Kultura uczenia się
Wstęp
Otoczenie współczesnych organizacji charakteryzuje się zmiennością, nieprzewidywalnością, coraz większą niepewnością rezultatu podejmowanych decyzji gospodarczych oraz rosnącą zależnością podmiotów gospodarczych od siebie nawzajem. Zacierają się granice między krajami, gospodarkami, przedsiębiorstwami. W takich dynamicznie zmieniających się warunkach podstawową przesłanką szeroko rozumianego przetrwania i rozwoju organizacji jest jej umiejętność do wprowadzania coraz częstszych i radykalniejszych zmian (transformacji organizacji). Wiąże się to nierozerwalnie z umiejętnością uczenia się (nabywania nowych umiejętności, zmiany sposobu myślenia, zmiany zachowania) zarówno jednostek jak i całych organizacji.
Obserwując organizacje w Polsce można zauważyć, że niestabilność warunków gospodarczych jest głównym problemem wpływającym na sprawność funkcjonowania firmy. W ten sposób wypowiedziało się około 65% spośród 96 dotychczas przebadanych szczecińskich przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 50 pracowników. Co ważniejsze, w około 65% z tych przedsiębiorstw podejmowane były próby rozwiązania istniejących problemów, niestety bez większych rezultatów.
Z uzyskanych odpowiedzi wynika, że dotychczas stosowane metody zarządzania, sposoby postępowania w badanych przedsiębiorstwach nie są już skuteczne. Konieczna zatem jest zmiana obecnie stosowanych koncepcji zarządzania, gdyż niestabilność warunków gospodarczych nie jest zjawiskiem przypadkowym, lecz ciągłym o rosnącym nasileniu. Wiąże się to, jak już wcześniej wspomniano, z procesem uczenia się.
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie w sposób syntetyczny złożoności i wagi problemu kształtowania kultury uczenia się oraz zasygnalizowanie trudności związanych z tworzeniem warunków zachęcających pracowników do uczenia.
Uczenie się w organizacjach
Uczenie się jednostek, zespołów a w końcu i organizacji może przybierać dwie postaci:
uczenia jędnopętlowego (single-loop) zwanego też adaptacyjnym, zachowawczym;
uczenia dwupętlowego (double-loop) zwanego też transformacyjnym, generatywnym.
Pierwsze z nich, występujące powszechnie w organizacjach, polega na wykryciu odchylenia od stanu docelowego oraz jego korekcie. W tym znaczeniu celem uczenia się jest taka zmiana sposobu działania by utrzymać stan pożądany w nieustannie zmieniających się warunkach, przy jednoczesnym zachowaniu ustalonych i zaakceptowanych reguł, założeń i wartości organizacyjnych.
W dwupętlowym uczeniu się natomiast, identyfikacja problemu wymaga rozważenia, czy w wyniku zmiany warunków działania, przyjmowane dotychczas założenia są nadal istotne, czy stan określony wcześniej za pożądany powinien nadal być punktem odniesienia. Wymaga to dogłębnej analizy sposobu postępowania, zakwestionowania przyjmowanych założeń i reguł, ponownego zdefiniowania wielu pojęć, zmiany sposobu postrzegania zjawisk, itp. Związane jest to z oduczeniem się wcześniejszych zachowań i stosowaniem nowych, a nie jak w przypadku jędlopętlowego uczenia doskonaleniem działań.
Takie postępowanie prowadzi do uzyskania nowych rozwiązań, umożliwia poszukiwanie nowych podejść do problemów i dlatego jest istotne dla rozwoju organizacji. Jednakże ze względu na złożoność, konieczność zmiany sposobu postrzegania otoczenia oraz występowanie licznych czynników psychologicznych i socjologicznych utrudniających uczenie, w organizacji powinny zostać stworzone odpowiednie warunki oraz wypracowane metody umożliwiające pokonanie barier i wprowadzenie uczenie się. Warunki takie dla całej organizacji zapewnia odpowiednio ukształtowana kultura organizacyjna zachęcająca do uczenia się.
