Wykład VI

Wymiary struktury organizacyjnej

Wymiary struktury organizacyjnej wg Szkoły Astońskiej

STRUKTURA

ORGANIZACYJNA

Strukturalizacja

elementów

Strukturalizacja

działań

Uporządkowani
e elementów
organizacji

Wzorce

zachowań

jednostek i

grup

organizacji

KONFIGURACJA

CENTRALIZACJA

SPECJALIZACJA

STANDARYZACJA

FORMALIZACJA

KONFIGURACJA- stopień zróżnicowania w pionie i w poziomie ról
organizacyjnych oraz zależności hierarchiczne

CENTRALIZACJA

1. Podział władzy- stopień skoncentrowania na i- tym poziomie

hierarchicznym uprawnień do podejmowania decyzji

2. Autonomia organizacji- stopień ograniczenia ( przez ośrodki władzy

zlokalizowane poza organizacją ) możliwości podejmowania decyzji
przez jej uczestników

SPECJALIZACJA- stopień ograniczenia dowolności w wyborze zadań i
obowiązków organizacyjnych

STANDARYZACJA- stopień ograniczenia przez niepisane zasady, zwyczaje
oraz ujednolicone sposoby postępowania dowolności prowadzenia działań
organizacyjnych

FORMALIZACJA- stopień ograniczenia przez dokumenty formalne dowolność
działań podejmowanych przez uczestników

Stopień obciążenia kierownika w zależności od nasilenia czynników potencjalnej

rozpiętości kierowania

Czynnik

potencjalnej

rozpiętości

Stopień obciążenia kierownika:

Niezbędny
zakres
instruktażu i
kontroli

Minimum

wskazówek i

kontroli

Sporadyczny

nadzór

Stały ograniczony

nadzór

Stały umiarkowany

nadzór

Częsty periodyczny

ścisły nadzór

3

6

9

12

15

Złożoność i
trudność zadań

Proste

powtarzalne

zrutynizowane

Skomplikowane

Bardzo

skomplikowane

Wyjątkowo

skomplikowane

2

4

6

8

10

Podobieństwo
funkcji

identyczne

Wybitnie
podobne

podobne

Istotnie różne

Całkowicie różne

2

4

6

8

10

Stopień
samodzielności
kierownika i
podwładnych

Bardzo duży

duży

Znacznie

ograniczony

ograniczony

Bardzo

ograniczony

2

4

6

3

10

Koordynacja-
zakres i formy

Minimum

kontaktów

Kontakty

ograniczone

Więcej kontaktów

koordynacja łatwa

Stałe kontakty w

poważnych

problemach

Rozległe

niepowtarzalne

kontakty

1

2

3

4

5

Rozmieszczenie
(bliskość)
bezpośrednich
podwładnych

Wszyscy razem

Wszyscy w

jednym budynku

W różnych

budynkach na

terenie

przedsiębiorstwa

Rozrzuceni po

mieście

Rozrzuceni po

kraju

1

2

3

4

5

1/2/3

2/4/6

3/6/9

4/8/12

5/10/15

Pozytywne skutki decentralizacji

- rozdzielenie ciężaru zarządzania
- uproszczenie procesu zarządzania
- sprzyjanie rozwojowi twórczej i samodzielnej kadry kierowniczej
- podnoszenie poczucia własnej wartości kadry kierowniczej niższych
szczebli

Negatywne skutki decentralizacji

- tendencje do dublowania komórek sztabowych
- tendencje do preferowania celów i wyników krótkookresowych
- rozproszenie środków działania i dublowanie zapasów
- preferowanie odcinkowej racjonalności działania

Mierniki formalizacji

1. Ilość dokumentów formalizujących

2. Szczegółowość dokumentów formalizujących

3. Rygorystyczność

Dokumenty formalizujące

1. Statut organizacji

2. Regulamin organizacyjny

3. Schemat struktury organizacyjnej

4. Stanowiskowe karty pracy

5. Taryfikator płac

6. Zarządzenia zarządu/ prezesa

Optimum formalizacji

Poziom
sprawności
organizacji

Stopień
sformalizowani
a organizacji

Of

S max

Skutki niedoformalizowania organizacji

1. Występowanie obszarów „ niczyich ”

2. Paraliż decyzyjny

3. Dowolność interpretacji przepisów

4. Rozmycie odpowiedzialności

5. Tworzenie się precedensów

Skutki przeformalizowania organizacji

1. Nakładanie się kompetencji

2. Konflikty kompetencyjne

3. Ograniczenie inwencji pracowników

4. Kształtowanie postaw konformistycznych

5. Wzrost kosztów funkcjonowania organizacji

Czynniki kształtujące stopień formalizacji inwestycji

1. Cele działania
2. Liczba pracowników
3. Stopień szczegółowości podziału zadań
4. Liczba szczebli hierarchicznych
5. Stopień scentralizowania
6. Kwalifikacje pracowników
7. Stopień instrumentalizacji działań
8. Rzadkość zasobów

Elementy składowe organizacji całkowitej

Organizacja całkowita

Potencjalny

poziom

formalizacji

Organizacja poddająca się

formalizacji

Organizacja

nie

poddająca

się

formalizacji

( organizacja

pozaformaln

a )

Pożądany

poziom

formalizacji

Organizacja

formalizowana

Organizacja nie

formalizowana

Rzeczywisty

poziom

formalizacji

O

rg

a

n

iz

a

cja

n

ie

fo

rm

a

ln

a

O

rg

a

n

iz

a

cja

fo

rm

a

ln

a

Organizacja

niesformalizowa

na

Schemat organizacyjny Zakładów Energetycznych w Słupsku przed procesem

restrukturyzacji

DN

Dyrektor

Naczelny

Dyrektor ds.

Technicznych

DT

Dyrektor ds.

Ekonomicznych

DE

TD

Wydział Zakład.

Dyspoz. Ruchu

TE

Wydział

Eksploatacji

TP

Wydział

Programowania

Rozwoju

TI

Wydział

Inwestycji i

Remontów

NG

Pion Głównego

Księgowego

NI

Wydział

Informatyki

NB

Wydział BHP P.

Poż. I szkolenia

NK

Wydział

Organizacji i

Kadr

NM

Wydział ds.

Majątku i

Uwłaszczenia

NP

Radca prawny

NO

Specjalista ds..

Obronnych

NR

Rewident

Zakładowy

EE

Wydział

Ekonomiczny

EM

Wydział

Gospodarki

Materiałowej

EA

Wydział

Administracji

EOS

Ośrodek

Szkolenia

Zawodowego

EOH

Wydział

Handlowy

Obsługi

Odbiorców

EOT

Wydział

Techniczny

Obsługi

Odbiorców

ES

Wydział

Socjalny

NT

Wydział

Transportu

RE

REJONY ENERGETYCZNE

REW

Rejon Elektrowni

Wodnych

OA

Oddział

Administracyjny

PE

Posterunki

Energetyczne

OE

Oddział

Eksploatacji

O

W

Wydział

Wykonawstwa

OR

Oddział RDR

OT

Oddział Techn.

Obsługi

Odbiorców

OH

Oddział Handlowej
Obsługi Odbiorców

Komórki organizacyjne objęte prywatyzacją w I- ej fazie
restrukturyzacji

Komórki organizacyjne objęte prywatyzacją w II- ej fazie
restrukturyzacji

Komórki organizacyjne, które powinny ulec restrukturyzacji w III- ej
fazie

WIĘZI ORGANIZACYJNE

• Hierarchiczne
• Funkcjonalne
• Informacyjne
• Technologiczne

KRYTERIA ŁĄCZENIA STANOWISK PRACY

1. Kryterium podobieństwa rodzajowego działań

( kryterium funkcjonalne lub technologiczne )

2. Kryterium podobieństwa rodzajowego celów

( kryterium przedmiotowe lub produktowe )

3. Kryterium grupowania według rozmieszczenia

terytorialnego jednostek organizacyjnych

4. Kryterium grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych według klientów

5. Kryterium zbieżności czasu realizacji zadań
6. Kryterium podobieństwa cech psychofizycznych i

predyspozycji

Kryteria łączenia stanowisk pracy

T

R

A

N

S

P

O

R

T

CIĘCIE

SZLIFOWANIE

MONTAŻ

S

K

ŁA

D

O

W

A

N

IE

TOCZENIE

WIERCENIE

MALOWANIE

SPAWANIE

KONTROLA

Kryterium funkcjonalne ( technologiczne )

T

R

A

N

S

P

O

R

T

cięcie wiercenie szlifowanie montaż
kontrola

S

K

ŁA

D

O

W

A

N

IE

cięcie spawanie szlifowanie malowanie
kontrola

Kryterium przedmiotowe ( produktowe )