Moduł 4. "Kierowanie zespołem sprzedawców"

4.1. Istota, cele i założenia strategii sprzedaży

Cele lekcji

W tym module dowiesz się, jak skutecznie i efektywnie zarządzać zespołem sprzedawców.
Na początku może Ci się wydawać, że to zajęcie jest dość proste i mało skomplikowane – jednak,
jak się przekonasz, na zarządzanie personelem sprzedażowym składa się wiele złożonych
czynności. Jedną z nich jest budowa

strategii sprzedaży

, a w szczególności

planu sprzedaży

. Czym

one są, jak je stworzyć oraz do czego służą? – odpowiedzi na te pytania znajdziesz właśnie w tej
lekcji.

Przekonasz się również, jak bardzo duży wpływ na sukces w dziedzinie sprzedaży mają zarówno
sprzedawcy, jak i właściciele, kierownictwo firm.

4.1.1. Strategia sprzedaży firmy

Strategia sprzedaży to plan działania firmy w zakresie wzrostu sprzedaży.

Jak należy zbudować strategię sprzedaży? Jak w każdym planie – muszą być określone cele, środki
i sposoby ich realizacji. Zadanie to wymaga od Ciebie odpowiednich działań.
W zakresie celu – dokładnie określ realistyczne oraz mierzalne cele i zadania sprzedażowe
w oparciu o analizę rynku. W zakresie sposobów i środków:

•

określ dokładny sposób dystrybucji produktów lub usług firmy,

•

określ poziom wysiłku sprzedażowego, koniecznego dla zrealizowania celu (potrzebna ilość
sprzedawców i zadania dla nich),

•

określ niezbędne dla realizacji celu formy wspierania sprzedaży.

4.1.1. Strategia sprzedaży firmy cd.

W budowie

strategii sprzedaży

bardzo ważne jest prawidłowe sformułowanie celów

sprzedażowych.
Przede wszystkim powinny one w sposób spójny przedstawiać zamierzenia kierownictwa firmy
w obszarze działalności sprzedażowej w okresie roku. Cele te są najczęściej wyrażane
w kategoriach wartości lub/i wolumenu, chociaż mogą być też formułowane na przykład
w kategoriach udziału w rynku lub jego wzrostu.

Jak zbudować skuteczną strategię sprzedaży? W tym celu powinieneś:

a. Przyjąć racjonalne założenia co do tempa rozwoju obsługiwanego rynku.
b. Określić strukturę sprzedaży.
c. Ustalić, jakiego rodzaju wsparcia udzielisz sprzedawcom w ich działalności operacyjnej.

Spójrz na ilustrację [1]. Firma "Dziecięcy Świat" prowadzi sprzedaż zabawek dla dzieci w wieku
do trzech lat. Analizuje lokalny rynek pod kątem strategii sprzedaży np. poprzez pozyskiwanie
informacji o liczbie urodzeń dzieci w regionie. Między innymi na tej podstawie przewidywane jest
tempo rozwoju firmy. Na ilustracji [2] możesz zobaczyć strukturę sprzedaży planowaną dla firmy.

4.1.2. Plan sprzedaży

Prognozy sprzedaży i cele sprzedażowe określają, co firma zamierza osiągnąć w określonym
przedziale czasowym na danym rynku produktowym. Plan sprzedaży jest dokumentem, który ma
za zadanie pokazać w szczegółach, w jaki sposób osiągnąć poszczególne zamiary.

Integralnymi elementami każdego planu sprzedażowego firmy są odpowiednio:

•

zadania wyznaczone dla sprzedawców, czyli tzw. zadania sprzedażowe, w układzie
obsługiwanych przez nich terytoriów sprzedażowych,

•

plan działań sprzedażowych, prowadzących do realizacji wyznaczonych zadań
sprzedażowych.

Jeżeli zakładasz w rocznym planie sprzedaży osiągnięcie określonej wartości sprzedaży, dokładna
analiza warunków powinna pokazać, w jaki konkretny sposób możesz osiągnąć ten cel.
Dlatego powinieneś ustalić:

•

jaką część planowanych przychodów firmy osiągniesz ze sprzedaży poszczególnych grup
asortymentowych i produktów?

•

jaki będzie w niej udział dotychczasowych i nowych klientów?

•

jak powinna kształtować się przyszła sprzedaż w rozbiciu na poszczególne kwartały
i miesiące?

4.1.3. Plan sprzedaży firmy Fuko

Alicja jest właścicielką firmy Fuko, zajmującej się sprzedażą kosmetyków. Na jej rynku nie
występuje zjawisko sezonowości. Zatrudnia m.in. pięciu doświadczonych pracowników, których
zadaniem jest sprzedaż kosmetyków.

Alicja chce, aby wartość sprzedaży kosmetyków w przyszłym roku wyniosła 1 mln zł. Kilka dni
temu dowiedziała się, że prawidłowo zbudowany

plan sprzedaży

pomoże jej odpowiedzieć

na pytanie, w jaki sposób może osiągnąć założony cel.

Najedź myszką na ilustrację – zobaczysz na niej, jak Alicja przygotowała plan sprzedaży.
Dokładnie przeanalizuj problem Alicji - zastanów się, czy wszystko zrobiła prawidłowo. Pomoże Ci
to w rozwiązaniu ćwiczenia.

4.1.4. Zadania sprzedażowe

Zadania przypisane sprzedawcom powinny być wyznaczane w oparciu o ocenę aktualnego
potencjału ich terytoriów sprzedażowych i na podstawie prognoz przyszłego popytu (wielkości
sprzedaży możliwej do osiągnięcia). Podstawą wyznaczania zadań nie powinny być wyniki
sprzedaży osiągane w przeszłości przez przedstawicieli handlowych bądź intuicyjne oceny
możliwości sprzedaży danego produktu lub grupy produktów.

W praktyce stosuje się trzy rodzaje zadań, składających się na

plan sprzedaży

:

•

zadania w zakresie wielkości sprzedaży. Mogą być wyrażone w pieniądzach (wartość
sprzedaży); w jednostkach naturalnych (ilość sztuk, waga, objętość, rodzaj towaru);
w jednostkach przeliczeniowych/ punktach sprzedażowych (wartość z uwzględnieniem
struktury towarowej),

•

zadania w zakresie aktywności sprzedawców (liczba i rodzaj działań sprzedażowych
i okołosprzedażowych),

•

zadania w zakresie poziomu parametrów finansowych.

Z zadaniami tymi zapoznasz się bliżej w następnych ekranach.

4.1.5. Zadania w zakresie wielkości sprzedaży

Zadania określające wielkość sprzedaży określają, jaki udział w ogólnych przychodach firmy
powinni zrealizować jej poszczególni sprzedawcy.

Zadania sprzedażowe wyrażone w jednostkach fizycznych są stosunkowo łatwe do wyznaczenia.
Są też najbardziej zrozumiałe dla sprzedawców. Dlatego też cieszą się zazwyczaj ich akceptacją.
Zadania sprzedażowe wyrażone w jednostkach fizycznych są bardziej efektywne, jeżeli są
wyznaczane dla stosunkowo krótkich odcinków czasowych, takich jak kwartał, miesiąc. Ten
najprostszy sposób określania zadań w zakresie wielkości sprzedaży wybierz wtedy, gdy
najważniejsza dla Twojej firmy jest bezwzględna wielkość przychodu.

Zadania sprzedażowe mogą być również wyrażone w formie tzw. punktów sprzedażowych.
Oznacza to, że każdy produkt bądź grupa produktów z asortymentu firmy otrzymuje określony
poziom tzw. punktów sprzedażowych. Zadaniem poszczególnych sprzedawców jest osiągnięcie,
w danej jednostce czasu, pewnej z góry ustalonej liczby punktów sprzedażowych. Ten sposób stosuj
wtedy, gdy zależy Ci na określonej strukturze sprzedaży – uzyskasz ją przez dobranie odpowiednich
wag do poszczególnych produktów.

4.1.6. Zadania w zakresie aktywności sprzedawców

Zadania dla sprzedawców mogą być też formułowane w oparciu o wyznaczone wskaźniki
zalecanego poziomu ich aktywności sprzedażowej. Zadania w zakresie aktywności sprzedawców
oparte są na założeniu istnienia korelacji pomiędzy wysiłkiem sprzedawców a ich wynikami
sprzedażowymi. Zakłada się w uproszczeniu, że ilościowo mierzona aktywność sprzedawców
przekłada się wprost na wyniki sprzedaży (co oczywiście nie zawsze jest prawdą, gdyż na wynik
tych działań wpływa wiele okoliczności, których znaczna część jest niezależna od sprzedawcy).

Typowe wskaźniki dotyczące aktywności personelu sprzedaży to:

•

liczba wizyt handlowych (dziennie, tygodniowo, w miesiącu),

•

liczba przeprowadzonych prezentacji handlowych (dziennie, tygodniowo, w miesiącu),

•

liczba przeprowadzonych rozmów telefonicznych itp.

4.1.7. Zadania w zakresie parametrów finansowych

Kolejna kategoria zadań, jakie mogą być stawiane przed personelem sprzedażowym, jest związana
z parametrami finansowymi.

