METODA REFLEKSJI STRATEGICZNEJ (MRS) - PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIE
Etapy MRS są następujące:
Analiza otoczenia na różnych płaszczyznach: politycznej, technicznej(technologicznej), ekonomicznej, psychosocjologicznej, ekologicznej w fizycznej i biologicznej ---szanse i zagrożenia.
Analiza potencjału przedsiębiorstwa (silne i słabe strony).
Badanie synergii w układzie otoczenie- potencjał.
Tablica krzyżowa - analiza synergii pomiędzy potencjałem a otoczeniem(wybór 10-12 najważniejszych czynników przez grupę refleksyjną składającą się z 12-15 osób).
Wybór odpowiedniej strategii (spośród 3 możliwych: przygotowawcza, ofensywna, defensywna).
LEGENDA:
W celu wypełnienia tablicy krzyżowej grupa refleksyjna stawia sobie następujące pytania Pytania w odniesieniu do szans:
a) czy rzeczywiście istnieje szansa uprzednio zdefiniowana?
b) jakie są silne strony przedsiębiorstwa, które umożliwiają jej wykorzystanie?
c) jakie są słabe strony, które mogą przeszkodzić przedsiębiorstwu w wykorzystaniu istniejącej szansy?
W toku udzielania odpowiedzi na wymienione pytania możliwe jest wystąpienie jednego z pięciu następujących przypadków:
Silna strona szczególnie sprzyja szansie ＋
Silna strona sprzyja urzeczywistnieniu szansy +
Słaba strona poważnie zagraża wykorzystaniu szansy －
Słaba strona utrudnia wykorzystanie szansy -
Nie ma bezpośredniej relacji pomiędzy silną lub słabą stroną a szansą 0
Pytania w odniesieniu do zagrożeń:
czy rzeczywiście istnieje zagrożenie?
Jakie są silne strony mogące złagodzić istniejące zagrożenie?
Jakie są słabe strony, które mogą zwiększyć występujące zagrożenie?
Odpowiedzi na powyższe pytania prowadzą do pięciu następujących przypadków:
silna strona w znacznym stopniu łagodzi zagrożenie＋
silna strona zmniejsza istniejące zagrożenie +
słaba strona zwiększa bardzo poważnie istniejące zagrożenie－
słaba strona zwiększa zagrożenie -
nie ma bezpośredniej relacji pomiędzy silną lub słabą stroną a zagrożeniem 0
PRZYKŁAD ZASTOSOWANIA MRS W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRODUKUJĄCYM FARBY I LAKIERY
TABLICA 1. Lista silnych i słabych stron przedsiębiorstwa „X”
SILNE STRONY |
SŁABE STRONY |
●Wysokokwalifikowany personel
●Polityka obniżania cen
●Efekt skali i doświadczeń
Dobry system motywacyjny
●Korzystna struktura kapitału
Nowoczesny park maszynowy
●Własna produkcja opakować
Konkurencyjne koszty robocizny, surowców i transportu
Konkurencyjna polityka warunków handlowych
Skuteczne metody zarządzania |
Reklama i działalność promocyjna
●Ograniczony asortyment produktów
Metody sprzedaży
Doradztwo dla klientów
●Produktywność urządzeń
Efektywność metod produkcji
Skuteczność systemu kontroli jakości
●Jakość wyrobów
●Niedostosowanie kanałów dystrybucji do potrzeb klientów
Struktura akcjonariatu
●Brak zaawansowania badań rozwojowych
|
TABELA 2 Lista szans i zagrożeń przedsiębiorstwa „X”.
