Zarządzanie obiektami hotelarskimi 02.12.2006

Konflikt jako trudna sytuacja negocjacyjna

Konflikt - to wszelkie zetknięcie się sprzecznych dążeń, to niezgodność interesów, poglądów, to każdy antagonizm, kolizja; to sprzeczność występująca w przypadku zaistnienia u kogoś co najmniej dwóch różnych potrzeb, których jednoczesne zaspokojenie nie jest możliwe.

Konflikt występuje, gdy:

• uczestniczą minimum dwie strony

• występują przeciwstawne cele lub środki służące do realizacji tego samego celu

• działania jednej strony skierowane są na podporządkowanie sobie strony drugiej, w celu zabezpieczenia własnych interesów

• podejmowane przez strony akcje i reakcje (drugiej na to strony) pozostają ze sobą w sprzeczności

Konflikt społeczny i organizacyjny

Konflikt społeczny - przejaw zmagań, bądź walki pomiędzy ludźmi, których celem jest nie tylko zdobycie i utrzymanie danego stanowiska, pozycji społecznej, władzy czy innych przywilejów, ale także celem tych zmagań jest pozyskanie, neutralizacja, a często i eliminacja rzeczywistego bądź domniemanego przeciwnika.

Konflikt organizacyjny - to niezgodność poglądów, ocen, systemów wartości, interesów, pomiędzy jednostkami lub grupami w organizacji.

W przeszłości inaczej spoglądano na konflikt.

Pogląd tradycyjny

Pogląd współczesny

Konfliktu można uniknąć Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami albo podżegacze Konflikt rozdziera organizację i przeszkadza optymalnej efektywności Zadaniem kierownictwa jest eliminacja konfliktu Optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu

Konflikt jest niezbędny Konflikt powstaje z wielu przyczyn tu: struktura organizacyjna, nieunikniona różnica celów, różnica w wartościach i w postrzeganiu przez personel specjalistyczny Konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi Zadaniem kierownika jest zarządzanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu n umiarkowanym poziomie

Elementarne komponenty konfliktu w organizacji

Komponent percepcyjny (percepcja - sposób postrzegania rzeczywistości) - główną role w konflikcie odgrywa percepcja. Percepcja rzeczywistości powoduje, ze strona posługująca się zafałszowanym obrazem rzeczywistości. Strony w wyniku różnic percepcji dążą do konfrontacji.

Komponent emocjonalny - kiedy przynajmniej jedna ze stron odczuwa frustrację lub spostrzega, że druga strona ją blokuje lub denerwuje, mówimy że osoby pozostają w konflikcie

Komponent zachowania - konflikt występuje przy współpracy, a także przy rywalizacji, może wystąpić przy zgodności interesów i celów stron. Konflikt może służyć do podkreślenia znaczenia i wpływów stron, a nie do działania na szkodę firmy.

Klasyfikacja konfliktów:

Antagoniczny - to taki, którego źródłem są wzajemnie wykluczające się cele

Nieantagonistyczny - to takie, których źródłem są wzajemnie sprzeczne metody realizowania wspólnego celu

Do pogodzenia różnych stron wykorzystuje się arbitraż, negocjacje i mediacje.

Typy konfliktów spotykane w organizacjach

Kryteria zastosowania podziału	Rodzaj konfliktu
Przyczyny konfliktu	ekonomiczne - wynikają z zasad podziału pracy i płac stosunków własnościowych itp. socjalna - na tle spraw bytowych polityczna - na tle przynależności rasowych, narodowościowych, światopoglądowych itp.
Zasięg konfliktu	makroskala - między miastem a wsią, regionami, państwami mikroskala - w firmach, szkołach
Formy konfliktu	jawne - ludzie otwarcie manifestujący przyczyny i cele konfliktu, np. strajki, skargi ukryte - nie dopuszcza się do ujawnienia przyczyny, uwidoczniają się one pośrednio (plotki, anonimy, rozgrywki personalne) zorganizowane - przeprowadzane według z góry przyjętych zasad np. strajki nie zorganizowane - żywiołowe, spontaniczne
Czas trwania konfliktu	długotrwałe - polityczne, ekonomiczne krótkotrwałe - często w wyniku przyznania pewnej grupie pracowników nagród i pominięcie innej grupy
Podłoże konfliktu	racjonalne - wynikające z rzeczowych przesłanek irracjonalne - zachodzące z przyczyn fikcyjnych, urojonych, np. w skutek podejrzliwości, obsesji, zawiści

Źródła konfliktu:

• konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami

• różnica celów poszczególnych komórek czy jednostek

• współzależność pracy w organizacji

• presja czynników zewnętrznych

• przerost ambicji, bezzasadne zapędy przywódcze

• solidaryzm wewnątrz grupowy powstrzymujący przed kompromisem

• brak informacji

• dysponowanie różnymi źródłami informacji

• zróżnicowanie merytoryczne znajomości problemu

Postawy względem konfliktu:

Tradycjonalistyczne - kiedyś - wyrastały z przekonania, że konflikt był z gruntu rzeczą złą. Bazowały na przekonaniu, że człowiek konfliktowy jest osobą niepożądaną, dlatego należy taka osobę usunąć poza nawias grupy, firmy, społeczności lokalnej, a nawet deportować z kraju. Rozwiązaniem takiego konfliktu było użycie siły , tłumienie echa konfliktu bądź usunięcie danej osoby poza nawias rodziny, firmy, grupy społecznej. Takie techniki były tylko pozornie skuteczne. Po pewnym czasie konflikt odradzał się, rozrastał i z konfliktu mikroskali przerastał się w makrospołeczny konflikt. W związku z powyższym powstało zapotrzebowanie na zmianę postaw.

Behawiorystyczne - konflikt jest nieuniknionym elementem życia społecznego, konfliktu nie da się wyeliminować z życia ludzkiego, bowiem rzeczą naturalna jest różnica poglądów. W takim razie należy dążyć do uzasadnienia obecności konfliktu w życiu, należy badać ich źródła, starać się konflikt przewidzieć i łagodzić jego skutki.

Interakcjonistyczne - tu dostrzega się pozytywne wartości tkwiące w konflikcie, ale jest warunek konieczności zaakceptowania stałej obecności konfliktu w życiu człowieka pod warunkiem, że danym konfliktem będziemy umiejętnie, sprawnie zarządzać czy kierować.

Zarządzanie konfliktem - to ustawienie i wykorzystanie konfliktu tak, żeby jego destruktywne siły przekształcić w pozytywne.

Odpowiednia postawa wobec konfliktu jest podstawą do dalszego postępowania człowieka.

W dzisiejszym świecie przyjmujemy postawy:

• obojętne - przejawia się obojętnością wobec wszelkich poważniejszych problemów, co wynika z braku dostatecznej wiedzy o danym zjawisku albo skutek nadmiaru własnych problemów przysłaniających pozostałe.

• fatalistyczna - wynika z przekonania o nieuchronności danego zjawiska, a więc przyjmują taką postawę nie wierzymy w skuteczność jakichkolwiek działań podejmowanych w celu likwidacji niepożądanego zjawiska w organizacji. Dopuszczamy rozwój konfliktu

• sentymentalna - w odniesieniu do konfliktu wyraża się żarliwym, pełnym współczucia zaangażowaniem w konflikt. Z reguły stawiamy trafna diagnozę angażując się w ten konflikt, ale ograniczamy się do zwalczania tylko objawów, a nie przyczyn

• konformistyczna - przejawia się taki zachowaniem, z którego wynika lęk i obawa przed wypowiedzeniem własnego zdania, bądź ujawnieniem własnej postawy wobec konfliktu. Przyjmujemy stanowisko większości albo przełożonego.

• cyniczna - to lekceważący stosunek do powszechnie uznawanych wartości, norm, ideałów. Zgodnie z tą postawą wszyscy powinni kierować się własnym interesem. W konflikcie powinniśmy opowiadać się po stronie zwycięzcy bez względu na prawdę.

• oportunistyczna - jesteśmy bierni wobec konfliktu ale staramy się wykorzystać daną sytuację dla własnych korzyści

• heroiczna - wyraża się w gotowości podejmowania problemu, w aktywnym uczestniczeniu w konflikcie bez względu na opłacalność, więc nawet wówczas jeżeli może to okazać się niebezpieczne. Widoczne jest silne zaangażowanie emocjonalne i intelektualne po stronie zagrożonych wartości.

Funkcje konfliktu:

1. Destruktywna - niszcząca: w momencie, gdy nie będziemy próbować kierować konfliktem lub źle będziemy kierować. Konflikt będzie prowadził do dezorganizacji pracy, obniżenia wydajności, wzrost absencji, obniży motywację, wpłynie ujemnie na morale pracowników, spowoduje zachwianie norm grupowych, wprowadzi atmosferę wrogości i nieufności, wywoła frustrację, obniży poczucie bezpieczeństwa i w skrajnych przypadkach uniemożliwi zaspokojenie elementarnych potrzeb pracowników.

2. Konstruktywna - twórcza: identyfikowany w obszarze działań motywacyjnych, innowacyjnych i identyfikacyjnych.

1. W podfunkcji motywacyjnej pełni rolę siły napędowej, która motywuje strony konfliktu do podejmowania działań zmuszających do aktywności i krytycznego spojrzenia na siebie jako stronę w konflikcie. Konflikt nakazuje stroną swoje rzeczywiste możliwości.

2. W podfunkcji innowacyjnej konflikt rodzi potrzebę zmian, wprowadzania innowacji, poszukiwanie nowych rozwiązań, wymusza nowe pomysły, zmusza do lepszego precyzowania swoich poglądów na sporne tematy. Można powiedzieć, że tu konflikt, czyli odmienność poglądów wymusza procesy innowacyjne.

3. W podfunkcji identyfikacyjnej rolę widzimy poprzez fakt, iż konflikt ujawnia istniejące już wcześniej, ale bardzo często ukryte problemy. W tej sytuacji konfliktowej zostając, ludzie lepiej poznają siebie, swoje zalety i wady, integrują się wokół celu (problemu). Mamy świadomość konfliktu.

Co daje nam zarządzanie konfliktem:

• prowadzi do rozeznania problemu

• niweluje strategię

• wzbudza zainteresowanie

• pozwala określić (zidentyfikować) grupę

• wyjaśnia zależności między pracownikami

• prowadzi do samopoznania

• prowadzi do nowych rozwiązań

• jest fundamentem zmian osobowościowych i społecznych

4 etapy procesu konfliktowego

stan frustracji niezadowolenie → wybuch konfliktu → przebieg konfliktu → wynik

↓

pierwotny, pojedynczy przedmiot konfliktu

↓

narusza równowagę stosunków

↓

doprowadza do ujawnienia się innych spornych

zagadnień poprzednio chronionych

↓

pojawia się coraz więcej racji drugiej strony

które pogłębiają nieporozumienie

↓

druga strona wydaje się z gruntu zła

↓

wysuwa się osobiste zarzuty wobec drugiej strony

↓

konflikt uniezależnia się od pierwotnego

przedmiotu sporu

Pozytywne i negatywne skutki konfliktu w organizacji:

1. negatywne

1. tracenie czasu i energii pracowników

2. czasowa dezintegracja wewnętrznych procesów organizacji

3. pogorszenie stosunków międzyludzkich, absencja, fluktuacja, niezadowolenia

2. pozytywne:

1. udoskonalenie dystrybucji ograniczonych środków, którymi organizacja dysponuje

2. usprawnienie systemu organizacyjnego

3. pobudzenie do samodzielnego, twórczego myślenia

4. uczynienie ludzi dojrzalszymi i bardziej odpowiedzialnymi do dalszej pracy

---