PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI

Przez większość naszego życia jesteśmy członkami rozmaitych organizacji-

uczelni, drużyny sportowej, instytucji społecznej lub wyznaniowej, jednostki

wojskowej albo przedsiębiorstwa. Niektóre organizacje , na przykład wojsko

bądź wielkie korporacje, mają wysoko sformalizowaną strukturę. Jednakże

wszystkie organizacje, formalne czy nieformalne, powstają i istnieją dzięki

grupie ludzi, którzy dostrzegają korzyści wynikające ze wspólnego działania

zmierzającego do osiągnięcia wspólnego celu. Tak więc jednym z zasadniczych

elementów organizacji jest cel. Cele zawsze muszą określić co, gdzie i kiedy: co

ma być realizowane; gdzie należy tego dokonać, jeżeli lokalizacja ma znaczenie;

kiedy - w jakim terminie cel ma być osiągnięty. Organizacja bez celu nie będzie

miała żadnego powodu istnienia. Tak szeroko sformułowane zamierzenia stają

się misją organizacji i służą jako ,, kierunek steru ”. Pełne określenie misji

zawiera opis podstawowych wyrobów czy usług organizacji, funkcje, które

będzie wypełniała, oraz rynki czy klientów, których będzie obsługiwała. Dla

przykładu:

Przedsiębiorstwo produkcyjne. Będziemy opracowywali produkowali zawory i

instalacje, z metali oraz tworzyw sztucznych, celując w rynek firm

budownictwa mieszkaniowego poprzez ogólnokrajową sieć hurtowni.

Typowe określenie celów będzie sięgało od raczej szeroko ujętych celów u

szczytu organizacji, do ściśle określonych celów na niższych poziomach. W obu

tych krańcowych przypadkach opisy celów są o wiele bardziej szczegółowe, niż

przy określaniu misji. Przedziały czasowe powinny być jasno określone, a cele -

gdy tylko to możliwe - skwantyfikowane. Stosowanie liczb powoduje, że dość

łatwo jest określić, czy cel został osiągnięty, czy nie. Dla przykładu:

Określenie celów dla korporacji przemysłowej. Naszym celem w przyszłym

roku będzie:

• Osiągnięcie wpływów ze sprzedaży w wysokości 50 milionów dolarów.

• Osiągnięcie zysku w wysokości 5 milionów dolarów, czyli 10 procent wpływów.

• Zdobycie 15 procent rynku krajowego dla naszego produktu.

Dla wydziału produkcji tej samej korporacji. Naszym celem na przyszły rok

będzie:

• Wytworzenie 200 000 sztuk wyrobu

• Zejście poniżej poziomu 2 procent braków przy kontroli jakości.

• Obniżenie kosztów produkcji o 7 procent.

Wszystkie organizacje mają też jakiś program lub sposób na

osiągnięcie celów, krótko mówiąc - plan.

Żadna organizacja - bez względu na jej charakter - nie będzie zbytnio skuteczna

bez jakiegoś planu. Plany stanowią ,, mapy drogowe ”, według których

organizacje podążają ku swoim celom. Jeżeli plany są dobrze ułożone

odpowiednio prowadzą menedżerów i pracowników.

Organizacją zarządza się zazwyczaj za pomocą dwóch rodzajów planów.

Plany strategiczne są opracowywane przez menedżerów najwyższego szczebla

i definiują ogólne cele organizacji. Ich horyzont planowania na ogół wynosi pięć

lat lub więcej. Plany operacyjne zawierają szczeblowe ustalenia dotyczące

wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach. Na ogół ich

horyzont czasowy mieści się w okresie jednego roku lub mniej.

Prawidłowo ułożone plany określają przynajmniej 10 czynników.

1. Zasoby, które będą wykorzystywane, tj. pomieszczenia czy budynki, urządzenia materiały, środki finansowe, informacje oraz załogi pracownicze.

2. Metody, procesy, procedury, które będą zastosowane.

3. Zadania, które mają być wykonane.

4. Porządek lub kroki, które należy zachować.

5. Osoby, które mają wykonywać zadanie; oraz te, które będą odpowiedzialne za implementację planu i osiągnięcia celów.

6. Ponowne określenie celu związanego z planem bądź sprecyzowanie lub przyjęcie tego celu stosownie do danego planu.

7. Miejsce , w którym planowane działania mają się odbyć.

8. Wiążące terminy, rozkłady i harmonogramy.

9. Punkty, w których sprawdzony zostanie dokonany postęp.

10. Wyznaczone miary, wykorzystywane do oceny postępów i weryfikacji osiągnięcia celów.

Różne cele wymagają różnych struktur. Na przykład organizacji , która zamierza

opracować programy komputerowe, potrzebna jest inna struktura niż organizacji

produkującej dżinsy. Tak więc menedżerowie powinni dostosować strukturę

organizacji do jej celów i zasobów. Proces ten nosi nazwę projektowania

organizacji.

Czynniki projektowe organizacji to: ludzie obejmujący stanowiska pracy,

zadania, które owi ludzie wykonują oraz formalna struktura organizacyjna i

system operacyjny ( hierarchia władzy formalnej, wzorzec stosunków służbowej

podległości, formalny system oceniania, i kontroli, system wynagrodzenia,

systemy doboru i naboru ). Układ tych zmiennych ma znaczący wpływ na

skuteczność organizacji.

Do procesu organizowania i do struktur organizacyjnych odnosi się pięć kluczowych zasad. Są to następujące zasady:

1. Menedżerowie dokonują takiego podziału pracy w organizacji, by wyznaczone do wykonania zadania w sposób jak najbardziej efektywny przyczyniły się do osiągnięcia celów organizacji.

2. Menedżerowie grupują podobne do siebie zadania w oddziałach według rozmaitych rodzajów struktur organizacyjnych, wyrażających relację i funkcje.

3. Uprawnienia do wykonywania zadań lub grup żądań rozłożone są od góry do dołu organizacji wzdłuż więzi służbowej.

4. Władza lub kontrola nad działalnością i zasobami organizacji może być scentralizowana lub zdecentralizowana.

5. Większość dużych organizacji rozszerza uprawnienia na wspomagające i doradcze sztaby, tworzące w ten sposób użyteczne, chociaż często wzajemnie sprzeczne relacje z oddziałami ( wydziałami ) znajdującymi się w bezpośredniej więzi służbowe

Gdy niezależnie od celu grupa ludzi łączy swoje wysiłki w jakimś

przedsięwzięciu, konieczne staje się podjecie podstawowej decyzji o tym co kto

ma robić. W sformizowanej organizacji decyzja ta podejmowana jest głównie

przez kierownictwo. Gdy praca organizacji podzielona została na stanowiska,

następnym krokiem jest pogrupowanie tych stanowisk według pewnego planu,

wprowadzającego system koordynacji. Taki proces grupowania nazywa się

dokonywaniem departamentalizacji, czyli podziału na oddziały ( lub inne

jednostki czy komórki organizacyjne: zakłady wydziały , działy, sekcje ).

Osiągane jest to na szereg sposobów.

Najbardziej rozpowszechnione podejście do dokonywania takich podziałów

polega na kumulowaniu podobnych zadań według spełnianej funkcji. Nazywa się

to organizacją funkcjonalną i zostało przedstawione na rysunku 1.1.,

Organizacja funkcjonalna jest najbardziej odpowiednia wtedy, gdy organizacja

produkuje jeden dość standardowy produkt lub asortyment produktów, stabilny

technologicznie i wytwarzany w stabilnym otoczeniu. Forma ta zapewnia duże

korzyści skali, dobrą komunikację między specjalistami, dobre szanse rozwoju

zawodowego w obrębie poszczególnych funkcji. Podstawą ( kryterium )

grupowania mogą być: podobieństwo produktu lub usługi ( wszystkie

stanowiska pracy lub komórki organizacyjne zajmujące się doradztwem są

grupowane w dział usług konsultingowych), lub też obszar geograficzny

(wszystkie stanowiska pracy lub komórki organizacyjne zajmujące się Europą są

grupowane w oddział europejski), ponieważ wrazie pojawienia się zmian w

otoczeniu, produkcie lub technologii, pomiędzy funkcjami powstaje silniejsza

współzależność. Współzależność wzrasta, ponieważ informacja o tym, co się

dzieje jest rozpowszechniana. Główną wadą jest to, że nie zapewnia

wystarczającego specjalistycznego śledzenia procesu pracy przy prowadzeniu

różnych linii produktowych czy przy zróżnicowaniu klientów.