Są one wyznaczane przez kierownictwo firmy w celu zwiększenia kontroli wydatków
sprzedażowych.

Typowe wskaźniki finansowe stosowane w ocenie pracy sprzedawców to:

•

marża brutto zrealizowana przez przedstawiciela handlowego (np. w miesiącu),

•

udział przedstawiciela w łącznej miesięcznej marży brutto, zrealizowanej w danym
miesiącu,

•

kwota zysku netto, osiągnięta w danym miesiącu przez przedstawiciela handlowego,

•

rentowność sprzedaży netto (% do sprzedaży), osiągnięta w danym miesiącu
przez przedstawiciela handlowego.

4.1.9. Program działań sprzedażowych i wspomagających sprzedaż

Plan sprzedaży

powinien zawierać m.in. logicznie określoną sekwencję działań.

Najważniejsze elementy planu sprzedaży to:

•

wykaz miesięcznych i tygodniowych celów sprzedażowych w rozbiciu na poszczególne
kategorie klientów, klasyfikowane z wykorzystaniem metody ABC [patrz ilustracja1],

•

wykaz powyższych celów w układzie poszczególnych dni roboczych,

•

zestawienie planowanych wizyt handlowych w układzie klasyfikacji ABC nabywców,

•

zestawienie planowanych prezentacji handlowych,

•

wykaz planowanych wizyt związanych z obsługą posprzedażową klientów,

•

liczbę przewidywanych telefonicznych rozmów handlowych oraz telekonferencji.

4.1.10. Skuteczny sprzedawca

Znaczna część sukcesu firmy zależy od skutecznego sprzedawcy, który powinien:

•

Dążyć do wzrostu średniej wartości transakcji, np. przez nakłanianie klientów do kupowania
większej ilości bardziej rentownych produktów.

•

Poprawiać wskaźnik zakończonych transakcją wizyt, co pozwoliłoby zredukować liczbę
wizyt i związane z nimi koszty sprzedaży. Można to osiągnąć na kilka sposobów, np.
odwiedzając najbardziej obiecujących klientów, a z pozostałymi klientami kontaktując się
telefonicznie bądź za pośrednictwem Internetu. Inną możliwością jest lepsze przygotowanie
wizyt handlowych, ocena klientów z punktu widzenia ich atrakcyjności biznesowej,
czy nawet staranniejsze planowanie tras przedstawicieli handlowych w terenie, przez co
ograniczysz czas i koszty przejazdów do klientów.

•

Ograniczać czas trwania średniej wizyty handlowej poprzez lepsze planowanie przebiegu

wizyty, uczestnictwo w szkoleniach dotyczących prezentacji handlowej.

4.1.11. Wspieranie sprzedawcy przez firmę

W poprzednim ekranie dowiedziałeś się, jakie warunki powinien spełniać skuteczny sprzedawca.
Aby działania sprzedażowe były bardziej efektywne, powinieneś dokonać wyboru narzędzi
i działań marketingowych, którymi będziesz wspierał swoich sprzedawców (oczywiście analiza
i decyzje muszą uwzględniać specyfikę branży, segmentu rynku, Twojej firmy). Możesz:

•

zamieszczać reklamy w odpowiednio dobranych mediach,

•

budować bazy potencjalnych klientów,

•

nauczyć sprzedawców posługiwania się językiem korzyści klienta (a nie cech produktu),

•

opracować, na bazie najlepszych praktyk sprzedażowych, program szkoleń wewnętrznych
dla sprzedawców,

•

przygotować i rozpowszechnić informacje o produktach firmy w formie broszur, ulotek itp.,
w celu wzbudzenia zainteresowania potencjalnych nabywców oraz wytworzenia
przychylnego nastawienia klientów do sprzedawców,

•

wykorzystać telemarketing do wyszukiwania potencjalnych nabywców,

•

dbać o wizerunek firmy poprzez udział w akcjach społecznych (ekologiczne, charytatywne,
kulturalne, naukowe).

4.1.12. Podsumowanie

Strategia sprzedaży

jest jednym z najważniejszych elementów działania firmy. Dzięki niej wiesz,

jak w najlepszy sposób wykorzystać personel sprzedażowy do realizacji celów sprzedażowych
firmy.
Bardzo ważnym dokumentem, ułatwiającym zarządzanie zespołem sprzedawców, jest

plan

sprzedaży

. Powinny się w nim znaleźć zadania sprzedawców oraz plan działań umożliwiających

realizację celów sprzedażowych.

Zadania są wyznaczane sprzedawcom najczęściej w formie różnych zadań sprzedażowych. Mogą to
być np. zadania w zakresie wielkości sprzedaży, określające wolumen sprzedaży, jej wartość
lub liczbę tzw. punktów sprzedażowych, które poszczególni pracownicy powinni zrealizować.
Zadania w zakresie aktywności sprzedawców określają poziom wysiłków sprzedażowych,

koniecznych do realizacji planu w zakresie wielkości sprzedaży. Natomiast zadania w zakresie
parametrów finansowych określają pożądany poziom wskaźników finansowych, związanych
z kosztami sprzedażowymi. Sukces sprzedażowy przedsiębiorstwa zależy zarówno od sprzedawcy –
jego umiejętności, predyspozycji i efektywności, jak również od kierownictwa firmy. Kierownictwo
powinno wspierać sprzedawców poprzez planowanie i realizację działań marketingowych
i szkoleniowych.

4.2. Rekrutacja, selekcja i zatrudnianie sprzedawców

Cele lekcji

Wybór odpowiednich kandydatów na sprzedawców ma duże znaczenie dla działalności Twojego
przedsiębiorstwa. Dobry kandydat ma większe szanse stać się w przyszłości dobrym sprzedawcą,
dzięki któremu Twoja firma będzie zwiększać swoje zyski. Dlatego powinieneś wiedzieć,
jak w odpowiedni sposób dokonywać

rekrutacji

kandydatów na sprzedawców.

W tej lekcji przedstawimy Ci różne sposoby rekrutacji. Poznasz profil dobrego kandydata
na sprzedawcę – dowiesz się, jakie cechy powinien posiadać i które z nich mają największe
znaczenie.

Przedstawimy Ci także różne metody adaptacji kandydatów. Dowiesz się, jak ważną rolę odgrywają
w niej szkolenia.

Zanim przejdziesz dalej, obejrzyj zagadnienia lekcji przedstawione na ilustracji.

4.2.1. Sposoby pozyskiwanie kandydatów

Jakość pracy przedstawicieli handlowych ma istotny wpływ na zyski osiągane przez firmę.
Obserwacje i dostępne badania wskazują, że nie wszyscy handlowcy osiągają takie same wyniki
w sprzedaży. Tak więc racjonalnie zarządzana firma powinna dążyć do poprawy wyników
sprzedaży, przede wszystkim poprzez rezygnację z nieefektywnych sprzedawców i zatrudnianie

tych najlepszych.

Starając się pozyskać najlepszych kandydatów na sprzedawców, firma powinna rozważyć dwie
drogi:.

•

rekrutację wewnętrzną (poszukiwania wewnątrz firmy),

•

rekrutację zewnętrzną (poszukiwania poza firmą).

W obu przypadkach pierwszym krokiem jest opracowanie profilu kandydata i rozpowszechnienie
informacji o

rekrutacji

.

W przypadku rekrutacji wewnętrznej, rozpowszechnienie może odbyć się za pomocą komunikatu
ustnego i pisemnego (tablica ogłoszeń, mail, intranet). W przypadku rekrutacji zewnętrznej, metody
upowszechniania informacji to:

•

komunikat do zespołu firmy z prośbą o ewentualne rekomendacje ,

•

ogłoszenia prasowe, internetowe,

•

udział w targach pracy.

Rekrutacja może być realizowana zarówno siłami własnymi (właściciel firmy, szef sprzedaży),
jak i z wykorzystaniem wyspecjalizowanych firm zewnętrznych.
Przed podjęciem decyzji o realizacji rekrutacji, należy rozważyć kosztową stronę przedsięwzięcia
i przeanalizować, czy rzeczywiście najtańszą metodą będzie realizacja rekrutacji własnymi siłami.
Jest to silnie uzależnione od branży, sytuacji na rynku pracy i naszych własnych kompetencji
rekrutacyjnych.

Na ilustracji możesz zobaczyć ogłoszenie prasowe firmy "Anastazja".

Jak dobrze zredagować ogłoszenie o pracę?
Dobrze zredagowane ogłoszenie to połowa sukcesu i redukcja kosztów (koszt ogłoszenia,
czas poświęcony na przeglądanie nietrafiających w Twoje potrzeby CV i rozmowy
z kandydatami, którzy nie spełniają Twoich podstawowych wymagań).
Dobrze zredagowane ogłoszenie to takie, które zawiera:
�

opis zadań na stanowisku (prawdziwy, bez koloryzowania),

�

opis wymagań (kwalifikacje i kompetencje, które są absolutnie niezbędne

do prawidłowego wykonywania pracy),
�

opis kwalifikacji i kompetencji uzupełniających ( „ mile widziane…”, „dodatkowym

atutem będzie…” – tu umieszczamy pozycje, które mogą ułatwić pracę i poprawić jej
efektywność, ale nie są absolutnie konieczne, bo np. jesteśmy w stanie uzupełnić je
szkoleniem wewnętrznym)
Pamiętaj, aby w ogłoszeniu nie zamieszczać nieprawdziwych obietnic (np. „ atrakcyjne
warunki zatrudnienia”, gdy oferujemy płacę minimalną lub tylko prowizję) i wydumanych
oczekiwań (nie pisz o wymaganym biegłym angielskim, jeśli firma ma sporadyczny kontakt
z ulotkami produktowymi w tym języku, a przedstawiciele na co dzień pracują wyłącznie
z klientami krajowymi). Nie podawaj komunikatów wzajemnie sprzecznych (typu:
„Wymagana umiejętność pracy w stresie” i jednocześnie: „oferujemy pracę w miłej,
przyjaznej atmosferze”).

4.2.2. Rekrutacja wewnętrzna

Poszukiwanie potencjalnych kandydatów do pracy w dziale sprzedaży w MMŚP rzadko kiedy
prowadzi się wśród własnego personelu, zatrudnionego w innych działach firmy, przede wszystkim
ze względu na jego ograniczoną ilość. Jeśli

rekrutacja

na inne stanowiska w firmie była prowadzona

prawidłowo, to raczej nie ma tam kandydatów na sprzedawców .

Warto oczywiście ocenić, czy spośród pracowników zatrudnionych w innych działach, nie ma
potencjalnych sprzedażowych "gwiazd". Zawsze należy rozważyć, czy decyzja o ich przeniesieniu
nie przyniesie firmie więcej strat niż korzyści. Jest to sensowne jedynie wtedy, kiedy traktujemy
przeniesienie w kategoriach nie awansu, ale wykorzystania rzeczywistego potencjału pracownika .
Największe niebezpieczeństwo przy rekrutacji wewnętrznej to uznanie, że ktoś, kto był świetny
na jednym stanowisku, będzie równie świetny na innym, wymagającym zupełnie innych
predyspozycji i kompetencji. Jednym ruchem możemy zrobić naszej firmie dwie szkody: pozbawić
się świetnego pracownika z jednego działu i "nabawić się" słabego sprzedawcy.
Dlatego stosując rekrutację wewnętrzną, należy bardzo starannie i precyzyjnie określić wymagane
na stanowisku sprzedawcy kwalifikacje i kompetencje.

4.2.3. Rekrutacja zewnętrzna

Rekrutacja

zewnętrzna personelu sprzedażowego jest najczęściej stosowaną metodą w MMŚP.

Ze względu na swoją szeroką skalę, zapewnia możliwość pozyskania kandydatów dokładnie
dopasowanych do naszych oczekiwań w zakresie:

•

kwalifikacji (wiedza, wykształcenie, uprawnienia zawodowe),

•

kompetencji (postawy, zachowania).

Dodatkowo możemy uzyskać kandydatów z większym doświadczeniem w branży i znajomością
rynku.

Powszechne jest przekonanie o wyższych kosztach rekrutacji zewnętrznej. Nie zawsze jest ono
jednak prawdziwe – przy znacznie rozpowszechnionych bezpłatnych nośnikach informacji (od
bardzo nowoczesnych, jak specjalistyczne portale i fora internetowe, po bardzo tradycyjne,
jak ogłoszenia osiedlowe i parafialne) - koszty rozpowszechnienia informacji na zewnątrz firmy
mogą być porównywalne do tych wewnątrz firmy. Dalszy zaś ciąg procesu

selekcji kandydatów

na obu ścieżkach powinien mieć ten sam scenariusz – staranny przegląd adekwatności kwalifikacji
i kompetencji kandydata i opisu stanowiska.

4.2.4. Profil dobrego kandydata na sprzedawcę

Na sukces w sprzedaży największy wpływ mają kwalifikacje i kompetencje sprzedawcy. Większy
niż produkty, które mają być przedmiotem transakcji. Nie ma jednej ustalonej listy cech,
pozwalających na dokonanie jednoznacznej identyfikacji idealnego kandydata na sprzedawcę.
Można jedynie wskazać pewne predyspozycje oraz cechy osobowości, sprzyjające rozwojowi
kompetencji sprzedażowych. Oczywiście, także w zależności od typu klientów, z którymi
sprzedawca ma kontakt, inne kwalifikacje i kompetencje będą kluczowe, co możesz zobaczyć
na ilustracji.
Pewien ich zestaw jest jednak właściwy wszystkim sprzedawcom.

Dobrego, czyli skutecznego sprzedawcę cechują przede wszystkim: wysoki wskaźnik empatii
oraz znaczny poziom motywacji wewnętrznej.

Empatia oznacza zdolność do postawienia siebie na miejscu drugiej osoby i odbierania
zachodzących wydarzeń w podobny sposób. Inaczej mówiąc, empatyczny sprzedawca to taki, który
chce i potrafi zrozumieć nabywcę, nawet jeśli nie podziela jego punktu widzenia.

Posiadanie przez kandydata na sprzedawcę motywacji wewnętrznej oznacza, że jest on
motywowany nie tylko przez pieniądze, ale jest również skłonny do angażowanie się w działania,
ponieważ dają mu one satysfakcję, bądź wzbudzają jego zainteresowanie. Tak więc dobry
sprzedawca to osoba, która, niezależnie od występujących motywacji o charakterze zewnętrznym ,
po prostu lubi
swoją prace i wszystko to, co jest z nią związane .

4.2.4. Profil dobrego kandydata na sprzedawcę cd.

Na sukces w sprzedaży największy wpływ mają kompetencje (postawa i umiejętności) sprzedawcy,
które sprawiają, że może on z sukcesem sprzedawać niemal wszystko.

Podstawowy ich zestaw to:

•

komunikatywność,

•

empatia,

•

proaktywność ,

•

opanowanie (samokontrola),

•

orientacja na klienta,

•

umiejętność wywierania wpływu.

Umożliwiają one skuteczną realizację podstawowych zadań sprzedawcy:

•

komunikatywność – prezentację oferty,

•

empatia – wykorzystanie emocji klienta dla procesu sprzedaży,

•

proaktywność – wytwarzanie sytuacji sprzyjających zakupom klienta,

•

opanowanie (samokontrola) – spokojne reagowanie na pojawiające się trudności (np. presję
czasu, niepewność),

•

orientacja na klienta – trafną identyfikację rzeczywistych potrzeb i wartości klienta,

•

umiejętność wywierania wpływu – skuteczne przekonywanie o dostosowaniu oferty
do potrzeb klienta.

Kompetencje, w przeciwieństwie do wrodzonych predyspozycji osobowościowych, podlegają
kształtowaniu i rozwojowi.
Oczywiście istnieją pewne cechy osobowości , które będą sprzyjały rozwojowi tych kompetencji,
ale absolutnie o nich nie przesadzają. Dlatego praktyczna przydatność testów psychologicznych
w procesach

rekrutacji

jest ograniczona.

4.2.5. Rozmowa kwalifikacyjna (1)

Mariusz jest właścicielem salonu "Westa", sprzedającego kominki oraz akcesoria do nich. Salon
oferuje nowoczesne kominki, kominki angielskie i francuskie, stylizowane na XIX w.,
a także ceramiczne panele i żeliwne maskownice.
Oferta sklepu jest skierowana do specyficznego klienta. Do salonu przychodzą najczęściej
właściciele domów i dużych mieszkań. Sprzedawcy muszą wiedzieć, jak doradzić im wybór
odpowiedniego modelu oraz jak nakłonić ich do zakupu dodatkowych akcesoriów.

Mariusz ma zamiar przyjąć do pracy nowego sprzedawcę. Zamieścił ogłoszenia w prasie
i w Internecie. Na rozmowę kwalifikacyjną zgłosiło się już kilku kandydatów. Mariusz
przeanalizował ich CV, a następnie, aby uzyskać dodatkowe informacje, poprosił, żeby sami
opowiedzieli coś o sobie.

Na ilustracji widzisz, jakie pytanie zadał Mariusz jednemu z nich. Czy wiesz, jakie cechy powinien

mieć kandydat, którego zatrudni Mariusz? Zastanów się również, czy Mariusz właściwie zadaje
pytania kandydatom. Zapytamy Cię o to w następnym ekranie.

4.2.6. Rozmowa kwalifikacyjna (2)

Podczas rozmowy kwalifikacyjnej nie należy pytać o cechy charakteru. Rzeczywistą wartość
poznawczą mają bowiem pytania dotyczące zachowań, a nie cech. Bardzo trudno jest zweryfikować
twierdzenia kandydata, że np. cechuje go spokój i opanowanie. Natomiast sformułowanie pytania:

"Proszę przypomnieć sobie jakąś konkretną, trudną sytuacją w poprzedniej pracy i opisać, jak pan
wtedy postąpił", daje dużą gwarancję na uzyskanie w odpowiedzi opisu rzeczywistego zachowania
i samodzielną ocenę, jakimi kompetencjami kandydat się odznacza.

Cały wywiad (rozmowa kwalifikacyjna) powinien być prowadzony w ten sposób. Metoda ta zwana
jest wywiadem behawioralnym (przedmiotem analizy są zachowania) lub metodą STAR . Pamiętaj,
aby w czasie spotkania rekrutacyjnego sprawdzić, czy kandydaci znaleźli się w poprzednich
doświadczeniach zawodowych w sytuacjach, które mogą pojawić się w związku z wymaganiami
na stanowisku sprzedawcy. Jeśli tak – to zapytaj o zadania, jakie wykonywali oraz o to, jakie
działania podejmowali, by te zadania wykonać. W ten sposób zbadasz nie tylko rezultaty pracy
kandydatów, ale również sposób ich osiągnięcia. Na podstawie sposobu zachowania kandydata
w poprzednich doświadczeniach spróbuj wywnioskować, jakie cechy i kompetencje posiada.

4.2.7. Sposoby selekcji kandydatów na sprzedawców:

Istnieje kilka metod

selekcji kandydatów

na sprzedawców. Najbardziej popularna jest rozmowa

kwalifikacyjna. Zawsze jest ona poprzedzona analizą aplikacji kandydatów . Analiza aplikacji
powinna prowadzić do:

•

wyselekcjonowania tych kandydatów, którzy spełniają nasze wymagania (określone
w ogłoszeniu) w zakresie kwalifikacji i kompetencji,

•

stworzenia rankingu kandydatów, w zależności od spełnienia warunków dodatkowych
(określonych w ogłoszeniu jako pożądane, mile widziane).

W wyniku analizy aplikacji otrzymujemy grupę kandydatów do rozmów kwalifikacyjnych.
Do rozmowy kwalifikacyjnej przygotuj się, analizując ponownie aplikacje kandydatów
zaproszonych na rozmowę, tym razem pod kątem wyjaśnienia spraw budzących wątpliwości .
Ponadto opracuj zestaw pytań. Ważne jest, aby wszyscy kandydaci odpowiadali na ten sam zestaw
pytań. Zestaw powinien być tak dobrany, aby sprawdzał kompetencje najistotniejsze dla Twojej
firmy . Pytania powinny dotyczyć rzeczywistych zachowań z przeszłości – a nie przekonań,
wyobrażeń czy poglądów kandydata na własny temat.
Można oczywiście (jeśli kandydatów jest dużo) wywiad behawioralny przeprowadzić w formie
pisemnej. Testy psychologiczne, ze względu na wysoką cenę i niewielką wartość praktyczną, mają
dość ograniczone zastosowanie.

4.2.8. Adaptacja kandydata

Adaptacja kandydata stanowi część procesu jego zatrudnienia. Rozpoczyna się z chwilą decyzji
o przyjęciu go do pracy. Celem adaptacji jest zrozumienie i przystosowaniu się do:

•

kultury firmy,

•

panujących reguł,

•

sposobów podejmowania decyzji,

•

typowych metod rozwiązywania problemów.

Proces adaptacji należy przeprowadzić szybko, aby jak najprędzej wykorzystać pełen potencjał
pracownika. W tym celu należy udzielić nowo zatrudnionemu wszystkich niezbędnych
do wykonywania pracy informacji:

•

o firmie (miejsce stanowiska sprzedawcy w strukturze firmy, zakresy obowiązków
i uprawnień wszystkich osób współpracujących z nowozatrudnionym, sposoby komunikacji

wewnętrznej, procedury firmowe),

•

o zadaniach (konkretnie i precyzyjnie),

•

o sposobie kontrolowania i rozliczania pracy (konkretnie i precyzyjnie),

•

o planowanych szkoleniach i ich harmonogramie,

•

o osobie, do której nowozatrudniony może się zgłosić w razie problemów czy wątpliwości.

Dzięki dobrze przeprowadzonej adaptacji, pracownicy mają od początku jasną wizję swojej roli
i miejsca w firmie. Szybciej wnoszą wkład w rozwój przedsiębiorstwa i są skłonni wiązać się z nim
na dłużej.

4.2.8. Adaptacja kandydata cd. 1

Ze względu na niewielki koszty i bardzo wysoką efektywność, szczególnie godnymi polecenia
narzędziami adaptacji są mentoring i

coaching

, dość rzadko wykorzystywane w MMŚP.

Mentoring to proces nauczania i stymulowania rozwoju nowozatrudnionego sprzedawcy
przez osobę o wyższych kwalifikacjach i kompetencjach, najlepiej pracownika o dużym stażu pracy
i doświadczeniu oraz osiągnięciach zawodowych.

Gdy na przykład ustalisz, że sprzedawca nie najlepiej radzi sobie z osobami decyzyjnymi
(dyrektorami) w firmach klientów, przydzielisz pracownikowi mentora. Mentor pojedzie razem
z nim na wizytę do takiego klienta, poprowadzi rozmowy, podczas gdy sprzedawca
nowozatrudniony będzie obserwował. Bezpośrednio po spotkaniu wizyta jest omawiana, mentor
wskazuje i komentuje swoje poszczególne zachowania oraz pokazuje możliwości ich
wykorzystywania przez początkującego sprzedawcę. Najkrócej – mentoring to rozwój
poprzez pokazywanie przykładów efektywnych zachowań i nakłanianie do naśladownictwa.

4.2.8. Adaptacja kandydata cd. 2

Coaching to proces stymulowania rozwoju nowozatrudnionego pracownika, mający na celu
wykorzystanie całego jego potencjału zawodowego i osobistego. Warunkiem powodzenia jest tu
dokładne rozpoznanie potencjału sprzedawcy w zakresie pożądanych kompetencji przez osobę
kierującą jego pracą i systematyczna, świadoma praca nad ich kształtowaniem. Podstawowa metoda
coachingowa to wspólne wizyty u klientów i ich omawianie, bezpośrednio po ich zakończeniu,
pod kątem rozwijanej kompetencji.

Gdy na przykład ustalisz, że sprzedawca nie najlepiej radzi sobie z osobami decyzyjnymi
(dyrektorami) w firmach klientów, to przydzielisz mu coacha. Osoba kierująca pracą sprzedawcy
(jako coach) pojedzie razem z nim na wizytę do takiego klienta, jednak rozmowy będzie
prowadził pracownik. Osoba kierująca będzie tylko obserwować i bezpośrednio po spotkaniu
przekaże swoje obserwacje sprzedawcy. Kluczem do sukcesu jest precyzyjna i spokojna informacja
zwrotna dotycząca zachowań (nie osoby!) sprzedawcy oraz uruchomienie jego własnych zasobów
umiejętności, talentów i doświadczenia . Najkrócej – coaching to samodzielne wypracowanie
efektywnych rozwiązań przez początkującego sprzedawcę pod kierownictwem sprzedawcy
doświadczonego. Samodzielne formułowanie rozwiązań wzbudza w sprzedawcach motywację
do ich stosowania. Coaching pomaga sprzedawcom w zidentyfikowaniu ich mocnych i słabych
stron, wyznaczeniu metod własnego rozwoju. Poprzez ciągłą, dwustronną komunikację umożliwia
określenie krótko i długoterminowych celów i zobowiązań.

4.2.9. Rola szkoleń kandydatów na sprzedawców

Prawidłowo przygotowane i przeprowadzone szkolenia mają znaczący wpływ na wyniki osiągane
przez sprzedawców. Dlatego najlepsze firmy przywiązują duże znaczenie do nieustannego
doskonalenia kwalifikacji i umiejętności swojego personelu sprzedażowego.

Dzięki dobrze zrealizowanym szkoleniom, Twoja firma może osiągnąć korzyści, takie jak:

•

poprawa efektywności,

•

zmniejszenie fluktuacji personelu sprzedażowego,

•

podniesienie na wyższy poziom relacji z klientami,

•

wzrost efektywności w zarządzaniu terytorium i czasem sprzedawców.

Szkolenie powinno być dostosowane do indywidualnie określonych potrzeb i możliwości
rozwojowych sprzedawców – nie ma sensu szkolić "wszystkich ze wszystkiego", jeśli prezentują
różne poziomy wyjściowe i docelowe.
Szkolenie może dotyczyć następujących obszarów:

•

znajomość firmy i jej produktów (usług),

•

znajomość procedur wewnętrznych firmy,

•

znajomość rynku oraz ofert firm konkurencyjnych,

•

umiejętności w zakresie technik sprzedaży,

•

umiejętności w zakresie negocjacji,

•

umiejętności w zakresie kalkulacji cen oraz rabatów i opustów cenowych,

•

umiejętności w zakresie postępowania z "trudnymi klientami",

•

umiejętności planowania i organizowania pracy, zarządzania czasem.

Każdego z zatrudnianych sprzedawców należy przeszkolić w zakresie wewnętrznych procedur
firmy. Spójrz na ilustrację, aby dowiedzieć się, jakie procedury powinno obejmować takie
szkolenie.

4.2.10. Podsumowanie

W tej lekcji poznałeś najbardziej popularne metody

rekrutacji

kandydatów, takie jak m.in. nabór

przy użyciu ogłoszeń prasowych lub zamieszczonych w Internecie oraz nabór zlecony agencjom
rekrutacyjnym. Wiesz już, że rekrutacja dzieli się na wewnętrzną – czyli dobór kandydatów
spośród pracowników własnej firmy, oraz zewnętrzną – czyli poszukiwanie kandydatów poza
firmą. Obie te formy mają zarówno wady, jak i zalety.

Sukces w sprzedaży zależy przede wszystkim od kwalifikacji i kompetencji sprzedawcy. Dobrego
sprzedawcę powinny cechować przede wszystkim wysoki wskaźnik empatii oraz znaczny poziom
motywacji wewnętrznej. Przedstawiliśmy Ci także inne kompetencje, które powinien posiadać
kandydat na sprzedawcę.

Adaptacja kandydata stanowi część procesu jego zatrudnienia. Dobrze przeprowadzona, może
przynieść firmie wiele korzyści. Przedstawiliśmy Ci różne narzędzia wykorzystywane do adaptacji,
w tym

mentoring

oraz

coaching

. Adaptacji służą też szkolenia, które powinny być prowadzone

w zależności od indywidualnie określonych potrzeb i celów firmy.

4.3. Motywowanie sprzedawców

4.3.0. Cele lekcji

Dla działalności każdego przedsiębiorstwa bardzo ważne jest odpowiednie motywowanie
pracowników. Dzięki niemu w personelu można wzbudzić dodatkowe siły i energię, które przełożą
się na wzrost jego wydajności zawodowej.

W tej lekcji dowiesz się, co należy uwzględnić przy tworzeniu systemu motywowania
sprzedawców. Pamiętaj, by rozpocząć od zdiagnozowania, na jakim poziomie motywacyjnym
znajdują się poszczególni pracownicy.

Poznanie elementów, jakie wliczane są w dwuczynnikowy system motywacyjny, umożliwi Ci
odpowiedni dobór sposobu naliczania wynagrodzenia.

Wystrzegając się błędów, jakie najczęściej popełniają przedsiębiorcy, będziesz miał możliwość
opracowania systemu motywacyjnego optymalnego dla Twojej firmy.

4.3.1. Psychologiczne fundamenty motywowania sprzedawców

Motywacja to całokształt czynników inicjujących działanie jednostki lub zespołu,
ukierunkowujących to działanie i determinujących jego siłę.
W ujęciu tradycyjnym motywacja oznacza świadomie podjęte działania jednostki, skierowane
na zaspokajanie określonych potrzeb indywidualnych. Większość nowoczesnych teorii motywacji
zakłada, że ludzie pracują lepiej i wydajniej, jeżeli da im się szansę i dostarczy właściwych
bodźców.

Menedżer, który chce skutecznie motywować podległy mu personel sprzedażowy, powinien
w pierwszej kolejności określić, na jakim "poziomie motywacyjnym" znajduje się dany
przedstawiciel handlowy. Jaka jest struktura i natężenie odczuwanych przez niego potrzeb? Które
z potrzeb mają dominujące znaczenie na danym etapie rozwoju osobistego oraz zawodowego?
Wiedza odnośnie struktury i natężenia potrzeb motywujących danego sprzedawcę jest niezbędna
dla zbudowania skutecznego "indywidualnego pakietu motywacyjnego" dla każdego
ze sprzedawców. Tego rodzaju pakiet to zestaw bodźców dostosowany do indywidualnych potrzeb
sprzedawcy, wybrany ze zbioru zwanego systemem motywacyjnym firmy. Pozwala on skutecznie
kierować energię i aktywność pracowników na działania korzystne dla firmy.

4.3.1. Psychologiczne fundamenty motywowania sprzedawców cd.1

Niezwykle popularną koncepcją motywacji, mającą różnorodne użyteczne aplikacje praktyczne, jest
dwuczynnikowa teoria motywacji . Według niej, na poziom satysfakcji z pracy wpływają dwie
grupy czynników:

•

te, które (jeśli występują) wywołują zadowolenie – motywatory,

•

te, które (jeśli nie występują) wywołują niezadowolenie z pracy – czynniki higieny.

Czynniki zapewniające sprzedawcom satysfakcję zostały określone jako motywatory, ponieważ są
one konieczne do stymulowania jednostek do podejmowania wysiłku.
W zależności od charakteru i zakresu obowiązków zawodowych sprzedawców, najważniejszymi
motywatorami są:

•

odpowiedzialność,

•

osiągnięcia,

•

uznanie,

•

zainteresowanie pracą,

•

możliwość rozwoju,

•

dodatkowe elementy wynagrodzenia , zależne od indywidualnych wyników
i zaangażowania.

Czynniki higieny, będące podstawowymi potrzebami człowieka, nie dostarczają same w sobie
satysfakcji. Jednakże ich niezaspokojenie jest źródłem demotywacji – prowadzi do zaniechania
podejmowania wysiłków.
Do czynników higieny zaliczamy:

•

wynagrodzenie na poziomie pozwalającym na godne życie i regenerację sił,

•

narzędzia pracy adekwatne do zadań,

•

jasno określone, sprawiedliwe i przestrzegane zasady kontroli i wynagradzania,

•

poczucie stabilizacji .

4.3.1. Psychologiczne fundamenty motywowania sprzedawców cd.2

Zgodnie z dwuczynnikową teorią motywacji, aby poprawić efektywność personelu sprzedażowego,
firma w pierwszej kolejności powinna w sposób prawidłowy kształtować "czynniki higieny".
Wynagrodzenie oraz przyjazne środowisko pracy są koniecznymi, ale niewystarczającymi
warunkami, aby w firmie mógł funkcjonować skuteczny system motywacyjny.
Rezultatem nieumiejętnego wyboru i wdrożenia czynników higieny mogą być poważne problemy
w przyszłości, w tym niska efektywność sprzedaży oraz wysoka fluktuacja sprzedawców.

Kluczem do skutecznej motywacji jest indywidualizacja bodźców motywacyjnych. Polega ona
na indywidualnym dobieraniu elementów motywujących dla każdego ze sprzedawców tak,
aby były najbliższe jego życiowym i osobistym potrzebom.
Na przykład, w firmie sprzedającej kosmetyki, w której zespół sprzedawców stanowią młode
kobiety mające dzieci, dobrymi motywatorami będą:

•

elastyczne godziny pracy,

•

firmowe przedszkole,

•

paczki świąteczne i urodzinowe złożone z najlepszych produktów firmy.

Mało skutecznym motywatorem będzie prawdopodobnie dodatkowe ubezpieczenie emerytalne.
Natomiast w firmie sprzedającej luksusowe alkohole i cygara, w której pracują młodzi, nieżonaci
mężczyźni, dobrymi motywatorami prawdopodobnie będą:

•

karnety do siłowni,

•

imprezy typu survival,

•

paczki świąteczne i urodzinowe złożone z najbardziej markowych produktów firmy.

4.3.2. Materialne i pozamaterialne narzędzia motywowania sprzedawców

Skuteczny menedżer ds. sprzedaży ma do dyspozycji całą gamę różnorodnych narzędzi
motywacyjnych o charakterze materialnym.
Są to przede wszystkim instrumenty finansowe, występujące w takiej formie jak:

•

pensja stała,

•

prowizje od sprzedaży,

•

prowizje od zysku,

•

premie zadaniowe i uznaniowe.

Obok elementów finansowych wynagrodzenia, firmy coraz chętniej sięgają po instrumenty
materialne, ale o charakterze pozafinansowym.

Są to:

•

bonusy rzeczowe – prezenty,

•

dodatkowe świadczenia - usługi poprawiające jakość prywatnego życia sprzedawców –
przedszkole, prywatne świadczenia zdrowotne, ubezpieczenie na życie, poręczenia
kredytowe, ubezpieczenie emerytalne, pożyczki pieniężne, karnety żywieniowe i sportowe,

•

usługi edukacyjne – szkolenia, dopłaty do studiów – poprawiają efektywność działania
sprzedawcy w firmie, jednocześnie zwiększając jego indywidualny potencjał zawodowy.

4.3.2. Materialne i pozamaterialne narzędzia motywowania sprzedawców cd.1

Wśród właścicieli MŚP przeważa opinia, że bodźce materialne, a zwłaszcza finansowe, są
najlepszymi instrumentami motywowania personelu sprzedażowego.
Zgodnie z tym przekonaniem, większość szefów firm sądzi, że ich jedyną powinnością w obszarze
motywowania sprzedawców jest budowa atrakcyjnego pakietu premiowania, obejmującego
w różnych proporcjach omówione wcześniej bodźce i zachęty materialne.
Jednak sprzedawców, obok czynników o charakterze materialnym, bardzo silnie motywują
różnorodne bodźce pozamaterialne.

Bardzo ważne jest rozpoznanie wszelkich możliwości skutecznego motywowania zespołu
sprzedażowego, a zwłaszcza pełne wykorzystanie narzędzi pozafinansowych. Najtańszym ,
a bardzo rzadko wykorzystywanym motywatorem, jest np. pochwała. Ludzie lubią być doceniani
i przeważnie jest to dla nich ważne – stanowi element wysokiej samooceny i poczucia pewności
siebie, które są bardzo skutecznymi motywatorami wewnętrznymi.

4.3.2. Materialne i pozamaterialne narzędzia motywowania sprzedawców cd.2

Uznanie okazane sprzedawcy przez bezpośredniego przełożonego, a zwłaszcza kierownictwo firmy,
jest skutecznym i silnym motywatorem pod dwoma warunkami:

1. osoby wyrażające uznanie cieszą się szacunkiem sprzedawcy,
2. uznanie jest wyrażane za realne i osobiste osiągnięcia sprzedawcy.

Wiara we własne możliwości oraz potrzeba osiągnięć są ważnym źródłem powodzenia i siłą
napędzającą personel sprzedażowy do efektywnej działalności.
Umiejętne i dopasowane do indywidualnych preferencji ich podsycanie może być bardzo
skutecznym sposobem motywowania sprzedawców.
Pamiętaj, że forma udzielania pochwały może być istotna dla jej skuteczności. Jedni wolą być
chwaleni publicznie, uważając, że do uznania przełożonych dołączy się uznanie kolegów, inni –
indywidualnie, w szczerej, bezpośredniej rozmowie z przełożonym, uważając, że czas im
poświęcony przez kierownika jest uwiarygodnieniem pochwały.

Na dłuższą metę kluczem do skutecznego motywowania sprzedawców jest poznanie ich
specyficznych potrzeb psychologicznych oraz zaspokojenie tych potrzeb przez zastosowanie
celowo dobranych tak finansowych, jak też pozafinansowych bodźców motywacyjnych.

4.3.3. Typowe błędy w procesie motywowania sprzedawców

System motywacyjny bywa skomplikowany i trudno zrozumiały nie tylko dla personelu,
ale także dla przełożonych. Spowodowane jest to brakiem oparcia takiego systemu na kryteriach
obiektywnych oraz akceptowanych przez załogę firmy.
Często popełnianym błędem jest niezapewnianie wynagrodzenia, które odzwierciedlałoby wyniki
pracy, włożony wysiłek oraz zakres kompetencji poszczególnych pracowników.
Typowym błędem, jaki popełnia pracodawca, jest nieprzestrzeganie zasad jawności kryteriów
wynagradzania oraz tajności zarobków.
Zdarza się, że bez wcześniejszych informacji czy też konsultacji z personelem, dokonywane są
zmiany w istniejącym już systemie motywacyjnym.
Błędem systemu zniechęcającym personel do aktywnej pracy są nieregularność wypłacanych

wynagrodzeń, brak logicznych i czasowych powiązań pomiędzy wynikami pracy, a ich
nagrodzeniem, a także obniżanie wynagrodzenia z powodu czynników lub okoliczności
niezależnych od sprzedawców.

4.3.3. Typowe błędy w procesie motywowania sprzedawców cd.

Niesprawiedliwy, w odczuciu pracowników, system motywacyjny, to taki, który prowizje
lub premie przyznaje bez uwzględnienia obiektywnych okoliczności wpływających na wysokość
sprzedaży i osobistego zaangażowania sprzedawców .

Aby system motywacyjny był skuteczny musi:

•

mieć jasno, konkretnie określone zasady przyznawania dodatkowych elementów
wynagrodzenia – bonusów, premii, prowizji,

•

zawierać takie elementy dodatkowego wynagradzania, które są atrakcyjne dla sprzedawców,
a nie dla właściciela. Jednym z najczęstszych błędów popełnianych przy tworzeniu
systemów motywacyjnych jest uznanie przez kierownictwo własnych preferencji
za powszechne, np. właściciel, dla którego jedyną motywacją w życiu są pieniądze, z trudem
uwierzy w to, że kogoś mogą motywować szanse rozwoju osobistego,

•

być jawny, stabilny i powszechnie akceptowany,

•

być elastyczny w dopasowywaniu form wynagradzania dodatkowego do indywidualnych
preferencji nagradzanych.

Absolutnie niedopuszczalnym elementem systemu motywacyjnego jest uznaniowość.

4.3.4. Główne komponenty systemów wynagradzania sprzedawców

W przypadku przedstawicieli handlowych udział płacy stałej w wynagrodzeniu całkowitym jest
silnie uzależniony od specyfiki branży. Respektowana powinna być zasada godziwego
wynagrodzenia podstawowego za należycie wykonaną pracę, niezależnie od jej efektów, które nie
zawsze są uzależnione tylko od zaangażowania i kompetencji sprzedawcy.
Wysokość wynagrodzenia podstawowego może i powinna być uzależniona od:

•

zakresu zadań,

•

stopnia samodzielności,

•

zakresu odpowiedzialności,

•

kwalifikacji i kompetencji.

4.3.4. Główne komponenty systemów wynagradzania sprzedawców cd.1

Niezależnie od przyjętego wariantu systemu premiowania, powinny obowiązywać następujące
zasady naliczania i wypłacania prowizji dla przedstawicieli terenowych:

•

wynagrodzenie premii jest płatne zaliczkowo,

•

zaliczka stanowi 75% wynagrodzenia należnego,

•

proponowana prowizja powinna mieć charakter premii kwartalnej,

•

podstawą naliczania prowizji powinna być kwartalna prognoza sprzedaży dokonana
w oparciu o wyniki realizacji sprzedaży 4 bezpośrednio poprzedzających okresów
(kwartałów),

•

prowizja dla przedstawicieli terenowych powinna być wypłacana na koniec każdego
miesiąca, niezależnie od rzeczywistych wyników sprzedaży,

•

końcowe rozliczenie powinno nastąpić po zamknięciu kwartału, nie później jednak niż
do pierwszej połowy kolejnego miesiąca; wielkości prowizji pobranej "w nadmiarze"
przechodzą jako zaliczka na następny kwartał,

•

kwartalne prognozy sprzedaży przypadające na pojedynczego sprzedawcę, tzn. terytorium
sprzedażowe przez niego obsługiwane, powinny zostać przedstawicielom udostępnione nie
później niż do końca pierwszego miesiąca następnego kwartału.

4.3.4. Główne komponenty systemów wynagradzania sprzedawców cd.2

Premia za nadzwyczajne wyniki sprzedaży powinna obowiązywać niezależnie od systemu
prowizyjnego.
Zasady jej przyznawania powinny być jasno określone i jawne. Zwykle nowi klienci nie generują
tak dużego obrotu, jak starzy, więc trudno tu o nadzwyczajne wyniki sprzedaży. To stanowi jeden
z problemów motywacyjnych dla sprzedawców (bardziej opłaca im się współpracować ze starymi
klientami, niż poświęcać czas na szukanie nowych). Dlatego w systemach wynagradzania
sprzedawców osobno powinna pojawiać się prowizja od sprzedaży, a osobno premia za nowych
klientów.

Wprowadzenie premii z tytułu ściągalności należności powinno silnie motywować
przedstawicieli terenowych do wysiłku na rzecz windykacji należności. Przedstawiciel otrzymuje,
niezależnie od prowizji z tytułu zrealizowanej sprzedaży, premię za (opcjonalnie):

•

podwyższenie (przyśpieszenie) wskaźnika rotacji należności,

•

zmniejszenie wskaźnika inkasa.

Wskazany jest zatem podział "korzyści", jakie firma odniesie z tego tytułu, pomiędzy firmą a jej
przedstawicielami handlowymi, którzy skłonią swoich klientów do szybszych płatności.

4.3.5. Premia za nadzwyczajne wyniki sprzedaży

Jak co roku w firmie "Mój dom", która zajmuje się doradztwem przy zakupie nieruchomości, typuje
się "najlepszego sprzedawcę roku". Zwycięzca otrzymuje wartościową

nagrodę

rzeczową. W tym

roku jest nią atrakcyjna wycieczka zagraniczna.

Na jakiej podstawie wybiera się najlepszego sprzedawcę roku?
Spójrz na ilustrację, a dowiesz się, jakie czynniki decydują o rozstrzygnięciu tego prestiżowego
konkursu.

4.3.6. Podsumowanie

Motywowanie to wszelkie działania i czynniki wyzwalające w personelu dodatkowe siły i energię,
zwiększające jego efektywność.

Tworzenie systemu motywacyjnego rozpocznij od analizy, na jakim poziomie znajdują się
poszczególni pracownicy. W ten sposób opracujesz zindywidualizowany system motywowania.

Zwróć uwagę na dwuczynnikową teorię motywacji. Zgodnie z nią na pracowników oddziałują dwie
grupy bodźców - motywatory oraz czynniki higieny. Ustawiając właściwe proporcje
pomiędzy nimi, nie zapominaj, że pieniądze nie są jedynym skutecznym motywatorem.

Wiele firm popełnia błędy przy wprowadzaniu systemu motywacyjnego. Za najpoważniejszy
można uznać jego
niejasność, nieelastyczność i niestabilność i uznaniowość.

System wynagradzania i premiowania są elementami składowymi systemu motywacyjnego.

4.4. Kierowanie zespołem sprzedawców i kontrolowanie jego pracy

Cele lekcji

Witaj w lekcji czwartej. Pokażemy Ci w niej, jak ważne przy organizowaniu pracy jest odpowiednie
zarządzanie czasem. Poznasz różne techniki zarządzania czasem:

•

metodę Kartezjusza,

•

metodę ABCDE,

•

zasadę Eisenhowera,

•

analizę nakładu czasu (analizę ABC).

Z dalszej części lekcji dowiesz się, na czym polega i jak przebiega

monitorowanie

pracy personelu

sprzedażowego. Pokażemy Ci również, że w niektórych przypadkach prowadzenie systematycznej
kontroli sprzedawców jest wręcz niezbędne.

Poznasz miary ilościowe, służące do oceny wkładu sprzedawców firmy. Obejmują one takie
obszary działalności, jak:

•

wizyty handlowe,

•

wykorzystanie czasu pracy sprzedawców,

•

działania okołosprzedażowe.

Dowiesz się również, jakie są słabe strony miar ilościowych, co umożliwi Ci umiejętne i racjonalne
ich stosowanie w ocenie Twoich pracowników.

Pod koniec lekcji przypomnimy Ci kryteria oceny dobrego sprzedawcy oraz przedstawimy różne
metody analizy efektów finansowych działalności personelu sprzedażowego. Załączone do lekcji
przykłady pomogą Ci wykonać podobne analizy dla Twojego przedsiębiorstwa.

4.4.1. Zarządzanie czasem

Zarządzanie czasem jest konsekwentnym i zorientowanym na cel stosowaniem w praktyce
sprawdzonych technik pracy. Dzięki niemu kierowanie samym sobą i swoim otoczeniem odbywa
się bez przeszkód, a czas zostaje wykorzystany sensownie i optymalnie.

Profesjonalny specjalista ds. sprzedaży przykłada ogromną wagę do należytego gospodarowania
swoim czasem. Precyzyjnie rozdziela i organizuje pracę własną i podwładnych.

Polscy menedżerowie spędzają nieracjonalnie i nieefektywnie od 25 do 50% swojego czasu pracy.
Przykłady złego gospodarowania czasem przez menedżerów możesz zobaczyć na ilustracji.

Menedżerowie oraz przedstawiciele handlowi, źle planując swój czas, często padają ofiarą tzw.
"złodziei czasu", przez co niewiele miejsca zostaje im na analizę sytuacji oraz planowanie decyzji
o wymiarze strategicznym. Przykładowych "złodziei czasu" znajdziesz tutaj.

Przykładowi „złodzieje czasu”:
1. Odwiedzanie „niekwalifikowanych” bądź nierentownych klientów.
2. Niewystarczające planowanie codziennych czynności.
3. Nieprawidłowe rozłożenie wizyt na obsługiwanym terytorium sprzedażowym.
4. Zbyt wiele czasu poświęconego na lunch oraz częste przerwy kawowe.
5. Spędzanie nadmiernie dużo czasu na posiłki i rozrywki z klientami.
6. Awersja do używania nowoczesnych narzędzi telekomunikacji.
7. Brak delegowania przez kierownika działań o niższych priorytetach na innych.
8. Nadmiernie dużo czasu przeznaczonego na życie towarzyskie w firmie np.
plotkowanie.
9. Surfowanie po Internecie (przeglądanie stron www, prywatny mailing).
10. Brak efektywnego wykorzystania czasu poprzedzającego wizyty handlowe.
11. Brak jasno wyznaczonych priorytetów (wszystko jest jednakowo ważne).
12. Zwlekanie z realizacją zadań i projektów – w rezultacie powstają zaległości
pochłaniające niezwykle dużo czasu.
13. Nieporządek w dokumentacji (finansowej oraz handlowej) i związana z tym strata
czasu na okresowe jej porządkowanie.
14. Brak podziału dużych oraz długookresowych projektów na mniejsze i krócej trwające
zadania, co pozwoliłoby na ich lepsze rozplanowanie oraz kontrolę.

15. Zaczynanie dnia pracy późno, a kończenie przesadnie wcześnie (zwłaszcza w piątek
przed weekendem).
16. Rozpoczynanie kolejnego zadania (czynności), kiedy poprzednie zadanie (czynność)
nie zostały zakończone.
17. Przeprowadzanie niepotrzebnych rozmów telefonicznych, spotkań i wizyt
handlowych.
18. Lekceważenie skarg i uwag klientów tak, że sprawy stają się z czasem poważnymi,
pochłaniającymi mnóstwo czasu problemami.

4.4.1. Zarządzanie czasem cd.

Planując działania własne bądź podległego Ci personelu sprzedażowego, masz do dyspozycji kilka
technik zarządzania czasem.

Analiza nakładu czasu (analiza ABC) to technika planistyczna polegająca na analizie
spożytkowanego czasu. Ze względu na nieprzewidziane zdarzenia, zakłócenia, "złodziei czasu"
i potrzeby osobiste, nie da się zaplanować czasu bez reszty.

Zasada Eisenhowera to prosta, praktyczna pomoc przy zlecaniu prac innym w postaci grafika –
priorytety ustala się według kryterium ważności i pilności.

Metoda ABCDE to metoda polegająca na zarządzaniu przez zlecanie. Poszczególnym zadaniom
przypisujesz rangi, w zależności od tego, co możesz zrobić sam, co przekazać innym, a co
wyeliminować.

4.4.2. Monitorowanie bieżącej działalności sprzedawców

Niezależnie od tego jak starannie opracowałeś

plan sprzedaży

, w praktyce jego realizacja zawsze

napotka na jakieś problemy. Bardzo często są one po prostu wynikiem źle przygotowanej
i niewłaściwie realizowanej działalności operacyjnej sprzedawców.

W innych przypadkach praca sprzedawców jest mało skuteczna, gdyż niedostatecznie starają się oni
zrealizować powierzone im zadania. Często brak im samodyscypliny i motywacji
do systematycznego i przemyślanego wysiłku. Może być to spowodowane brakiem bezpośredniego
nadzoru menedżerskiego.

Aby zjawiska te nie urosły z czasem do poważnych rozmiarów, powinieneś systematycznie
monitorować działalność sprzedawców, na bieżąco rejestrować wszelkie odstępstwa od planu
sprzedaży, zaś zaobserwowane nieprawidłowości w miarę możliwości szybko korygować.

Monitorowanie oznacza proces codziennej, niejako rutynowej, kontroli przeprowadzanej
przez menedżera w stosunku do sprzedawców, obejmującej bieżącą ocenę ich planów i zadań
operacyjnych oraz sposobów realizacji tych zadań. Proces monitorowania może również
obejmować ocenę bieżącego wysiłku sprzedażowego, a nawet zachowań sprzedawców.

4.4.2. Monitorowanie bieżącej działalności sprzedawców cd.

Zakres, formy oraz techniki i narzędzia stosowane do

monitorowania

pracy personelu

sprzedażowego mogą być w praktyce bardzo zróżnicowane.
W małych firmach monitorowanie działalności sprzedawców odbywa się zwykle w sposób mniej
formalny, zaś nadzór nad ich pracą przybiera bardziej liberalne formy.

W niekorzystnej sytuacji finansowej firmy nadzór nad działalnością jej sprzedawców oraz bieżące
monitorowanie efektów sprzedaży nabierają istotnego znaczenia z punktu widzenia możliwości jej
przetrwania.

Poznaj Anię, która prowadzi pracownię modystyczną. Ostatnio obroty jej firmy zaczęły spadać.
Ania sądzi, że może się to wiązać z zatrudnieniem nowych sprzedawczyń do sklepu pokazowego.
Nie wie jednak tego na pewno, gdyż większość czasu spędza w pracowni i nie ma możliwości
stałego i bezpośredniego kontrolowania swoich pracownic. W swojej firmie wprowadziła dość
szczegółowe wymogi obsługi klienta – musi teraz sprawdzić, czy jej pracownice w jakimkolwiek
stopniu stosują się do tych wytycznych.

Na ilustracji możesz zobaczyć, jakie działania podjęła Ania.

4.4.3. Kontrola i ocena sprzedawców

Podstawowym obszarem objętym pomiarem dla potrzeb kontroli, analizy i oceny działalności
personelu sprzedażowego firmy są wyniki osiągane przez sprzedawców. Ze względu na silną presję
konkurencyjną, w firmach występuje stały nacisk na poprawę bieżących wyników finansowych.
Dlatego też często są one najważniejszym aspektem oceny działalności personelu sprzedażowego.
Z powodu ograniczonego wpływu sprzedawców na koszty, nie zaleca się stosowania syntetycznych
wskaźników finansowych (zysk, marża) do oceny efektywności ich pracy.
Dobrą miarą oceny skuteczności personelu sprzedażowego są:

•

wyniki wyrażone w liczbie pozyskanych klientów lub zleceń,

•

wyniki sprzedaży wyrażonej w jednostkach (pieniądzu lub ilościach naturalnych – ilości
sztuk).

4.4.3. Kontrola i ocena sprzedawców cd.

Wpływ niektórych kategorii sprzedawców na ostateczne wyniki sprzedaży firmy nie jest prosty
ani bezpośredni. Na przykład działalność personelu sprzedażowego, do którego zadań należy

ułatwianie sprzedaży , nie powinna być oceniana na podstawie osiąganych wyników
sprzedażowych, ani tym bardziej w oparciu o wskaźniki finansowe.
W przypadku sprzedawców, których działalność polega na wspieraniu sprzedaży, sytuacja
przedstawia się bardzo podobnie. Kontrola i ocena ich działalności w aspekcie "wyników" jest
często niemożliwa, a niekiedy może dawać wypaczony obraz ich skuteczności.
Wskaźniki oceny jakości pracy sprzedawców należy stosować elastycznie, stosownie do zakresu
zadań sprzedawców:

•

wyniki sprzedaży (mierzone w jednostkach naturalnych)

•

wysiłek sprzedażowy (ilość czynności handlowych - np. spotkań, rozmów telefonicznych,
o ile sprzedawca ma na to wpływ)

•

zachowania sprzedawców (możliwe do oceny zawsze, niezależnie od zakresu zadań).

4.4.4. Pomiar wysiłku sprzedawców

Włączenie miar ilościowych do systemu kontroli i oceny przynosi szereg korzyści. Są z tym
jednak związane również pewne ograniczenia.

W wielu sytuacjach sprzedażowych zależności pomiędzy wysiłkiem sprzedawców a ich
odzwierciedleniem w miarach i wskaźnikach ilościowych są trudne do ustalenia.

Szczególnie trudno uchwycić taką zależność w krótkim okresie czasu, gdyż o poziomie sprzedaży
decyduje ogromna liczba czynników, a wysiłek sprzedawców jest tylko jednym z nich.

W wielu sytuacjach sprzedażowych występuje pozytywna korelacja pomiędzy ponoszonymi
wydatkami i wysiłkiem przedstawicieli handlowych z jednej strony, a sukcesem sprzedażowym
firmy z drugiej strony. Zwykle jednak sukces ten jest mocno odroczony w czasie oraz w znacznie
większym stopniu uzależniony od jakościowych aspektów pracy sprzedawców, niż
od częstotliwości ich kontaktów z klientami czy intensywności podejmowanych przez nich
indywidualnych wysiłków sprzedażowych.

4.4.4. Pomiar wysiłku sprzedawców cd.

W analizie i ocenie działalności personelu sprzedażowego nie powinno się poprzestać jedynie
na kryteriach ilościowych. Wprowadzenie do systemu także kryteriów jakościowych pozwala
niekiedy lepiej zrozumieć rzeczywiste przyczyny sukcesów i niepowodzeń sprzedawców.

Na ilustracji widzisz rozmowę szefa z Tomaszem, przedstawicielem handlowym hurtowni
farmaceutycznej. Tomek jest odpowiedzialny za sprzedaż dermokosmetyków do aptek na terenie
swojego miasta. Co pewien czas Tomek odwiedza apteki i przeprowadza prezentacje,
przedstawiające wszystkie zalety nowych produktów, ich powiązanie z dotychczasowymi, korzyści
dla klienta docelowego z użytkowania całej serii itd.

Na ilustracji widzisz, jak szef udziela Tomkowi rad.
Zastanów się, w oparciu o jakie wskaźniki szef powinien oceniać pracę Tomka. Zapytamy Cię o to
w następnym ekranie.

4.4.5. Skuteczność personelu sprzedażowego

Jakościowe oceny pracy sprzedawców powinny zawierać opis ich zachowań w relacjach
z klientami, co pozwala na ocenę kwalifikacji i kompetencji (postaw i umiejętności sprzedażowych
i interpersonalnych).
W pierwszej kolejności powinny być analizowane i oceniane kwalifikacje, takie jak:

•

wykształcenie,

•

odbyte szkolenia (produktowe i sprzedażowe),

•

doświadczenie zawodowe.

Następnie należy ocenić kompetencje kluczowe dla efektywności sprzedawcy, takie jak:

•

komunikatywność,

•

empatia,

•

proaktywność,

•

opanowanie,

•

orientacja na klienta,

•

umiejętność wywierania wpływu.

W dalszej kolejności oceniamy dostosowanie się sprzedawcy do reguł firmowych, czyli:

•

przestrzeganie procedur,

•

terminowość i jakość raportowania,

•

przestrzeganie zasad dotyczących wizerunku (w tym stroju, makijażu, utrzymania
w czystości służbowego samochodu itp.).

4.4.6. Analiza efektów finansowych działalności personelu sprzedażowego

Działalność sprzedawców może być analizowana i oceniana z uwzględnieniem różnych punktów
widzenia i przy wykorzystaniu rozmaitych kryteriów.
Wybór zastosowanych w praktyce tzw. "przekrojów analizy" jest podyktowany przede wszystkim
potrzebami procesu zarządzania. Wynika on również z możliwości faktycznego pozyskania
informacji niezbędnych do przeprowadzenia danego typu analizy.

Podstawowe analizy i oceny aktywności oraz zachowań personelu sprzedażowego firmy (a

także głównych efektów podejmowanych przez nich wysiłków) widzisz na ilustracji. Ich przykłady
znajdziesz tutaj.

Powinieneś mieć świadomość, że liczba występujących w praktyce zakresów analizy jest ogromna,
gdyż wskazane przekroje mogą zostać wzbogacone przez różnego rodzaju porównania.
Na przykład aktualna sprzedaż firmy w różnych jej przekrojach może być, o ile firma dysponuje
stosownymi danymi, porównywana z jej sprzedażą w ubiegłych okresach lub ze sprzedażą
najbliższych rywali rynkowych. Jednocześnie punktem odniesienia osiągniętych wyników
sprzedaży może być wcześniej opracowana prognoza lub kwota sprzedażowa.

4.4.7. Podsumowanie

Odpowiednie gospodarowanie czasem może przyczynić się do znacznego wzrostu efektywności
pracy. W Polsce traci się od 25 do 50% czasu pracy. Aby temu zapobiec, możesz zastosować
poznane w lekcji metody zarządzania czasem:

•

zasadę Eisehowera,

•

metodę ABCDE,

•

analizę nakładu pracy (analizę ABC).

Wszystkie one opierają się na odpowiednim podziale zadań i wyznaczeniu priorytetów.

Aby zapobiec problemom związanym z operacyjną działalnością personelu, powinieneś zastosować
odpowiednie sposoby

monitorowania

. W MMŚP, czyli firmie takiej jak Twoja, ścisłe

i rygorystyczne kontrole nie są konieczne. Wystarczą mniej formalne i bardziej swobodne formy
monitorowania.

Przypomnij sobie informacje zdobyte na temat kontroli i oceny sprzedawców. Powinna ona
obejmować:

•

kontrolę wyników sprzedażowych,

•

kontrolę wysiłku sprzedażowego,

•

kontrolę zachowań sprzedawców.

Poznałeś także analizę efektów finansowych działalności personelu sprzedażowego. Przypomnij
sobie podane przykłady analiz i spróbuj wykonać podobne zestawienia dla swojej firmy.

C

Coaching

to proces stymulowania rozwoju nowozatrudnionego pracownika,
mający na celu wykorzystanie całego jego potencjału zawodowego
i osobistego. Podstawowa metoda coachingowa to wspólne wizyty
u klientów i ich omawianie, bezpośrednio po ich zakończeniu,
pod kątem rozwijanej kompetencji.

M

Mentoring

to proces nauczania i stymulowania rozwoju nowozatrudnionego
sprzedawcy przez osobę o wyższych kwalifikacjach
i kompetencjach, najlepiej pracownika o dużym stażu pracy
i doświadczeniu oraz osiągnięciach zawodowych.

Monitorowanie

oznacza proces codziennej, niejako rutynowej, kontroli
przeprowadzanej przez menedżera w stosunku do sprzedawców,
obejmującej bieżącą ocenę ich planów i zadań operacyjnych
oraz sposobów realizacji tych zadań.

N

nagrody
dla sprzedawców

(sales contests) to krótkoterminowe bodźce skierowane do personelu
sprzedażowego względnie pośredników handlowych firmy
i skłaniające ich do znaczącego zwiększenia sprzedaży
w określonym przedziale czasu.

P

Plan sprzedaży

formalny dokument zawierający opis strategii sprzedaży wraz
z przydzieleniem celów sprzedażowych poszczególnym
przedstawicielom handlowym firmy i program działań
sprzedażowych oraz program działań wspierających sprzedaż.

Program działań
sprzedażowych

przedstawia wykaz krótkookresowych zadań sprzedażowych tzn.
związanych z aktywnością przedstawicieli handlowych,
realizowanych w celu osiągnięcia wyznaczonych zadań
sprzedażowych na przypisanych im terytoriach sprzedażowych.

R

Rekrutacja

proces pozyskiwania (w założeniu) możliwie jak największej liczby
kandydatów na pracowników firmy. Wyróżniamy wiele technik
rekrutowania kandydatów, przy czym najistotniejszy wydaje się
podział na rekrutację wewnętrzną oraz zewnętrzną.

S

Selekcja kandydatów

dokonanie wyboru z pośród wielu pozyskanych kandydatów
najlepszych z punktu widzenia przydatności zawodowej (np.
zdolności do sprzedaży).

Strategia sprzedaży

plan działania firmy w zakresie wzrostu sprzedaży.