Istota i rodzaje motywacji

Motywacja to ogólny termin na określenie wszystkich procesów zaangażowanych w rozpoczęcie, kierowanie i podtrzymywanie aktywności fizjologicznych i psychicznych. Jest to szerokie pojęcie, które obejmuje całą gamę wewnętrznych mechanizmów zaangażowanych w:

1. preferencje jednej aktywności ponad inną,

2. wigor, czyli siłę reakcji,

3. wytrwałość działania według zorganizowanego wzoru, skierowanego na istotne cele.

Osoba silnie zmotywowana przedkłada jedne aktywności nad inne, ćwiczy zachowania i doskonali zdolności wymagane do osiągnięcia celu oraz, pomimo frustracji, poświęca energię dla osiągnięcia sukcesu.

Najbardziej popularne teorie motywacji próbują odpowiedzieć na dwa podstawowe pytania:

- co motywuje ludzi do działania,

-  dlaczego ludzie wybierają takie a nie inne zachowania, np. lepiej pracują, wydajniej, dłużej itp.

Pierwsza grupa teorii zwana teoriami potrzeb zajmuje się odpowiedzią na pierwsze pytanie - co motywuje? Odpowiedź brzmi - potrzeby ludzkie motywują. Wyzwala je sam człowiek, w sytuacji pracy - jego zwierzchnik bądź grupa pracownicza, bądź warunki pracy lub wiele innych czynników.

Siła motywacji tkwi we wnętrzu człowieka; jednych ludzi „coś” popycha do działania, innych zaś wyhamowuje. Jedni są leniwi, bierni i żadne sposoby nie są w stanie zmusić ich do działania, drudzy ciągle się rozwijają i przekraczają granice swych obowiązków. To „coś” tkwiące w naszym wnętrzu to potrzeby. One motywują nas do działania, domagają się zaspokojenia.

Badacze teorii potrzeb lansują następujący schemat: człowiek, który zrealizował swoje potrzeby odczuwa zadowolenie, a zadowolenie stymuluje wydajność, wysiłek, staranie.

Pracownik პ zaspokajanie potrzeb პ zadowolenie პ wydajność

Oznacza to, że wyraża się nadzieję, iż pracownik zadowolony będzie pracował efektywniej.

Wśród najbardziej znanych teorii potrzeb wykorzystywane w praktyce do chwili obecnej są:

-   teoria potrzeb Maslowa,

-   dwuczynnikowa teoria Herzberga,

-   teoria ERG Alderfera,

-   teoria motywacji osiągnięć McClellanda,

-   teoria gratyfikacji Wolfa.

Druga grupa teorii motywacji zajmuje się odpowiedzią na drugie pytanie. Stara się wyjaśnić nie tyle to, co motywuje ludzi do działania, lecz dlaczego wybierają oni dany sposób zachowania dla osiągnięcia swych celów.

Lansowany jest tu następujący schemat:

Potrzeby პ wydajność, wysiłek პ nagroda პ zaspokojenie potrzeb, zadowolenie

Najnowszy integracyjny model motywacji autorów Lawlera i Portera posługuje się takimi oto schematem motywacyjnym (wersja skrócona):

wykonanie zadania

პ

nagrody

პ

ocena słuszności nagród

პ

zadowolenie

პ

modyfikacja późniejszej wartości oczekiwanej

Najkrócej można powiedzieć, że pracownik ocenia efekty swoich poprzednich zachowań i w oparciu o to ustala poziom swoich wysiłków na przyszłość. Kalkuluje, czy wysiłek mu się opłaca czy też nie.

Wśród znanych teorii motywacji zasadzających się na „nagrodach” na uwagę zasługują:

-   teoria oczekiwań Vrooma,

-   teoria nierówności Adamsa,

-   teoria wzmocnień Skinnera,

-   integracyjny model Lawlera i Portera.

Wszystkie popularne teorie motywacji zazwyczaj kończą się postulatem, aby można było na ich podstawie opracować konkretne programy motywacyjne, stymulujące ludzi do większej wydajności.

„Staraj się wykrzesać ze swoich ludzi dodatkowe 10% ponad to, co już prezentują”. Oto motto programów motywacyjnych.

Na podstawie badań autor słynnej hierarchii potrzeb A. Maslow dowodzi, że ludzie posiadają o wiele większy potencjał niż im się przypisuje, niż im się samym wydaje. Wynika z tego, iż plan motywacyjny musi być idealnie dobrany do konkretnego pracownika. Zanim go uruchomimy, musimy uważnie przyjrzeć się ludziom i dowiedzieć się, w co wierzą, co czują, dokąd zmierzają, musimy wniknąć w aktualny stan ich osobistych potrzeb.

Zbierając dane o potrzebach ludzkich, dobrze jest zatrzymać się na propozycjach różnych badaczy. Najbardziej popularną na świecie jest koncepcja Maslowa informująca o strukturze hierarchicznej potrzeb. Potrzeby te stale domagają się zaspokojenia. Hierarchię tę autor przedstawia w postaci piramidy o 7 poziomach.

Poziom I. Potrzeby fizjologiczne (homeostatyczne)

Ich celem jest zaspokojenie potrzeb biologicznych takich jak głód, sen, oddychanie. Głodujący człowiek nie ma na ogół ochoty na malowanie obrazu czy pisanie wiersza. Wszystkie jego starania poświęcone są zdobyciu pożywienia i tak długo, jak go nie zdobędzie ni istnieje praktycznie żadna inna potrzeba.

Poziom II. Potrzeby bezpieczeństwa

Po zadbaniu o stronę fizjologiczną organizmu człowiek koncentruje się na bezpieczeństwie. Ludzie czują się bezpiecznie w przewidywalnym i uporządkowanym świecie. Potrzeba bezpieczeństwa wyraża się w poszukiwaniu ochrony i stabilności, takiej jak np. bezpieczna i pewna praca, ubezpieczenie i emerytura, pieniądze zdeponowane w bezpiecznym banku, stabilność w rodzinie itp.

Poziom III. Potrzeby miłości i przynależności

Kiedy człowiek jest głodny lub czuje się zagrożony, może myśleć jedynie o pożywieniu i bezpieczeństwie, ale po zaspokojeniu tych potrzeb, najbardziej ze wszystkiego na świecie chce być kochany. Spragniony jest zabarwionych uczuciem stosunków z ludźmi, dąży do uzyskania w swojej grupie jakiegoś miejsca. Poczucie bycia nie kochanym, odrzuconym leży u podstaw większości poważnych nerwic. Stąd wysoka ranga potrzeb miłości, których nie powinno się utożsamiać z seksem lub z samym tylko seksem.

Poziom IV. Potrzeby godności, niezależności, wolności

Poziom V. Potrzeby samorealizacji

Potrzeby te obejmują dążenia do zostania tym, kim dany człowiek jest w stanie zostać. Muzyk chce grać, artysta malować, nawet jeśli na co dzień pracują w innych zawodach. Wchodzą tu potrzeby wyższego rzędu związane z rozwojem duchowym, zdolnościami, talentami.

Poziom VI. Potrzeby wiedzy i rozumienia

Potrzeba badania i wyjaśniania nieznanego jest ważnym czynnikiem ludzkiego działania. Potrzeba wiedzy i rozumienia wymaga wolności i bezpieczeństwa, w których można zaspokoić ciekawość.

Poziom VII. Potrzeby estetyczne

Maslow mówi tu nie tylko o potrzebie piękna, ale także o potrzebie porządku i równowagi, które są podstawową częścią wszystkich działań estetycznych, np. poprawienie krzywo wiszącego obrazu na ścianie.

W kilka lat po ukazaniu się koncepcji Maslowa pojawiła się dwuczynnikowa teoria (Two Factor Theory) F. Herzberga. Jej autor twierdzi, iż u ludzi występują dwie grupy potrzeb. Pierwsze - to będące wynikiem „zwierzęcej” natury człowieka, np. dążenie do unikania bólu, głód, popędy, drugie zaś - odnoszą się do unikatowej natury ludzkiej, np. zdolność do osiągnięć, rozwoju itp. W środowisku pracy występują:

a)   motywatory - wpływają na powstanie zadowolenia, np. osiągnięcia, uznanie, awans, treść pracy, możliwość rozwoju, odpowiedzialność,

2. czynniki higieny - powodują niezadowolenie, np. polityka firmy, nadzór, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie, warunki pracy, warunki bhp i in.

Czynniki motywujące	Czynniki higieniczne
źródła satysfakcji z pracy	źródła niezadowolenia z pracy
Wyzwania, interesujące zadania Odpowiedzialność Szacunek Osiągnięcia Rozwój osobowości	warunki pracy polityka firmy przełożony współpracownicy płaca, status, bezpieczeństwo

W przeciwieństwie do tradycyjnego przekonania o istnieniu na przeciwnych krańcach tego samego czynnika motywacyjnego znajdują się dwa stany: zadowolenie i niezadowolenie, natomiast Herzberg stwierdził, że istnieją dwa takie continua. Jedno rozciąga się od braku zadowolenia do zadowolenia, drugie od niezadowolenia do braku niezadowolenia.

Motywatory pomagają pracownikom przejść od niskiego poziomu zadowolenia (lub braku zadowolenia) do wysokiego poziomu tego rodzaju odczuć. Motywatory to charakterystyki bezpośrednio związane z pracą. Są nimi: trudne wyzwania, odpowiedzialność, uznanie, osiągnięcia, postęp albo rozwój osobowości. Motywatory określają, czy praca jest pobudzająca i niematerialnie wynagradzająca. Obecność tych pięciu charakterystyk może wytworzyć wysoki poziom motywacji i pobudzić do wysokiego wykonywania zadań.

Czynniki higieniczne z kolei powodują zmianę odczuć od wysokiego poziomu niezadowolenia (lub małego zadowolenia) do niskiego poziomu niezadowolenia (lub braku niezadowolenia). Czynniki higieniczne są to charakterystyki, które pośrednio związane są z pracą i które mogą stać się dyssatysfaktorami. Są nimi: warunki pracy, polityka firmy, nadzór, współpracownicy, płaca, status pracowniczy, bezpieczeństwo pracy. Czynniki higieniczne są potrzebne do utrzymania pewnego poziomu satysfakcji, ale ich obecność niekoniecznie zwiększa jego poziom. Przykładowo, pracownicy mogą korzystać z obniżonej ceny posiłku, ale nie będą bardziej motywowani, jeśli nie będzie tej ulgi. Stosowanie tylko czynników higienicznych w motywowaniu pracowników wykonujących prace rutynowe, np. przy taśmie montażowej, prowadzi do powstania takich problemów jak: wysoka rotacja, nieobecność, skargi i niska wydajność.

Za stosowaniem dwuczynnikowego i stosunkowo prostego modelu F. Herzberga przemawiają następujące okoliczności: kierownicy rozumieją, czym są motywatory i czynniki higieniczne, zwiększenie efektywności pracownika wymaga stosunkowo prostych działań; poprawa efektywności nie wymaga poważnych wydatków finansowych takich jak wysokie płace czy inne świadczenia, ponieważ zależy ona od motywatorów, dających satysfakcję z pracy takich jak np. zauważanie osiągnięć pracownika. Wysuwa się także argumenty przeciw stosowaniu tego modelu twierdząc, że jest zbyt prosty i że nie uwzględnia różnic w indywidualnych potrzebach pracowników.

Krytyka uznała, że podejście Herzberga nieco upraszcza rzeczywistość. Niektóre czynniki, np. wynagrodzenie wiele ludzi zalicza do motywatorów, zwłaszcza wysokie wynagrodzenie.

Nowsze ujęcie potrzeb w stosunku do Maslowa i Herzberga przedstawił w 1972 roku C.P. Alderfer, a w 1975 roku McClelland. Alderfer potwierdził konieczność hierarchizowania potrzeb zwłaszcza niższego i wyższego rzędu. Wyodrębnił jako najważniejsze:

-   potrzeby przeżycia, egzystencji E,

-   potrzeby realizacji z innymi R,

-   potrzeby rozwoju G.

W toku życia różne potrzeby dochodzą do głosu, wtedy są one zaspokajane w pierwszej kolejności. Jeśli jakaś grupa potrzeb zostanie zaspokojona, staje się mniej ważna. Nie dotyczy to jednak potrzeb rozwoju, samo-urzeczywistniania, które w miarę zaspokojenia nie maleją, lecz rosną.

MOTYWACJE PRACY I ICH ZNACZENIE.

Praca stanowi ustawiczną działalność człowieka i jest uwarunkowana społeczną jej użytecznością. Wytwory tej działalności są bowiem przeznaczone dla ludzi, a proces produkcji odbywa się w warunkach zależności społecznych: konsumenta od producenta i odwrotnie. „Nasze pojęcie pracy - jak pisze W. Jędrzycki - związane jest z zespołowością działań ludzkich. W toku procesu rozwoju ludzkości ludzie, łącząc się w coraz to większe grupy, zaczęli dokonywać podziału wykonywanych przez nich prac. Od rodzaju pracy, który zaspakajał wszystkie potrzeby człowieka, zaczęto przechodzić do specjalizacji. Jeden człowiek nie wykonywał już pracy rolnika, szewca, itd. W takiej sytuacji dokonał się podział ról, w wyniku którego ludzie zaczęli być od siebie coraz bardziej zależni”.

W procesie pracy zaspakaja swoje różnorodne potrzeby życiowe (o których pisałam już powyżej), a równocześnie poddaje się działaniu kształtującemu jego naturę ludzką i społeczną. Praca wpływa na rozwój człowieka: ujawnia jego wrodzone możliwości oraz doskonali zdolności fizyczne i umysłowe. Praca tworzy środowisko społeczne, kształtuje postawy całych pokoleń, sprzyja powstawaniu i rozwojowi określonych idei społecznych, wiąż przeszłość z teraźniejszością, pozwala projektować działanie na daleką przyszłość.

Motywacja pracy odnosi się do konkretnych zachowań w środowisku organizacyjnym. Motywacja pracy oznacza chęć, dążenie i gotowość jednostki do wkładania wysiłku w wykonywaną pracę. Problem ten jest podstawowym zagadnieniem psychologii organizacji, ponieważ wyjaśnia, dlaczego pracownicy zachowują się w pracy w określony sposób. W powszechnym stereotypie motywacja pracy najczęściej redukowana jest do zarobków.

Motywacja jest wyrazem chęci do realizacji określonego działania. Powszechnie obserwuje się, że osoby że osoby z wysoką motywacją pracy są bardziej produktywne. Nie można jednak stawiać znaku równości między produktywnością i motywacją. Produktywność jednostki ma bowiem także związek z zdolnościami, czyli z możliwościami wykonywania szeregu zadań. Ponieważ różne miary efektywnego działania są determinowane przez różne czynniki, łatwo może dochodzić do nieporozumień w odniesieniu do tego, co jest efektem motywacji (chęci) pracy, a co rezultatem uzdolnień i czynników sytuacyjnych.

Motywacja pracy jest układem warunków pobudzających, ukierunkowujących i podtrzymujących zachowania istotne w sytuacji pracy. Tradycyjnie rozpatruje się ją z dwóch przeciwstawnych punktów widzenia - teorii czynnika i teorii środowiska. W podejściu czynnikowym przyjmuje się założenie, że motywacja to stała dyspozycja jednostki, którą człowiek albo ma, albo nie. Jako trwała cech, nie może ona być ani znacząco zwiększona w życiu „leniwców”, ani zredukowana do przysłowiowego zera w życiu „ambitnych”. W podejściu środowiskowym natomiast przyjmuje się założenie, że wyznacznikami motywacji są czynniki sytuacyjne, czyli okoliczności. W myśl tej koncepcji motywację można kształtować, rozwijać i znacząco zmieniać. Czynniki motywujące nie tkwią więc w człowieku w formie trwałej dyspozycji, ale w zmiennym środowisku. Aby je uaktywnić, należy najpierw je wydobyć, zdefiniować, a następnie określić ich wpływ na zachowanie.

O ile w ramach teorii motywacji, rozumianej jako cecha, psychologia ukierunkowana jest na poznanie i pomiar indywidualnych różnic między ludźmi, o tyle na gruncie teorii sytuacyjnych zorientowana jest on na poznanie specyficznych atrybutów pracy, organizacji i środowiska w kontekście ich stymulującego wpływu na zachowanie się pracowników.

Podstawowe instrumenty motywowania pracownika do pracy.

Motywowanie (pobudzanie) do pracy polega na stwarzaniu sytuacji nęcących lub przymusowych poprzez stosowanie:

1. określonych zachęt bądź to materialnych (płace, premie, nagrody), bądź niematerialnych (podziękowanie, prośba, pochwala, namowa),

2. środków przymusu (nakazów, dyrektyw, gróźb, kar).

Środki przymusu mają z reguły mniejszą moc motywowania niż środki zachęty, dlatego zadaniem kierownika jest pobudzanie pracowników do pracy w taki sposób, aby działali oni z ochotą i z własnej woli realizowali postawione przed nimi zadania.

Motywacja ludzi do pracy wynika z różnych pobudek, a zwłaszcza z chęci zaspokojenia potrzeb materialnych i duchowych, zainteresowań i aspiracji, skłonności wewnętrznych oraz przekonań i posłannictwa. Chwalebniejszymi i bardziej szczytnymi motywami do pracy są podniety wyższego rzędu, a zwłaszcza ideały osobiste, wyznawane poglądy i aspiracje, względy społeczne, kulturowe, towarzyskie itp.

Podstawowe instrumenty motywowania pracowników do pracy:

I. Środki zachęty

1. Bodźce materialne:

1. systemy plac,

2. premie,

3. nagrody,

4. mieszkania,

5. wyjazdy zagraniczne,

6. inne.

2. Bodźce niematerialne:

1. pochwały,

2. różne formy wyróżnień i podziękowań,

3. normy pracy,

4. systemy ocen pracowniczych,

5. formy współzawodnictwa,

6. szkolenia, restrukturyzacja i doskonalenie zawodowe,

7. badania okresowe i lecznictwo zawodowe,

8. odbiory ilościowe i jakościowe pracy,

9. wartościowanie pracy ,

10. przeglądy stanowisk pracy,

11. sposoby formułowania i zlecanie zadań,

12. systemy kontroli wewnętrznej,

organizacja pracy i produkcji.

II. Środki perswazji:

1. Środki przymusu:

1. kary i groźby,

2. polecenia, nakazy i dyrektywy,

3. zarządzenia i instrukcje,

4. systemy dyscypliny pracy.

2. Środki namowy:

1. prośby,

2. negocjacje i przekonywanie,

3. porady,

4. agitacja.

3. Informowanie pracowników:

1. o misji i celach przedsiębiorstwa,

2. o oczekiwaniach i nadziejach związanych z pracownikiem,

3. o treści pracy (zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności),

4. o wynikach pracy.

III. Partycypacja w zarządzaniu

1. Kapitałowa:

1. akcje pracownicze,

2. udziały w zyskach.

2. Decyzyjna:

1. grupowe i zespołowe formy organizacji pracy,

2. koła jakości,

3. zebrania załogowe,

4. systemy informacyjno-decyzyjne,

5. badanie opinii załogi,

6. kontrakty menedżerskie.

3. Przedstawicielska:

1. rady nadzorcze,

2. rady pracownicze,

3. organy związków zawodowych.

IV. Instrumenty tkwiące w strukturze i metodach zarządzania:

1. Styl zarządzania,

2. Typ struktury organizacyjnej,

3. Centra zysków i kosztów,

4. Techniki zarządzania,

5. Plany oraz rozliczenie ich realizacji,

6. System controllingu,

7. Wymogi ISO serii 9000.

V. Instrumenty tkwiące w środowisku:

1. Niematerialnym:

1. środowisko społeczne,

2. stosunki międzyludzkie,

3. kultura organizacyjna,

4. etos pracy,

5. subiektywne poczucie sprawiedliwości społecznej,

6. system ekonomiczny i polityczny kraju.

2. Materialnym:

1. lokalizacja przedsiębiorstwa i stanowiska pracy,

2. wyposażenie techniczne,

3. fizyczne warunki pracy.

Opis, wyjaśnianie, zrozumienie procesów leżących u podłoża motywacji stanowi jeden z podstawowych warunków poznania ludzkiego zachowania, działania. Człowiek bada procesy motywacji nie tylko po to, aby zrozumieć przyczyny ludzkich zachowań, ale również pragnie przewidywać je i wpływać na to zachowanie, zmieniać je.

Motywacja odgrywa dużą w procesie pracy. To dzięki niej ludzie zaspakajają swoje potrzeby zarówno fizyczne jak i psychiczne. Jej mechanizmy działają na preferencję celów i aktywności, intensywność reakcji i wytrwałość w utrzymywaniu określonych wzorów zachowania skierowanych na cel

BIBLIOGRAFIA:

Czajka S: „ Człowiek i jego potrzeby w procesie pracy”, Warszawa 1984.

Jędrzycki W: „Człowiek, praca, postęp społeczny”, Warszawa 1984.

McGinnies A.L., Sztuka motywacji, Vocatio, Warszawa, 1992

Strelau Jan: „Psychologia. Podręcznik akademicki. Tom 3”, Gdańsk 2000.

Zimbardo Philip: „Psychologia i życie”, Warszawa 1999.

---