Rola przełożonego

Przez rolę przełożonego będziemy tu rozumieć główne zadania kierownika wobec jego podwładnych. Uniwersalne funkcje kierowania (planowanie, organizowanie, pobudzanie i kontrola) określone przez H.Fayola mogą być w różny sposób spełniane i dlatego możemy mówić o różnych rolach przełożonego. W poszczególnych teoriach organizacji i zarządzania role te były różnie określone w zależności od przyjmowanych tam założeń dotyczących wzoru osobowego pracownika, zasad i struktury organizacji, metod kierowania ludźmi itp. Z socjologicznego punktu widzenia rola przełożonego ma bardzo istotne znaczenie, bowiem sposób jej spełniania określa stosunki międzyludzkie w organizacji.

W tayloryźmie najważniejsze elementy roli przełożonego to są: drobiazgowy nadzór i kontrola wykonawstwa. Do podstawowych obowiązków kierownika należało:

- trafne określenie najlepszego sposobu wykonania pracy,

- znalezienie najodpowiedniejszego człowieka do każdego zadania,

- zrozumiałe przekazanie robotnikowi treści zadania,

- stworzenie dobrych fizycznych i organizacyjnych (ładu i porządku) warunków pracy,

- zapewnienie wynagrodzenia wyższego niż w innych fabrykach za podobne prace,

- sprawiedliwe i sprawne operowanie "kijem" lub "marchewką", czyli systemem kar i nagród stosownie do efektów pracy.

W stosunkach międzyludzkich zaznaczał się silny dystans między przełożonymi i podwładnymi wynikający z ostrego podziału ról na kierownicze i wykonawcze.

"Klasyczna teoria organizacji i kierowania przewidywała twórczą rolę kierownika jedynie dla "kapitanów" przemysłu: jego właścicieli i najwyższych w hierarchii kierowników. Pozostałym członkom organizacji w tym i niższym rangą kierownikom pozostawało jedynie "oddanie" w realizowaniu poleceń "kapitanów", którzy mieli do spełnienia swą misję społeczną".

W szkole Human Relations rola surowego i drobiazgowego nadzorcy i kontrolera zmieniła się w nieformalnego przywódcę działającego na zasadzie osobistego wpływu na członków grupy. Zamiast ścisłej kontroli proponuje się łagodny nadzór. Zauważono, że ludzie niezbyt ściśle kontrolowani w codziennym toku czynności osiągają lepsze efekty niż poddani ścisłej bieżącej obserwacji. Kierownicy zamiast rygorystycznej kontroli dbają o dobrą atmosferę pracy, starają się o zadowolenie pracowników.

Nadzór nad pracą przeradza się w doradztwo, zamiast kontrolować kierownik uczestnicy we wspólnym, grupowym rozwiązywaniu problemów, doradza jak usunąć trudności i osiągnąć dobre wyniki pracy. Kontrola "apeluje do człowieka wrażliwego na okazane mu zaufanie, człowieka, którego nie należy bulwersować świadomością zagrożenia, pobudzać do działania bodźcami negatywnymi.(...) Nadzór pełni rolę pozytywną, dbając o to, aby zasługi, dobra robota były w pełni uznane, spotkały się z nagrodą satysfakcjonującą pracowników".

Głównym elementem roli przełożonego w szkole Human Relations było budowanie zaufania robotników do kierownictwa i firmy. Aby skutecznie kierować ludźmi kierownik powinien:

a) doprowadzić do identyfikacji indywidualnych robotników z celami zakładu pracy,

b) zbudować wysokie morale rozumiane jako gotowość zespołów roboczych do wykonywania zadań i osiągania celów organizacji.

Identyfikacja jest tu rozumiana jako cecha jednostki wyrażająca się przychylną postawą, emocją i utożsamieniem, natomiast morale to cech grupy, w której cele i normy grupowe nie są sprzeczne z celami organizacji.

Do najważniejszych technik budowania stosunków zaufania należało:

1) Zmiana stylu kierowania z autokratycznego na demokratyczny. Kierownik nie powinien narzucać robotnikowi zadania bez względu na jego opinię. Powinien uwzględnić indywidualne potrzeby psychiczne, w szczególności związane z potrzebą współżycia w grupie, z poszukiwaniem uznania, prestiżu, znaczenia. W tym celu należy konsultować z podwładnymi podejmowane decyzje niekoniecznie po to, by zapewnić im rzeczywisty wpływ lecz przede wszystkim po to, aby mieli poczucie, że uczestniczą w decydowaniu. Chodzi więc o zaangażowanie emocjonalne, a niekoniecznie intelektualne.

2) Zastosowanie bodźców niematerialnego zainteresowania.

3) Wykorzystanie norm i struktur nieformalnych do wzmocnienia kontroli i spójności organizacji. Ponieważ grupy społeczne mają wielki wpływ na zachowanie jednostki, wobec tego kierownictwo powinno celowo tworzyć grupy nieformalne w organizacji.

R.Likert zaproponował technikę budowy struktury organizacyjnej w postaci nakładających się i zazębiających grup nieformalnych na strukturę formalną. Idea polega na tym, aby do planowanych grup włączyć kierowników jednego szczebla organizacji i ich zwierzchnika, któremu oni podlegają. W ten sposób zostanie ograniczone - zdaniem R.Likerta - "współzawodnictwo międzygrupowe", ponieważ kierownicy będą spełniali "funkcję osi łączącej".

W sumie, przy założeniu, że pracownik kieruje się emocjami a nie rozumem, Human Relations określał rolę przełożonego jako "tworzenie takich form więzi społecznych, w których emocjonalne zachowanie jednostek przekształca się w swej masie w obiektywne racjonalne działanie". Szczególna rola w budowaniu zaufania w stosunkach międzyludzkich przypada niższemu kierownictwu. Pozostając z robotnikami w stałym kontakcie niżsi kierownicy powinni stworzyć grupy nieformalne, zapewniające robotnikom uczuciową przynależność, by czuli się w fabryce jak u siebie w domu.

We współczesnej teorii organizacji i zarządzania poglądy na rolę przełożonego są zróżnicowane, tak jak zróżnicowana jest sama teoria. Charakterystyczne dla współczesnej filozofii kierowania jest stwierdzenie dwóch autorów amerykańskich S.Stonera i Ch.Wankela, że kierownicy "we wszystkich organizacjach mają takie samo podstawowe zadanie: pomóc innym członkom organizacji w ustaleniu i osiągnięciu wielu celów". Zatem w stosunku do klasycznych poglądów rola przełożonego uległa zasadniczej zmianie - cele organizacji ustala nie przełożony lecz podwładni, a kierownik im tylko w tym pomaga.

W podejściu neoklasycznym, do którego zalicza się takich autorów jak D.McGregor, F.Herzberg, Ch.Argyris, akceptowany jest model człowieka samorealizującego się. Przy założeniach składających się na ten model rolą przełożonego jest stworzenie pracownikowi takich warunków pracy, które sprzyjają możliwie najpełniejszemu rozwojowi jego intelektualnych możliwości i dają mu z tego powodu satysfakcję. Zadania przydzielone pracownikowi powinny być dla niego ciekawe, rozwijające zainteresowania i przez to motywujące. Należy więc odejść zarówno od rygorystycznej kontroli znanej z tayloryzmu jak i od paternalistycznych zabiegów oddziaływania na emocję stosowanych w szkole stosunków międzyludzkich w

kierunku samoregulacji i samodoskonalenia się podwładnego. Argyris twierdzi, że dominacja kierownika w miejscu pracy może doprowadzić do całkowitej bierności pracowników, ograniczenia ich poczucia odpowiedzialności i samokontroli. Według Argyrisa blokowanie potrzeb samodzielności, autoekspresji i osiągnięć powoduje frustrację a w rezultacie niezadowolenie pracowników i problemy w realizacji celów organizacji. Niezadowoleni pracownicy często zmieniają pracę, co podwyższa koszty zatrudnienia, albo obniżają wydajność pracy. Pracownicy mogą też żądać wyższych płac ze względu na to, że ich praca jest niesatysfakcjonująca z przyczyn psychologicznych. Organizacja przemysłowa ma więc dwa współzależne cele: efektywność ekonomiczna i zadowolenie pracowników. Praktyczne zastosowania tych teorii znajdują się w takich koncepcjach zarządzania jak różne formy wzbogacania treści pracy, w szczególności w grupowej organizacji pracy, w koncepcji zarządzania przez cele, stosowaniu różnych technik partycypacji w zarządzaniu itp.

Krytycy podejścia neoklasycznego argumentują, że model człowieka samorealizującego się jest nazbyt uproszczony. Nie każdego pracownika motywują pozafinansowe aspekty jego pracy, nie każdy chce angażować się w ambitne cele zgodne z celami organizacji, nie każdy szuka w pracy przyjemności wynikającej z ciekawych zadań. Ponadto nie każdemu pracownikowi organizacja może takie zadanie zaoferować. Dlatego sposób kierowania i oddziaływania na ludzi nie może być jednostronny lecz złożony.

W ujęciu sytuacyjnym rola przełożonego jest niejednolita i zmienna to znaczy, że kierownik może równocześnie stosować różne metody oddziaływania na ludzi stosownie do okoliczności takich jak: poziom wykształcenia pracowników, ich morale i stopień zainteresowania pracą, rodzaj zadania, wymagania otoczenia organizacji, struktura organizacji, technologia, cykl życia organizacji i wiele innych. Metody skuteczne w jednej sytuacji nie muszą się sprawdzić w innych.

"Zgodnie z podejściem sytuacyjnym, piszą J.Stoner i Ch. Wankel zadaniem kierowników jest zatem ustalenie, jaka metoda w jakiej sytuacji, w danych warunkach i w danym momencie przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa. Jeśli na przykład trzeba pobudzić robotników do zwiększenia wydajności, teoretyk klasyczny może zaproponować nowy program uproszczenia metod pracy. Behawiorysta może starać się stworzyć dobry klimat motywacyjny z psychologicznego punktu widzenia i zaproponować coś wręcz przeciwnego: wzbogacenie pracy. Kierownik zaś znający podejście sytuacyjne zapyta: "która metoda zadziała tu najskuteczniej?" Jeżeli robotnicy mają niskie kwalifikacje, a możliwości ich szkolenia są ograniczone, uproszczenie pracy może być rozwiązaniem najlepszym, przy wysoko kwalifikowanych robotnikach, dumnych ze swoich umiejętności, program wzbogacenia pracy może okazać się skuteczniejszy".Badania prowadzone w ramach ujęcia sytuacyjnego szukają odpowiedzi na pytanie: jakie metody w jakich sytuacjach są skuteczne. Przykładem znanych badań jest teoria Fiedlera Ewolucję wzoru osobowego pracownika i roli przełożonego w całym okresie rozwoju teorii organizacji i zarządzania ukazuje zestawienie założeń zaczerpnięte z pracy "Motivation and Work Behavior" pod redakcją R.Steersa i L.Portera opublikowanej w 1983 roku [tab.1].

Tabela 1

Ogólne podejścia do motywacji

Model tradycyjny	Model stosunków współdziałania	Model zasobów ludzkich
Założenia
1. Dla iększości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna 2. Mniej ważne jest to, co robią, niż to ile za to zarabiają 3. Niewielu ludzi chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli	1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni 2. Ludzie pragną przynależności do grupy i uznają, że są indywidualnymi jednostkami 3. Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy	1. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które wspólnie ustalali. 2. Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokontroli i samokierowania niż tego wymaga od nich obecna praca.
Zasady postępowania
Kierownik powinien:	Kierownik powinien:	Kierownik powinien:
1. Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych, 2. Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje, 3. Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie	1. Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia, 2. Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń, 3. Pozwalać podwładnym na pewien zakres swobody w rutynowych sprawach,	1. Spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie, 2. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść swój wkład do granic swoich możliwości, 3. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych
Oczekiwane efekty
1. Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli ich płaca jest przyzwoita a szef sprawiedliwy 2. Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami	1. Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności 2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego - podwładni będą chętnie współpracować z przełożonym	1. Rozszerzenie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji 2. Zadowolenie z pracy może poprawić się jako uboczny produkt wykorzystania przez podwładnych ich możliwości

---