Psychologiczne przeszkody jednostek w uczeniu się
Zanim jednak zostanie zbudowany pożądany model kultury uczenia się należy poznać psychologiczne, socjologiczne oraz instytucjonalne (stworzone przez organizację) czynniki uniemożliwiające dwupętlowe uczenie się jednostek. Jest to ważne gdyż zanim organizacja lub zespół zacznie się uczyć umiejętność tę muszą zdobyć poszczególni jej członkowie. Ze względu na fakt, że opory psychologiczne są najsilniejsze oraz najtrudniejsze do pokonania w niniejszym artykule zostaną przedstawione jedynie przeszkody w uczeniu natury psychologicznej.
Owe psychologiczne bariery związane z transformacyjnym uczeniem się posiadają prawie wszyscy, nawet najlepiej wykształcone jednostki, tzw. profesjonaliści. Poniżej przestawiono kluczowe z nich:
Niepokój związany z uczeniem się nowych rzeczy. To uczucie związane z niezdolnością, niechęcią do nauczenia się czegoś nowego, ponieważ dla danej jednostki proces uczenia się wydaje się być bardzo trudnym. Trudny, ponieważ należy często poznać coś, co na początku wydaje się prawie niemożliwe do poznania i zrozumienia; poznając trzeba się przyznać do braku umiejętności i kompetencji i pozostać w tym stanie do czasu nauczenia się nowego sposobu zachowania. Trudność może wynikać również ze względu na fakt, że czasami trzeba wykonywać rzeczy, z którymi dana jednostka ma niemiłe skojarzenia i po prostu boi się je wykonywać (pokonanie fobii).
Strach przed porażką. Popełnienie lub sama perspektywa popełnienia błędu, uzyskania niepożądanego rezultatu wywołuje stres, szczególnie u osób, które wcześniej odnosiły same sukcesy. To uczucie strachu bardzo często rodzi się w szkole lub w pracy, gdzie błędnie wykonane zadanie, niezależnie czy było ono wynikiem umyślnego działania jednostki czy też innych czynników, jest karane. Rodzie do niechęć do podejmowania nowych, nieznanych działań.
Defensywne uzasadnianie. Każdy człowiek posiada swoje teorie działania ("theories of action"), lecz w chwili stresu, konieczności podjęcia szybkiej decyzji lub wykonywania nowego działania działają zgodnie z innymi, często nie uświadamianymi zasadami - "teoriami rzeczywiście stosowanymi" ("theories-in-use"). Celem tych ukrytych zasad postępowania jest unikanie narażenia na cios, ryzyka, uczucia zażenowania, bycia postrzeganym jako osoba niekompetentna. Większość "teorii rzeczywiście stosowanych" składa się z czterech podstawowych wartości: maksymalizacja sukcesów i minimalizacja porażek, tłumienie negatywnych uczuć, racjonalność postępowania oraz zachowywanie się w taki sposób by pozostać pod wpływem jednostronnej kontroli. Z powyższych względów dana jednostka nie ocenia obiektywnie swoich działań i stara się znaleźć wytłumaczenie poza swoją osobą, obwiniając innych oraz wyszukując inne czynniki.
Model kultury uczenia się - warunek ciągłego uczenia się organizacji
Wykształcenie kultury uczenia się w organizacji to stworzenie warunków, w których możliwe jest pokonanie indywidualnych psychologicznych i socjologicznych barier uczenia się oraz umożliwienie ciągłego indywidualnego, zespołowego oraz organizacyjnego uczenia się.
