zarządzanie kadrmi (12 str)


ZARZĄDZANIE KADRAMI

Zarządzanie kadrami to przewodzenie i kierowanie ludźmi czyli zespół procesów stosowanych w celu sprawienia, aby członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. Ogólnie przyjmuje się, że zarządzanie kadrami obejmuje następujące działania:

TWORZENIE ZESPOŁU

Dobieranie ludzi

Podczas doboru członków do zespołu należy angażować osoby, które mogą wnieść do grupy uzupełniającą się kombinację umiejętności. Nie tylko ludzi posiadających umiejętności, których potrzebujemy, lecz również takich, którzy mają potencjał do rozwinięcia pożądanych kompetencji. Pomimo, że idealna kombinacja może być różna w zależności od misji zespołu, wszystkie zespoły muszą charakteryzować się mieszanką technicznych i funkcjonalnych kompetencji obejmujących umiejętności:

Optymalna wielkość zespołu również zależy od jego celów i zadań. Generalnie małe zespoły (od 5 do 9 osób) są zwykle bardziej efektywne wówczas, gdy zadania są złożone i wymagają specyficznych umiejętności. Większe zespoły (do 25 osób) mogą być całkiem efektywne, jeśli ich zadania są raczej proste i jednoznaczne, a członkowie zespołu w razie konieczności zgadzają się na delegowanie zadań do mniejszych podgrup.

Określenie ról

Po dobraniu ludzi do swojego zespołu, należy określić i/lub zakomunikować, kto będzie w nim pełnił kluczowe role.

Przypisanie ról nie musi być czymś trwałym. Można zdecydować się na zmiany ról w określonych momentach, albo można przydzielić niektóre role kilku osobom na czas trwania projektu. 

Wyznaczanie celów i tworzenie statut zespołu

Zespół potrzebuje konkretnych celów, wokół których może skoncentrować swoje wysiłki. Muszą one być realistyczne i jednocześnie stanowić wyzwanie dla członków zespołu w umacnianiu wzajemnej pomocy i współpracy. Niewątpliwie zarząd firmy postawi przed zespołem cel główny, jednakże wspólna praca nad bardziej precyzyjnym zdefiniowaniem szczegółowych celów zespołu może już na samym początku zrodzić zrozumienie dla misji i spójność w zespole.

Podobnie, stworzenie pisemnego statutu zespołu może pomóc w osiągnięciu funkcjonalnej gotowości do działania dużo szybciej. Może ono również służyć jako punkt odniesienia dla utrzymania zespołu na właściwym torze podczas realizacji projektu. Statut powinien zawierać:

Ustalanie reguły podejmowania decyzji

Jasne reguły dotyczące sposobu podejmowania decyzji w zespole pomogą ludziom na ich łatwiejsze zaakceptowanie i wspieranie.

Lider zespołu, musi pomóc zespołowi w określeniu:

Wybory dotyczące metod podejmowania decyzji (jak?) i decydentów (kto?) są ze sobą ściśle powiązane. Poniżej znajduje się kilka możliwych do zastosowania podejść.

Zasada większości. Członkowie zespołu w trakcie zebrania dostarczają informacji, dyskutują, a potem głosują. Decyzja, która otrzyma ponad 50% głosów jest przyjmowana.
Jednomyślność (konsensus). Każdy członek zespołu musi zaakceptować decyzję przed jej podjęciem. Jeśli nie osiągnięto konsensusu, zespół wypracowuje nowe alternatywy.
Decyzje w małych grupach. Do podjęcia decyzji wyznaczona jest grupa osób z odpowiednim doświadczeniem i umiejętnościami.
Decyzje lidera w oparciu o uzyskane informacje. Lider zespołu zbiera dane od członków zespołu, następnie sam podejmuje decyzję.

Podczas wyboru sposobu podejmowania decyzji, zespół musi rozważyć kilka rozwiązań. Im bardziej członkowie zespołu zaangażowani będą w proces podejmowania decyzji, tym większe prawdopodobieństwo, że będą popierać końcowy rezultat. W ten sposób, konsensus i reguły większości mogą pomóc w budowaniu zaangażowania zespołu. Jednakże podejścia te wymagają sporo czasu i nie zawsze mogą być uwzględnione w harmonogramie zespołu. Jeśli zależy nam na czasie, należy rozważyć zastosowanie różnych podejść dla różnych decyzji. Przy podejmowaniu najważniejszych dla członków zespołu decyzji, należy zaangażować w ten proces wszystkich, przy pozostałych zaś wykorzystać sprawniejszą metodę.

Umiejętność działania jako zespół

Członkowie zespołu powinni posiadać uprawnienia do uczestnictwa we wspólnym podejmowaniu decyzji. W ten sposób przyczyniamy się do rozwijania poczucia identyfikacji z zespołem i zaangażowania wśród współpracowników oraz zachęcamy do inicjatywy i odpowiedzialności. Delegowanie uprawnień rozwija środowisko pracy, którego fundamentami są zaufanie i współpraca.

Niektóre osoby mogą wymagać szkolenia, aby móc efektywnie pracować w warunkach zespołowych. Mogą potrzebować zdobycia umiejętności, takich jak:

Co najważniejsze, członkowie zespołu będą musieli umieścić interesy zespołu przed własnymi. Aby tak się stało, należy ich zachęcić poprzez system nagradzania skonstruowany tak, aby korzyści z osiągnięć zespołu były bardziej atrakcyjne niż osiągnięcia pojedynczych osób. Można również nauczyć współpracowników jak negocjować rozwiązania typu wygrana - wygrana, które przynoszą korzyści zarówno jednostce, jak i zespołowi

Kryteria oceny wyników

Zespoły mogą wykorzystać szereg konkretnych kryteriów oceny wyników do obserwacji postępów na drodze do celu. Chociaż rodzaj kryteriów w dużej mierze zależy od rodzaju projektu realizowanego przez zespół, poniższa lista prezentuje przykłady tych wykorzystywanych najczęściej:

Parametry w ewaluacji osiągnięć

Tradycyjna ewaluacja osiągnięć zorientowana jest najczęściej na rezultaty lub wydajność. Podstawowa różnica w ocenie osiągnięć zespołu jest taka, że chociaż rezultaty są nadal bardzo istotne, ważny staje się również sposób ich osiągania. Jeśli np. procesy w zespole oparte były na współpracy, jest to istotny miernik jego sukcesu. Wymienione poniżej parametry osiągnięć podzielone są na dwie jednakowo istotne kategorie: rezultaty i procesy.

Parametry rezultatów:

Parametry procesów:

Metody ewaluacji

Istnieje wiele różnych metod mierzenia sukcesu zespołu. Różnią się one pod względem złożoności, kosztów i wymaganego czasu. Dla oceny zespołów, których misja jest ambitna i których praca będzie miała poważny wpływ na wyniki firmy, należy rozważyć zastosowanie bardziej złożonej metody. Natomiast w przypadku zespołów z mniej rozbudowaną misją, prostsze metody mogą nadal dostarczyć wiele istotnych informacji. Metody te obejmują:

Ocena osiągnięć poszczególnych członków zespołu

Każdy członek zespołu pełni wiele ról, na przykład indywidualnego współpracownika, członka zespołu i członka większej organizacji. Dlatego też, podczas oceny wyników, pomocne jest połączenie co najmniej dwóch z poniższych metod, aby zmierzyć osiągnięcia dla każdej z tych ról:

Systemów nagradzania zespołu

Zespoły, tak jak pojedyncze osoby, motywowane są nagrodami. Starannie zaprojektowany system nagradzania może być ważnym motorem sukcesu zespołu. Tworząc system nagradzania należy:

Istnieje wiele sposobów nagradzania zespołu bez wydawania pieniędzy. Należy zastanowić się, jakiego rodzaju nagrody będą miały znaczenie dla zespołu jako całości.

Na przykład:

REKRUTACJA

Zatrudnianie dobrych ludzi jest jedną z największych przysług, jakie możemy wyświadczyć organizacji. Dobre decyzje rekrutacyjne tworzą podstawy dla lepszych osiągnięć w pracy zespołu i firmy. I odwrotnie, nietrafne decyzje obniżają wyniki firmy, a próby ich naprawienia są zawsze bolesne i dużo kosztują firmę.

Zatrudnianie wymaga starannego przemyślenia zadań, jakie będą realizowane na danym stanowisku, cech osobowych niezbędnych dla skutecznego wywiązywania się z obowiązków na danym stanowisku i określenia osoby odpowiedniego kandydata. Aby dokonać trafnej decyzji należy:

Każdy krok pomoże w stopniowej selekcji najlepszych.

Definiowanie wymagań stanowiska pracy

Aby zdefiniować stanowisko i jego wymagania, należy określić:

Wykształcenie i doświadczenie

Badając przygotowanie kandydata do wykonywania pracy, najważniejszymi punktami do rozważenia są jego wykształcenie i doświadczenie. W przypadku wykształcenia można mówić o jego konkretnym profilu, poziomie lub stopniu naukowym. Należy zastanowić się, czy wykształcenie kierunkowe jest rzeczywiście niezbędne i czy można pozwolić sobie na nieco elastyczności w tym obszarze, albo czy odpowiednie doświadczenie może wynagrodzić brak wymaganego wykształcenia.

Wymagania dotyczące doświadczenia należy oprzeć na wnikliwej analizie zadań i obowiązków na danym stanowisku. Co jest najbardziej pożądane:

Doświadczenie w branży lub na określonym stanowisku są szczególnie ważne, gdy pracownik często kontaktuje się z otoczeniem i musi posiadać wiedzę o produktach i konkurentach.

Jeśli dobry kandydat nie spełnia wszystkich oczekiwań, można zastanowić się, czy może podnieść kwalifikacje i w jakim czasie. Przemyśleć, czy firma może poświęcić czas na dokształcenie pracownika.

Cechy osobowe

Cechy osobowe pokazują, jakie podejście do pracy będzie miał kandydat i jakie będzie miał relacje ze współpracownikami. Cechy te należy ocenić w odniesieniu do zadań i obowiązków, które określimy dla tego stanowiska.

Tworzenie profilu stanowiska

Po określeniu wymagań dla stanowiska, należy stworzyć jego profil. Profil stanowiska to charakterystyka pracy, specyfikująca relacje, czas pracy, wynagrodzenie oraz wymaganą dokumentację. Opis ten pozwoli zarówno objaśnić specyfikę stanowiska potencjalnym kandydatom, jak i będzie źródłem kryteriów, umożliwiających rozpoznanie najlepszych kandydatów. Niekiedy firmy dysponują formalnym standardem profilu stanowiska, który powinien być użyty jako wzorzec.

Profil stanowiska powinien zawierać:

OCENA WYNIKÓW PRACOWNIKA

Ocena wyników jest formalnym procesem sprawdzającym, wykorzystywanym do ewaluacji i wspierania osiągnięć pracownika. Jest to część systemu zarządzania wynikami, który opiera się na celach wyznaczonych wspólnie przez menedżera i jego podwładnych.

Przeprowadzając okresowe nieformalne oceny wyników, można obserwować na bieżąco, jak pracownicy radzą sobie w realizacji celów i w razie potrzeby odpowiednio wcześnie interweniować.

Formalne oceny wyników przeprowadza się co najmniej raz w roku. Proces ten pozwala pracownikowi i menedżerowi zastanowić się nad obranymi celami i oczekiwaniami co do wyników pracy, od których uzależnione mogą być wysokość wynagrodzenia, nagrody lub awans.

Formalne oceny wyników są ważne, gdyż:

Rola pracowników w procesie oceny wyników

Ocena wyników jest okazją dla przełożonego i pracownika do spotkania i omówienia celów i innych problemów związanych z pracą. Pracownik powinien zostać zaangażowany w każdy etap procesu oceny, tak aby przełożony mógł widzieć obie strony medalu. Proces oceny obejmuje również samoocenę pracownika.

Podczas samooceny, pracownik dokonuje ewaluacji swoich osiągnięć w stosunku do wyznaczonych celów oraz często identyfikuje czynniki, które utrudniały lub ułatwiały wykonywanie zadań. Pracownik może podsumować swoje osiągnięcia i wymienić środki niezbędne dla rozwoju w przeszłości lub przyszłości. Można przyjąć różne formy ewaluacji, od oficjalnej pisemnej samooceny do luźnych zapisków pracownika. Ważne jest przyjęcie perspektywy pracownika. Zaangażowanie pracownika w ten proces jest również korzystne, gdyż:

Etapy procesu oceniania:

1). Określenie celów:

2). Analiza pracy

3). Tworzenie procedur i narzędzi oceny

4). Ocena wyników finansowych w odniesieniu do stanowiska pracy

5). Przeprowadzenie oceny pracowników zgodnie z ustaleniami.

6). Omówienie wyników oceny z każdym pracownikiem

7). Formułowanie planów rozwoju personelu

8).podjęcie decyzji dotyczących wynagrodzeń.

MOTYWOWANIE

Klasyczna psychologia wyodrębnia - intelektualne i emocjonalne motywy ludzkiego postępowania. Motywacja ma różne znaczenia, najczęściej jest ona określana jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Motywowanie w organizacji jest etapem zmierzającym do realizacji ustalonych celów organizacji i polega na powodowaniu, aby członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia tych celów. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływania na swoich uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia organizacji. Brak systemu motywowania może powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzeń.

Zasady motywowania:

Indywidualizacja - polega na traktowaniu każdego z podwładnych w sposób odmienny. Oceniając efekty pracy, jako podstawowe kryterium należy uwzględnić faktyczne kwalifikacje, posiadane predyspozycje, wymagany na danym stanowisku zakres obowiązków. Każdy człowiek posiada własną, indywidualną hierarchię potrzeb. Chwalony da z siebie więcej, niż podwładny, obok którego przełożony przechodzi obojętnie. Zasada ta ma znaczenie w ocenie pracy koncepcyjnej, czy też działań wymagających indywidualnych predyspozycji.

Konkretność - przejawia się w stosowaniu jednolitych dla wszystkich członków organizacji jasnych i zrozumiałych kryteriów oceny, zarówno kary i nagrody, powinny być adekwatne do czynu. W przypadku pochwały należy określić, co w pracy było właściwe, a w przypadku kary, za co ona została nałożona.

Kompleksowość - polega na stosowaniu możliwie szerokiej gamy niejednorodnych i stopniowalnych bodźców oddziaływujących na sferę psychiczną i materialną podwładnych. Zasada postuluje, by nie żałować pochwał, gdy pracownicy są efektywni i uwag, gdy pracownicy celowo opuszczają się w pracy.

Systematyczność - ma się przejawiać w stałym zauważaniu i odnoszeniu się do dokonań podwładnego. Dostrzeganie pracy powinno się przejawiać w wyrażaniu opinii pozytywnych lub negatywnych o efektach. Podwładny musi odczuwać, iż jest przez przełożonego widziany i oceniany, gdyż wtedy czuje, że jest w organizacji potrzebny. Obserwacja ta nie może być natrętna, bo mobilizuje do pracy na tzw. pokaz.

Naukowość - podejście do działania motywacyjnego kierownika powinno polegać na systematycznym doskonaleniu metod motywowania podwładnych przez pogłębianie swojej wiedzy. Bardzo ważny jest dostęp do najnowszych wyników badań.

Bezwzględnie powinna być przestrzegana zasada bezpośredniego związania nagrody czy kary z jej przyczyną. Jeśli postawione zadanie zastało wykonane należy dokonać jego oceny w możliwie krótkim czasie. W ocenie powinny być uwzględnione uwagi o niedociągnięciach lub wzorowym wykonaniu zadania.

Nie należy karać w obecności innych. Kara powinna być udzielona za konkretne niedociągnięcia i przewinienia, a podwładny powinien mieć możliwość wytłumaczenia dlaczego doszło do niedociągnięcia. Należy dać mu szansę, jeżeli to możliwe, osobistego naprawienia skutków popełnionego przewinienia.

WYNAGRODZENIE

Decyzje dotyczące struktury wynagrodzeń i płac należą do kompetencji kierownictwa organizacji. Wyróżniamy kilka zasad wynagradzania:

  1. zasada proporcjonalności przyrostu podkreśla, że nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację. Przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją osłabić,

  2. zasada wielkości oczekiwanej postuluje, iż przyrost wynagrodzenia powinien odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przewyższać, ponieważ przyrost odwrotny będzie powodował spadek skuteczności motywacji,

  3. zasada ograniczonej dostępności - zgodnie z nią przyrosty wynagrodzeń obejmują wszystkich pracowników w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną, niż przyrosty, które dotyczą niewielu,

  4. zasada psychologicznej odległości - zapłata za pracę może skutecznie motywować, gdy jest uzyskana w relatywnie krótkim czasie od jej zakończenia,

  5. zasada prawidłowej orientacji podkreśla, iż motywacynie funkcja płacy będzie działała skutecznie tylko wtedy, gdy pracownik będzie widział związek między pracą, którą wykonuje, a nagrodą, która go czeka za dobre jej wykonanie.

Struktura wynagrodzenia - struktura wewnętrzna, powinna być uproszczona, składników wynagrodzenia nie może być zbyt wiele. Z motywacyjnego punktu widzenia składniki dzielimy na części stałe i ruchome:

Dochody odroczone należą do bardzo silnie motywujących składników wynagrodzenia. Wspólną cechą dochodów odroczonych jest odroczenie wypłaty na pewien czas oraz zabezpieczenie pracownika po przejściu na emeryturę. Zadaniem dochodów odroczonych jest stworzenie ścisłej więzi między firmą a załogą. Najpopularniejsze formy dochodów odroczonych:

Najczęściej stosowanymi formami wynagrodzenia są:

1. forma czasowa - najczęściej stosowana ze wszystkich form. Jej istotą jest uzależnienie wynagrodzenia od przepracowanego czasu. Korzyści czasowej formy wynagradzania to - zapewnienie pracownikowi stałego wynagrodzenia oraz zapewnienie firmie posiadania prostego systemu płac i administracji. Negatywnym elementem jest brak bezpośredniego związku pomiędzy otrzymanym wynagrodzeniem a osiągniętymi efektami pracy. Stosuje się ją najczęściej tam, gdzie występują trudności kwalifikowania efektów pracy oraz tam, gdzie organizacja pracy wyraźnie określa ilość i jakość pracy, którą należy wykonać w określonym czasie, ograniczając indywidualny wpływ pracownika

2. forma akordowa - oparta jest na bezpośredniej zależności między wydajnością ilościową a wysokością wynagrodzenia. Forma ta stwarza atmosferę współzawodnictwa motywując do lepszej pracy, może jednak prowadzić do napięć między pracownikami utrudniając współpracę. Główne warunki stosowania akordu:

3. forma premiowa - gwarantuje dodatek w postaci premii zależnych od jakościowych i ilościowych wyników pracy. Poza stawką zasadniczą płacy o charakterze stałym pracownik otrzymuje również premię za wykonanie wcześniej ustalonych zadań,

4. forma zadaniowa - łączy elementy trzech form powyższych. Zasadą jest opłacanie pracy jeszcze nie wykonanej, lecz oczekiwanej, uzgodnionej w umowie, a na podstawie określonych kryteriów ustala się czas niezbędny do wykonania zadania. Zawiera ona z reguły część stałą wynagrodzenia, jako część gwarantowaną oraz część zmienną, którą stanowi ustalony % płacy zasadniczej. Pracownicy mogą wpływać na wysokość części zmiennej płacy przez tempo realizacji zadania. Jest to bardzo silny bodziec motywujący do pracy,

5. forma prowizyjna - jest to forma, która stwarza motywację do zwiększania obrotów, ponieważ wynagrodzenie ustalone jest w % od osiągniętych obrotów. Stosowana jest w grupie pracowników dokonujących w imieniu firmy transakcji handlowych,

6. forma kafeteryjna - należy do nowoczesnych sposobów wynagradzania. Istotą jest uelastycznienie systemów wynagradzania przez indywidualizację wynagradzania w wyniku stworzenia pracownikom możliwości dokonania wyboru rekompensaty za ich pracę. Mamy tu do czynienia ze świadczeniami finansowymi i rzeczowymi.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
ZARZ DZANIE KADRMI 12 STR , Zarządzanie projektami, Zarządzanie(1)
istota organizacji ws Ackoffa i lei cechy (12 str), Zarządzanie(1)
słownik pojęć logistycznych (12 str), Logistyka, rok2, loigstyka i zarzadzanie lancuchem dostaw, sło
systemy motywacyjne (12 str), Zarządzanie(1)
co to jest reeingineering (12 str), Zarządzanie(1)
zarządzanie zasobami ludzkimi (12 str)
Finanse Wycena przedsiębiorstwa i prognoza finansowa przykład (12 str )
Marketingowe zarządzanie przedsiębiorstwem, 5 12 2011
zarządzanie przez?le (ZPC) (9 str)
zarządzanie kadrami (49 str)
zarządzanie strtegiczne (17 str)
pojęcie rodzaje rynku (12 str)

więcej podobnych podstron