ZARZĄDZANIE
PROJEKTAMI
ZARZĄDZANIE
PROJEKTAMI
1
dr inż. Ryszard Bielski
e-mail: rbielski@web.de
dr inż. Ryszard Bielski
e-mail: rbielski@web.de
21-11-16
dr inż. Ryszard Bielski
2
Część I
Budow
anie i
organiz
acja pr
acy
zespoło
wej
dr inż. Ryszard Bielski
3
Literatura uzupełniająca
Literatura uzupełniająca
• Burton C., Michael N.: Zarządzanie projektem,
Astum 1999
• David Frame J.: Zarządzanie projektami w
organizacjach, WIG-Press, 2001
• Hardingham A.: Praca w zespole, Petit, 1999
• Hopl L.: Jak kierować zespołami. RM, 2001
• Team Jogger, A Pocket guide of Team Members,
Philips International
• B. V. według GOAL/QPC Methuen, USA, 1995
4
ZESPÓŁ (TEAM)
Grupa ludzi kierujących swą energię i
motywację na
realizację wspólnych celów, które mogą
zostać
osiągnięte jedynie wspólnym wysiłkiem
wszystkich.
dr inż. Ryszard Bielski
Zespoły są jak rodzinny – tworzą się tam, gdzie
potrzebna jest bliska współpraca i gdzie ludzie
w znacznym stopniu są od siebie uzależnieni –
Alison Hardingham
Zespoły są jak rodzinny – tworzą się tam, gdzie
potrzebna jest bliska współpraca i gdzie ludzie
w znacznym stopniu są od siebie uzależnieni –
Alison Hardingham
5
Korzyści z pracy
zespołowej:
Korzyści z pracy
zespołowej:
• praca w zespole uwalnia zdolności twórcze i
energię, zwiększa zapał do pracy,
• zwiększa możliwości ludzi poprzez wspólne
myślenie,
• ma pozytywny wpływ na szybkość i skuteczność
działań,
• zwiększa wydajność przy jednoczesnej redukcji
kosztów,
• łatwiej dokonywane są zmiany i rozwój firmy,
• zamienia organizację na bardziej kooperatywną,
• eliminuje biurokrację i hierarchię,
• poprawia atmosferę, klimat i kulturę firmy,
• rośnie wspólna wiedza,
• ułatwia wspólne wyszukiwanie talentów, itd.
dr inż. Ryszard Bielski
6
dr inż. Ryszard Bielski
•
grupy robocze
•
koła jakości (QC)
•
grupy projektowe
•
inne: np. koła samokształcenia
•
stałe
•
tymczasowe
•
relatywnie stałe
•
funkcjonalne
•
między funkcjonalne (cross-functional)
•
zadaniowe (task force)
•
samo zarządzające, autonomiczne (self-managed,
autonomous)
•
pół autonomiczne
Rodzaje zespołów
Rodzaje zespołów
7
dr inż. Ryszard Bielski
Grupy robocze realizują zadania bieżące, przy
czym
istotną
rolę
odgrywają
więzi
interpersonalne,
stosunki
emocjonalne,
integracja ludzi i ich udział w zarządzaniu:
• mała liczba członków zespołu (5-20
osób)
• większy zakres uprawnień
• partnerstwo
• dobrowolne uczestnictwo
• wyodrębniona ewidencja księgowa
• zakres i warunki określone umową
Grupy robocze
Grupy robocze
8
• nie wielka grupa robotników (pracowników),
najczęściej z jednej komórki, tworzona na zasadzie
dobrowolności
• tworzenie produkcji, ale również w innych pionach,
np.
sprzedaży,
administracji,
a
nawet
na
stanowiskach centralnych
• przedmiotem
działalności
jest
usprawnienie
produktów, podwyższenie poziomu jakości, poprawa
metody
pracy,
technologii,
pracy
maszyn,
usprawnienia organizacji, zwiększenie wydajności
pracy, obniżka kosztów, poprawa warunków pracy i
bezpieczeństwa,
poprawa
stosunków
międzyludzkich, usprawnienie informacji
• spotykają się raz w tygodniu lub rzadziej, w czasie
godzin pracy lub po ich zakończeniu (czas jest
opłacany), nie na dłużej niż 2 godziny
dr inż. Ryszard Bielski
Koła Jakości
Koła Jakości
Tam gdzie nie ma Kół Jakości nie może być i kompleksowego zarządzania
jakością.
Koła Jakości mogą przenosić pozytywne rezultaty w dowolnym kraju świata
- Kaoru Ishikowa
Tam gdzie nie ma Kół Jakości nie może być i kompleksowego zarządzania
jakością.
Koła Jakości mogą przenosić pozytywne rezultaty w dowolnym kraju świata
- Kaoru Ishikowa
dr inż. Ryszard Bielski
9
Koła Jakości
Zespoły projektowe
Misja
(główny cel)
Rozwiązywanie
problemów w ramach
komórki
Rozwiązywanie
problemów
funkcjonalnych
Członkowie
Z reguły jednej komórki
Kombinacja
menadżerów,
specjalistów i
pracowników z różnych
komórek
Wielkość
6-12 członków
4-8 członków
Udział
Dobrowolny
Zlecony
(oddelegowanie)
Kontynuacja Stałe, realizacja
kolejnych projektów
Rozwiązanie zespołu po
realizacji projektu
Inne nazwy
Ochotnicze grupy
działania
Koła warsztatowe
Zespoły usprawniające
Grupy zadaniowe
Źródło: Juran J.M Gryna F.M.: Quality Planning and Analysis, McGraw-Hill, Inc 1993, s.146
10
JEST TECHNIKĄ Z POMOCĄ KTÓREJ
CZŁONKOWIE ZESPOŁU OSIĄGAJĄ
WSPÓLNY CEL
kooperacja
otwarta komunikacja (klarowne komunikaty, język ciała, jasność
i zwartość wypowiedzi, rozumienie innych punktów wodzenia i
uczuć, wysłuchiwanie się)
grupowe rozwiązywanie problemów
grupowe podejmowanie decyzji
Umiejętność słuchania jest krytyczna dla efektywności
pracy zespołowej!!!
(pozwól innym przekazać ich komunikat, słuchaj aktywnie, empatia
z poglądami
innych, mów tylko po to by klarować komunikat, często
podsumowuj i parafrazuj)
dr inż. Ryszard Bielski
Organizacja Pracy Zespołowej
Praca zespołowa (teamwork)
Organizacja Pracy Zespołowej
Praca zespołowa (teamwork)
11
dr inż. Ryszard Bielski
Realizacja zadania
•
ustanowienie celu głównego (racji bytu zespołu)
•
sposób pracy (metodyka pracy)
•
sposób podejmowania decyzji
•
sposób porozumiewania się
•
sposób podziału ról
•
sposób pomiaru dokonywanych postępów
Funkcjonowanie zespołu
•
ogólne aprobowany przez grupę kodeks zasad
postępowania
•
korzystanie z moderatorów
•
opanowanie konfliktów
•
odnotowywanie zgody
•
zachęcanie do równości uczestnictwa
Organizacja Pracy Zespołowej
Organizacja Pracy Zespołowej
12
Trzy elementy pracy w zespole
Trzy elementy pracy w zespole
• Potrzeba zadania – wspólny cel, czyli zadanie,
akceptowane przez wszystkich członków
• Potrzeba grupy – wspólna praca, sposoby i
środki wiodące do celu
• Potrzeby jednostek – członkowie zespołu
muszą znać i akceptować swoją rolę w zespole
ZESPÓŁ MUSI SKOORDYNOWAĆ TE TRZY
ELEMENTY!
dr inż. Ryszard Bielski
dr inż. Ryszard Bielski
13
Role jakie odgrywają członkowie
w zespole
Role jakie odgrywają członkowie
w zespole
Role
zadaniowe:
• definiowanie
problemu
• poszukiwanie
informacji
• wyrażanie opinii
• generowanie
pomysłów i
rozwiązań
• testowanie
• podejmowanie
decyzji
Role
zespołowe
• komunikacja
• koordynacja
• mediacja
• utrzymanie
kierunku
• zachęcanie
• ustalanie norm
• rozpoznanie i
rozwiązywanie
konfliktu
• zaangażowanie
Podstawy
indywidualisty
czne
• blokowanie
(stawianie oporu)
• agresja
• dominacja
• walka
• kliki
• nieuwaga
• marnotrawstwo
czasu
dr inż. Ryszard Bielski
14
Psychologiczne podstawy pracy
zespołowej
Psychologiczne podstawy pracy
zespołowej
• percepcja
• emocje
• komunikowanie się
•
komunikacja
nie
werbalna
dr inż. Ryszard Bielski
15
• Sposób widzenia rzeczywistości przez każdą ze
stron może stworzyć problem w sytuacji pracy
zespołowej
• Podczas pracy zespołu podstawowe znaczenie ma
wrażenie, jakie wywierasz na rozmówcy, z drugiej
–
powinieneś
ostrożnie
formułować
oceny
dotyczące partnera, by nie popełnić błędu w jego
„postrzeganiu”
• By nie popełnić błędów w percepcji ludzi:
postawmy się w sytuacji rozmówcy,
nie wnioskujmy o intencjach partnera na podstawie własnych obaw
(wyobrażeń),
dyskutujmy na temat wzajemnego postrzegania,
nie przylepiajmy „łatki” swojemu rozmówcy,
nie pozostawiajmy pod wpływem pierwszego wrażenia,
nie stosujmy stereotypów,
nie faworyzujmy ludzi własnej klasy, wykształcenia, szkoły, itp.
zwracaj bardziej uwagę na pozytywne cechy osób, mniej na
negatywne
Percepcja
Percepcja
16
Stan
emocjonalny
-
chwilowy
nastrój,
samopoczucie,
sytuacja psychiczna - modyfikują nasze działania
Emocje jednego z partnerów generują emocje
drugiej strony
Pogoda wewnętrzna, energia, poczucie własnej
wartości – są znakomitymi pomocnikami w trakcie
każdej rozmowy, a cóż dopiero przy pracy
zespołowej
Warto być:
rozpoznał i zrozumiał emocje swojej drugiej
strony,
nie ukrywał emocji i oznajmiał i ich istnienie
jako uzasadnione,
nie reagował na wybuchy emocjonalne,
w przypadku trudnych partnerów, agresywnych,
niezadowolonych, przyjaznych itd. trzymaj
nerwy na wodzy.
dr inż. Ryszard Bielski
Emocje
Emocje
dr inż. Ryszard Bielski
17
Komunikowanie się
Komunikowanie się
o komunikowanie nigdy nie jest łatwe, nawet
między ludźmi o wspólnych wartościach i
doświadczeniach
o Komunikowanie ma miejsce na kilku poziomach:
• z samym sobą,
• z drugą osobą w „cztery oczy”,
• w małych grupach (w zespole),
• w poziomie społecznym,
• w przedsiębiorstwie – pionowa i pozioma,
• między grupami o różnych kulturach.
18
dr inż. Ryszard Bielski
Komunikowanie się w zespole
Komunikowanie się w zespole
nie ma pracy zespołowej bez komunikowania
się
komunikowanie się to „krwiobieg” budujący
więzi
wewnątrz
grupowe,
warunkujący
sprawiedliwość
zespołu,
przekazywanie
informacji, uczenie się, podejmowanie decyzji,
rozwiązywanie
problemów,
konfliktów,
kreujących atmosferę
lepiej jeśli jest naturalne a nie wymuszone
przez lidera
otwarta komunikacja – możliwość ujawnienia
odmiennych poglądów
19
2 osoby –1 kanał
3 osoby –3 kanały
4 osoby – 6 kanałów
5 osób – 10 kanałów
2
)
1
(
n
n
Komunikacja w projekcie
Komunikacja w projekcie
dr inż. Ryszard Bielski
20
• naucz komunikować się z różnymi osobami,
dostosuj się do rozmówcy, jego widzenia świata i
kodów komunikacyjnych
• słuchajmy się wzajemnie
• słuchajmy się aktywnie – tak, aby zrozumieć, by
dowiedzieć się jak najwięcej, czasami pomóc,
pokierować wypowiedzią rozmówcy
• mów jasno, precyzyjnie i przystępnie = cechy
dobrego mówcy
• słowa to nie wszystko – w komunikacji „twarzą w
twarz” 65% informacji przekazywanie jest
niewerbalnie
dr inż. Ryszard Bielski
Podstawowe zasady dobrej
komunikacji
Podstawowe zasady dobrej
komunikacji
21
dr inż. Ryszard Bielski
Istnieją
3
podstawowe
problemy
dotyczące
komunikowania się:
rozmówcy nie rozumieją się,
rozmówcy nie słuchają się nawzajem,
rozmówcy tak naprawdę nie mówią do siebie albo mówią tak,
aby nie zostać zrozumianymi.
Pamiętaj, że ważne jest twoje nastawienie, otwarcie
innych; próba zrozumienia punktu widzenia drugiej
strony, bez narzucania swoich osądów i poglądów
Aktywnie słuchaj i potwierdź, co zostało powiedziane:
parafrazowanie, czyli powtarzanie własnymi słowami, co się
właśnie usłyszało
zachęcanie rozmówcy do kontynuowania, np.: To interesujące...
zadawanie dodatkowych pytań, np.: Dlaczego pan tak sądzi?
Jak radzić sobie z problemami
komunikowania się
Jak radzić sobie z problemami
komunikowania się
22
dr inż. Ryszard Bielski
Komunikacja nie werbalna
Komunikacja nie werbalna
• Aktywne słuchanie polega nie tylko na słuchaniu słów,
lecz również na czytaniu gestów rąk, oczu, ciała, głosu, na
uświadamianiu sobie postaw emocji.
• Informacje pozawerbalne:
• pochylona głowa, przygarbione plecy – wskazują, że mamy do czynienia z
kimś niepewnym,
• skrzyżowane ręce i nogi – to pozycja człowieka zamkniętego,
• wychylenie do przodu – znamionuje ludzi dominujących lub
zaangażowanych w rozmowę,
• odchylenie do tyłu – wyraża chęć wycofania się, unikanie dalszego
kontaktu,
• nadmierna gestykulacja – może oznaczać brak kontroli na d emocjami,
• szybkość mówienia, zająknięcia, pauzy, itd. są wskaźnikami emocji mówcy,
nastawień, wagi spraw…
• zmarszczenie brwi, wykrzywienie ust, przymrużenie oczu, kręcenie głową,
nagła zmiana położenia ciała – mogą oznaczać, że partner nie zrozumiał
lub nie zgadza się z naszą wypowiedzią
• nagłe ożywienie wskazuje, że odbiorca uznał wypowiedziane przez nas
słowa za ważne lub nie nadąża ze słuchaniem
23
dr inż. Ryszard Bielski
• Efektywność pracy
zespołu
• Role w zespole
• Spotkania zespołu
• Techniki dyskusji
Organizacja efektywnej pracy
zespołowej
Organizacja efektywnej pracy
zespołowej
dr inż. Ryszard Bielski
24
Czy zespół jest efektywny?
Ocena PERFORM
Czy zespół jest efektywny?
Ocena PERFORM
Kryterium
Pytanie
(przykładowe)
Symptomy
problemów
Produktywność
Czy zespół ma
odpowiednie wyniki?
Szef
niezadowolony
Empatia
Czy członkowie zespołu
czują się ze sobą
dobrze?
Żadnej kawy na
zebraniach
zespołu
Rola i cele
Czy wiedzą, co
konkretnie mają robić?
Zakłopotanie
F – elastyczność
(Flexibility)
Czy są otwarci na
wpływy i wkłady z
zewnątrz?
Zirytowane opinie
z zewnątrz
Otwartość
Czy mówią, co myślą?
Cisza
R – Uznanie
(Recognition)
Czy doceniają się
nawzajem i publicznie
chwalą za osiągnięcia?
Obmowa
Morale
Czy chcą być w
zespole?
Wszyscy
wychodzą
Źródło: Hardingham A.: praca w zespole,
Petit, 1999
25
• rozumie swoje cele i zadania
• elastycznie dostosowuje sposób działania do
przyjętych celów
• charakteryzuje
się
wysokim
poziomem
komunikacji i zrozumienia
• umie realizować proces podejmowania decyzji
• zapewnia dzielenie odpowiedzialności przez
wszystkich członków
• jest zwarty ale nie ogranicza niezależności swoich
członków
• nie jest zdominowany przez lidera ani żadnego z
członków
• jest obiektywny w samoocenie
• utrzymuje równowagę między emocjami i
rozsądkiem oraz twórczo wykorzystuje emocje,
które przeżywają jego członkowie
dr inż. Ryszard Bielski
Efektywny zespół
Efektywny zespół
26
dr inż. Ryszard Bielski
Role w zespole
Role w zespole
Lider
– jest odpowiedzialny za proces pracy zespołu i jego
wyniki; za komunikację między zespołem a firmą,
pozyskuje potrzebne środki oraz informacje zarządu o
rozwoju zespołu.
Rejestrator
(sekretarz) – koncentruje swoją aktywność na
dokumentowaniu.
Członkowie zespołu
– pełnią wiele ról; generatorów
pomysłów, koordynatorów, oceniających, organizujących,
zwykłych uczestników i kończących dzieło detalistów.
Moderator
(facilitator) – ktoś, kto ułatwia proces pracy
zespołu – asystuje grupie, pomaga metodycznie, spełni
funkcję katalizatora, czuwa nad konstruktywnym i
twórczym kreowaniem wzajemnych interakcji zespołów,
pomaga skoncentrować się na celach/misji, pobudza do
działania i wypowiedzi stawiając pytania, uczy narzędzi,
wyjaśnia doświadczenia uzyskane przez inne zespoły,
asystuje liderów zespołu w utrzymaniu dynamiki grupy,
dobrej atmosfery i stosunków międzyludzkich.
27
Właściciel problemu
– jest osobą odpowiedzialną za problem,
która może dokonywać zmian w organizacji – może być
członkiem zespołu, lub być
poza nim – udział WP jest krytycznym czynnikiem jakiejkolwiek
poprawy.
Sponsor
– przedstawiciel wysokiego szczebla zarządzania,
wspomagający zespół, mediator między kierownictwem i
zespołem, pomaga w uzyskaniu potrzebnych środków,
uczestniczy w przeglądach rozwoju zespołu.
Trener
– prowadzi szkolenia w zakresie potrzebnych umiejętności,
często łączy tą funkcję z funkcją moderatora.
Coatch
– asystuje organizacji w tworzeniu środowiska/systemu
poprawy: asystuje w określaniu i realizacji strategii – jest b.
pomocny zwłaszcza na wczesnym stadium – z reguły konsultant
zewnętrzny.
Komitet sterujący
– komitet na poziomie zarządu, składa się z
głównych liderów /
menadżerów – identyfikuje i określa
priorytety doskonalenia – przewodzi i
wspomaga,
dokonuje alokacji środków, ocenia skuteczność, decyduje o
adekwatnych wynagrodzeniach i nagrodach.
dr inż. Ryszard Bielski
Role w systemie wsparcia zespołów
Role w systemie wsparcia zespołów
28
dr inż. Ryszard Bielski
Podstawowa rola : zapewnianie, że zespół
osiągnie swój cel
Powinien:
o
posiadać wiedzę o procesie i znajomość organizacji
o
posiadać doświadczenie: poprzednio pomyślnie
zrealizowane projekty
o
być dobrym słuchaczem: mieć umiejętności
komunikowania się
o
umieć odbierać i dawać feedback
o
dobra współpraca z innymi osobami
o
mieć szacunek dla innych osób
o
umieć zarządzać zespołem
o
być człowiekiem, który zachęca do udziału,
kooperacji i zaufania
o
umiejętność analitycznego i syntetycznego myślenia
Sposób
zarządzania
zespołem
(typ
przywództwa) może być różny i zależy od
rodzaju zespołu i etapu jego rozwoju
Lider zespołu
Lider zespołu
dr inż. Ryszard Bielski
29
Umiejętności lidera
Umiejętności lidera
Zakres odpowiedzialności
Umiejętności
Organizacja zespołu
umożliwiająca osiągniecie jego
celów
•Planowanie
•Organizacja i prowadzenie
spotkań
•Zarządzanie projektem
•Zarządzanie czasem pracy
•Zarządzanie zasobami
Jakość efektu
•Kontrolowanie
•Sprzężenie zwrotne (feedback)
Rozwój zespołu
•Inspirowanie
•Kreowanie klimatu
Kontakty i powiązania zespołu z
całą firmą
•Sprawność „helikopterowa” –
szerokość spojrzenia z
umiejętnością zachowania
dystansu
30
ORGANIZACJA
SPOTKAŃ
JEST
TECHNIKĄ
ŁĄCZENIA CZŁONKÓW ZESPOŁU W PRACY MAD
OSIĄGNIĘCIEM WSPÓLNEGO CELU
• efektywne spotkanie wymagają skoncentrowanie się
na wspólnych celach
• trzeba podjąć odpowiednie działania przed-, w
trakcie i po zakończeniu spotkania, by zapewnić
odpowiedni przygotowanie, przeprowadzenie oraz
kontynuację prac; umiejętność słuchani jest
krytyczna dla efektywności pracy zespołowej !!!
Spotkanie inicjujące:
• ustalenie reguł postępowania,
• ustalenie i zrozumienie misji oraz celów zespołu
• ustalenie porządku (planu) pracy
dr inż. Ryszard Bielski
Spotkania zespołu
Spotkania zespołu
31
Przed spotkaniem:
• ustalić przedmiot spotkania i czas dyskusji,
• określić cele, jakie powinny być osiągnięte w trakcie
spotkania,
• opracować plan zebrania (osoby, temat, miejsce,
termin, czas),
• ustanowienie kierującego dyskusją
(przewodniczącego),
• określenie procedury (formę prezentacji, kryteria
oceny),
• określenie formy raportu,
• ustalanie planu działania,
• zebranie informacji o problemie,
• ocena, co wiemy o problemie,
• skompletowanie wszystkich potrzebnych materiałów,
• przygotowanie i rozprowadzanie materiałów,
• przygotowanie spotkania,
dr inż. Ryszard Bielski
Spotkania zespołu cd.
Spotkania zespołu cd.
dr inż. Ryszard Bielski
32
Spotkania zespołu cd.
Spotkania zespołu cd.
Wstęp i rozwinięcie
Zakończenie
•Zacznij punktualnie
•Przedstaw przewodniczącego
•Zainspiruj przedstawienie się
członków zespołu
•Wyznacz protokołującego
dyskusję
•Dokonaj przeglądu i korekt
porządku zebrania
•Ustal ramy czasowe
•Dokonaj przeglądu realizacji
wniosków z poprzednich zebrań
•Zwięźle przekaż informacje
•Współpracuj z grupą: słuchaj
•Obserwuj reakcję innych
•Dąż do celu
•Opracuj zadania do realizacji
•Wraz z zespołem dokonaj
podsumowania zebrania
•Ustal termin i miejsce
następnego zebrania
•Zakończ spotkanie w
wyznaczonym czasie
•Uprzątnij miejsce spotkania
Po spotkaniu
•Przygotuj i rozprowadź
sprawozdanie z zebrania
•Dopilnuj realizacji przyjętych
zadań
•Dokumentuj ważne informacje
•Zacznij znów od przygotowań
33
dr inż. Ryszard Bielski
•
partnerskie nastawienie: jestem OK, Ty jesteś OK.
•
aktywne uczestniczenie w dyskusji
•
dopuszczanie do głosu innych uczestników
•
uważne, aktywne słuchanie (uwaga wszystkich
skierowanych na mówiącego)
•
cierpliwość, umożliwianie uczestnikowi wypowiedzenia
się (o ile mówi na temat)
•
unikanie dokonywania oceny wartości wypowiedzi
mówcy
•
stawianie pytań tak długo, aż usunięte zostaną wszelkie
wątpliwości
•
dawanie pierwszeństwa informacji przed argumentacją
•
nie ma ocen osobistych, tylko konstruktywna krytyka
(przedmiotu nie osoby)
•
trzymaj się tematu
•
nie ma lokalnych rozmów
•
wyrażaj się jasno i krótko
•
wizualizuj treść wypowiedzi
Zasady dyskusji
Zasady dyskusji
dr inż. Ryszard Bielski
34
Zakłócenia dyskusji
Zakłócenia dyskusji
Rozmowy uboczne
Zareagować z humorem,
prosząc np. nu mówili na głos
Ataki osobiste
Przerwać szybko i
zdecydowanie, zwracając np.
uwagę że takie zachowanie nie
służy celowi spotkania
Brak koncentracji ze
strony uczestników
Częste dokonywanie
podsumowań, stawianie wielu
pytań, bezpośrednie zwracanie
się do poszczególnych
uczestników spotkania,
usuwanie źródeł zakłóceń
zewnętrznych
Agresywność, kłótnie
Ingerować spokojnie, nie stojąc
po niczyjej stronie, zwrócić
uwagę, że kłótnia nie służy
celowi spotkania
dr inż. Ryszard Bielski
35
Część I
I
Jak stw
orzyć i
zarząd
zać ide
alnym
zespołe
m
projekt
owym?
36
1. Wprowadzenie
2. Budowa zespołu
3. Style pracy
4. Motywacja zespołu
5. Konkluzja
dr inż. Ryszard Bielski
Jak stworzyć i zarządzać
zespołem
Jak stworzyć i zarządzać
zespołem
37
Wprowadzenie
Wprowadzenie
1. Ludzie są najważniejszym zasobem
organizacji.
2. Równowaga pomiędzy problemami
ludzkimi i zadaniowymi.
3. Członek zespołu wymaga odpowiednich
cech i umiejętności.
4. Utworzenie zespołu to dopiero początek.
5. Najważniejszym i najtrudniejszym
zadaniem jest praca z ludźmi.
dr inż. Ryszard Bielski
38
dr inż. Ryszard Bielski
Przeszkody w budowaniu
idealnego zespołu
Przeszkody w budowaniu
idealnego zespołu
1. Brak równości w traktowaniu członków
zespołu.
2. Nieodpowiednia komunikacja.
3. Brak określenia wspólnych celów.
4. Wykonywanie tej samej pracy przez dwie
osoby.
5. Brak wsparcia ze strony menedżera.
6. Uleganie tendencji wzajemnego obwiniania
się.
7. Brak doceniania członków zespołu.
39
Cechy idealnego zespołu
Cechy idealnego zespołu
1. Zaufanie i wzajemne wsparcie.
2. Dobra komunikacja wewnątrz zespołu oraz z
innymi zespołami.
3. Silny lider.
4. Tożsamość zespołu – wspólny kierunek
działania.
5. Tworzenie poczucia „elitarności” w zespole.
6. Systematyczny wkład w sukcesy projektów.
7. Zamiana niezależności w zależność
wewnętrzną.
8. Umiejętność rozpoznania silnych stron zespołu.
dr inż. Ryszard Bielski
dr inż. Ryszard Bielski
40
Imię i Nazwisko
Członek zespołu A
Oś X
Oś Y
Życzliwy
x
Formalny
-Konkretny
x
Dyplomatyczny
-
Przystępny
x
Nieśmiały
-Rzucający wyzwanie
x
Ugodowy
-
Swobodny
-
Profesjonaln
y
xSzybki
x
Wolny
-
Otwarty
x
Skryty
-Uparty
-
Rozważny
x
Chaotyczny
-
Zorganizowa
ny
x Żywiołowy
x
Zrelaksowany
-
Towarzyski
x
Introwertycz
ny
-Niecierpliwy
x
Cierpliwy
-
Intuicyjny
-
Logiczny
xSzukający przygody
-
Ostrożny
x
Przypadkowy x
Ukierunkowa
ny
-Lubiący konfrontować
x
Otwarty/podatny
-
Ciepły
x
Chłodny
-Współzawodnictwo
x
Współpraca
-
Spostrzegaw
czy
x
Niewrażliwy
-
Zdecydowany/stanowcz
y
x
Analityczny
-
7
8
41
dr inż. Ryszard Bielski
Uzupełniamy kwestionariusz wstawiając „x” w jednej z
kolumn odpowiednio dla osi X i osi Y. Jeśli jestem bardziej
„ życzliwy” niż „formalny” wstawiam „x” tak, jak w
przykładzie.
Dodajemy wszystkie „x” z lewej kolumny osi X oraz lewej
kolumny osi Y.
W przykładzie dla X = 7, a dla Y = 8. Daje nam to punkt
o współrzędnych(7,8), który umieszczamy na siatce.
Każda część siatki reprezentuje określony styl testera:
Jak wypełniać kwestionariusz?
Jak wypełniać kwestionariusz?
Lewa
górna
PRAGMATYK
Prawa
górna
PIONIER
Lewa
dolna
ANALITYK
Prawa
dolna
FACILITATOR
dr inż. Ryszard Bielski
42
Facilitator – ktoś, kto w sposób kompetentny pomaga zespołowi osiągać założone
przez niego cele, nie przewodzi mu, nastawiony jest na budowanie życzliwych
relacji w zespole dążącego do wspólnego celu.
dr inż. Ryszard Bielski
43
Lubi
Nie lubi
• podejście strategiczne
• cele
• pozytywne spojrzenie na
problemy
• rezultaty
• streszczenia
• praktyczne podejście
• wydajność
• zadania
• niezdecydowania
• niepewności
• niejasności
• braku precyzji
• marnowania czasu
• nieproduktywności
Pragmatyk
Pragmatyk
44
• dobry w określaniu i pilnowaniu krótko- i
długoterminowych celów zespołu,
• dobry w dokumentowaniu postępów i faktycznych
wyników pracy zespołu,
• myślał i działał pozytywnie pomimo rozmaitych presji,
• w naturalny sposób wykonywał „Najważniejsze
zadania” jako pierwsze,
• siłą napędową zespołu – zapewni należyte wykonanie
zadania,
• orędownikiem wydajności w zespole,
• motywował się samodzielnie, będzie zorientowany na
wykonanie zadania,
• szybko podejmował decyzje,
• z przyjemnością podejmował zadania-wyzwania.
dr inż. Ryszard Bielski
Pragmatyk
Członek zespołu o stylu pragmatycznym
będzie…
Pragmatyk
Członek zespołu o stylu pragmatycznym
będzie…
dr inż. Ryszard Bielski
45
Lubi
Nie lubi
• nowości
• pomysły
• zmiany
• otwartość
• rezultaty
• wydajność
• angażowanie innych
• ryzyko
• standardów
• szczegółów
• norm, procedur
• „roboty
papierkowej”
Pionier
Pionier
46
• dobry w technikach: testowanie ad-hoc, wyszukiwanie
błędów, testowanie eksploracyjne,
• dobrze czuł się w wyzwaniach i dążył do czynienia
pracy bardziej wydajną i efektywną,
• miał dobre pomysły,
• dobry podczas ”burzy mózgów”, wymyślania testów,
• dzielił się pomysłami dotyczącymi innego podejścia do
testowania,
• zdolny do zidentyfikowania i podjęcia ryzyka w razie
potrzeby,
• kreatywny w myśleniu „jak znaleźć więcej błędów”.
dr inż. Ryszard Bielski
Pionier
Członek zespołu o stylu pionierskim
będzie…
Pionier
Członek zespołu o stylu pionierskim
będzie…
dr inż. Ryszard Bielski
47
Lubi
Nie lubi
• dokładność, ścisłość
• skupiać uwagę na
szczegółach
• dowody
• standardy
• pewność,
niezawodność
• wszelkie alternatywy
• nowości
• zmian
• ryzyka
• streszczeń
• pośpiechu
• nie sprawdzania czegoś
do samego końca
Analityk
Analityk
48
• dobry w definiowaniu i dokumentowaniu
przypadków testowych,
• dobry w tworzeniu standardów i procedur w
procesie testowania,
• analizował problemy i odnajdywał przyczynę
ich powstania,
• dostarczał pracę o rzetelnym i kompletnym
wyniku,
• dobrze czuł się w logicznych scenariuszach
testowych,
• dostarczał dowody na znalezione błędy,
• szczegółowo dokumentował wyniki testów,
• zawsze doprowadzał zadanie do końca,
• traktował wymagania systemowe jako
wyzwanie.
dr inż. Ryszard Bielski
Analityk
Członek zespołu o stylu analitycznym
będzie…
Analityk
Członek zespołu o stylu analitycznym
będzie…
dr inż. Ryszard Bielski
49
Lubi
Nie lubi
• być częścią procesu,
wpływającą na jego
funkcjonowanie
• pozytywne podejście do
zadań
• działanie zespołowe
• jednomyślność
• dzielenie się
• „budowanie mostów”
• równowagę
• presji
• napiętych terminów
• konfrontacji
• izolacji
• „dyktatury”
Facilitator
Facilitator
50
dr inż. Ryszard Bielski
• dobrze czuł się w niesformalizowanych zespołach,
• często zasięgał opinii innych przed
przedstawieniem problemu,
• dobry w dokumentowaniu,
• dobrze współpracował z innymi
zespołami/departamentami
• często dostrzegał „drugą stronę medalu”,
• skutecznie tłumił syndrom „my i oni”,
• popularny,
• sprawiał, że niektóre rzeczy staną się możliwe,
• pomocny pozostałym członkom zespołu.
Facilitator
Członek zespołu o stylu facilitatora
będzie…
Facilitator
Członek zespołu o stylu facilitatora
będzie…
51
Często zdarza się, że styl danej osoby znajduje się na
granicy wyznaczonej przez siatkę . Oznacza to, że osoba
ta jest elastyczna i może łączyć w swoim stylu różne
cechy, ale im bardziej siatka wykazuje przynależność do
określonego typu, tym trudniej oczekiwać od niej zmiany
stylu.
Bywa również tak, że style będą pozostawały do siebie
w opozycji, co może spowodować konflikty w zespole.
Dlatego tak ważne jest, by Project Manager znał styl
pracy każdego z członków zespołu i odpowiednio
przydzielał zadania.
Project Manager musi poznać mocne i słabe strony
zespołu jako całości, a także każdego z uczestników
zespołu z osobna. Dopiero wówczas możemy mówić o
efektywnym zarządzaniu zespołem.
dr inż. Ryszard Bielski
Style w praktyce
Style w praktyce
52
Zasada równowagi.
ANALITYK i PRAGMATYK mają tendencje do działania w
ramach problematyki zadaniowej.
PIONIER i FACILITATOR mają tendencje do działania w
ramach problematyki ludzkiej.
Budowanie zespołu z właściwych osób.
W procesie rekrutacji należy określić, jaka liczba osób o
konkretnych stylach będzie optymalna w naszym zespole.
Należy pamiętać, że nie każda osoba będzie w stanie
zmieni swój styl w przyszłości.
Kwestionariusz nie jest wystarczającą oceną kandydata,
dlatego też do procesu rekrutacji należy włączy zadania
praktyczne – na przykład dokumentację projektową
lub testowanie publikacji, analizy.
dr inż. Ryszard Bielski
Style w praktyce
Style w praktyce
53
1. Zmotywowani członkowie zespołu są
bardziej wydajni.
2. P.M. powinien rozpoznać, kiedy zespół
jest zmotywowany.
3. P.M. powinien rozpoznać kiedy występuje
brak motywacji w zespole.
4. Menedżer powinien znać czynniki
motywacyjne dla członków zespołu.
dr inż. Ryszard Bielski
Motywacja zespołu
Motywacja zespołu
54
dr inż. Ryszard Bielski
Oznaki odpowiedniej motywacji:
• wysoka wydajność pracy,
• efektywność,
• współpraca w rozwiązywaniu
problemów,
• chęć osiągania dobrych wyników,
• przyjmowanie odpowiedzialności za
powierzone zadania,
• praca „po godzinach”,
• radość z pracy i dobre samopoczucie,
• pozytywna reakcja na wszelkie
zmiany.
Motywacja zespołu
Motywacja zespołu
55
Oznaki braku odpowiedniej
motywacji:
• apatia i obojętność,
• niezadowolenie,
• niedotrzymywanie terminów,
• częsta absencja,
• opieranie się zmianom,
• wyolbrzymiane problemów,
• niechęć do współpracy,
• wzajemne obwinianie się,
• wycofywanie się z odpowiedzialności.
dr inż. Ryszard Bielski
Motywacja zespołu
Motywacja zespołu
56
Czynniki motywujące zespół:
• jasno określone cele i wizja
testowania w zespole,
• wsparcie ze strony menedżera,
• promowanie wartości testowania,
• określenie ścieżek kariery i
sposobów premiowania.
dr inż. Ryszard Bielski
Motywacja zespołu
Motywacja zespołu
57
dr inż. Ryszard Bielski
Konkluzja
W celu zbudowania wydajnego zespołu P.M. powinien rozwiną u
siebie „ludzką ” stronę zarządzania zespołem.
Środowisko, w którym będzie funkcjonował zespół powinno
stwarza im
możliwości rozwoju adekwatne do prezentowanych stylów
pracy.
Należy wykorzystywać każdą okazję do motywowania zespołu
oraz zachęca
do wzajemnego motywowania się wewnątrz zespołu.
Zadania powinny być rozdzielanie odpowiednio do cech i
umiejętności członków zespołu w taki sposób, aby unikać
sytuacji konfliktowych.
Pamiętajmy o zachowaniu równowagi pomiędzy problematyką
zadaniową
i ludzką – organizacja pracy zespołu powinna oscylować
między
„obozem wojskowym” a „wczasami pod gruszą ”.
Podsumowanie
Podsumowanie
dr inż. Ryszard Bielski
58
DZIĘKUJĘ
ZA
UWAGĘ
DZIĘKUJĘ
ZA
UWAGĘ