Kultura organizacyjna to nic innego jak wspólnie podzielane założenia, zasady, sposoby postrzegania otoczenia, reakcji na zaobserwowane zjawiska oraz hierarchia wartości w organizacji. Kultura wpływa na działania (sposób zachowania się, wykonywania czynności, posługiwania się rzeczami), proces podejmowania decyzji, przyjęty sposób komunikacji oraz sposób odczuwania, strukturę myślenia i percepcję. Sama kultura jest tworzona przez ludzi pracujących w danej organizacji (osobowość kierowników, rytuały i symbole, komunikację), stosowane instrumenty zarządzania (struktury, procedury, budowanie strategii, system kierowania) oraz otoczenie organizacji. Jest ona elementem łączącym organizację w jedną indywidualną całość.
Poniżej przedstawiono kilka podstawowych charakterystyk kultury uczenia się, czyli warunków, w których w wyniku dwupętlowego uczenia, mogą nastąpić zmiany wartości, sposobu postrzegania i działania przy jednoczesnym zachowaniu poczucia własnej indywidualności.
Dbałość w równym stopniu o wszystkich beneficjentów organizacji.
Traktowanie wszystkich ludzi wpływających na organizację i czerpiących z niej zyski (stakeholders) z jednakową uwagą, ponieważ zarówno dostawcy, jak i odbiorcy nie wspominając klientów i udziałowców, są tak silnie związani z organizacją, że ich niepowodzenia i kłopoty wpływają ujemnie na funkcjonowanie organizacji.
Myślenie systemowe podstawą postrzegania otoczenia.
Myślenie systemowe, czyli dostrzeganie oddalonych w czasie konsekwencji podejmowanych działań, istnienie sprzężeń zwrotnych, odkrywanie wcześniej niezauważalnych determinant oraz sił wpływających na działania. To wszystko umożliwia lepsze rozumienie zrozumienie sieci powiązań między zdarzeniami. Rozważanie zdarzeń i zjawisk w sposób linowy uniemożliwia postawienie odpowiedniej diagnozy.
Przekonanie, że można wpływać na otoczenie (kultura pro aktywna).
W organizacji powinno istnieć przekonanie, że na otoczenie bliższe, a w mniejszym stopniu dalsze, można wpływać. Daje to poczucie świadomości, że można kształtować własne warunki działania. W przeciwnym wypadku do organizacji wdarłoby się poczucie bezradności i marazmu.
Stworzenie wspólnej wizji.
Wizja przyszłej działalności organizacji, która jest przyjęta przez wszystkich pracowników, w której realizację są oni szczerze zaangażowani, to cel, do którego się dąży. Wizja powinna ukierunkowywać działania pracowników w zespołach oraz wszystkich zespołów razem.
Otwartość, szczerość i pełne zaangażowanie w sprawną komunikację w całej organizacji.
Komunikacja jest ważnym elementem, ale żeby przebiegała sprawnie musi istnieć przekonanie o prawdziwości przekazywanych informacji oraz otwartości, czyli możliwości łatwego dostępu do wszelkich informacji niezbędnych do wykonania danego zadania. Szczególnie silne powinno być nastawienie na sprawność dwukierunkowej komunikacji pionowej oraz poziomej - dostarczanie informacji zwrotnej o działaniach płynącej zarówno z organizacji jak i z otoczenia.
Należy również wspomnieć o konieczności nauczenia się techniki dialogu, gdyż dzięki niemu można poznać sposób postrzegania różnych zjawisk i problemów przez różne osoby.
Szczerość w organizacji wiąże się również z brakiem tajemnic dotyczących stanu faktycznego organizacji. W wyniku badań prowadzonych przez E. Scheina okazało się, że świadomość i zrozumienie wagi istniejących problemów i zagrożeń powoduje powstanie strachu przed utraceniem tego, co obecnie jest (np. strach przed utraceniem posady, wynagrodzenia, upadkiem firmy itp.). Ten lęk o przetrwanie uruchamia mechanizm myślenia, że jeśli się nie zmienię, nie nauczę to stracę. Przykładowo, jeżeli pracownicy są świadomi tego, że sytuacja w organizacji jest coraz gorsza obrazem czego jest brak zysku, to obawa prze utratą miejsca pracy może pokonać strach przed zmiana, uczeniem się.
