KIEROWANIE ZESPOŁAMI

EFEKTYWNY ZESPÓŁ

1. grupa ludzi, których umiejętności

wzajemnie się uzupełniają,
współpracujący nad osiągnięciem
wspólnego celu;

2. grupa ludzi zaangażowanych w osiąganie

wspólnych celów i progów efektywności
oraz mających to samo podejście, za co
są wspólnie odpowiedzialni.

RODZAJE ZESPOŁÓW:

• Zespół funkcjonalny - grupa pracowników

odpowiadająca przed tym samym

przełożonym. Pracownicy ci mogą, lecz nie

muszą pracować wspólnie nad osiągnięciem

celów postawionych przed zespołem.

• Zespół interdyscyplinarny - grupa

pracowników z różnych działów organizacji,

której członkowie swój czas pracy dzielą

między pracą w zespole i wykonywaniem

swoich standardowych obowiązków.

RODZAJE ZESPOŁÓW:

• Tiger Team - grupa złożona z pracowników

różnych działów organizacji, której

członkowie swój czas w całości poświęcają

na pracę w ramach zespołu

• Zespół ad-hoc (zespół zadaniowy) - grupa

osób powołana czasowo w celu

rozwiązania konkretnego problemu lub

zbadania konkretnego zagadnienia

• Komitet - pracująca w trybie ciągłym

grupa, która opracowuje i kontroluje

politykę, filozofię i procedury.

Korzyści wynikające z tworzenia

zespołów:

• lepsze wyniki dzięki szerszej wiedzy i większemu

doświadczeniu całego zespołu,

• większa kreatywność, szersza perspektywa oraz

lepsza skuteczność w rozwiązywaniu problemów,

• gotowość do reagowania na zmiany i do

podejmowania ryzyka,

• wspólna odpowiedzialność za realizację celu i

wspólne zaangażowanie w pracę, skuteczniejsze

delegowanie zadań,

• bardziej stymulująca i motywująca atmosfera pracy.

Problemy wynikające z tworzenia

zespołów:

• stawiane przed zespołem cele są niejasne

lub wewnętrznie sprzeczne,

• osoby wskazane jako członkowie zespołu

nie najlepiej ze sobą współpracują,

• kierowanie zespołem wymaga czasu.

Trudności związane z planowaniem

zespołu:

• konflikty między poszczególnymi członkami

zespołu, wynikające z różnic w zakresie odczuć i

reakcji poszczególnych ludzi,

• sprzeczności w zakresie umiejętności i kompetencji

poszczególnych członków zespołu, które spowodują

spadek wydajności pracy poszczególnych osób,

• dłuższy czas i spore wysiłki niezbędne do

wypracowania poczucia przynależności do zespołu,

• ryzyko spowolnienia procesu decyzyjnego,

• dominacja wewnątrz zespołu jednej grupy lub

frakcji, która skutkować będzie spadkiem

wydajności pracy całego zespołu.

Wskazówki odnośnie doboru członków

zespołu:

• Wybieramy osoby, których umiejętności i kompetencje

wzajemnie się dopełniają (na przykład doświadczenie w

zakresie zarządzania projektami i kompetencje z dziedziny

finansów).

• Stawiamy na kandydatów dysponujących zdolnościami

podejmowania decyzji i rozwiązywania konkretnych

problemów.

• Staramy się o rekomendacje ze strony menedżera i kolegów.

• Szukamy osób, które mają już doświadczenie w zakresie

pracy w zespole.

• Wybieramy osoby, które pracę w zespole będą postrzegać

jako okazję do wykorzystania różnych umiejętności i

uzdolnień.

Wskazówki odnośnie ustalania wielkości

zespołu:

• W przypadku zadań złożonych i wymagających szczególnych

umiejętności najlepsze są zespoły małe (pięciu do dziewięciu

członków).

• W przypadku zadań w miarę prostych i bezproblemowych

dobrze sprawdzają się większe zespoły (do dwudziestu pięciu

osób).

• Jeśli członkowie zespołu nie mają nic przeciwko delegowaniu

zadań, dzielimy zespól na mniejsze podzespoły.

• Aby usprawnić proces decyzyjny, dobieramy nieparzystą

liczbę członków zespołu - wówczas „demokratyczne

głosowania" nigdy nie zakończą się remisem.

Proces powstawania zespołu

• Faza tworzenia się zespołu - ogólne podekscytowanie,

rozbudowane oczekiwania, przydzielanie ról i

określanie zasad pracy

• Faza konfliktów - współzawodnictwo występujące

między poszczególnymi członkami zespołu,

nieporozumienia co do ról i zadań, zniechęcenie,

konflikt

• Faza normalizacji - ustalenie procedur i mechanizmów

funkcjonowania grupy, wzrost wzajemnego zaufania

• Faza działania - nadzieja na powodzenie, efektywność

działania, przywództwo rozproszone.

