Kultura organizacyjna
Kultura już od dłuższego czasu budzi zainteresowanie społeczeństw i grup ludzkich. Wielu ludzi pamięta oglądane fotografie z egzotycznych krajów w miesięczniku „National Geographic” albo lekturę o badaniach Margaret Mead na kulturą tubylców z wyspy Samoa. W tym znaczeniu kultura jest spoiwem określonej grupy lub określonego społeczeństwa. Jest tym, co ich wyróżnia spośród społeczeństwa oraz tym, co określa, w jaki sposób realizują swoje osiągnięcia.
Definicji kultury jest bardzo wiele. Każdy z uczestników organizacji ma swoje wyobrażenie o tym, czym jest i w czym się przejawia. Jedną z definicji zawdzięczamy słynnemu holenderskiemu badaczowi kultur Geertowi Hofstede. Hofstede twierdzi, iż „kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych”. Zdaniem Hofstede umysł człowieka jest zaprogramowany. To zaprogramowanie jest częściowo wspólne dla grup ludzi, a częściowo unikatowe, właściwe konkretnej osobie.
Edgard Schein zdefiniował kulturę jako: „układ wspólnych podstawowych założeń, które grupa przyswoiła sobie w trakcie rozwiązywania problemów dostosowania się do otoczenia i wewnętrznej integracji, dostatecznie dobrze funkcjonujący, by można go było uznać za zasadny, a zatem - którego należy nauczyć nowych członków jako poprawnego sposobu postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów”.
Każdą firmę charakteryzuje odrębna kultura organizacyjna. W niniejszej pracy pragnę przybliżyć kulturę organizacyjną firmy, w której pracuję. Ma ona specyficzne cechy, które odróżniają ją spośród innych organizacji.
Firma „X” jest prywatną firmą handlową istniejącą w formie spółki z ograniczona odpowiedzialnością.. Firma importuje produkty od wielu zagranicznych producentów. Przedmiotem handlu badanej jednostki są różnego rodzaju produkty oświetleniowe
i elektryczne o szerokim asortymencie. Specjalnością firmy na terenie Polski są min.:
oświetlenia halogenowe (oprawy i źródła światła),
oprawy zewnętrzne i ogrodowe,
energooszczędne oświetlenie,
elektroniczne świetlówki kompaktowe.
Firma mieści się w całości we własnych pomieszczeniach, o łącznej powierzchni 7600m2. Posiada budynki biurowe, laboratorium badawcze i magazyny, położone na terenie 2ha. Badana firma zatrudnia około 80 osób, są to pracownicy magazynu, działu sprzedaży, działu marketingu, rozwoju oraz działu księgowości. Wykwalifikowani pracownicy działu sprzedaży pozostają w stałym kontakcie z klientami, zarówno wielkimi hurtowniami, jak
i sklepami detalicznymi.
Początki firmy sięgają 1989 roku. Od roku 1992 firma rozwija swoją działalność
w Europie środkowej i wschodniej. Sukcesywnie umacniając swoją pozycję na rynkach: rosyjskim, białoruskim, litewskim, estońskim, czeskim, słowackim oraz ukraińskim. Firma inwestuje w nowoczesne technologie i dysponuje nowoczesnym systemem informatycznym.
Kultura to mieszanka założeń, zachowań, opowieści, mitów. Jednym słowem jest to sposób w jaki organizacja nauczyła się radzić sobie ze swoim otoczeniem. Edgard Schein wskazuje na trzy poziomy kultury organizacji: artefakty, uznawane wartości, podstawowe założenia.
Wyróżniamy artefakty fizyczne, językowe i behawiorystyczne. Artefakty językowe są namacalnymi tworami danej kultury, takimi jak sztuka, architektura, czyli to wszystko co określamy mianem „kultury materialnej”. Artefakty językowe to po prostu język, którym posługują się uczestnicy organizacji. Są to również mity i legendy danej kultury, przekazywane przez starszych uczestników, którzy z kolei przekazują je swoim następcą. Artefakty behawioralne kultury są „sztucznymi tworami” odnoszącymi się do schematów zachowań. Są to min. ceremonie, rytuały i zwyczaje.
Artefakty kulturowe są widocznym wyrazem i konkretyzacją tradycyjnych wyobrażeń kultury.
Drugim poziomem kultury Schein nazywa uznawanymi wartościami. Są to podawane przez organizacje powody, dla których postępuje się w określony sposób.