Pracownik jako jednostka chcąca się uczyć.
Przyjęcia założenia, że każdy człowiek dąży do rozwoju osobistego, ceni sobie możliwość ucznia się i zmiany. Wiąże się z tym odmienne traktowanie pracowników, nie jak osoby po prostu wykonujące zlecone zadania lecz jako jednostki, które mogą aktywnie uczestniczyć w procesie rozwiązywania problemów. Założenie to wpływa przede wszystkim na zmianę relacji zwierzchnik - podwładny. Zadaniem zwierzchnika nie będzie już wydawanie poleceń, lecz zachęcanie do uczenia stosując różne techniki m.in. coachingu, mentoring oraz zmieniając system motywacji i oceny.
Dbałość o różnorodność.
Kultura uczenia jest kulturą opartą na różnicach wynikających z kwalifikacji, umiejętności pracowników, wyznawanych zasad, reguł, przyjmowanych wartości. Wszelkie różnice są możliwością do twórczego wykorzystania konfliktów, sprzeczności dzięki rozważaniu spraw z zupełnie odmiennych punktów widzenia. Koniecznym jest zachęcenie ludzi do wyrażania odmiennych punktów widzenia, a nie zmniejszanie zaobserwowanych różnic poprzez zbyt szybkie osiągnięcie konsensusu.
Klimat do eksperymentowania - tolerowanie błędów i pomyłek.
Nierozerwalnym elementem procesu uczenia się jest popełnianie błędów. Błędy w przyszłości mogą przyczynić się do odniesienia sukcesu, jeżeli tylko informacja zwrotna dotycząca błędnego działania zostanie dostarczona na czas, oraz zostanie podjęte odpowiednio szybko działanie korygujące. Zatem nie powinno się wymagać od członków organizacji tylko i wyłącznie perfekcyjnego postępowania (taki wymóg potęgowałby proces defensywnego uzasadniania), systemy motywacyjne powinny zachęcać do wykrywania ułomności, błędów przez pracowników oraz doceniane powinny być wszelkie inicjatywy podejmowania drobnych eksperymentów przez pracowników.
Wiara w skuteczność pracy zespołowej.
W organizacji powinno być podzielane przeświadczenie, że w obecnie dynamicznie zmieniających się warunkach gospodarczych najskuteczniejszą metodą pracy jest praca zespołowa a nie indywidualna konkurencja- efekt synergiczny jest niezastąpiony.
Ogólny zarys kultury w polskich organizacjach
Na podstawie wyników wspominanych już wcześniej badań prowadzonych przez Katedrę Organizacji i Zarządzania US oraz corocznego ogólnopolskiego sondażu przeprowadzonego przez Rzeczpospolitą można podjąć próbę scharakteryzowania ogólnych cech kultury organizacji w woj. zachodniopomorskim.
Po pierwsze menedżerowie stosują paternalistyczny styl kierowania (ojcowski) co wyrażania się tym, że decyzje operacyjne podejmuje przede wszystkim zarząd wraz z właścicielem przy bardzo niewielkim wpływie pracowników lub ich reprezentantów. Ponadto w ponad 50% przebadanych jednostkach gospodarczych występuje struktura wysmukła umożliwiająca jednoznaczny podział hierarchii, kompetencji i odpowiedzialności. Taka struktura obrazuje niski poziom elastyczności organizacji przez silne nastawienie na funkcje, a nie zadania, procesy. Można tu wnioskować, że panuje nadal przeświadczenie, iż pracownicy, aby dobrze pracowali muszą mieć dokładnie określone, gdzie jest ich miejsce oraz jaki jest ich zakres obowiązków i kompetencji. Można przypuszczać, że w organizacjach otwartość komunikacyjna i dostęp do informacji jest na niskim poziomie (40 średnich przedsiębiorstw określiło, że dostęp do niezbędnych informacji oraz chęć do dzielenia się wiedzą jest zjawiskiem występującym tylko czasami).
