Organizacja pracy zespołowej

GRUPA to co najmniej dwie osoby, które:

- oddziałują na siebie zgodnie z określonym układem ról organizacyjnych ( a także powstają pomiędzy nimi zależności psychologiczne - sympatii, rywalizacji, zawiści itp.)

- są w większym lub mniejszym stopniu przekonane, że łączą ich wspólne interesy lub cele określonego typu

- postrzegają swoją odrębność w stosunku do innych grup, do których nie należą (a więc cechuje ich poczucie przynależności do grupy).

Przyczyny przyłączania się ludzi do grupy:

PRZYCZYNA	POSTRZEGANA KORZYŚĆ
BEZPIECZEŃSTWO	W gromadzie siła; zmniejszenie niepewności związanej z samotnością
POZYCJA	Uzyskanie określonego prestiżu dzięki przynależności do danej grupy
POCZUCIE WŁASNEJ WARTOŚCI	Zwiększenie poczucia do własnej wartości, zwłaszcza dzięki członkostwu w grupie cieszącej się wysokim uznaniem
PRZYNALEŻNOŚĆ	Zaspokojenie potrzeb społecznych dzięki interakcjom towarzyskim
WŁADZA	Osiąganie przez działanie grupowe czegoś niemożliwego do uzyskania w pojedynkę; ochrona członków grupy przed nieuzasadnionymi żądaniami innych
OSIĄGANIE CELÓW	Stworzenie możliwości wykonania określonego zadania, do którego potrzeba talentów, wiedzy lub władzy więcej niż jednej osoby

Bezpieczeństwo wynika z liczebności grupy, a przez przyłączenie się do niej poszczególne osoby zmniejszają niepewność wynikającą z samotności. Grupa pomaga danej jednostce czuć się mocniej, ograniczyć zwątpienie w siebie i zwiększyć odporność na zagrożenia.

Pozycja wskazuje na prestiż związany z przynależnością do określonej grupy. Przyjęcie di grupy, którą inni uznają za ważną, przynosi uznanie i daje wysoką pozycję jej członkom.

Poczucie własnej wartości oznacza, że członkostwo w grupie cieszącej się dużym uznaniem zwiększa mniemanie o sobie osób przyjętych.

Przynależność do grupy może zaspokoić potrzeby społeczne. Ludziom sprawiają przyjemność częste interakcje związane z członkostwem. Dla wielu osób relacje w pracy są podstawowym sposobem zaspokajania potrzeb przynależności, a także przyjaźni i więzi społecznych.

Jednym z aspektów zwiększających atrakcyjność grup jest to, że stanowią siłę. Często coś, czego nie da się osiągnąć w pojedynkę, staje się możliwe dzięki działaniu grupowemu. Oczywiście władza niekoniecznie musi prowadzić do stawiania żądań innym ludziom, może pożądana jedynie jako środek zaradczy. Poszczególne osoby mogą się stowarzyszać, żeby się uchronić od nieuzasadnionych wymagań kierownictwa. Grupy nieformalne stwarzają dodatkowe możliwości sprawowania władzy innym. Jednostkom, które pragną wywierać wpływ, grupa może to umożliwić bez zajmowania stanowiska związanego z autorytetem formalnym w organizacji. Jako przywódca grupy możemy stawiać wymagania jej członkom i doprowadzać do ich podporządkowania się bez ponoszenia odpowiedzialności tradycyjnie związanej z zajmowanie stanowiska kierowniczego. Dla ludzi o silnej potrzebie sprawowania władzy grupy mogą być narzędziem do jej zaspokajania.

Ludzie mogą się przyłączać do grup również po to, aby osiągnąć cel . Niekiedy do wykonania określonego zadania potrzeba więcej niż jednego człowieka; trzeba połączyć talenty, wiedzę albo władzę, żeby doprowadzić do osiągnięcia celu. W takich sytuacjach kierownictwo skorzysta z grupy formalnej.

W każdej organizacji istnieją grupy formalne i nieformalne, czyli powstałe spontanicznie. Podział na grupy formalne jest ściśle podporządkowany celom, do realizacji których powołana jest organizacją. Granice i sposób działania grup formalnych są ustalone przez kierownictwo i w dokumentach organizacji.

Do grup formalnych należą np.: brygada robocza, wydział produkcyjny, dyrekcja przedsiębiorstwa, biuro handlowe itp. Kierowanie tego typu grupą opiera się przede wszystkim na formalnych kompetencjach kierownika i instrumentach, w które wyposaża go organizacja.