Trzeci poziom organizacyjnej kultury to podstawowe założenia, to przekonania, które uczestnicy organizacji przyjmują bezkrytycznie. Kultura określa „właściwy sposób postępowania” organizacji, często za pomocą milcząco przyjętych założeń.
Kilkanaście lat funkcjonowania firmy „X” oprócz zdobycia pewnej pozycji na rynku zaowocowało powstaniem reguł oraz zasad pisanych i niepisanych, które bezpośrednio przełożyły się na powstanie małej społeczności pracowników. Własna kultura wewnątrz firmy oraz poczucie odrębności to główne czynniki budujące więź między zatrudnionymi osobami. Różnego rodzaju sceny z życia firmy przekazywane z ust do ust nabierają kolorytu, urastając niejednokrotnie do rangi mitu. Legendy te przekazywane są później nowym, niewtajemniczonym pracownikom, którzy oprócz zdobywania doświadczenia zawodowego poznają także środowisko swej pracy. Spajanie zatrudnionych osób przejawia się
w różnorodny sposób, wśród nich nieocenione znaczenie mają różnego typu imprezy organizowane przy okazji świąt, rocznic oraz w specjalnych okolicznościach.
Istnieje duża różnorodność typów kultury organizacyjnej. Najbardziej rozpowszechniona typologia Deala-Kannedy'ego w sposób obrazowy nawiązuje do codziennych doświadczeń członków organizacji. W ramach tej typologii wyróżnia się następujące typy kultur organizacyjnych:
kultura „wszystko albo nic”,
kultura „chleba i igrzysk”,
analityczna kultura przedsięwzięć,
kultura procesu.
W kulturze „wszystko albo nic” najwyższą wartością jest sukces i szybkie działanie. Ma ona szczególnie pozytywny wpływ na zachowanie organizacji funkcjonujących
w otoczeniu burzliwym i dysponującymi młodą i dynamiczną kadrą. Ten typ kultury sprzyja szybkiemu projektowaniu i wdrażaniu nowych strategii. Kultura ta preferuje indywidualistów, ludzi z pomysłami.
Kultura „chleba i igrzysk” jest zorientowana na zewnątrz według dewizy „otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać”. Szczególną wartością w tej kulturze jest aktywność. Kultura ta obliguje do ciągłego monitorowania otoczenia, co z punktu wyborów strategicznych ma szczególne znaczenie, sprzyja bowiem obiektywnej i aktualnej ocenie otoczenia, co ma decydujące znaczenie w wyborze skutecznych zachowań strategicznych.
Analityczna kultura przedsięwzięć kładzie nacisk na procesy decyzyjne. Wszystko koncentruje się wokół nich. Otoczenie traktuje się tu głównie jako źródło zagrożeń.
W związku z tym próbuje się nad nim panować, m.in. przez prowadzenie rozległych prac analitycznych i prognostycznych, których wyniki wykorzystuje się w procesie podejmowania decyzji.
Kultura procesu preferuje perfekcyjną realizację zadań, stąd też zalecane przez nią zachowania pracowników są w dużym stopniu sformalizowane i możliwie bezbłędne. Ten typ kultury organizacyjnej nie ma większego znaczenia w aspekcie zarządzania strategicznego.
Coraz popularniejsze staje się rozróżnienie pomiędzy kulturami silnymi a słabymi. Przyjmuje się, że silne kultury mają większy wpływ na zachowanie pracowników i bardziej bezpośrednio oddziałują na ograniczenie płynności kadr.
Kulturę silną cechuje intensywne odczuwanie fundamentalnych wartości organizacji
i ich szeroka akceptacja przez jej członków. Im więcej członków akceptuje fundamentalne wartości i im bardziej są tym wartościom oddani, tym kultura jest silniejsza.
Konkretnym skutkiem silnej kultury powinna być niska fluktuacja zatrudnienia. Silna kultura oznacza wysoki stopień zgodności jej członków co do tego, co organizacja reprezentuje. Taka jednomyślność sprzyja zwartości, lojalności i zaangażowaniu. Te z kolei zmniejszają skłonność pracowników do odejścia z organizacji.
Firma „X” odznacza się zdecydowanie silną kulturą organizacyjną. Wywiera ona duży wpływ na zachowanie pracowników , którzy akceptują fundamentalne wartości i założenia firmy i są tym wartością oddani.
