Usprawnienie kierowania zespołem ludzkim

„Nigdy nie wolno mówić ludziom,

jak należy wykonywać zadanie.

Wystarczy powiedzieć, co chcemy osiągnąć

A oni zaskoczą nas swoją inteligencją”

/gen. George S. Patton/

Wstęp

1. Cel i przedmiot badania

Współczesne kierowanie zespołem ludzkim firmy jest istotnym czynnikiem zapewniającym jej sukces. Jest to proces wymagający od kierownika zaangażowania, dużej wiedzy i ukierunkowania na przyszłość.

Kierowanie zespołem ludzkim nakłada na kierownika obowiązek stwarzania podwładnym warunków osobistego rozwoju i samodzielności. Przyczynia się do harmonizowania interesów organizacji z interesami pracowników, poprawia motywację i przyczynia się do sukcesów całej firmy.

We współczesnym przedsiębiorstwie menadżerowie są zobligowani do zmiany swojego myślenia i ukierunkowania na zdolności innowacyjne oraz na inwestowanie w ludzi, gdyż to oni są podstawowym zasobem organizacji.

Celem tej pracy jest próba ulepszenia kierowania zespołem ludzkim. Dla potrzeb tej pracy przyjmiemy rozumienie władzy jako „stosunku międzyosobowego; w którym jeden osobnik, podwładny, akceptuje decyzje powzięte przez innego osobnika, przełożonego, przyzwalając na to, aby ta decyzja wpłynęła bezpośrednio na jego (podwładnego) zachowanie się...”[1].

2. Metoda usprawnienia organizacji

W tej pracy posłużę się metodą diagnostyczną.

Metoda diagnostyczna - punktem wyjścia jest diagnoza, czyli rozpoznanie aktualnego stanu, wykrycie wszelkich nieprawidłowości, oraz zaprojektowanie i wdrożenie niezbędnych usprawnień.

System dotychczasowy

Identyfikacja; analiza i ocena

Projektowanie zmiany

System pożądany

Rys. Założenia procesu projektowania zmian.

Rejestracja stanu istniejącego

1. Źródła władzy i autorytetu

W literaturze najczęściej wymienianymi źródłami władzy są: [2]

• porządek prawny

• własność zasobów

• formalny autorytet

• zdolność do pokonywania niepewności

• pozycja organizacyjna

Źródłem „władzy kierownika” może być:

• możliwość dysponowania nagrodami i karami

• rzeczywisty autorytet

Rodzaje władzy w przedsiębiorstwie.

Sytuacja przymusu	Władza	Sytuacja zachęty
Władza przymusu		Władza nagradzania

Władza nagradzania - „kusi nagrodami” i wtedy uzyskujemy pożądane zachowanie.

Władza przymusu - wymuszenie oczekiwanych zachowań.

Wyróżniamy również władzę:

• legalną - opiera się na tradycyjnym rozumowaniu władzy, podwładny ma świadomość, że przełożony może wpływać na jego postępowanie, a on ma obowiązek się temu podporządkować

• ekspercka - zrozumienie przez podwładnego, że wiedza i doświadczenie mogą być przydatne w realizacji jego potrzeb.

Możemy również wyodrębnić następujące konfiguracje władzy w postaci (wg. B. Wawrzyniaka)

• „maszyny biurokratycznej” - wg. propozycji M. Webbera

• autokracji - rodzaj „dyktatury” (silna ręka)

• misjonaryzmu - kluczowa idea tzw. misja.

• meritokracji - władza ekspercka

• politycznej areny - podzielona władza zarówno wewnątrz jak i zewnątrz organizacji.

Charakter zewnętrznej koalicji

Charakter wewnętrznej koalicji

Konfiguracje władzy

Dominująca		Biurokratyczna		Instrumentalizm
				Zamknięty system
Pasywna		Spersonalizowana		Autokracja
		Ideologiczna		Misjonaryzm
		Profesjonalna		Meritokracja
Podzielona		Upolityczniona		Polityczna arena

Rys. Konfiguracje władzy w ujęciu H. Mintzberga. Źródło: B. Wawrzyniak; Typy władzy; Zarządzanie; Warszawa 1985, s 42 - 45.

Autorytet posiada ten, kto jest dla innych wzorem naśladowania, kto swoim postępowaniem i osiągnięciami wyznacza pewne normy społeczne.

Autorytet może mieć charakter formalny i nieformalny

• formalny - ma ścisły związek z zajmowanym stanowiskiem i przyznanymi kompetencjami

• nieformalny - polega na umiejętności wywierania wpływu na pracowników i pozyskiwaniu zwolenników (np. autorytet ten może posiadać kierownik, który legitymuje się konkretnymi osiągnięciami)

Między władzą a autorytetem występuje zasadnicza różnica. Kierownik posiadający autorytet może zachęcić pracowników do określonych zachowań, a posiadający władzę może co najmniej do tego zmusić z racji posiadanych uprawnień.

2. Sprawowanie władzy

Wyróżniamy trzy formy sprawowania władzy [3]

• okazywanie własnej wyższości - dotyczy kierowników, którzy nie mają pełnych kwalifikacji do sprawowania swojej funkcji

• manipulowanie zachowaniami pracowniczymi - ta forma sprawowania władzy polega na tym, że pracownikowi nie podaje się informacji na temat zmian w organizacji, aby nie doprowadzić do niezadowolenia

• logiczność argumentacji - racjonalne uzasadnienie podjętych decyzji (kierownik w czasie dyskusji przekonuje podwładnych do swojej racji)

Krytyczna analiza stanu istniejącego

W styczniu 2000 roku przeprowadzono badanie na temat kierowania zespołem ludzkim przez kierowników.

Badanie przeprowadzono w jednej ze spółek mieszczących się w Tychach.

Ogółem badanie objęło siedem osób, w tym jednego kierownika. Badanie było przeprowadzone za pomocą ankiety środowiskowej. Ankieta zawierała 20 pytań, z czego my wzięliśmy 10 najważniejszych dla naszych potrzeb. Skala punktowa 1-6.

Oceny zdolności kierownika

Zdolności kierownicze	I	II	III	IV	V	VI	Średnia ocen
Kwalifikacje zawodowe (poziom fachowej wiedzy, umiejętności zawodowe)	4	3	4	3	3	3	3,33
Autorytet	4	4	3	3	4	5	3,8
Ocena pracowników (rzetelność, sprawiedliwość, obiektywizm, znajomość kwalifikacji)	2	3	3	4	2	3	2,83
Motywacja ludzi (sposoby zachęcania personelu do wykonywania pracy)	3	3	4	2	3	1	2,67
Umiejętność szkolenia (umiejętność przekazywania wiedzy, zainteresowanie rozwojem pracowników, podnoszenie kwalifikacji załogi)	2	2	1	3	2	1	1,83
Kontakty z pracownikami (łagodzenie konfliktów między pracownikami, umiejętność dbania o atmosferę pracy)	2	3	3	2	2	3	2,5
Komunikatywność (umiejętność jasnego i zrozumiałego udzielania informacji)	3	4	3	3	2	3	3,0
Kultura bycia (kulturalne odnoszenie się do podwładnych)	1	1	2	1	1	1	1,16
Cierpliwość (wytrzymałość dla błędów innych)	2	4	3	1	2	2	2,33
Sylwetka etyczno - moralna (bezinteresowność i obiektywizm w postępowaniu)	2	1	2	3	1	2	1,83
	2,5	2,8	2,8	2,5	2,2	2,4	2,53

Zdolności kierownicze	Samoocena kierownika	Średnia ocen pracowników
Kwalifikacje zawodowe	4	3,33
Autorytet	3	3,8
Ocena pracowników	4	2,83
Motywacja ludzi	5	2,67
Umiejętność szkolenia	4	1,83
Kontakty z pracownikami	5	2,5
Komunikatywność	4	3,0
Kultura bycia	5	1,16
Cierpliwość	5	2,33
Sylwetka etyczno - moralna	6	1,83
	4,5	2,53

Na podstawie przeprowadzonych badań udowadniamy, że kierownik nie wykazuje zbyt dużego zainteresowania swoimi wadami. Kierownik ten bardziej nastawia się na walkę związaną z konkurencją na rynku. Pracownicy ocenili zbyt nisko kulturę bycia oraz sylwetkę etyczno - moralną.

Proces kierowania zasobami ludzkimi związany jest również z motywacją. Funkcja ta polega na pobudzaniu pozytywnego nastawienia pracowników do wykonywanych zadań i wpływaniu na nich w taki sposób aby je wykonywali w pełni wykorzystując swoje możliwości. Pracownicy ocenili przeciętnie sposoby motywacji ludzi do wydajniejszej pracy przez kierownika. Wynika z tego, że kierownik tej spółki nie przejawia umiejętności stosowania pochwał, nagród za dobrze i sumiennie wykonaną pracę. Możemy zauważyć, że w zależności od poglądów kierownik i podwładni w odmienny sposób uzupełniają następujące stwierdzenie „Człowiek ma motywację...”. Potrzeby ludzi w organizacjach oraz potrzeby organizacji wobec ludzi są zróżnicowane.

Za słabe strony uznano również umiejętności szkolenia, kontakty z pracownikami oraz ocenę pracowników. Rzadko kierownik przeprowadza analizę osiągnięć zawodowych pracowników, posiadanych kwalifikacji, umiejętność radzenia sobie z problemami.

Okazuje się, że kierownik w tej spółce nie jest w pełni świadomy kwalifikacji i możliwości swoich pracowników.

Również kierownik posiada słabe kontakty z ludźmi, co prowadzi w wielu przypadkach do osłabienia i konfliktów w tej spółce. Towarzyszy mu często atmosfera niepokoju, frustracji, poczucia zagrożenia. Konflikt jest postrzegany jako zjawisko pogłębiające różnice pomiędzy ludźmi, niszczące współpracę i prowadzące do upadku firmy.

Kierownik ocenił kontakty z pracownikami dosyć dobrze. Uważa, że konflikt nie musi być zjawiskiem negatywnym, a jego rozwiązanie może być dla firmy korzystne. Pozytywnym aspektem konfliktu jest wyjaśnienie nieporozumień, wzmocnienie wzajemnych kontaktów i usprawnienie kanałów informacji.

Pracownicy, którzy zajmują niższe szczeble są zbyt często zastraszani i pochopnie oceniani negatywnie.

Tu pragniemy wskazać na fakt, że zajmowane stanowiska usytuowane jakby „po środku” w systemie organizacyjnym często bywają powodem do konfliktowych sytuacji:

• Pracownicy zatrudnieni w firmie, często są pozbawieni bezpośrednich kontaktów ze zwierzchnikami, a muszą wprowadzać w życie decyzje.

• Często mają nieduże możliwości nagradzania czy karania, ponieważ obowiązujący system nagród i kar ustalany jest poza nimi (np. przez „super szefa”).

Kierownicy w niektórych przedsiębiorstwach wykorzystują swoją „władzę”. W rozważaniach nad sposobami wykorzystania źródeł i sprawowania władzy w organizacjach nie można abstrahować faktu, że z punktu widzenia sprawności zarządzania, zgodność postaw i poglądów nie jest zawsze pożądana (szczególnie w przypadku wykorzystywania pozycji szefa dla osiągnięcia osobistych celów poprzez „manipulowanie podwładnymi”) [8].

W odczuciu podwładnych kierownicy w firmach (najczęściej prywatnych) odczuwają potrzebę „wpływu na innych”, nie zawsze kierując się tylko dobrem organizacji. Kierownicy ci podnoszą znacznie ważność własnej osoby („silne poczucie pędu do władzy”).[9]

Kierownik ten (spółki X) uważał że najważniejszym źródłem władzy są przepisy prawne oraz pozycja organizacyjna. Zapomina natomiast, że we współczesnym przedsiębiorstwie kluczowe znaczenie mają zdolności organizacyjne, przedsiębiorczość oraz talent.

Również możemy podkreślić refleksje B. Wawrzyniaka, który uważa, że o ile „w przeszłości zdecydowanie dominowały (...) instrumentalizm, zamknięty system, autokratyzm, (...) to w przyszłości takim modelem może być polityczna arena” [4]

Usprawnienie kierowania zasobami ludzkimi

Kierowanie ludźmi jest zajęciem bardzo trudnym i zajmującym, ale jednocześnie niezmiernie trudnym. Wymaga od menedżera posiadania następujących zalet: autorytet, zręczność, odpowiedzialność, prawość i wyrozumiałość.

Poprawę kierowania zasobami ludzkimi powinniśmy zacząć od zmiany spojrzenia na role kierownictwa w organizacji.

„Nieznajomość ludzi, fałszywy obraz ich możliwości, potrzeb i dążeń oraz brak poszanowania ich godności to najczęstsze przyczyny wadliwych decyzji, nieumiejętnego komunikowania się i motywowania, a w konsekwencji - nieskutecznego kierowania” [5]

Literatura

[1] - M. Bielski; Organizacje. Istota, Struktura, Procesy; Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego; Łódź 1992.

[2] - J. A. Stoner; „Kierowanie” PWN 1998 Rozdział: Władza i autorytet.

[3] - L. Haber; Management, zarys..., op lit...; s 67-68

[4] - B. Wawrzyniak; Typy władzy, Zarządzanie; Warszawa 1985 r.

[5] - J. Penc; Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu; Kraków 1995; s 39.

[6] - J. Penc; Strategie zarządzania; op lit...; s 48-49.

[7] - Ibidem s.20

[8] - Opinia pracowników w instytucjach administracyjnych i gospodarczych w Polsce; (W=1500); maszynopis powielony; UMK; Toruń 1993.

[9] - W. Jarzębowski; A. Rednorski; Badania wewnętrznych struktur organizacyjnych...

---