Zarządzanie, wg badań "Rzeczpospolitej", opiera się głównie nadal na strukturach i procedurach wypracowanych jeszcze na początku lat dziewięćdziesiątych oraz nabytych doświadczeniach. Jeżeli już wprowadzane są nowe metody zarządzania prawie większości badanych szczecińskich firm nie przyniosły one zakładanych rezultatów, co przeważnie było spowodowane złym przygotowaniem pracowników (58%) lub nieodpowiednim rozpoznaniem problemu (30%). Brak pozytywnego rezultatu wprowadzanych usprawnień jest zapewne związany z dominującym przeświadczeniem o konieczności unikania błędów, porażek. Taka konieczność bycia nieomylnym zniechęca do podejmowania ryzyka i testowania nowych sposobów działania.
Pozytywną sprawą jest to, że około 80% badanych szczecińskich średnich przedsiębiorstw stosuje pracę zespołową, przede wszystkim na poziomie celów i strategii firmy (zespół kierowniczy) oraz opracowywania propozycji rozwiązań pojawiających się problemów (udział pracowników). Jednakże takie cechy pracy jak poczucie współodpowiedzialności, zaangażowanie w pracę zespołu, firmy, efektywność komunikacji interpersonalnej występują ze słabym nasileniem.
Polskie organizacje coraz bardziej są otwarte na klienta i dążą do jego zadowolenia. Około połowa przebadanych firm za główny cel postawiła sobie wzrost zadowolenia klienta), zaniedbując przy tym dostawców i swoich pracowników.
Powyższe rozważania obrazują, że organizacje szczecińskie posiadają niektóre elementy umożliwiające uczenie, lecz większość (stosunek do pracownika, styl zarządzania, itp.) jest raczej barierą. Dodatkowo wśród szefów szczecińskich przedsiębiorstw występuje poczucie niemożności wpłynięcia na obecną sytuację gospodarczą.
Perspektywa tworzenia kultury uczenia w Polsce
Kultura organizacyjna wspomagająca uczenie się niestety nie powstanie poprzez narzucone przez szefa zmiany zasad, wprowadzenie kilku nowych metod działania, itp. Kultura tworzy się na bazie przeszłych doświadczeń i sukcesów firmy. Zatem, należy najpierw osiągnąć w organizacji małe sukcesy w stosowaniu nowych metod, zmianie podejść, uczeniu się. Dopiero potem wprowadzone w małej grupie zmiany można starać się rozpowszechniać na całą organizację.
Poniżej został zaprezentowany ogólny zarys sposobu uczenia organizacji jak się uczyć wypracowany przez naukowców z Society of Organizational Learning:
Utworzenie "centrum uczenia" - organizacji zewnętrznej skupiającej teoretyków zarządzania, trenerów oraz konsultantów, gdzie prowadzone byłyby badania nad uczeniem się organizacji oraz oferowana byłaby pomoc dla organizacji wprowadzających zmiany.
Wprowadzanie nowych metod zarządzania do organizacji powinno zaczynać się od stworzenia w niej "miejsca do testowania" wdrażanych metod - tzw. "równoległego systemu", w którym dana grupa osób posiadałaby odpowiednie kompetencje do samodzielnego podejmowania decyzji, będzie miała możliwość poznania zupełnie nowych poglądów poprzez kontakt z konsultantami.