Znaczenie kultury organizacyjnej w zarządzaniu wynika z funkcji, jakie pełni ona
w podsystemie społecznym przedsiębiorstwa. Można wyróżnić trzy funkcje kultury organizacyjnej:
integracyjną,
percepcyjną,
adaptacyjną.
wspólnie określane i utrzymywane w danym środowisku, są czynnikiem spajającym instytucje w całość. Wspólny sposób myślenia i działania wynikający z przyjętej kultury organizacyjnej ułatwia osiąganie celów instytucji. Szczególne znaczenie funkcji integracyjnej ujawnia się w procesie zarządzania strategicznego.
Percepcyjna funkcja kultury organizacyjnej polega na sposobie postrzegania środowiska i na nadaniu w związku z tym odpowiedniego znaczenia życiu organizacji. Sprawowanie tej funkcji umożliwia rozumienie sensu rzeczywistości, w której organizacja działa.
Adaptacyjna funkcja kultury organizacyjnej polega na stabilizowaniu rzeczywistości przez wypracowanie i stosowanie gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące
w otoczeniu grupy. Dzięki temu kultura organizacyjna sprzyja zmniejszaniu niepewności
i redukcji lęków związanych z koniecznością przystosowania się do nowej lub niestabilnej sytuacji.
Ponadto kultura spełnia w organizacji następujące funkcje. Po pierwsze wyznacza granice organizacji; to znaczy stwarza różnice pomiędzy poszczególnymi organizacjami.
Po drugie, zapewnia członkom organizacji poczucie tożsamości. Po trzecie, kultura ułatwia poszczególnym osobom angażowanie się w coś więcej niż tylko w interes własny. Po czwarte, zwiększa stabilność systemu społecznego. Kultura jest społecznym spoiwem, które ułatwia utrzymywanie zwartości organizacji dzięki normom określającym, co pracownicy powinni mówić i co robić. Po piąte wreszcie, kultura służy jako mechanizm wyjaśniający i kontrolny, kształtujący postawy oraz zachowania pracowników, a także jako mechanizm kierujący nimi.
Nie ulega wątpliwości, że kultura ma silny wpływ na zachowanie pracowników.
Co mogą jednak uczynić menadżerowie, aby stworzyć kulturę kształtującą pracowników
w pożądany przez kierownictwo sposób?
Kierownictwo firmy „X” zachęca do podejmowania ryzyka i wprowadzania zmian co zostaje później nagrodzone. Decyzje podejmowane na podstawie intuicji są cenione na równi z uzasadnionymi racjonalnie. Pracowników o dobrych pomysłach mobilizuje się do ich realizacji. Kierownictwo troszczy się o wydajność i uważa, że uzyska się ją przez odpowiednie traktowanie ludzi. Firma jest dumna z opinii że jest dobrym miejscem pracy. Pracownicy pozytywnie wyrażają się o współzawodnictwie między zespołami. Poszczególni pracownicy i zespoły mają swoje cele, a premie są zależne od ich osiągnięcia. Pracownikom pozostawia się dużą swobodę przy wyborze sposobów ich realizacji.
Sposób zarządzania, to znaczy system zarządzania stosowany przez kadrę kierowniczą i sposób w jaki kieruje ona przedsiębiorstwem jest związany z osobowością kierowników. Ich działania silnie wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego przekształcenia. Kierownicy preferujący pionowe - funkcyjne, tradycyjne zarządzanie hamują rozwój procesów organizacyjnych, budowanie relacji pomiędzy poszczególnymi funkcjami firmy, blokują informacje, a co za tym idzie opóźniają rozwój przedsiębiorstwa, przez co zaczyna ono działać w sposób nieadekwatny do oczekiwań i potrzeb otoczenia i może tracić swoją pozycję rynkową. Obserwacja rzeczywistości polskiej pozwala na stwierdzenie, że przekształcenia własnościowe w dużym stopniu znoszą powyższe ograniczenia, a zwłaszcza, w przypadku, gdy wprowadzane są metody zarządzania firm zagranicznych, które przyjęły przedsiębiorstwa państwowe w drodze prywatyzacji. Powstaje jednak pytanie, jak kształcić polską kadrę menedżerską, by bez doświadczeń wynikających z długotrwałego obserwowania i działania w gospodarce rynkowej, potrafiła zarządzać, myśleć strategicznie.
W przedsiębiorstwach sprywatyzowanych bardzo często na stanowisku kierowniczym znajduje się przedstawiciel firmy, która wykupiła spółkę. Pomimo oczywistych korzyści wynikających z tego faktu, należałoby pomyśleć o takim przygotowaniu kadry polskiej, aby mogła ich wkrótce zastąpić. Nikt nie jest w stanie lepiej zrozumieć potrzeb polskich konsumentów i pracowników niż polski menadżer, wychowany i wykształcony w polskich warunkach i kulturze. Efektywność kierownika organizacji nie może być przewidziana po ilości dyplomów, które posiada, czy ukończonych szkoleń zarządczych. Tak naprawdę baza zdobyta w szkole musi być rozwijana i pogłębiana doświadczeniem zdobytym w trakcie kierowania. Stąd wniosek, że najlepszych menadżerów kreuje sama rynkowa rzeczywistość.
W okresie powstawania organizacji kierownictwo ma bardzo duży wpływ. Nie ma jeszcze utrwalonych tradycji. Organizacja jest mała. Nie ma w niej wielu subkultur. Wszyscy znają założyciela i bezpośrednio poznają jego wizję organizacji. Nic dziwnego, że w tych warunkach kierownictwo ma możliwość stworzenia kultury, która będzie najbardziej sprzyjała osiąganiu celów organizacji. Organizacja istniejąca od dawna ma ustaloną kulturę dominującą. Jeżeli jest oparta na stosunkowo stałych i niezmiennych cechach, z dużym oporem przyjmuje zmiany. Ukształtowanie kultury wymaga czasu, a gdy kultura już się utrwali, zwykle pozostaje niewzruszona. Silne kultury są szczególnie oporne, jeśli chodzi
o zmianę, ponieważ pracownicy bardzo się w nie angażują. Jeżeli dana kultura przestaje odpowiadać organizacji i przeszkadza kierownictwu, niewiele można uczynić, aby ją zmienić, zwłaszcza w krótkim czasie. Nawet w najbardziej korzystnych warunkach zmiany kulturowe trzeba mierzyć w latach, a nie w tygodniach czy miesiącach. „Korzystnymi warunkami”, które zwiększają prawdopodobieństwo skutecznego wprowadzenia zmiany kulturowej, są: dramatyczny kryzys, zmiany na najwyższych stanowiskach kierowniczych, fakt, że organizacja jest młoda i niewielka, oraz słabość kultury dominującej.
Na kulturę organizacji wywiera też duży wpływ postępowanie naczelnego kierownictwa. Menedżerowie przez to, co mówią, i przez swoje zachowanie ustanawiają normy, które przenikają na niższe szczeble, a dotyczą tego, czy pożądanej jest podejmowanie ryzyka, ile swobody kierownicy powinni pozostawiać swoim podwładnym, jak się należy ubierać, jakie działania się opłacają z punktu widzenia podwyżek płac, awansów i innych nagród, i tak dalej.
Niezależnie od tego, jak skutecznie organizacja przeprowadza rekrutację i dobiera nowych pracowników, nie są oni w pełni indoktrynowani w kulturze organizacji. Ponieważ najsłabiej ją znają, istnieje największa szansa, że to właśnie oni zakłócą obowiązujące przekonania i zwyczaje. Organizacja pragnie zatem pomóc nowym pracownikom
w dostosowaniu się do jej kultury. Ten proces dostosowania nosi nazwę socjalizacji.
Socjalizację można rozpatrywać jako proces składający się z trzech etapów: przedwstępnego, praktycznego zetknięcia się z organizacją i metamorfozy. Pierwszy z tych etapów obejmuje wszystko to, czego kandydat się uczy przed przystąpieniem do organizacji. W drugim etapie nowy pracownik widzi, jaka jest naprawdę organizacja i dostrzega możliwość wystąpienia rozbieżności między oczekiwaniami a rzeczywistością. W trzecim etapie następują stosunkowo długotrwałe zmiany. Nowy pracownik opanowuje umiejętności potrzebne w jego pracy, skutecznie odgrywa swoje role i dostosowuje się do wartości oraz norm swojej grupy roboczej. Ten trzyetapowy proces wywiera wpływ na wydajność nowego pracownika, na jego zaangażowanie się w cele organizacji i na jego decyzję o pozostaniu
w organizacji.
Kiedy pracownicy podejmują pracę, kierownik zapoznaje ich z kulturą organizacji
w trakcie szkolenia albo, częściej, już w trakcie rozmów kwalifikacyjnych. Słowami
i czynami kierownik przekazuje spisane i niepisane reguły, których wszyscy pracownicy muszą przestrzegać. Na przykład nim nowy pracownik podejmie pracę w Family Dollar, uczestniczy w tygodniowym szkoleniu, w trakcie którego uczy się wszystkich procedur. Chociaż wymaga to szkolenia co roku ponad 1200 pracowników, kierownictwo firmy uważa to za opłacalne, bo zapewnia więź między pracownikami i zwiększa ich wydajność.
Jednym z najistotniejszych elementów kultury przedsiębiorstwa jest styl porozumiewania się. Spotkać można bardzo różne modele tej komunikacji wewnętrznej.
W większości firm istnieje formalny obieg informacji, w mniejszym bądź większym stopniu sformalizowany, oraz drugi obieg nieformalny. Są też firmy, które w sposób zamierzony stawiają na przekazywanie informacji w sposób nieformalny, ponieważ zdają sobie sprawę
z szybkości i wagi tego przekazu i godzą się na związane z nim zniekształcenia informacji.
Rozwój techniki zrewolucjonizował sposób porozumiewania się pracowników, którzy oprócz ustnego przekazywania informacji, korzystają również z emaili oraz specjalnego programu służącego do rozsyłania dyspozycji współpracownikom. W firmie „X” istnieje także system głośno mówiący, za pomocą którego można wezwać w pilnej sprawie osobę poszukiwaną.
Im mniej sprawny i obarczony wąskimi gardłami formalny obieg informacji, tym bogatszy i bardziej rozgałęziony obieg nieformalny. Informacja jest towarem i źródłem wiedzy, dlatego tak ważne jest zarządzanie informacją w organizacji.
Jest to zadanie kadry kierowniczej każdego szczebla: mistrzów, inspektorów, kierowników, menedżerów. Budując sprawny system przekazywania i wykorzystywania informacji w przedsiębiorstwie, menedżerowie powinni koncentrować się na:
identyfikacji problemów i przedstawieniu ich w postaci możliwej do rozwiązania na każdym szczeblu,
wskazywaniu metod rozwiązywania tych problemów,
jasnym formułowaniu celów strategicznych dla wszystkich obszarów funkcjonalnych,
analizowaniu możliwości własnego pionu lub sekcji na tle firmy,
pozycji firmy w otoczeniu,
formułowaniu strategii osiągnięcia zamierzonych celów,
kreowaniu wartości istotnych dla prawidłowego rozwoju i organizacji firmy.
System zarządzania zasobami ludzkimi oraz kultura organizacyjna są za sobą wzajemnie powiązane. Podkreśla się, że polityka zarządzania zasobami ludzkimi powinna wspierać kulturę organizacyjną tam, gdzie jest to możliwe, lub zastępować ją lepszą, tam gdzie jest ona uważana za niedoskonałą. Z drugiej strony silna kultura organizacyjna ma kluczowe znaczenie dla wspierania systemu zarządzania zasobami ludzkimi.
Bibliografia
Krupski R., „Zarządzanie strategiczne. Koncepcje - metody.”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langiego we Wrocławiu, Wrocław 2001
Leszczyński.biz.pl/kultura_firmy.htm
Robbins S., „Zasady zachowania w organizacji”, Zysk i S-ka Wydawnictwo Poznań ABEDIK, Poznań 2000
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., „Kierowanie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, J.R, Kierowanie”, PWE, Warszawa 2001, s.189
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, „Kierowanie” ... op. cit., s.190
R. Krupski, „Zarządzanie strategiczne. Koncepcja - metody.”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Landego w Wrocławiu, Wrocław 2001, s.358
P. Robbins, przekład J. Cilewicz, „Zasady zachodania w organizacji”, Zysk i S-ka Wydawnictwo Poznań ABEDIK 2000, s.245
Tamże, s. 406-407
R. Krupski, „Zarządzanie strategiczne ... op. cit. s.357
P. Robbins, „Zasady zachowania ... op. cit. s.408
A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, “Kierowanie”, … op. cit. s.196
Internet: http://www.leszczyński.biz.pl/kultura_firmy.htm