SZANSE |
ZAGROŻENIA |
Duże rozproszenie firm w sektorze
Wysoki udział w rynku
●Znaczny wzrost sprzedaży farb w segmencie budownictwa
●Duży popyt na farby i lakiery
●Nieznaczne zagrożenie substytutowe
Duże bariery wejścia w segmencie produkcji farb ekologicznych
Brak własnych kanałów dystrybucji firm zagranicznych
●Duży stopień standaryzacji wyrobów gotowych
Relatywnie wysoki poziom cen wyrobów gotowych w segmencie budownictwa
●Niski stopień koncentracji odbiorców |
●Wzrost siły konkurentów sektora farb i lakierów
●Nacisk na obniżenie ceny wyrobów gotowych
Konkurencja spoza główny firm sektora
Wzrost stopnia koncentracji odbiorców wyrobów gotowych
●Sezonowość zakupów
Niskie bariery wejścia dla firm zagranicznych w segmencie farb ekologicznych
Znoszenie barier celnych dla firm zagranicznych
Wzrost cen surowców podstawowych
Silna pozycja niektórych dostawców surowców
●Wzrost znaczenia firm zagranicznych
●Wysokie koszty postępu technicznego |
TABELA 3. Tablica krzyżowa do badania synergii w układzie otoczenie- potencjał przedsiębiorstwa „X”
OTOCZENIE |
SZANSE |
ZAGROŻENIA |
|||||||||
POTENCJAŁ |
Duży popyt na farby i lakiery |
Niski stopień koncentracji odbiorców |
Nieznaczne zagrożenia substytutami |
Wysoki stopień standaryzacji wyrobów |
Wzrost sprzedaży w segmencie budownictwa |
Wzrost „siły” konkurentów |
Sezonowość zakupów |
Wzrost znaczenia firm zagranicznych |
Wysokie koszty postępu technologicznego |
Nacisk na obniżanie cen |
|
SILNE STRONY |
Efekt skali i doświadczenia |
＋ |
|
|
|
+ |
+ |
|
|
|
+ |
|
Wykwalifikowany personel |
|
|
+ |
+ |
|
|
|
+ |
+ |
|
|
Własna produkcja opakowań |
|
|
|
＋ |
|
|
+ |
|
|
|
|
Korzystna struktura kapitału |
|
|
|
|
|
＋ |
+ |
|
+ |
|
|
Polityka obniżania cen |
＋ |
+ |
+ |
|
＋ |
|
|
|
|
＋ |
SŁABE STRONY |
Brak zaawansowania badań rozwojowych |
|
|
- |
|
|
－ |
|
－ |
－ |
|
|
Niska produktywność urządzeń |
- |
|
|
|
- |
|
- |
|
|
|
|
Ograniczony asortyment produktów |
－ |
|
- |
|
|
－ |
|
- |
|
|
|
Niedostosowanie kanałów dystrybucji |
|
－ |
|
|
|
|
- |
|
|
|
|
Niska jakość wyrobów |
|
|
|
|
|
－ |
|
- |
|
|
TABELA 4. Zestawienie wpływu strategii na strukturę organizacyjną i finanse przedsiębiorstwa „X”
STRATEGIE |
Wpływ na strukturę organizacyjną |
|
Wynik finansowy |
||
|
|
Inwestycje |
Dochody |
Wydatki |
|
|
|
|
|
Dochody |
Utrzymanie ruchu |
Zwiększenie sprzedaży |
Zmiany dostosowawcze |
Budowa magazynów regionalnych |
↗ |
↗ |
↘ |
Polepszenie jakości produkcji |
Zmiany dostosowawcze |
Nie |
↗ |
→ |
↗ |
Unowocześnienie procesu technologicznego |
Nie występuje |
Zakup urządzeń nowej generacji |
↘ |
→ |
↗ |
TABELA 5. Badanie synergii w układzie działania- strategia.
DZIAŁANIA |
Budowa magazynów regionalnych |
Intensyfikacja akcji reklamowych |
Wdrożenie metod zarządzania jakością |
Modernizacja instalacji syntezy żywic |
Budowa instalacji do farb proszkowych |
STRATEGIE |
|
|
|
|
|
Zwiększenie sprzedaży |
＋ |
+ |
+ |
|
? |
Polepszenie jakości produkcji |
|
|
＋ |
? |
|
Unowocześnienie procesu technologicznego |
－
|
- |
|
+ |
＋ |