------------------ Sprzężenia funkcjonalne

Sprzężenia służbowe

Rys. 1.1. Struktura funkcjonalna.

Oprócz tworzenia oddziałów (wydziałów, działów)według funkcji stosuje się

też powszechnie stosowanie zadań według produktu lub usługi. Główną zaletą

tej formy organizacji jest fakt, że wydział związany z produktem - oraz

podlegające mu działy - mogą: szybko reagować na zmiany, stać się

ekspertami w wykonywaniu zadań związanych z ich specyficznym produktem

lub usługą. Główną wada tego podejścia polega na tym, że często dochodzi do

dublowania funkcjonalnych działów podlegającym wydziałom tworzonym

według produktu. Klasyczną strukturę liniową obrazuje rys.1.2.

-

-------------- sprzężenia funkcjonalne

sprzężenia służbowe

Rys.1.2. Klasyczna struktura liniowa

Wraz ze wzrostem organizacji i rozwojem w ich ramach specjalizacji, wzrasta

także potrzeba koordynacji poziomej. Ma to szczególności miejsce wówczas,

gdy powstają oddziały ( działy) doradcze i wspomagające. Wieź służbowa nie

przewiduje takiej potrzeby.W rezultacie powstało kilka rozwiązań, a w śród

nich: organizacja liniowo - sztabowa oraz organizacja macierzowa.

Organizacje liniowo - sztabowe

Wieź służbowa traktuje wszystkie wykonane funkcje jako bezpośrednie

spełniane podstawowej misji organizacji, jako działania liniowe. Przykładowo

jeśli misją firmy X jest produkcja zakrętek do słoików i ich dystrybucja poprzez

hurtownie, to jej organizacja liniowa na pewno oparta będzie na oddziale

(wydziale) produkcji i oddziale ( dziale) marketingu.

Wówczas gdy inne działy są tworzone w celu świadczenia usług doradczych czy

wspomagających organizacje liniowe, to ich praca polega na działaniach

sztabowych. Ze strony tych działów sztabowych oczekuje się świadczenia

działom liniowym wyspecjalizowanego doradztwa lub usług. Kiedy oddziały

(działy) liniowe i sztabowe włączone zostają w ramy organizacji, struktura taka

nazywa się ,, liniowo - sztabową ”, co ukazuje rysunek 1.3.

Wadą tej struktury jest to, że częstym rezultatem są konflikty między linia, a

sztabem. Poważne konflikty, wprowadzające zakłócenia w pracy, są trudne do

rozwiązania. Na ogół wymagana jest wówczas mediacja lub interwencja osób

trzecich, a w szczególności tego menedżera, któremu podlegają.

Sztab

Liniowi kierownicy pośredni

W y k o n a w c y

więzi służbowe

------------------- więzi funkcjonalne

więzi służbowo funkcjonalne

Rys.1.3. Struktura liniowo - sztabowa

Organizacja macierzowa, jest stosunkowo nową formą organizacji, której

celem jest rozwiązywanie specyficznych problemów, przed jakimi staja

instytucje badawcze, biura projektowe, firmy otrzymujące zlecenia od instytucji

rządowych oraz wszystkie inne firmy regularnie zaangażowane w

wykonywanie projektów jednorazowych, o ograniczonym czasie trwania. Forma

takiej organizacji pozwala kierownikowi projektu wykorzystać - przez

ograniczony czas - personel o różnych specjalnościach funkcjonalnych.

Ponieważ kierownicy projektów wykorzystują swoje uprawnienia w stosunku do

pracowników podstawowych komórek organizacji w płaszczyźnie poziomej,

podczas gdy specjaliści pozostają pod stałym nadzorem swoich szefów w

płaszczyźnie pionowej (rys.1.4.), to forma ta otrzymała nazwę macierzy.

Wada organizacji macierzowej jest to, że narusza ona zasadę jedności

kierownictwa, ponieważ specjaliści są podwładnymi dwóch szefów, oraz że

zaangażowanie specjalistów w realizację zadań w miejscach czasowego

przypisania może nie być tak silne, jak w miejscach stałego zatrudnienia.

Optymalny projekt dla danej organizacji zależy od całego zestawu

czynników sytuacyjnych. Takimi trzema ważnymi czynnikami są technika,

otoczenie, i cykl życia organizacji.

Otoczenie oddziaływuje w wieloraki sposób na kształtowanie organizacji.

Można wskazać choćby na ustawę o ustroju przedsiębiorstwa albo o miejscach

Grupy zadaniowe

10 12 10

1 1 1

1 1 2

1

2

Oznaczenie ilości osób danego pionu funkcjonalnego zaangażowanego w grupie zadaniowej

Rys.1.4. Schemat struktury macierzowej

pracy. Także konkurencja na rynkach wyrobów i na rynku pracy, system

wychowania, tradycje kulturalne, klimat polityczny itd. Odgrywają znaczną rolę

w kształtowaniu organizacji. I odwrotnie, duże, wpływowe przedsiębiorstwa

oddzialywuja swymi strukturami na otoczenie i próbują je zmienić

odpowiednio do swoich celów.

Stabilność otoczenia oznacza, że wymagania dotyczące

realizowanych zadań pozostają niezmienne przez dłuższy okres, że informacje

niezbędne do realizacji tych zadań są precyzyjne. Stabilnemu otoczeniu

przypisuje się silnie sformalizowane organizacje o wyraźnie zaznaczonej

hierarchii, otoczeniu burzliwemu zaś organizacje mało sformalizowane z

przewagą poziomych kontaktów bezpośrednich. Przedsiębiorstwa, które

wybierają postać struktury nie odpowiadającej otoczeniu, funkcjonują

niesprawnie, co prowadzi z reguły do ruiny.

Wybór technologii (np. kilof górniczy lub zautomatyzowane wydobycie w

górnictwie) i zadania strukturyzacji pozostają we wzajemnych zależnościach.

Określone technologie mogą być użyte tylko przy odpowiednich strukturach.

Innym ważnym czynnikiem kształtującym organizacje jest faza rozwoju lub

ogólniej cykl życia organizacji. Nie jest bowiem beznaczenia to, czy

przedsiębiorstwo zostało akurat dopiero założone, lub czy ma już ponad 100 lat i

przeżyło różne rozwiązania strukturalne. W miarę jak organizacja przechodzi

kolejne etapy, jej menedżerowie staja wobec różnych problemów związanych z

projektem organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, organizacja przechodząc kolejne

etapy zwiększa swe rozmiary, staje się bardziej mechanistyczna i

zdecentralizowana. Zwiększa zakres swej specjalizacji, poświęca więcej

uwagi planowaniu i zwiększa relatywny udział stanowisk sztabowych. Widać

więc oczywisty związek projektu organizacji i jej rozmiarów, którego dynamika

jest określona przez cykl życia organizacji.

Kierownik

W

Y

K

O

N

Kierownik

(mistrz)

remontów

Kierownik

( mistrz)

kontroli

Kierownik

(mistrz)

wysyłki

Y

A

W

C

Kierownik

(Mistrz)

produkcji

Kierownik

Naczelny

KIEROWNIK B

KIEROWNIK A

KIEROWNIK C

W

Y

K

O

N

A

W

C

Y

KIEROWNIK

NACZELNY

KIEROWNIK

NACZELNY

Kierownik

Zadania A

Kierownik

Zadania B

Kierownik

Zadania C

Zastępca Dyrektora

Ds. Technicznych

Organizacja

produkcji

Dział Programowania

Rozwoju Branży

Dział Eksporty

Dział ekonomiczno -

Administracyjny

Dział Kadr

Radca Prawny

Pracownie

Produkcja

Dyrektor

Naczelny

---