ZARZĄDZANIE KADRAMI
Zarządzanie kadrami to przewodzenie i kierowanie ludźmi czyli zespół procesów stosowanych w celu sprawienia, aby członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. Ogólnie przyjmuje się, że zarządzanie kadrami obejmuje następujące działania:
tworzenie zespołu- planowanie zatrudnienia i obsada stanowisk
planowanie kształcenia, szkoleń oraz rozwoju kadr,
zapewnienie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz dbanie o sprawy socjalne pracowników
kształtowanie stosunków międzyludzkich
wynagrodzenie
TWORZENIE ZESPOŁU
Dobieranie ludzi
Podczas doboru członków do zespołu należy angażować osoby, które mogą wnieść do grupy uzupełniającą się kombinację umiejętności. Nie tylko ludzi posiadających umiejętności, których potrzebujemy, lecz również takich, którzy mają potencjał do rozwinięcia pożądanych kompetencji. Pomimo, że idealna kombinacja może być różna w zależności od misji zespołu, wszystkie zespoły muszą charakteryzować się mieszanką technicznych i funkcjonalnych kompetencji obejmujących umiejętności:
rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji,
interpersonalne,
zespołowe.
Optymalna wielkość zespołu również zależy od jego celów i zadań. Generalnie małe zespoły (od 5 do 9 osób) są zwykle bardziej efektywne wówczas, gdy zadania są złożone i wymagają specyficznych umiejętności. Większe zespoły (do 25 osób) mogą być całkiem efektywne, jeśli ich zadania są raczej proste i jednoznaczne, a członkowie zespołu w razie konieczności zgadzają się na delegowanie zadań do mniejszych podgrup.
Określenie ról
Po dobraniu ludzi do swojego zespołu, należy określić i/lub zakomunikować, kto będzie w nim pełnił kluczowe role.
Lider zespołu: wspiera rozwój zespołu.
Doradca zespołu: reprezentuje zespół w granicach organizacji.
Facylitator: planuje i prowadzi zebrania zespołu.
Obserwator procesu: wspiera lidera i facylitatora w promowaniu kultury zespołu.
Kopista lub protokolant: rejestruje przebieg zebrań zespołu.
Przypisanie ról nie musi być czymś trwałym. Można zdecydować się na zmiany ról w określonych momentach, albo można przydzielić niektóre role kilku osobom na czas trwania projektu.
Wyznaczanie celów i tworzenie statut zespołu
Zespół potrzebuje konkretnych celów, wokół których może skoncentrować swoje wysiłki. Muszą one być realistyczne i jednocześnie stanowić wyzwanie dla członków zespołu w umacnianiu wzajemnej pomocy i współpracy. Niewątpliwie zarząd firmy postawi przed zespołem cel główny, jednakże wspólna praca nad bardziej precyzyjnym zdefiniowaniem szczegółowych celów zespołu może już na samym początku zrodzić zrozumienie dla misji i spójność w zespole.
Podobnie, stworzenie pisemnego statutu zespołu może pomóc w osiągnięciu funkcjonalnej gotowości do działania dużo szybciej. Może ono również służyć jako punkt odniesienia dla utrzymania zespołu na właściwym torze podczas realizacji projektu. Statut powinien zawierać:
misję i cele zespołu,
określenie ról przywódczych,
wyznaczenie innych zespołów, działów i klientów, z którymi zespół będzie musiał współpracować,
kryteria oceny sukcesu,
normy zachowań w grupie.
Ustalanie reguły podejmowania decyzji
Jasne reguły dotyczące sposobu podejmowania decyzji w zespole pomogą ludziom na ich łatwiejsze zaakceptowanie i wspieranie.
Lider zespołu, musi pomóc zespołowi w określeniu:
kto będzie podejmował decyzje (lider, cały zespół, poszczególni członkowie),
w jaki sposób będą podejmowane decyzje (jednomyślność, większość)
czy decyzje są zawsze ostateczne, lub jeśli nie, jakiego rodzaju modyfikacje będą stosowane.