Grupy nieformalne tworzą się ze względu na osobiste potrzeby pracowników, a procesy zachodzące w tych grupach są oparte na więziach towarzyskich. Spośród wielu rodzajów grup nieformalnych można wymienić:

- grupy koleżeńskie i towarzyskie, których istnienie ma pozytywny skutek, ponieważ sprzyja integrowaniu się personelu;

- gangi i kliki, których działalność dezintegruje spoistość personelu firmy i wywołuje wiele ujemnych zjawisk w jej funkcjonowaniu.

Grupa formalna może być jednocześnie grupą nieformalną. Pracownicy wydziału mogą się spotykać po pracy i razem spędzać czas wolny. Jeżeli w formalnych grupach pracowniczych wytwarzają się silne więzy towarzyskie, mogą one trwać dłużej niż więzi służbowe. Na przykład rozwiązany zespół może trwać jako grupa przyjaciół, którzy podtrzymują kontakty zawiązane w czasie wspólnej pracy, pomimo przydzielenia ich do różnych działów.

Związki nieformalne bywają wykorzystywane przez organizację w celu podniesienia wydajności pracy. W niektórych przedsiębiorstwach tworzone są autonomiczne zespoły zadaniowe, które łączą cechy grup formalnych i nieformalnych, a podstawą doboru stają się stosunki sympatii pomiędzy pracownikami.

Tak więc, grupy i powiązania nieformalne pełnią ważną rolę w życiu każdej organizacji i mogą przyczyniać się do realizacji jej celów. Już wczesne badania dynamiki procesów grupowych pokazały, że uczestnictwo w przynoszących satysfakcję kontaktach grupowych zwiększa poziom satysfakcji z pracy i jej wydajność.

Zalety grup nieformalnych:

1. Utrwalają wspólne wartości społeczne i kulturalne. Członkowie grupy nieformalnej na ogół podzielają pewne normy i wartości, które w codziennych kontaktach oddziałują na zachowania i następuje dalsze ich wzmacnianie.

2. Zapewniają społeczne zadowolenie, pozycję i bezpieczeństwo. W grupach nieformalnych pracownicy i pracodawcy stanowią grono przyjaciół, dzielących się żartami i troskami, jedzących razem, niekiedy prowadzących wspólne życie towarzyskie poza pracą. Zaspokajają ludzkie potrzeby przyjaźni i wsparcia, dostrzegają indywidualność. Ułatwiają ludziom utwierdzenie się w swojej tożsamości, określonej swoje pozycji, która stanowi uzyskanie określonego przestiżu dzięki przynależności do danej grupy. Zwiększa się też poczucie bezpieczeństwa pracowników, co wyniki z liczebności grupy oraz psychologicznych korzyści płynących ze świadomości tego, że inni są w takiej samej sytuacji

3. Ułatwiają porozumiewanie się członków między sobą. Członkowie grupy nieformalnej, dla zdobycia informacji dotyczących ich spraw tworzą własne kanały komunikacyjne obok oficjalnych, ustanowionych przez kierownictwo.

4. Pomagają w rozwiązywaniu problemów. Grupa może poradzić sobie z troskami i problemami jej członków. Udziela się pomocy choremu lub zmęczonemu uczestnikowi grupy, zbiera informacje o podstawowym znaczeniu dla pracy lub interesów grupy albo wymyśla gry dla zwalczania nudy.

Wady grup nieformalnych:

1. Konformizm. Grupy nieformalne zazwyczaj działają jako grupy odniesienia, skłaniając swoich członków do konformizmu. W pewnych granicach jest to korzystne: wspólne normy i wartości mogą ułatwić bieżącą działalność członka grupy, a nawet wyzwolić jego energie twórczą w poszukiwaniu nowych sposobów wykonywania pracy. Jednakże nadmierny konformizm może także zniechęcać go do działalności innej, twórczej czy stanowczej, z obawy przed utratą aprobaty grupy.

2. Konflikt. Zapewnienie społecznego zadowolenia może ulepszyć środowisko pracy, ale może też pozostawać w sprzeczności z potrzebami kierownictwa.

3. Plotka. Każda organizacja musi zetknąć się z siecią plotkarską - systemem łączności grup nieformalnych, za pomocą której równie szybko rozprzestrzeniane są prawdziwe i nieprawdziwe pogłoski. To może skłonić ludzi do podejmowania błędnych decyzji.

4. Opór wobec zmian.

ETAPY KSZTAŁTOWANIA SIĘ GRUP

Na ogół nową grupę uważa się za grupę niedojrzałą, a grupę starszą za grupę dojrzałą. Żeby przejść z fazy niedojrzałej do fazy dojrzałej, grupa musi przejść pewne etapy rozwoju.

W pierwszej fazie, wzajemnej akceptacji, członkowie grupy poznają się i zaczynają badać, które zachowania interpersonalne są akceptowane, a które są odrzucane przez innych członków grupy. W tym punkcie członkowie są bardzo zależni od innych, którzy sygnalizują, co jest akceptowane. Członkowie grupy ustanawiają podstawowe reguły gry, może się pojawić wstępna struktura grupy.

Drugi etap rozwoju grupy, komunikacja i podejmowanie decyzji, wyłania się często powoli. Na tym etapie grupie może brakować jedności, a wzorce interakcji mogą być nierówne. Jednocześnie niektórzy członkowie grupy mogą zacząć się wybijać i zdobywać uznanie jako przywódcy grupy albo przynajmniej odgrywać główną rolę w kształtowaniu jej programu.

Trzecia faza rozwoju, zwana fazą motywacji i wydajności, zwykle zaczyna się od gwałtownego wybuchu aktywności. Na tym etapie poszczególne osoby zaczynają się rozumieć i akceptować swoje role i role innych. Członkowie grupy zaczynają się wzajemnie rozumieć i wykształcać poczucie jedności. Czasami grupa może się na pewien czas cofnąć d poprzedniego stadium rozwoju.

Kontrola i organizacja, ostatnie stadium kształtowania się grupy, rozwija się powoli. Grupa rzeczywiście zaczyna koncentrować się na swych właściwych zadaniach. Członkowie podejmują role, które przyjęli, pojawiają się interakcje, wysiłki są nastawione na osiągnięcie celów grupy. Podstawowa struktura grupy nie jest już problemem otwartym, lecz stała się mechanizmem realizacji celów grupy.

CECHY GRUP

W miarę dojrzewania grup i przechodzenia poszczególnych faz rozwoju przybierają one charakterystyczne cechy: strukturę, normy, spoistość i przywództwo nieformalne.

SRUKTURA RÓL. Każda jednostka w grupie ma swoje miejsce - albo rolę do odegrania, przez o przyczynia się do osiągnięcia celów grupy. Niektórzy ludzie są np. przywódcami, niektórzy wykonują tylko pracę, inni wreszcie wchodzą w interakcje z innymi grupami. Osoba, która odgrywa rolę specjalisty od zadania, koncentruje się na doprowadzeniu do realizacji zadania grupy; członek grupy odgrywający rolę socjoemocjonalną dostarcza społecznego i emocjonalnego wsparcia innym członkom grupy. Niewielu ludzi (zazwyczaj są to przywódcy), wykonuje obie role; niektórzy zaś nie są w stanie odegrać ani jednej, ani drugiej. Struktura ról grupy to zestaw określonych ról i stosunków pomiędzy nimi, zdefiniowanych i akceptowanych przez członków grupy.

Struktury ról wyłaniają się w kilku fazach:

Proces rozpoczyna się, kiedy członkowie grupy oczekują przyjęcia przez jednostkę pewnej roli - jest to rola oczekiwana. Oczekiwana rola zostaje przetłumaczona na rolę wysyłaną - są to wiadomości i wskazówki, których używają członkowie grupy dla komunikowania jednostce roli wysyłanej. Rola postrzegana to odbierane przez jednostkę znaczenie roli wysyłanej. Wreszcie rola odgrywana to rola, jaką jednostka faktycznie odgrywa. Rola odgrywana z kolei wpływa na przyszłe oczekiwania grupy wobec jednostki. W nowej grupie poszczególne fazy dla wszystkich członków grupy rozgrywają się jednocześnie. Rzadko kiedy jednak odbywa się to w taki prosty sposób, jak na podanym schemacie. Kiedy pojawi się poważne zakłócenie, jednostki mogą doświadczać niejasności roli, konfliktu lub przeciążenia.

Niejasność roli powstaje wówczas, gdy niejasna jest rola wysyłana, a jednostka nie wie, czego się od niej oczekuje.

Konflikt ról zachodzi wtedy, gdy przekazy i sygnały dotyczące roli wysyłanej są jasne, lecz sprzeczne, lub wzajemnie się wykluczają.

Przeciążenie roli następuje wtedy, gdy oczekiwania związane z daną rolą przekraczają możliwości danej osoby.

NORMY ZACHOWAŃ. Normy to zaakceptowane przez grupę standardy zachowania członków grupy. Określają one granice pomiędzy zachowaniem akceptowanym i nieakceptowanym, np.: poziomy wydajności, częstotliwość nieobecności, punktualność lub spóźnienia, dopuszczalną liczbę zajęć towarzyskich w czasie pracy itp.

Chociaż każda grupa ma swój szczególny zbiór norm, w większości organizacji istnieją ich podobne klasy. Dotyczą one wysiłków i wydajności pracy, ubiorów oraz lojalności. Normy te niezwykle silnie oddziałują na efektywność poszczególnych pracowników. Mają one tak dużą moc, że prognozy efektywności oparte jedynie na zdolnościach danego pracownika i jego osobistej motywacji często okazują się błędne.

SPÓJNOŚĆ WEWNĘTRZNA. Spoistość to zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni i zaangażowani w sprawy grupy. Członkowie wybitnie spójnych grup dobrze ze sobą współpracują, wspierają się, obdarzają wzajemnym zaufaniem i skutecznie pracują nad osiągnięciem obranego celu. W grupie, w której brak spoistości, brak również wewnętrznej koordynacji, a jej członkowie zwykle nie udzielają sobie pełnego wsparcia; taka grupa może mieć trudności z osiągnięciem wytyczonych celów.

Czynniki zwiększające spoistość	Czynniki zmniejszające spoistość grupy
Konkurencja międzygrupowa Osobiste przyciąganie Korzystna ocena Zgodność co do celów Interakcje	Wielkość grupy Niezgodność co do celów Wewnątrzgrupowa konkurencja Dominacja Niemiłe doświadczenie

Ogólnie rzecz biorąc, w miarę wzrostu spoistości, jej członkowie zwiększają częstotliwość wzajemnych kontaktów, chętniej i ściślej przestrzegają norm grupowych i są bardziej zadowoleni z przynależności do grupy. Spoistość może również wpływać na osiągnięcia grupy.

Interakcja pomiędzy spoistością i normami grupy:

Znaczny wzrost wydajności	Umiarkowany wzrost wydajności
Spadek wydajności	Nieistotny wpływ na wydajność

Na zachowania grupowe wpływa również wielkość grupy. Jednakże efekt ten zależy od tego, jakie przyjmie się kryteria. Z badań wynika na przykład, że małe grupy wykonują zadania szybciej niż duże. Natomiast jeżeli istnieje problem do rozwiązania, większe grupy uzyskują lepsze oceny niż mniejsze. Grupy, w których jest wiele wewnętrznych nieporozumień i brakuje współpracy, są mniej skuteczne niż takie, których poszczególne osoby na ogół zgadzają się ze sobą, współpracują i wzajemnie się lubią. Badania w tej sprawie skupiają uwagę na zwartość grupy, czyli stopniu, w jakim członkowie grupy są wzajemnie ze sobą związani i podzielają jej cele. Im bardziej osoby te są dla siebie atrakcyjne i im w większym stopniu przyjęte cele są zgodne z ich celami osobistymi, tym większa jest zwartość grupy.

PRZYWÓDZTWO NIEFORMALNE. Formalnym przywódcą grupy jest osoba wyznaczona lub wybrana do kierowania nią. Natomiast przywódcy nieformalni wyłaniają się stopniowo, w miarę wzajemnego oddziaływania członków grupy. Człowiek, który zabiera głos częściej niż inni, wysuwa więcej i lepszych propozycji niż ktokolwiek inny oraz nadaje kierunek działalności grupie, zazwyczaj jest nieformalnym przywódcą. W dowolnej grupie przywódca formalny i nieformalny może być tą samą osobą, mogą to być jednak również różni ludzie. Zarówno formalni, jak i nieformalni przywódcy odgrywają dwie podstawowe role. W roli związanej z zadaniem przywódca nakierowuje grupę na realizację czynności, które stara się ona wykonać. Na przykład rola kierownika sprzedaży obejmuje przejmowanie i zwalnianie personelu, wyznaczanie rejonów oraz nadzorowanie szkolenia nowych członków zespołu sprzedawców. W roli tworzenia i utrzymania grupy przywódca troszczy się o zaspokojenie jej potrzeb społecznych, podtrzymuje poczucie solidarności. Na przykład kierownik sprzedaży, który przyczynia się do rozwiązania sporu między sprzedawcami w sprawie niezwiązanej z pracą, odgrywa rolę mającą na celu utrzymanie grupy. Właściwie odgrywanie tej roli przez przywódcę pozwala zatrzymać członków w grupie przez dłuższy okres. W idealnej sytuacji przywódca może odgrywać obie role, co pozwala grupie na utrzymanie wysokiej efektywności. W praktyce jednak jednemu przywódcy trudno jest równie dobrze odgrywać obie role. W takich przypadkach osoba może wypełnić lukę, przejmując zaniedbaną funkcję.

WADY I ZALETY GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI

Badania grupowego procesu rozwiązywania problemów wykazały, że ma on cztery główne zalety:

1. Grupa posiada więcej wiedzy, doświadczeń i informacji w wyniku zsumowania wiedzy, doświadczeń i informacji posiadanych przez poszczególnych członków. Jest to szczególnie korzystne, gdy grupa składa się z wyspecjalizowanych fachowców

2. Grupowe uczestnictwo w rozwiązywaniu problemów zwiększa akceptacje dla wspólnie podjętych decyzji i zrozumienie problemów, których te decyzje dotyczą.

3. Jeżeli w grupie nie występuje zbyt silny konformizm i tendencja do redukcji sprzecznych poglądów, to grupowe podejmowanie decyzji może rozbić nawyki myślowe jednostek i przynieść bardziej zróżnicowane podejście do problemu. Sprzyja to odnalezieniu optymalnego wyboru.

4. Grupowe rozwiązywanie problemu polepsza wśród członków grupy rozumienie przyjętych rozwiązań i decyzji.

Badania nad procesem grupowego podejmowania decyzji wykryły także kilka głównych wad:

1. W grupie występuje zjawisko tzw. "przedwczesnej decyzji", tzn. tendencja do akceptacji rozwiązania, które jako pierwsze zyskuje widoczną aprobatę. Często zdobywa ona ostateczna akceptację grupy, mimo iż w wyniku dalszej dyskusji mogłyby się pojawić lepsze rozwiązania. Po osiągnięciu zauważalnego poziomu porozumienia proces grupowego myślenia "zastyga" na pierwszym akceptowanym przez grupę rozwiązaniu.

2. Grupowe podejmowanie decyzji zajmuje więcej czasu i jest zazwyczaj kosztowniejsze niż indywidualne podejmowanie decyzji.

3. Jeżeli presja grupy jest zbyt wielka, to może ona wyciszyć spory i sprzyjać bezkrytycznej akceptacji zdania większości, która nie musi mieć racji w wypadku rozwiązywanego problemu.

4. Grupa jest skłonna do akceptacji ryzykownych rozwiązań. Doświadczenia wykazały, że w grupowym procesie podejmowania decyzji zwiększa się gotowość jednostek do podjęcia ryzyka. Przesunięcie bariery tolerancji ryzyka zakłóca racjonalną ocenę i w konsekwencji grupa może zaakceptować zbyt ryzykowne rozwiązanie. W kierunku przesunięcia granicy ryzyka oddziałuje także to, że członkowie grupy nie ponoszą osobistej odpowiedzialności za podjęte decyzje.

5. Nie sposób przewidzieć, czy proces grupowego poszukiwania rozwiązań nie zostanie zdominowany przez ekstrawertyków lub ludzi odczuwających silną potrzebę dominacji. Może się też zdarzyć, że wypracowanie decyzji wywoła konflikty, które negatywne odbija się na jakości decyzji.

Źródła:

1. R. W. Griffin “Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2001r.

2. J. A. F. Stoner, Ch. Wankel “Kierowanie” PWE, Warszawa 1996r.

3. J. Szczupaczyński “Anatomia zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998r.

4. S. D. Robbins, D. A. DeCenzo “Podstawy zarządzania”, PWE, Warszawa 2002r.

5. O. Lundy, A. Cowling “Strategie zarządzania zasobami ludzkimi”, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001r.

Wzajemna akceptacja.

Członkowie zaznajamiają się ze sobą, sprawdzają zachowania interpersonalne

Powolna ewolucja do następnej fazy

Komunikacja i podejmowanie decyzji.

Członkowie wypracowują strukturę grupy i wzorce interakcji.

Wybuch aktywności i przejście do następnej fazy

Motywacja i wydajność.

Członkowie wzajemnie akceptują swoje role; poczucie jedności.

Powolna ewolucja do następnej fazy

Kontrola i organizacja.

Członkowie utwierdzają swoje role; bezpośredni wysiłek na rzecz osiągnięcia celów i wyniku.

Rola wysyłana

Rola odgrywana

Rola postrzegana

Rola oczekiwana

Spoistość

Wysoka

Niska

Normy osiągnięć

Niskie

Wysokie

---