Zrozumienie istoty działań zespołu:

Zespół zawsze:

• określa cele i podejmuje się ich realizacji,

• ustala wspólne podejście do kwestii realizacji projektu,

• opracowuje schemat wykonania zadania,

• wymienia się doświadczeniami,

• realizuje zadanie według przyjętego planu,

• ocenia i wprowadza poprawki do przyjętych założeń, opierając

się na wnioskach opracowanych na podstawie pomiarów i analiz,

• przekazuje informacje wszystkim zainteresowanym osobom i

podmiotom.

Określenie celu pracy zespołu

Przywódca zespołu i jego przełożony powinni

uzgodnić wspólną wizję celów zespołu oraz

osiągnąć porozumienie w następujących kwestiach:

• decyzji personalnych, szczególnie w przypadku zespołów

interdyscyplinarnych,

• wydatków wykraczających poza wyznaczony budżet,

• zlecania pewnych zadań zewnętrznym ekspertom czy

konsultantom oraz pozyskiwania dodatkowych zasobów,

• zmiany zakresu celów, jakie zespół ma osiągnąć, oraz zmiany

harmonogramu jego pracy.

Przywódca zespołu powinien się też upewnić, że

wszyscy członkowie jego grupy, a także
członkowie wyższego kierownictwa w pełni
rozumieją i akceptują zakres działań zespołu, a w
szczególności:

• zakres swobody decyzyjnej zespołu,

• zakres decyzji, które będą podejmowane poza zespołem,

• sposób i termin przekazywania informacji o tych decyzjach

wszystkim osobom i zainteresowanym podmiotom.

Skuteczność zespołu charakteryzuje następujący zbiór

cech:

• członkowie zespołu zgadzają się co do celów działania i wszyscy

angażują się w ich realizację (jeżeli to możliwe, uczestniczą także w

ustalaniu konkretnych, możliwych do zrealizowania celów),

• cele zespołu są ważniejsze od celów indywidualnych,

• poszczególni członkowie zespołu w pełni rozumieją swoje zadania i

w razie potrzeby przekazują sobie pewne obowiązki,

• członkowie zespołu dbają o zachowanie różnorodności i pełnego

zestawu doświadczeń i umiejętności,

• członkowie zespołu z wyrozumiałością traktują popełnianie błędów

- zarówno wtedy, gdy sami je popełniają, jak i wówczas, gdy

popełniają je inni,

• członkowie zespołu są otwarci na nowe koncepcje i odmienne

punkty widzenia, są też gotowi podejmować ryzyko,

• podejmowane decyzje mają charakter czysto merytoryczny,

zachowanie ani pozycja osoby składającej propozycję nie mają

żadnego wpływu na postawę grupy.

Planowanie skutecznego zespołu:

Metoda opracowana przez Steve'a Sullivana

1. Zdrowy rozsądek i przyzwoite zachowanie -

50%.

2. Wspólne pragnienie osiągnięcia pozytywnego

rezultatu - 20%.

3. Jednoznaczny schemat postępowania - 20%.

4. Wiedza merytoryczna -10%.

Porażka zespołu zwykle wiąże się z jedną z

poniższych przyczyn:

• brakuje wsparcia ze strony kierownictwa, zasoby są

niewystarczające,

• przywództwo jest słabe (wina osoby kierującej zespołem),

• pojawiają się nieporozumienia lub konflikty związane z

realizowanym celem,

• wysiłki grupy skupiają się wyłącznie na zadaniu, zespół nie

poświęca uwagi stosunkom interpersonalnym,

• członkowie zespołu nie chcą przyjąć na siebie

odpowiedzialności za własne działania,

• zespół składa się ze zbyt małej lub zbyt dużej liczby osób,

• w zespole brakuje poczucia wzajemnej zależności i wspólnej

wizji celu,

• zastosowano nieodpowiedni system nagradzania.

Ustalenie podstawowych zasad pracy

Wybór modelu procesu decyzyjnego

Decyzje można podejmować według jednego z

poniższych schematów:

•

Przywódca podejmuje decyzję po zapoznaniu się z opiniami

zespołu. To z pewnością najszybsza metoda podejmowania

decyzji. Jednak z drugiej strony w najmniejszym stopniu

gwarantuje ona poparcie poszczególnych członków dla

ostatecznie ustalonego rezultatu. Ta metoda może się

oczywiście sprawdzać w praktyce, zwłaszcza jeżeli

członkowie grupy będąc mieli poczucie, że ich opinie zostały

wysłuchane i w pełni wzięte pod uwagę, oraz jeżeli darzą

swojego przywódcę zaufaniem.

•

Decyduje większość. Ta metoda jest niezwykle popularna i

powszechnie akceptowana. Istnieje jednak ryzyko, że

członkowie mniejszości będą się czuli wyłączeni z prac

grupy.

Wybór modelu procesu decyzyjnego

•

Decyduje wąskie grono ekspertów. W przypadku tej
metody ogromne znaczenie ma poziom zaufania, jakim
członkowie grupy darzą ekspertów.

•

Decyzja jest efektem wypracowania konsensusu.
Osiągnięcie porozumienia rzadko oznacza, że wszyscy
członkowie zespołu zgadzają się z podjętą decyzją. Chodzi
raczej o to, że dla wszystkich członków zespołu podjęta
decyzja jest akceptowalna. Wypracowywanie konsensusu
w istotny sposób przyczynia się do wzmacniania
zaangażowania zespołu w realizację zadania.

Zrozumienie roli przywódcy

• Przywódca jako inicjator działań.

• Przywódca jako trener.

• Przywódca jako wzór do

naśladowania.

• Przywódca jako negocjator.

Na co warto zwrócić uwagę podczas

spotkań zespołu:

• Wszystkie spotkania powinny odbywać się według tego

samego schematu. Dzięki temu wszyscy uczestnicy będą
dokładnie wiedzieli, czego mogą się spodziewać podczas
zebrania. Taki schemat staje się zwykle dla członków
zespołu pewnym punktem odniesienia, porządkującym ich
działania i przyczyniającym się do wzrostu ich efektywności.

• Przywódca powinien zawsze zapoznać się wcześniej z

programem spotkania. Pozwoli mu to dobrze przygotować
się do dyskusji, która prawdopodobnie się rozwinie.

• Podczas spotkania przywódca zespołu powinien skupiać

swoją energię na rozwiązywaniu problemów, a nie na
przekazywaniu informacji.

Na co warto zwrócić uwagę podczas

spotkań zespołu:

• Nie należy marnować cennego czasu podczas spotkań na

przekazywanie informacji, które mogły zostać dostarczone
członkom zespołu z pewnym wyprzedzeniem.

• Przywódca zespołu powinien cały czas dbać o to, by tocząca

się dyskusja miała charakter merytoryczny - jeżeli rozmowa
zacznie odbiegać od wyznaczonego tematu, powinien podjąć
odpowiednie kroki, by ponownie skupić uwagę dyskutujących
na najważniejszych w danym momencie zagadnieniach.

• Warto zasugerować, by nowe zagadnienia były omawiane

pod koniec zebrania.

Wskazówki odnośnie dążenia do pełnej jasności:

• Współpracujemy z poszczególnymi członkami grupy w celu

określenia jednoznacznych zadań i wymiernych celów.

• Podczas wszelkich konfliktów zachowujemy pełen obiektywizm.

• Grupa powinna się skupiać na najpilniejszych i na

najważniejszych zadaniach. Należy też zadbać o wyznaczenie

jasnego kierunku działania

• Zawsze powinniśmy nalegać, by poszczególni członkowie

zespołu odnosili się do siebie nawzajem grzecznie i z

szacunkiem.

• Aby motywować grupę do dalszej pracy, należy zapewnić jej

członkom informację zwrotną, uznanie i odpowiednie nagrody.

Jeżeli termin realizacji projektu lub jego

budżet są całkowicie nierealistyczne,

przywódca zespołu powinien:

• zaproponować wersję realistyczną,

• w wyczerpujący sposób uzasadnić swoje racje,

• udowodnić potrzebę uzyskania większych

zasobów,

• wykazać, jaki zakres prac może zostać wykonany

w wyznaczonym czasie lub w ramach
wyznaczonego budżetu.

Jeżeli przywódca zespołu stwierdzi, że

brakuje mu pewnych zasobów, powinien:

• wykorzystać swoje znajomości - warto skontaktować

się z każdą osobą, która może dostarczyć mu nowych
pomysłów lub pomóc w dowolny inny sposób,

• zwrócić się z prośbą o przysługę do innych osób i

działów,

• wykazać inicjatywę, która pozwoli mu pozyskać osoby,

sprzęt i technologie niezbędne do wykonania zadania.

Literatura:

• Armstrong M., Zarządzanie ludźmi, Dom

Wydawniczy Rebis, Poznań 2007;

• Baruk A., Rola zespołów w firmach, „Ekonomika i

Organizacja Przedsiębiorstwa” 2005, nr 9;

• Belbin R.M., Twoja rola w zespole, Gdańskie

Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003;

• Ktzenbach J.R., Smith D.K., Siła zespołów, Wpływ

pracy zespołowej na efektywność organizacji,

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001;

• Penc J., Encyklopedia zarządzania. Podstawowe

kategorie i terminy, WSSM, Łódź 2008;

• Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów

średniego szczebla, praca zbiorowa pod red. E.

Jędrych, Oficyna a Wolters Kluwer business,

Kraków 2007.