Wybory dotyczące metod podejmowania decyzji (jak?) i decydentów (kto?) są ze sobą ściśle powiązane. Poniżej znajduje się kilka możliwych do zastosowania podejść.
Zasada większości. Członkowie zespołu w trakcie zebrania dostarczają informacji, dyskutują, a potem głosują. Decyzja, która otrzyma ponad 50% głosów jest przyjmowana.
Jednomyślność (konsensus). Każdy członek zespołu musi zaakceptować decyzję przed jej podjęciem. Jeśli nie osiągnięto konsensusu, zespół wypracowuje nowe alternatywy.
Decyzje w małych grupach. Do podjęcia decyzji wyznaczona jest grupa osób z odpowiednim doświadczeniem i umiejętnościami.
Decyzje lidera w oparciu o uzyskane informacje. Lider zespołu zbiera dane od członków zespołu, następnie sam podejmuje decyzję.
Podczas wyboru sposobu podejmowania decyzji, zespół musi rozważyć kilka rozwiązań. Im bardziej członkowie zespołu zaangażowani będą w proces podejmowania decyzji, tym większe prawdopodobieństwo, że będą popierać końcowy rezultat. W ten sposób, konsensus i reguły większości mogą pomóc w budowaniu zaangażowania zespołu. Jednakże podejścia te wymagają sporo czasu i nie zawsze mogą być uwzględnione w harmonogramie zespołu. Jeśli zależy nam na czasie, należy rozważyć zastosowanie różnych podejść dla różnych decyzji. Przy podejmowaniu najważniejszych dla członków zespołu decyzji, należy zaangażować w ten proces wszystkich, przy pozostałych zaś wykorzystać sprawniejszą metodę.
Umiejętność działania jako zespół
Członkowie zespołu powinni posiadać uprawnienia do uczestnictwa we wspólnym podejmowaniu decyzji. W ten sposób przyczyniamy się do rozwijania poczucia identyfikacji z zespołem i zaangażowania wśród współpracowników oraz zachęcamy do inicjatywy i odpowiedzialności. Delegowanie uprawnień rozwija środowisko pracy, którego fundamentami są zaufanie i współpraca.
Niektóre osoby mogą wymagać szkolenia, aby móc efektywnie pracować w warunkach zespołowych. Mogą potrzebować zdobycia umiejętności, takich jak:
swobodne wyrażanie własnego zdania w grupie,
wyrażanie własnych opinii,
ustalanie granic i umiejętność mówienia „nie”,
udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej, zarówno pozytywnej jak i negatywnej,
reagowanie na konstruktywną krytykę,
zwracanie się do osób posiadających władzę; na przykład, wyrażanie potrzeb zespołu dotyczących wsparcia przez organizację,
negocjowanie,
podejmowanie odpowiedzialności za swoje działania.
Co najważniejsze, członkowie zespołu będą musieli umieścić interesy zespołu przed własnymi. Aby tak się stało, należy ich zachęcić poprzez system nagradzania skonstruowany tak, aby korzyści z osiągnięć zespołu były bardziej atrakcyjne niż osiągnięcia pojedynczych osób. Można również nauczyć współpracowników jak negocjować rozwiązania typu wygrana - wygrana, które przynoszą korzyści zarówno jednostce, jak i zespołowi
Kryteria oceny wyników
Zespoły mogą wykorzystać szereg konkretnych kryteriów oceny wyników do obserwacji postępów na drodze do celu. Chociaż rodzaj kryteriów w dużej mierze zależy od rodzaju projektu realizowanego przez zespół, poniższa lista prezentuje przykłady tych wykorzystywanych najczęściej:
osiągnięcie celów, za realizację których odpowiedzialny jest zespół,
satysfakcja klienta,
koszty produkcji,
jakość produktu lub usługi,
zyski,
czas realizacji,
okresy przestoju (w godzinach),
czas reakcji na potrzeby klientów.
Parametry w ewaluacji osiągnięć
Tradycyjna ewaluacja osiągnięć zorientowana jest najczęściej na rezultaty lub wydajność. Podstawowa różnica w ocenie osiągnięć zespołu jest taka, że chociaż rezultaty są nadal bardzo istotne, ważny staje się również sposób ich osiągania. Jeśli np. procesy w zespole oparte były na współpracy, jest to istotny miernik jego sukcesu. Wymienione poniżej parametry osiągnięć podzielone są na dwie jednakowo istotne kategorie: rezultaty i procesy.
Parametry rezultatów:
osiągnięcie celów zespołu,
satysfakcja klienta,
ilość wykonanej pracy,
zdobyta podczas pracy wiedza i umiejętności.
Parametry procesów:
wspieranie procesów zespołowych i zaangażowania,
poziom partycypacji i przywództwa,
ustna i pisemna komunikacja wewnątrz zespołu i w jego imieniu,
współpraca,
rozwiązywanie konfliktów,
planowanie i ustalanie celów,
uczestniczące, oparte na idei wygrana - wygrana, podejmowanie decyzji,
rozwiązywanie problemów i stosowanie umiejętności analitycznych,
poziom wiarygodności i zaufania,
stosowanie się do wspólnie uzgodnionych procesów i procedur,
stosowanie umiejętności zarządzania projektami (np. ustalania budżetu i tworzenia harmonogramu),
budowanie i podtrzymywanie relacji interpersonalnych,
chęć do zmian i podejmowania ryzyka,
uczenie się indywidualne i zespołowe.
Metody ewaluacji
Istnieje wiele różnych metod mierzenia sukcesu zespołu. Różnią się one pod względem złożoności, kosztów i wymaganego czasu. Dla oceny zespołów, których misja jest ambitna i których praca będzie miała poważny wpływ na wyniki firmy, należy rozważyć zastosowanie bardziej złożonej metody. Natomiast w przypadku zespołów z mniej rozbudowaną misją, prostsze metody mogą nadal dostarczyć wiele istotnych informacji. Metody te obejmują:
porównania z innymi, podobnymi zespołami w podobnych organizacjach,
ocenę postępów zespołu w odniesieniu do wyznaczonych celów i harmonogramów,
obserwację zespołu przez konsultanta z zewnątrz,
prowadzenie regularnych, nieformalnych dyskusji w zespole w celu oceny jego działań,
organizację sesji podsumowujących bieżący stan projektu, w celu zidentyfikowania tego co poszło dobrze, a co należałoby poprawić i określenia jak wyciągnięte wnioski mogą pomóc w przyszłych projektach.
Ocena osiągnięć poszczególnych członków zespołu
Każdy członek zespołu pełni wiele ról, na przykład indywidualnego współpracownika, członka zespołu i członka większej organizacji. Dlatego też, podczas oceny wyników, pomocne jest połączenie co najmniej dwóch z poniższych metod, aby zmierzyć osiągnięcia dla każdej z tych ról:
Ocena współpracownika. Członkowie zespołu oceniają wzajemnie swój wkład.
Wskaźnik satysfakcji klienta. Wewnętrzni i zewnętrzni klienci oceniają wyniki zespołu i każdego z jego członków.
Samoocena. Każdy członek zespołu ocenia własne osiągnięcia.
Ocena lidera. Lider zespołu lub przełożony, ocenia wyniki każdego pracownika.
Ocena zarządu. Dyrektorzy działu lub menedżerowie liderów zespołu oceniają wyniki zespołu i poszczególnych osób.
Systemów nagradzania zespołu
Zespoły, tak jak pojedyncze osoby, motywowane są nagrodami. Starannie zaprojektowany system nagradzania może być ważnym motorem sukcesu zespołu. Tworząc system nagradzania należy:
położyć nacisk na grupę, nie na indywidualne osoby,
przyznawać nagrody nie tylko na zakończenie projektu, lecz również po zamknięciu strategicznych etapów jego realizacji,
zastanowić się, kto powinien rozdawać nagrody,
zdecydować co zrobić z osobami, które opuściły zespół lub dołączyły do niego w trakcie realizacji projektu.
Istnieje wiele sposobów nagradzania zespołu bez wydawania pieniędzy. Należy zastanowić się, jakiego rodzaju nagrody będą miały znaczenie dla zespołu jako całości.
Na przykład:
ogłosić osiągnięcia zespołu na większych firmowych zebraniach,
poprosić członków zespołu, aby pomagali jako konsultanci w innych zespołach,
zamieścić pozytywne adnotacje w aktach osobowych członków zespołu,
przesłać zespołowi ręcznie napisaną osobistą notatkę w uznaniu za dobrze wykonane zadanie,
dać zespołowi większą swobodę i uprawnienia do podejmowania decyzji.
REKRUTACJA
Zatrudnianie dobrych ludzi jest jedną z największych przysług, jakie możemy wyświadczyć organizacji. Dobre decyzje rekrutacyjne tworzą podstawy dla lepszych osiągnięć w pracy zespołu i firmy. I odwrotnie, nietrafne decyzje obniżają wyniki firmy, a próby ich naprawienia są zawsze bolesne i dużo kosztują firmę.
Zatrudnianie wymaga starannego przemyślenia zadań, jakie będą realizowane na danym stanowisku, cech osobowych niezbędnych dla skutecznego wywiązywania się z obowiązków na danym stanowisku i określenia osoby odpowiedniego kandydata. Aby dokonać trafnej decyzji należy:
zdefiniować wymagania danego stanowiska,
zrekrutować obiecujących kandydatów,
przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną,
ocenić kandydatów,
przedstawić ofertę i zatrudnić.
Każdy krok pomoże w stopniowej selekcji najlepszych.
Definiowanie wymagań stanowiska pracy
Aby zdefiniować stanowisko i jego wymagania, należy określić:
podstawowe obowiązki i zadania przypisane do tego stanowiska;
wymagane przygotowanie - wykształcenie i doświadczenie, niezbędne do pracy na tym stanowisku,
pożądane cechy osobowe, np. dobrze rozwinięte umiejętności interpersonalne, bądź wyjątkowa inteligencja,
kluczowe cechy kultury organizacyjnej w firmie (zorientowanie na pracę zespołową, stopień konformizmu, systemy motywacyjne),
styl zarządzania (autorytarny, nakazowy, demokratyczny) i jego konsekwencje dla relacji z pracownikami.
Wykształcenie i doświadczenie
Badając przygotowanie kandydata do wykonywania pracy, najważniejszymi punktami do rozważenia są jego wykształcenie i doświadczenie. W przypadku wykształcenia można mówić o jego konkretnym profilu, poziomie lub stopniu naukowym. Należy zastanowić się, czy wykształcenie kierunkowe jest rzeczywiście niezbędne i czy można pozwolić sobie na nieco elastyczności w tym obszarze, albo czy odpowiednie doświadczenie może wynagrodzić brak wymaganego wykształcenia.
Wymagania dotyczące doświadczenia należy oprzeć na wnikliwej analizie zadań i obowiązków na danym stanowisku. Co jest najbardziej pożądane:
doświadczenie w branży,
doświadczenie na określonym stanowisku,
doświadczenie w dużej, czy też w małej firmie?
Doświadczenie w branży lub na określonym stanowisku są szczególnie ważne, gdy pracownik często kontaktuje się z otoczeniem i musi posiadać wiedzę o produktach i konkurentach.
Jeśli dobry kandydat nie spełnia wszystkich oczekiwań, można zastanowić się, czy może podnieść kwalifikacje i w jakim czasie. Przemyśleć, czy firma może poświęcić czas na dokształcenie pracownika.
Cechy osobowe
Cechy osobowe pokazują, jakie podejście do pracy będzie miał kandydat i jakie będzie miał relacje ze współpracownikami. Cechy te należy ocenić w odniesieniu do zadań i obowiązków, które określimy dla tego stanowiska.
Zdolności analityczne i kreatywność. Przejawiają się w intelektualnych możliwościach kandydata i jego potencjale kreatywności. Zdolności analityczne i kreatywność aplikanta określają, jak ocenia on problemy i jak poszukuje nowych sposobów ich rozwiązania.
Styl podejmowania decyzji. Ludzie bardzo różnią się pod tym względem. Niektórzy są bardziej uporządkowani, analityczni i opierają się na faktach; inni zaś bardziej kierują się intuicją. Jedni podejmują decyzje szybko, podczas gdy inni je odkładają lub długo rozważają. Jedni dążą do jednomyślności, a inni liczą się tylko ze swoim zdaniem. Niezmiernie istotne jest zdefiniowanie, czy jakiś konkretny sposób działania jest niezbędny do osiągnięcia powodzenia na danym stanowisku, a jeśli tak, to jaki.
Umiejętności interpersonalne. Umiejętności interpersonalne i zachowania są ściśle powiązane - dlatego rozpoznanie umiejętności interpersonalnych kandydata jest ważną częścią procesu decyzyjnego przy zatrudnianiu. Aby określić, jakie umiejętności interpersonalne są najbardziej pożądane na danym stanowisku, należy pomyśleć o przypisanych mu zadaniach. Zastanowić się które cechy zadecydują o dobrych wynikach, szczególnie biorąc pod uwagę interakcje z przełożonymi, podwładnymi i równymi sobie pracownikami? Na przykład, rewident księgowy powinien być niezwykle cierpliwy, formalny, dokładny, ostrożny i przywiązujący wagę do szczegółów. Dla odmiany, sprzedawcę powinien charakteryzować wysoki stopień ekstrawertyzmu i niski stopień formalizmu.
Motywacja. Decydują o niej osobiste cele, zainteresowania i poziom energii.
Tworzenie profilu stanowiska
Po określeniu wymagań dla stanowiska, należy stworzyć jego profil. Profil stanowiska to charakterystyka pracy, specyfikująca relacje, czas pracy, wynagrodzenie oraz wymaganą dokumentację. Opis ten pozwoli zarówno objaśnić specyfikę stanowiska potencjalnym kandydatom, jak i będzie źródłem kryteriów, umożliwiających rozpoznanie najlepszych kandydatów. Niekiedy firmy dysponują formalnym standardem profilu stanowiska, który powinien być użyty jako wzorzec.
Profil stanowiska powinien zawierać:
nazwę stanowiska, dział w firmie i nazwę firmy,
zakres obowiązków i zadań,
nazwisko menedżera zatrudniającego i bezpośredniego przełożonego,
streszczenie zadań, obowiązków i celów,
wynagrodzenie, godziny i miejsce pracy,
wymagane wykształcenie i doświadczenie,
pożądane cechy osobowe.
OCENA WYNIKÓW PRACOWNIKA
Ocena wyników jest formalnym procesem sprawdzającym, wykorzystywanym do ewaluacji i wspierania osiągnięć pracownika. Jest to część systemu zarządzania wynikami, który opiera się na celach wyznaczonych wspólnie przez menedżera i jego podwładnych.
Przeprowadzając okresowe nieformalne oceny wyników, można obserwować na bieżąco, jak pracownicy radzą sobie w realizacji celów i w razie potrzeby odpowiednio wcześnie interweniować.
Formalne oceny wyników przeprowadza się co najmniej raz w roku. Proces ten pozwala pracownikowi i menedżerowi zastanowić się nad obranymi celami i oczekiwaniami co do wyników pracy, od których uzależnione mogą być wysokość wynagrodzenia, nagrody lub awans.
Formalne oceny wyników są ważne, gdyż:
komunikują cele podwładnym, dzięki czemu cele te mogą zostać zrealizowane,
mogą przyczynić się do zwiększenia efektywności pracy poprzez dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej w odpowiednim czasie,
pomagają organizacji w podejmowaniu uzasadnionych decyzji dotyczących płac, rozwoju i awansów,
chronią firmę przed pozwami sądowymi ze strony pracowników, którzy zostali zwolnieni, zdegradowani lub którym odmówiono przyznania nagród za osiągnięcia.
Rola pracowników w procesie oceny wyników
Ocena wyników jest okazją dla przełożonego i pracownika do spotkania i omówienia celów i innych problemów związanych z pracą. Pracownik powinien zostać zaangażowany w każdy etap procesu oceny, tak aby przełożony mógł widzieć obie strony medalu. Proces oceny obejmuje również samoocenę pracownika.
Podczas samooceny, pracownik dokonuje ewaluacji swoich osiągnięć w stosunku do wyznaczonych celów oraz często identyfikuje czynniki, które utrudniały lub ułatwiały wykonywanie zadań. Pracownik może podsumować swoje osiągnięcia i wymienić środki niezbędne dla rozwoju w przeszłości lub przyszłości. Można przyjąć różne formy ewaluacji, od oficjalnej pisemnej samooceny do luźnych zapisków pracownika. Ważne jest przyjęcie perspektywy pracownika. Zaangażowanie pracownika w ten proces jest również korzystne, gdyż:
tworzy klimat partnerstwa dla wszystkich ocen, zarówno tych formalnych, jak i nieformalnych,
redukuje negatywne reakcje na informację zwrotną,
przyczynia się do powstawania opartych na zaufaniu relacji pomiędzy przełożonym a pracownikiem.
Etapy procesu oceniania:
1). Określenie celów:
punktem wyjścia jest strategia organizacji i jej strategia personalna.
2). Analiza pracy
analiza pracy na danym stanowisku:
określić wymagane kwalifikacje,
stopień trudności pracy,
cel pracy i jej znaczenie dla organizacji,
jakie wyniki pracy są satysfakcjonujące, jakie dobre i jakie celujące.
3). Tworzenie procedur i narzędzi oceny
opracowanie potrzebnych kwestionariuszy,
określenie sposobu i okres oceny,
wyznaczamy lub wybieramy osoby oceniające.
4). Ocena wyników finansowych w odniesieniu do stanowiska pracy
zespół analizuje koszty i wyniki finansowe oraz ustala w jakim stopniu konkretnym pracownik na konkretnym stanowisku przyczynia się do ich powstania.
5). Przeprowadzenie oceny pracowników zgodnie z ustaleniami.
6). Omówienie wyników oceny z każdym pracownikiem
oceniający powinien pomóc pracownikowi w wyznaczeniu właściwego kierunku działań oraz nakreśleniu planu poprawy wyników.
7). Formułowanie planów rozwoju personelu
na poziomie indywidualnym oceniany i oceniający wspólnie ustalają cele pierwszego planu na przyszłość,
na poziomie ogólnym (przedsiębiorstwa) dział osobowy w oparciu o dane z ocen formułuje plany personelu i rozwoju.
8).podjęcie decyzji dotyczących wynagrodzeń.
MOTYWOWANIE
Klasyczna psychologia wyodrębnia - intelektualne i emocjonalne motywy ludzkiego postępowania. Motywacja ma różne znaczenia, najczęściej jest ona określana jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Motywowanie w organizacji jest etapem zmierzającym do realizacji ustalonych celów organizacji i polega na powodowaniu, aby członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia tych celów. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływania na swoich uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia organizacji. Brak systemu motywowania może powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzeń.
Zasady motywowania:
Indywidualizacja - polega na traktowaniu każdego z podwładnych w sposób odmienny. Oceniając efekty pracy, jako podstawowe kryterium należy uwzględnić faktyczne kwalifikacje, posiadane predyspozycje, wymagany na danym stanowisku zakres obowiązków. Każdy człowiek posiada własną, indywidualną hierarchię potrzeb. Chwalony da z siebie więcej, niż podwładny, obok którego przełożony przechodzi obojętnie. Zasada ta ma znaczenie w ocenie pracy koncepcyjnej, czy też działań wymagających indywidualnych predyspozycji.
Konkretność - przejawia się w stosowaniu jednolitych dla wszystkich członków organizacji jasnych i zrozumiałych kryteriów oceny, zarówno kary i nagrody, powinny być adekwatne do czynu. W przypadku pochwały należy określić, co w pracy było właściwe, a w przypadku kary, za co ona została nałożona.
Kompleksowość - polega na stosowaniu możliwie szerokiej gamy niejednorodnych i stopniowalnych bodźców oddziaływujących na sferę psychiczną i materialną podwładnych. Zasada postuluje, by nie żałować pochwał, gdy pracownicy są efektywni i uwag, gdy pracownicy celowo opuszczają się w pracy.
Systematyczność - ma się przejawiać w stałym zauważaniu i odnoszeniu się do dokonań podwładnego. Dostrzeganie pracy powinno się przejawiać w wyrażaniu opinii pozytywnych lub negatywnych o efektach. Podwładny musi odczuwać, iż jest przez przełożonego widziany i oceniany, gdyż wtedy czuje, że jest w organizacji potrzebny. Obserwacja ta nie może być natrętna, bo mobilizuje do pracy na tzw. pokaz.
Naukowość - podejście do działania motywacyjnego kierownika powinno polegać na systematycznym doskonaleniu metod motywowania podwładnych przez pogłębianie swojej wiedzy. Bardzo ważny jest dostęp do najnowszych wyników badań.
Bezwzględnie powinna być przestrzegana zasada bezpośredniego związania nagrody czy kary z jej przyczyną. Jeśli postawione zadanie zastało wykonane należy dokonać jego oceny w możliwie krótkim czasie. W ocenie powinny być uwzględnione uwagi o niedociągnięciach lub wzorowym wykonaniu zadania.
Nie należy karać w obecności innych. Kara powinna być udzielona za konkretne niedociągnięcia i przewinienia, a podwładny powinien mieć możliwość wytłumaczenia dlaczego doszło do niedociągnięcia. Należy dać mu szansę, jeżeli to możliwe, osobistego naprawienia skutków popełnionego przewinienia.
WYNAGRODZENIE
Decyzje dotyczące struktury wynagrodzeń i płac należą do kompetencji kierownictwa organizacji. Wyróżniamy kilka zasad wynagradzania:
zasada proporcjonalności przyrostu podkreśla, że nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację. Przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją osłabić,
zasada wielkości oczekiwanej postuluje, iż przyrost wynagrodzenia powinien odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przewyższać, ponieważ przyrost odwrotny będzie powodował spadek skuteczności motywacji,
zasada ograniczonej dostępności - zgodnie z nią przyrosty wynagrodzeń obejmują wszystkich pracowników w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną, niż przyrosty, które dotyczą niewielu,
zasada psychologicznej odległości - zapłata za pracę może skutecznie motywować, gdy jest uzyskana w relatywnie krótkim czasie od jej zakończenia,
zasada prawidłowej orientacji podkreśla, iż motywacynie funkcja płacy będzie działała skutecznie tylko wtedy, gdy pracownik będzie widział związek między pracą, którą wykonuje, a nagrodą, która go czeka za dobre jej wykonanie.
Struktura wynagrodzenia - struktura wewnętrzna, powinna być uproszczona, składników wynagrodzenia nie może być zbyt wiele. Z motywacyjnego punktu widzenia składniki dzielimy na części stałe i ruchome:
część stała - składniki wynikają z określonych cech stanowiska pracy i kwalifikacji danego pracownika. W jej skład wchodzi płaca zasadnicza oraz dodatki za pracę w warunkach szkodliwych, uciążliwych, niebezpiecznych, za pracę w niedziele i święta, w nocy, w godzinach nadliczbowych, dodatki funkcyjne i deputaty. Motywowanie częścią stałą wynagrodzenia sprowadza się do wprowadzenia kategorii zaszeregowania oraz kryterium jej zmiany na wyższą.
część ruchoma posiada stosunkowo większą siłę motywowania od części stałej - jej wielkość powinna być uzależniona od zadań i wyników całego przedsiębiorstwa, zespołów pracowniczych lub poszczególnych pracowników wyrażonych w określonych miernikach. Obejmuje premie, nagrody, dochody odroczone świadczenia dodatkowe. Jej skuteczność zależy od odpowiedniej konstrukcji systemu premiowego oraz ścisłego przestrzegania warunków jej stosowania.
Dochody odroczone należą do bardzo silnie motywujących składników wynagrodzenia. Wspólną cechą dochodów odroczonych jest odroczenie wypłaty na pewien czas oraz zabezpieczenie pracownika po przejściu na emeryturę. Zadaniem dochodów odroczonych jest stworzenie ścisłej więzi między firmą a załogą. Najpopularniejsze formy dochodów odroczonych:
udziały w zyskach (formy bonusowe) polegają na podziale między pracowników części zysku, dzięki czemu odczuwają oni poprawę swego stanu materialnego, a przy tym silnie integrują się z przedsiębiorstwem. Należy unikać równowartościowego podziału zysku ponieważ podział musi różnicować efekty poszczególnych pracowników i zachęcać ich do osiągania celów wytyczonych przez firmę. Powinno się brać pod uwagę wpływ poszczególnych komórek pracowniczych na ostateczny wynik przedsiębiorstwa.
obligacje - kupując je pracownik staje się dla firmy pożyczkodawcą,
akcje - otrzymując je pracownik staje się właścicielem części majątku przedsiębiorstwa. Ich wartość uzależniona jest sytuacji ekonomicznej firmy. Sytuacja ta umożliwia pracownikom posiadanie pewnego wpływu na działalność firmy, co motywuje ich do lepszej i wydajniejszej pracy,
dodatkowe ubezpieczenia są wyrazem troski przedsiębiorstwa o załogę i zabezpieczeniem spokojnej starości po przejściu na emeryturę. Ich zadaniem jest wykazywanie pracownikom, iż są oni dla firmy cenni i wartościowi, co ma wpływ na ich motywację do pracy.
Najczęściej stosowanymi formami wynagrodzenia są:
1. forma czasowa - najczęściej stosowana ze wszystkich form. Jej istotą jest uzależnienie wynagrodzenia od przepracowanego czasu. Korzyści czasowej formy wynagradzania to - zapewnienie pracownikowi stałego wynagrodzenia oraz zapewnienie firmie posiadania prostego systemu płac i administracji. Negatywnym elementem jest brak bezpośredniego związku pomiędzy otrzymanym wynagrodzeniem a osiągniętymi efektami pracy. Stosuje się ją najczęściej tam, gdzie występują trudności kwalifikowania efektów pracy oraz tam, gdzie organizacja pracy wyraźnie określa ilość i jakość pracy, którą należy wykonać w określonym czasie, ograniczając indywidualny wpływ pracownika
2. forma akordowa - oparta jest na bezpośredniej zależności między wydajnością ilościową a wysokością wynagrodzenia. Forma ta stwarza atmosferę współzawodnictwa motywując do lepszej pracy, może jednak prowadzić do napięć między pracownikami utrudniając współpracę. Główne warunki stosowania akordu:
wymierność wyników pracy, ich dokładne normowanie,
kontrolowanie i ewidencja wykonanej pracy,
3. forma premiowa - gwarantuje dodatek w postaci premii zależnych od jakościowych i ilościowych wyników pracy. Poza stawką zasadniczą płacy o charakterze stałym pracownik otrzymuje również premię za wykonanie wcześniej ustalonych zadań,
4. forma zadaniowa - łączy elementy trzech form powyższych. Zasadą jest opłacanie pracy jeszcze nie wykonanej, lecz oczekiwanej, uzgodnionej w umowie, a na podstawie określonych kryteriów ustala się czas niezbędny do wykonania zadania. Zawiera ona z reguły część stałą wynagrodzenia, jako część gwarantowaną oraz część zmienną, którą stanowi ustalony % płacy zasadniczej. Pracownicy mogą wpływać na wysokość części zmiennej płacy przez tempo realizacji zadania. Jest to bardzo silny bodziec motywujący do pracy,
5. forma prowizyjna - jest to forma, która stwarza motywację do zwiększania obrotów, ponieważ wynagrodzenie ustalone jest w % od osiągniętych obrotów. Stosowana jest w grupie pracowników dokonujących w imieniu firmy transakcji handlowych,
6. forma kafeteryjna - należy do nowoczesnych sposobów wynagradzania. Istotą jest uelastycznienie systemów wynagradzania przez indywidualizację wynagradzania w wyniku stworzenia pracownikom możliwości dokonania wyboru rekompensaty za ich pracę. Mamy tu do czynienia ze świadczeniami finansowymi i rzeczowymi.
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl