Slajd 1

dr inż. Ryszard Bielski

Literatura uzupełniająca

• Burton C., Michael N.: Zarządzanie projektem,

Astum 1999

• David Frame J.: Zarządzanie projektami w

organizacjach, WIG-Press, 2001

• Hardingham A.: Praca w zespole, Petit, 1999

• Hopl L.: Jak kierować zespołami. RM, 2001

• Team Jogger, A Pocket guide of Team Members,

Philips International

• B. V. według GOAL/QPC Methuen, USA, 1995

ZESPÓŁ (TEAM)

Grupa ludzi kierujących swą energię i

motywację na

realizację wspólnych celów, które mogą

zostać

osiągnięte jedynie wspólnym wysiłkiem

wszystkich.

dr inż. Ryszard Bielski

Zespoły są jak rodzinny – tworzą się tam, gdzie

potrzebna jest bliska współpraca i gdzie ludzie

w znacznym stopniu są od siebie uzależnieni –

Alison Hardingham

Zespoły są jak rodzinny – tworzą się tam, gdzie

potrzebna jest bliska współpraca i gdzie ludzie

w znacznym stopniu są od siebie uzależnieni –

Alison Hardingham

Korzyści z pracy

zespołowej:

Korzyści z pracy

zespołowej:

• praca w zespole uwalnia zdolności twórcze i

energię, zwiększa zapał do pracy,

• zwiększa możliwości ludzi poprzez wspólne

myślenie,

• ma pozytywny wpływ na szybkość i skuteczność

działań,

• zwiększa wydajność przy jednoczesnej redukcji

kosztów,

• łatwiej dokonywane są zmiany i rozwój firmy,
• zamienia organizację na bardziej kooperatywną,
• eliminuje biurokrację i hierarchię,
• poprawia atmosferę, klimat i kulturę firmy,
• rośnie wspólna wiedza,
• ułatwia wspólne wyszukiwanie talentów, itd.

dr inż. Ryszard Bielski

•

grupy robocze

•

koła jakości (QC)

•

grupy projektowe

•

inne: np. koła samokształcenia

•

stałe

•

tymczasowe

•

relatywnie stałe

•

funkcjonalne

•

między funkcjonalne (cross-functional)

•

zadaniowe (task force)

•

samo zarządzające, autonomiczne (self-managed,
autonomous)

•

pół autonomiczne

Rodzaje zespołów

dr inż. Ryszard Bielski

Grupy robocze realizują zadania bieżące, przy

czym

istotną

rolę

odgrywają

więzi

interpersonalne,

stosunki

emocjonalne,

integracja ludzi i ich udział w zarządzaniu:

• mała liczba członków zespołu (5-20

osób)

• większy zakres uprawnień
• partnerstwo
• dobrowolne uczestnictwo
• wyodrębniona ewidencja księgowa
• zakres i warunki określone umową

Grupy robocze

• nie wielka grupa robotników (pracowników),

najczęściej z jednej komórki, tworzona na zasadzie
dobrowolności

• tworzenie produkcji, ale również w innych pionach,

np.

sprzedaży,

administracji,

nawet

stanowiskach centralnych

• przedmiotem

działalności

jest

usprawnienie

produktów, podwyższenie poziomu jakości, poprawa
metody

pracy,

technologii,

pracy

maszyn,

usprawnienia organizacji, zwiększenie wydajności
pracy, obniżka kosztów, poprawa warunków pracy i
bezpieczeństwa,

poprawa

stosunków

międzyludzkich, usprawnienie informacji

• spotykają się raz w tygodniu lub rzadziej, w czasie

godzin pracy lub po ich zakończeniu (czas jest
opłacany), nie na dłużej niż 2 godziny

dr inż. Ryszard Bielski

Koła Jakości

Tam gdzie nie ma Kół Jakości nie może być i kompleksowego zarządzania

jakością.

Koła Jakości mogą przenosić pozytywne rezultaty w dowolnym kraju świata

- Kaoru Ishikowa

Tam gdzie nie ma Kół Jakości nie może być i kompleksowego zarządzania

jakością.

Koła Jakości mogą przenosić pozytywne rezultaty w dowolnym kraju świata

- Kaoru Ishikowa

dr inż. Ryszard Bielski

Koła Jakości

Zespoły projektowe

Misja

(główny cel)

Rozwiązywanie

problemów w ramach

komórki

Rozwiązywanie

problemów

funkcjonalnych

Członkowie

Z reguły jednej komórki

Kombinacja

menadżerów,

specjalistów i

pracowników z różnych

komórek

Wielkość

6-12 członków

4-8 członków

Udział

Dobrowolny

Zlecony

(oddelegowanie)

Kontynuacja Stałe, realizacja

kolejnych projektów

Rozwiązanie zespołu po

realizacji projektu

Inne nazwy

Ochotnicze grupy

działania

Koła warsztatowe

Zespoły usprawniające

Grupy zadaniowe

Źródło: Juran J.M Gryna F.M.: Quality Planning and Analysis, McGraw-Hill, Inc 1993, s.146

JEST TECHNIKĄ Z POMOCĄ KTÓREJ
CZŁONKOWIE ZESPOŁU OSIĄGAJĄ
WSPÓLNY CEL

 kooperacja

 otwarta komunikacja (klarowne komunikaty, język ciała, jasność

i zwartość wypowiedzi, rozumienie innych punktów wodzenia i
uczuć, wysłuchiwanie się)

 grupowe rozwiązywanie problemów

 grupowe podejmowanie decyzji

Umiejętność słuchania jest krytyczna dla efektywności

pracy zespołowej!!!

(pozwól innym przekazać ich komunikat, słuchaj aktywnie, empatia

z poglądami

innych, mów tylko po to by klarować komunikat, często

podsumowuj i parafrazuj)

dr inż. Ryszard Bielski

Organizacja Pracy Zespołowej

Praca zespołowa (teamwork)

Organizacja Pracy Zespołowej

Praca zespołowa (teamwork)

dr inż. Ryszard Bielski

Realizacja zadania

•

ustanowienie celu głównego (racji bytu zespołu)

•

sposób pracy (metodyka pracy)

•

sposób podejmowania decyzji

•

sposób porozumiewania się

•

sposób podziału ról

•

sposób pomiaru dokonywanych postępów

Funkcjonowanie zespołu

•

ogólne aprobowany przez grupę kodeks zasad
postępowania

•

korzystanie z moderatorów

•

opanowanie konfliktów

•

odnotowywanie zgody

•

zachęcanie do równości uczestnictwa

Organizacja Pracy Zespołowej

Trzy elementy pracy w zespole

• Potrzeba zadania – wspólny cel, czyli zadanie,

akceptowane przez wszystkich członków

• Potrzeba grupy – wspólna praca, sposoby i

środki wiodące do celu

• Potrzeby jednostek – członkowie zespołu

muszą znać i akceptować swoją rolę w zespole

ZESPÓŁ MUSI SKOORDYNOWAĆ TE TRZY

ELEMENTY!

dr inż. Ryszard Bielski

Role jakie odgrywają członkowie

w zespole

Role jakie odgrywają członkowie

w zespole

Role
zadaniowe:

• definiowanie

problemu

• poszukiwanie

informacji

• wyrażanie opinii

• generowanie

pomysłów i
rozwiązań

• testowanie

• podejmowanie

decyzji

Role
zespołowe

• komunikacja

• koordynacja

• mediacja

• utrzymanie

kierunku

• zachęcanie

• ustalanie norm

• rozpoznanie i

rozwiązywanie
konfliktu

• zaangażowanie

Podstawy
indywidualisty
czne

• blokowanie

(stawianie oporu)

• agresja

• dominacja

• walka

• kliki

• nieuwaga

• marnotrawstwo

czasu

dr inż. Ryszard Bielski

• Sposób widzenia rzeczywistości przez każdą ze

stron może stworzyć problem w sytuacji pracy
zespołowej

• Podczas pracy zespołu podstawowe znaczenie ma

wrażenie, jakie wywierasz na rozmówcy, z drugiej
–

powinieneś

ostrożnie

formułować

oceny

dotyczące partnera, by nie popełnić błędu w jego
„postrzeganiu”

• By nie popełnić błędów w percepcji ludzi:

 postawmy się w sytuacji rozmówcy,

 nie wnioskujmy o intencjach partnera na podstawie własnych obaw

(wyobrażeń),

 dyskutujmy na temat wzajemnego postrzegania,

 nie przylepiajmy „łatki” swojemu rozmówcy,

 nie pozostawiajmy pod wpływem pierwszego wrażenia,

 nie stosujmy stereotypów,

 nie faworyzujmy ludzi własnej klasy, wykształcenia, szkoły, itp.

 zwracaj bardziej uwagę na pozytywne cechy osób, mniej na

negatywne

Percepcja

 Stan

emocjonalny

chwilowy

nastrój,

samopoczucie,
sytuacja psychiczna - modyfikują nasze działania

 Emocje jednego z partnerów generują emocje

drugiej strony

 Pogoda wewnętrzna, energia, poczucie własnej

wartości – są znakomitymi pomocnikami w trakcie
każdej rozmowy, a cóż dopiero przy pracy
zespołowej

 Warto być:

 rozpoznał i zrozumiał emocje swojej drugiej

strony,

 nie ukrywał emocji i oznajmiał i ich istnienie

jako uzasadnione,

 nie reagował na wybuchy emocjonalne,

 w przypadku trudnych partnerów, agresywnych,

niezadowolonych, przyjaznych itd. trzymaj
nerwy na wodzy.

dr inż. Ryszard Bielski

Emocje

dr inż. Ryszard Bielski

Komunikowanie się

o komunikowanie nigdy nie jest łatwe, nawet

między ludźmi o wspólnych wartościach i
doświadczeniach

o Komunikowanie ma miejsce na kilku poziomach:

• z samym sobą,

• z drugą osobą w „cztery oczy”,

• w małych grupach (w zespole),

• w poziomie społecznym,

• w przedsiębiorstwie – pionowa i pozioma,

• między grupami o różnych kulturach.

dr inż. Ryszard Bielski

Komunikowanie się w zespole

 nie ma pracy zespołowej bez komunikowania

się

 komunikowanie się to „krwiobieg” budujący

więzi

wewnątrz

grupowe,

warunkujący

sprawiedliwość

zespołu,

przekazywanie

informacji, uczenie się, podejmowanie decyzji,
rozwiązywanie

problemów,

konfliktów,

kreujących atmosferę

 lepiej jeśli jest naturalne a nie wymuszone

przez lidera

 otwarta komunikacja – możliwość ujawnienia

odmiennych poglądów

• naucz komunikować się z różnymi osobami,

dostosuj się do rozmówcy, jego widzenia świata i
kodów komunikacyjnych

• słuchajmy się wzajemnie

• słuchajmy się aktywnie – tak, aby zrozumieć, by

dowiedzieć się jak najwięcej, czasami pomóc,
pokierować wypowiedzią rozmówcy

• mów jasno, precyzyjnie i przystępnie = cechy

dobrego mówcy

• słowa to nie wszystko – w komunikacji „twarzą w

twarz” 65% informacji przekazywanie jest
niewerbalnie

dr inż. Ryszard Bielski

Podstawowe zasady dobrej

komunikacji

Podstawowe zasady dobrej

komunikacji

dr inż. Ryszard Bielski

Istnieją

podstawowe

problemy

dotyczące

komunikowania się:

 rozmówcy nie rozumieją się,
 rozmówcy nie słuchają się nawzajem,
 rozmówcy tak naprawdę nie mówią do siebie albo mówią tak,

aby nie zostać zrozumianymi.

Pamiętaj, że ważne jest twoje nastawienie, otwarcie
innych; próba zrozumienia punktu widzenia drugiej
strony, bez narzucania swoich osądów i poglądów
Aktywnie słuchaj i potwierdź, co zostało powiedziane:

 parafrazowanie, czyli powtarzanie własnymi słowami, co się

właśnie usłyszało

 zachęcanie rozmówcy do kontynuowania, np.: To interesujące...
 zadawanie dodatkowych pytań, np.: Dlaczego pan tak sądzi?

Jak radzić sobie z problemami

komunikowania się

Jak radzić sobie z problemami

komunikowania się

dr inż. Ryszard Bielski

Komunikacja nie werbalna

• Aktywne słuchanie polega nie tylko na słuchaniu słów,

lecz również na czytaniu gestów rąk, oczu, ciała, głosu, na
uświadamianiu sobie postaw emocji.

• Informacje pozawerbalne:

• pochylona głowa, przygarbione plecy – wskazują, że mamy do czynienia z

kimś niepewnym,

• skrzyżowane ręce i nogi – to pozycja człowieka zamkniętego,
• wychylenie do przodu – znamionuje ludzi dominujących lub

zaangażowanych w rozmowę,

• odchylenie do tyłu – wyraża chęć wycofania się, unikanie dalszego

kontaktu,

• nadmierna gestykulacja – może oznaczać brak kontroli na d emocjami,
• szybkość mówienia, zająknięcia, pauzy, itd. są wskaźnikami emocji mówcy,

nastawień, wagi spraw…

• zmarszczenie brwi, wykrzywienie ust, przymrużenie oczu, kręcenie głową,

nagła zmiana położenia ciała – mogą oznaczać, że partner nie zrozumiał
lub nie zgadza się z naszą wypowiedzią

• nagłe ożywienie wskazuje, że odbiorca uznał wypowiedziane przez nas

słowa za ważne lub nie nadąża ze słuchaniem

dr inż. Ryszard Bielski

Czy zespół jest efektywny?

Ocena PERFORM

Czy zespół jest efektywny?

Ocena PERFORM

Kryterium

Pytanie

(przykładowe)

Symptomy

problemów

Produktywność

Czy zespół ma

odpowiednie wyniki?

Szef

niezadowolony

Empatia

Czy członkowie zespołu

czują się ze sobą

dobrze?

Żadnej kawy na

zebraniach

zespołu

Rola i cele

Czy wiedzą, co

konkretnie mają robić?

Zakłopotanie

F – elastyczność

(Flexibility)

Czy są otwarci na

wpływy i wkłady z

zewnątrz?

Zirytowane opinie

z zewnątrz

Otwartość

Czy mówią, co myślą?

Cisza

R – Uznanie

(Recognition)

Czy doceniają się

nawzajem i publicznie

chwalą za osiągnięcia?

Obmowa

Morale

Czy chcą być w

zespole?

Wszyscy

wychodzą

Źródło: Hardingham A.: praca w zespole,
Petit, 1999

• rozumie swoje cele i zadania

• elastycznie dostosowuje sposób działania do

przyjętych celów

• charakteryzuje

się

wysokim

poziomem

komunikacji i zrozumienia

• umie realizować proces podejmowania decyzji

• zapewnia dzielenie odpowiedzialności przez

wszystkich członków

• jest zwarty ale nie ogranicza niezależności swoich

członków

• nie jest zdominowany przez lidera ani żadnego z

członków

• jest obiektywny w samoocenie

• utrzymuje równowagę między emocjami i

rozsądkiem oraz twórczo wykorzystuje emocje,
które przeżywają jego członkowie

dr inż. Ryszard Bielski

Efektywny zespół

dr inż. Ryszard Bielski

Role w zespole

Lider

– jest odpowiedzialny za proces pracy zespołu i jego

wyniki; za komunikację między zespołem a firmą,

pozyskuje potrzebne środki oraz informacje zarządu o

rozwoju zespołu.

Rejestrator

(sekretarz) – koncentruje swoją aktywność na

dokumentowaniu.

Członkowie zespołu

– pełnią wiele ról; generatorów

pomysłów, koordynatorów, oceniających, organizujących,

zwykłych uczestników i kończących dzieło detalistów.

Moderator

(facilitator) – ktoś, kto ułatwia proces pracy

zespołu – asystuje grupie, pomaga metodycznie, spełni

funkcję katalizatora, czuwa nad konstruktywnym i

twórczym kreowaniem wzajemnych interakcji zespołów,

pomaga skoncentrować się na celach/misji, pobudza do

działania i wypowiedzi stawiając pytania, uczy narzędzi,

wyjaśnia doświadczenia uzyskane przez inne zespoły,

asystuje liderów zespołu w utrzymaniu dynamiki grupy,

dobrej atmosfery i stosunków międzyludzkich.

Właściciel problemu

– jest osobą odpowiedzialną za problem,

która może dokonywać zmian w organizacji – może być

członkiem zespołu, lub być

poza nim – udział WP jest krytycznym czynnikiem jakiejkolwiek

poprawy.

Sponsor

– przedstawiciel wysokiego szczebla zarządzania,

wspomagający zespół, mediator między kierownictwem i

zespołem, pomaga w uzyskaniu potrzebnych środków,

uczestniczy w przeglądach rozwoju zespołu.

Trener

– prowadzi szkolenia w zakresie potrzebnych umiejętności,

często łączy tą funkcję z funkcją moderatora.

Coatch

– asystuje organizacji w tworzeniu środowiska/systemu

poprawy: asystuje w określaniu i realizacji strategii – jest b.

pomocny zwłaszcza na wczesnym stadium – z reguły konsultant

zewnętrzny.

Komitet sterujący

– komitet na poziomie zarządu, składa się z

głównych liderów /

menadżerów – identyfikuje i określa

priorytety doskonalenia – przewodzi i

wspomaga,

dokonuje alokacji środków, ocenia skuteczność, decyduje o

adekwatnych wynagrodzeniach i nagrodach.

dr inż. Ryszard Bielski

Role w systemie wsparcia zespołów

dr inż. Ryszard Bielski

Podstawowa rola : zapewnianie, że zespół

osiągnie swój cel

Powinien:

posiadać wiedzę o procesie i znajomość organizacji

posiadać doświadczenie: poprzednio pomyślnie
zrealizowane projekty

być dobrym słuchaczem: mieć umiejętności
komunikowania się

umieć odbierać i dawać feedback

dobra współpraca z innymi osobami

mieć szacunek dla innych osób

umieć zarządzać zespołem

być człowiekiem, który zachęca do udziału,
kooperacji i zaufania

umiejętność analitycznego i syntetycznego myślenia

Sposób

zarządzania

zespołem

(typ

przywództwa) może być różny i zależy od
rodzaju zespołu i etapu jego rozwoju

Lider zespołu

dr inż. Ryszard Bielski

Umiejętności lidera

Zakres odpowiedzialności

Umiejętności

Organizacja zespołu

umożliwiająca osiągniecie jego

celów

•Planowanie

•Organizacja i prowadzenie

spotkań

•Zarządzanie projektem

•Zarządzanie czasem pracy

•Zarządzanie zasobami

Jakość efektu

•Kontrolowanie

•Sprzężenie zwrotne (feedback)

Rozwój zespołu

•Inspirowanie

•Kreowanie klimatu

Kontakty i powiązania zespołu z

całą firmą

•Sprawność „helikopterowa” –

szerokość spojrzenia z

umiejętnością zachowania

dystansu

ORGANIZACJA

SPOTKAŃ

JEST

TECHNIKĄ

ŁĄCZENIA CZŁONKÓW ZESPOŁU W PRACY MAD
OSIĄGNIĘCIEM WSPÓLNEGO CELU

• efektywne spotkanie wymagają skoncentrowanie się

na wspólnych celach

• trzeba podjąć odpowiednie działania przed-, w

trakcie  i  po  zakończeniu  spotkania,  by  zapewnić
odpowiedni  przygotowanie,  przeprowadzenie  oraz
kontynuację  prac;  umiejętność  słuchani  jest
krytyczna dla efektywności pracy zespołowej !!!

Spotkanie inicjujące:

• ustalenie reguł postępowania,

• ustalenie i zrozumienie misji oraz celów zespołu

• ustalenie porządku (planu) pracy

dr inż. Ryszard Bielski

Spotkania zespołu

Przed spotkaniem:
• ustalić przedmiot spotkania i czas dyskusji,
• określić cele, jakie powinny być osiągnięte w trakcie

spotkania,

• opracować plan zebrania (osoby, temat, miejsce,

termin, czas),

• ustanowienie kierującego dyskusją

(przewodniczącego),

• określenie procedury (formę prezentacji, kryteria

oceny),

• określenie formy raportu,
• ustalanie planu działania,
• zebranie informacji o problemie,
• ocena, co wiemy o problemie,
• skompletowanie wszystkich potrzebnych materiałów,
• przygotowanie i rozprowadzanie materiałów,
• przygotowanie spotkania,

dr inż. Ryszard Bielski

Spotkania zespołu cd.

dr inż. Ryszard Bielski

Spotkania zespołu cd.

Wstęp i rozwinięcie

Zakończenie

•Zacznij punktualnie

•Przedstaw przewodniczącego

•Zainspiruj przedstawienie się

członków zespołu

•Wyznacz protokołującego

dyskusję

•Dokonaj przeglądu i korekt

porządku zebrania

•Ustal ramy czasowe

•Dokonaj przeglądu realizacji

wniosków z poprzednich zebrań

•Zwięźle przekaż informacje

•Współpracuj z grupą: słuchaj

•Obserwuj reakcję innych

•Dąż do celu

•Opracuj zadania do realizacji

•Wraz z zespołem dokonaj

podsumowania zebrania

•Ustal termin i miejsce

następnego zebrania

•Zakończ spotkanie w

wyznaczonym czasie

•Uprzątnij miejsce spotkania

Po spotkaniu

•Przygotuj i rozprowadź

sprawozdanie z zebrania

•Dopilnuj realizacji przyjętych

zadań

•Dokumentuj ważne informacje

•Zacznij znów od przygotowań

dr inż. Ryszard Bielski

•

partnerskie nastawienie: jestem OK, Ty jesteś OK.

•

aktywne uczestniczenie w dyskusji

•

dopuszczanie do głosu innych uczestników

•

uważne, aktywne słuchanie (uwaga wszystkich
skierowanych na mówiącego)

•

cierpliwość, umożliwianie uczestnikowi wypowiedzenia
się (o ile mówi na temat)

•

unikanie dokonywania oceny wartości wypowiedzi
mówcy

•

stawianie pytań tak długo, aż usunięte zostaną wszelkie
wątpliwości

•

dawanie pierwszeństwa informacji przed argumentacją

•

nie ma ocen osobistych, tylko konstruktywna krytyka
(przedmiotu nie osoby)

•

trzymaj się tematu

•

nie ma lokalnych rozmów

•

wyrażaj się jasno i krótko

•

wizualizuj treść wypowiedzi

Zasady dyskusji

dr inż. Ryszard Bielski

Zakłócenia dyskusji

Rozmowy uboczne

Zareagować z humorem,

prosząc np. nu mówili na głos

Ataki osobiste

Przerwać szybko i

zdecydowanie, zwracając np.
uwagę że takie zachowanie nie
służy celowi spotkania

Brak koncentracji ze
strony uczestników

Częste dokonywanie
podsumowań, stawianie wielu
pytań, bezpośrednie zwracanie

się do poszczególnych
uczestników spotkania,
usuwanie źródeł zakłóceń
zewnętrznych

Agresywność, kłótnie

Ingerować spokojnie, nie stojąc
po niczyjej stronie, zwrócić
uwagę, że kłótnia nie służy

celowi spotkania

Wprowadzenie

1. Ludzie są najważniejszym zasobem

organizacji.

2. Równowaga pomiędzy problemami

ludzkimi i zadaniowymi.

3. Członek zespołu wymaga odpowiednich

cech i umiejętności.

4. Utworzenie zespołu to dopiero początek.

5. Najważniejszym i najtrudniejszym

zadaniem jest praca z ludźmi.

dr inż. Ryszard Bielski

Przeszkody w budowaniu

idealnego zespołu

Przeszkody w budowaniu

idealnego zespołu

1. Brak równości w traktowaniu członków

zespołu.

2. Nieodpowiednia komunikacja.

3. Brak określenia wspólnych celów.

4. Wykonywanie tej samej pracy przez dwie

osoby.

5. Brak wsparcia ze strony menedżera.

6. Uleganie tendencji wzajemnego obwiniania

się.

7. Brak doceniania członków zespołu.

Cechy idealnego zespołu

1. Zaufanie i wzajemne wsparcie.

2. Dobra komunikacja wewnątrz zespołu oraz z

innymi zespołami.

3. Silny lider.

4. Tożsamość zespołu – wspólny kierunek

działania.

5. Tworzenie poczucia „elitarności” w zespole.

6. Systematyczny wkład w sukcesy projektów.

7. Zamiana niezależności w zależność

wewnętrzną.

8. Umiejętność rozpoznania silnych stron zespołu.

dr inż. Ryszard Bielski

Imię i Nazwisko

Członek zespołu A

Oś X

Oś Y

Życzliwy

Formalny

-Konkretny

Dyplomatyczny

Przystępny

Nieśmiały

-Rzucający wyzwanie

Ugodowy

Swobodny

Profesjonaln
y

xSzybki

Wolny

Otwarty

Skryty

-Uparty

Rozważny

Chaotyczny

Zorganizowa
ny

x Żywiołowy

Zrelaksowany

Towarzyski

Introwertycz
ny

-Niecierpliwy

Cierpliwy

Intuicyjny

Logiczny

xSzukający przygody

Ostrożny

Przypadkowy x

Ukierunkowa
ny

-Lubiący konfrontować

Otwarty/podatny

Ciepły

Chłodny

-Współzawodnictwo

Współpraca

Spostrzegaw
czy

Niewrażliwy

Zdecydowany/stanowcz
y

Analityczny

dr inż. Ryszard Bielski

Uzupełniamy kwestionariusz wstawiając „x” w jednej z
kolumn odpowiednio dla osi X i osi Y. Jeśli jestem bardziej
„ życzliwy” niż „formalny” wstawiam „x” tak, jak w
przykładzie.

Dodajemy wszystkie „x” z lewej kolumny osi X oraz lewej
kolumny osi Y.
W przykładzie dla X = 7, a dla Y = 8. Daje nam to punkt
o współrzędnych(7,8), który umieszczamy na siatce.

Każda część siatki reprezentuje określony styl testera:

Jak wypełniać kwestionariusz?

Lewa

górna

 PRAGMATYK

Prawa

górna

 PIONIER

Lewa

dolna

 ANALITYK

Prawa

dolna

 FACILITATOR

• dobry w określaniu i pilnowaniu krótko- i
długoterminowych celów zespołu,
• dobry w dokumentowaniu postępów i faktycznych
wyników pracy zespołu,
• myślał i działał pozytywnie pomimo rozmaitych presji,
• w naturalny sposób wykonywał „Najważniejsze
zadania” jako pierwsze,
• siłą napędową zespołu – zapewni należyte wykonanie
zadania,
• orędownikiem wydajności w zespole,
• motywował się samodzielnie, będzie zorientowany na
wykonanie zadania,
• szybko podejmował decyzje,
• z przyjemnością podejmował zadania-wyzwania.

dr inż. Ryszard Bielski

Pragmatyk

Członek zespołu o stylu pragmatycznym

będzie…

Pragmatyk

Członek zespołu o stylu pragmatycznym

będzie…

dr inż. Ryszard Bielski

Lubi

Nie lubi

• nowości

• pomysły
• zmiany

• otwartość
• rezultaty

• wydajność
• angażowanie innych

• ryzyko

• standardów

• szczegółów
• norm, procedur

• „roboty
papierkowej”

Pionier

• dobry w technikach: testowanie ad-hoc, wyszukiwanie
błędów, testowanie eksploracyjne,
• dobrze czuł się w wyzwaniach i dążył do czynienia
pracy bardziej wydajną i efektywną,
• miał dobre pomysły,
• dobry podczas ”burzy mózgów”, wymyślania testów,
• dzielił się pomysłami dotyczącymi innego podejścia do
testowania,
• zdolny do zidentyfikowania i podjęcia ryzyka w razie
potrzeby,
• kreatywny w myśleniu „jak znaleźć więcej błędów”.

dr inż. Ryszard Bielski

Pionier

Członek zespołu o stylu pionierskim

będzie…

Pionier

Członek zespołu o stylu pionierskim

będzie…

dr inż. Ryszard Bielski

Lubi

Nie lubi

• dokładność, ścisłość

• skupiać uwagę na
szczegółach

• dowody
• standardy

• pewność,
niezawodność

• wszelkie alternatywy

• nowości

• zmian
• ryzyka

• streszczeń
• pośpiechu

• nie sprawdzania czegoś
do samego końca

Analityk

• dobry w definiowaniu i dokumentowaniu
przypadków testowych,
• dobry w tworzeniu standardów i procedur w
procesie testowania,
• analizował problemy i odnajdywał przyczynę
ich powstania,
• dostarczał pracę o rzetelnym i kompletnym
wyniku,
• dobrze czuł się w logicznych scenariuszach
testowych,
• dostarczał dowody na znalezione błędy,
• szczegółowo dokumentował wyniki testów,
• zawsze doprowadzał zadanie do końca,
• traktował wymagania systemowe jako
wyzwanie.

dr inż. Ryszard Bielski

Analityk

Członek zespołu o stylu analitycznym

będzie…

Analityk

Członek zespołu o stylu analitycznym

będzie…

dr inż. Ryszard Bielski

Lubi

Nie lubi

• być częścią procesu,
wpływającą na jego

funkcjonowanie
• pozytywne podejście do

zadań

• działanie zespołowe
• jednomyślność

• dzielenie się
• „budowanie mostów”

• równowagę

• presji
• napiętych terminów

• konfrontacji
• izolacji

• „dyktatury”

Facilitator

dr inż. Ryszard Bielski

• dobrze czuł się w niesformalizowanych zespołach,
• często zasięgał opinii innych przed
przedstawieniem problemu,
• dobry w dokumentowaniu,
• dobrze współpracował z innymi
zespołami/departamentami
• często dostrzegał „drugą stronę medalu”,
• skutecznie tłumił syndrom „my i oni”,
• popularny,
• sprawiał, że niektóre rzeczy staną się możliwe,
• pomocny pozostałym członkom zespołu.

Facilitator

Członek zespołu o stylu facilitatora

będzie…

Facilitator

Członek zespołu o stylu facilitatora

będzie…

Często  zdarza  się,  że  styl  danej  osoby  znajduje  się  na
granicy wyznaczonej przez siatkę . Oznacza to, że osoba
ta  jest  elastyczna  i  może  łączyć  w  swoim  stylu  różne
cechy, ale im bardziej siatka wykazuje przynależność do
określonego typu, tym trudniej oczekiwać od niej zmiany
stylu.

Bywa również   tak,  że style będą pozostawały do siebie
w  opozycji,  co  może  spowodować  konflikty  w  zespole.
Dlatego  tak  ważne  jest,  by  Project  Manager  znał  styl
pracy  każdego  z  członków  zespołu  i  odpowiednio
przydzielał zadania.

Project  Manager  musi  poznać  mocne  i  słabe  strony
zespołu  jako  całości,  a  także  każdego  z  uczestników
zespołu  z  osobna.  Dopiero  wówczas  możemy  mówić  o
efektywnym zarządzaniu zespołem.

dr inż. Ryszard Bielski

Style w praktyce

Zasada równowagi.

ANALITYK i PRAGMATYK mają tendencje do działania w
ramach problematyki zadaniowej.

PIONIER i FACILITATOR mają tendencje do działania w
ramach problematyki ludzkiej.

Budowanie zespołu z właściwych osób.

W procesie rekrutacji należy określić, jaka liczba osób o
konkretnych stylach będzie optymalna w naszym zespole.
Należy pamiętać, że nie każda osoba będzie w stanie
zmieni swój styl w przyszłości.

Kwestionariusz nie jest wystarczającą oceną kandydata,

dlatego też do procesu rekrutacji należy włączy zadania

praktyczne – na przykład dokumentację projektową

lub testowanie publikacji, analizy.

dr inż. Ryszard Bielski

Style w praktyce

1. Zmotywowani członkowie zespołu są

bardziej wydajni.

2. P.M. powinien rozpoznać, kiedy zespół

jest zmotywowany.

3. P.M. powinien rozpoznać kiedy występuje

brak motywacji w zespole.

4. Menedżer powinien znać czynniki

motywacyjne dla członków zespołu.

dr inż. Ryszard Bielski

Motywacja zespołu

dr inż. Ryszard Bielski

Konkluzja

W celu zbudowania wydajnego zespołu P.M. powinien rozwiną u
siebie „ludzką ” stronę zarządzania zespołem.

Środowisko, w którym będzie funkcjonował zespół powinno
stwarza im
możliwości rozwoju adekwatne do prezentowanych stylów
pracy.

Należy wykorzystywać każdą okazję do motywowania zespołu
oraz zachęca
do wzajemnego motywowania się wewnątrz zespołu.

Zadania powinny być rozdzielanie odpowiednio do cech i
umiejętności członków zespołu w taki sposób, aby unikać
sytuacji konfliktowych.

Pamiętajmy o zachowaniu równowagi pomiędzy problematyką
zadaniową
i ludzką – organizacja pracy zespołu powinna oscylować
między
„obozem wojskowym” a „wczasami pod gruszą ”.

Podsumowanie

Document Outline