W tak stworzonych bezpiecznych psychologicznie warunkach pracownicy współpracując z konsultantami uczą się jak się uczyć poznając nowe metody działania i zarządzania testując je na prawdziwych zdarzeniach gospodarczych (np. praca zespołowa, posługiwanie się dialogiem, techniki mentoringu, coachingu, myślenia systemowego, itp.). W ten sposób nowe techniki i metody zarządzania są dostosowywane do specyfiki kultury organizacyjnej. Lecz, co ważniejsze, kultura w danej "grupie specjalnej" oraz sposób postępowania członków tej grupy ulega zmianom niezbędnym do zaistnienia dwupętlowego uczenia się.
Ostatni etap polega na rozpowszechnieniu zmienionej kultury, nowopoznanych technik na całą organizację. Wiąże się z tym kilka problemów: kultura w organizacji jest różnorodna ze względu na istnienie wielu subkultur, członkowie "grupy specjalnej" stają się w pewnym sensie odizolowani od reszty organizacji i nieumiejętne rozpowszechnianie, tego czego się nauczyli może przynieść odwrotny skutek - powrót do starych założeń kulturowych. Jak się okazało, dobrym sposobem na to jest współpraca między członkami uczących się jak się uczyć organizacji nawzajem oraz między nimi a światem nauki.
Wymiana poglądów i doświadczeń dotyczących uczenia się między praktykami (organizacjami partnerskimi) jest niezmiernie ważna, ponieważ teoretycy oraz konsultanci nie potrafią przewidzieć i zrozumieć problemów związanych z praktyką gospodarczą. Mówią po prostu innym językiem, a swoje działania opierają na innych zasadach - mają odmienną kulturę.
Wspomniana współpraca między partnerskimi organizacjami, w których podobne zmiany były wprowadzane, powinna przebiegać na kilku płaszczyznach: kilkudniowe warsztaty dla szefów co najwyżej z pięciu firm, stworzenie grupy kierowników, których zadaniem byłoby stworzenie współpracy między organizacjami już bez ingerencji "centrum uczenia" (usamodzielnienie współpracy) oraz ogólne seminaria skierowane do członków współpracujących organizacji.
Podjęcie się stworzenia takiego zewnętrznego "centrum uczenia się" dla polskich organizacji jest wyzwaniem stojącym przed ośrodkami naukowymi zajmującymi się zarządzaniem. Jest to zadanie trudne i długookresowe, lecz powoli zaczyna stawać się niezbędnym.
Literatura
Książki
Argyris Ch.: On Organizational Learning. Blacwell Publishers Inc., Oxford 1999.
Senge P.: Piąta dyscyplina. Wydawnictwo ABC, Warszawa 1998.
Artykuły w czasopismach
Marcinkowski A., Sobczak J.B.: Kultura poszukiwana. "Przegląd Personalny" w "Personel", 2000, 16-31 stycznia.
Ulrich D., Jick T., von Glinow M.A.: High-Impact Learning. Building and Diffusing Learning Capability. "Organizational Dynamics", 1993, Fall.
Schein E.H.: How Can Organizations Learn Faster? The challenge of Entering the Green Room. "SLOAN Management Review", 1993, Winter.
Argyris Ch.: Teaching Smart People How to Learn. "Harvard Business Review", 1991, May-June.
Artykuły na stronach internetowych
Schein E.H.: Organizational and Managerial Culture as a Facilitator or Inhibitor of Organizational Learning. 1994, maj; artykuł opublikowany na stronie internetowej The Society of Organizational Learning:http://www.sol-ne.org/res/wp/10004.html
Schein E.H.: Learning Consortia: How to Create Parallel Learning Systems for Organization Sets? 1995, sierpień; artykuł opublikowany na stronie intermetowej SOL: http://www.sol-ne.org/res/wp/10007.html;
Schein E.H.: Organizational Learning: Whats new? 1996, czerwiec; artykuł opublikowany na stronie internetowej SOL: http://www.sol-ne.org/res/wp/10012.html
Mgr Aleksandra Zobel, Uniwersytet Szczeciński, Członek Zespołu Badawczego Katedry Organizacji i Zarządzania.
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl