KIEROWANIE ZESPOŁAMI

 

 

EFEKTYWNY ZESPÓŁ 

1. grupa ludzi, których umiejętności 

wzajemnie się uzupełniają, 
współpracujący nad osiągnięciem 
wspólnego celu; 

2. grupa ludzi zaangażowanych w osiąganie 

wspólnych celów i progów efektywności 
oraz mających to samo podejście, za co 
są wspólnie odpowiedzialni.

 

 

RODZAJE ZESPOŁÓW:

• Zespół funkcjonalny - grupa pracowników 

odpowiadająca przed tym samym 

przełożonym. Pracownicy ci mogą, lecz nie 

muszą pracować wspólnie nad osiągnięciem 

celów postawionych przed zespołem.

• Zespół interdyscyplinarny - grupa 

pracowników z różnych działów organizacji, 

której członkowie swój czas pracy dzielą 

między pracą w zespole i wykonywaniem 

swoich standardowych obowiązków.

 

 

RODZAJE ZESPOŁÓW:

• Tiger Team - grupa złożona z pracowników 

różnych działów organizacji, której 

członkowie swój czas w całości poświęcają 

na pracę w ramach zespołu

• Zespół ad-hoc (zespół zadaniowy) - grupa 

osób powołana czasowo w celu 

rozwiązania konkretnego problemu lub 

zbadania konkretnego zagadnienia

• Komitet - pracująca w trybie ciągłym 

grupa, która opracowuje i kontroluje 

politykę, filozofię i procedury.

 

 

Korzyści wynikające z tworzenia 

zespołów:

 

• lepsze wyniki dzięki szerszej wiedzy i większemu 

doświadczeniu całego zespołu,

• większa kreatywność, szersza perspektywa oraz 

lepsza skuteczność w rozwiązywaniu problemów, 

• gotowość do reagowania na zmiany i do 

podejmowania ryzyka,

• wspólna odpowiedzialność za realizację celu i 

wspólne zaangażowanie w pracę, skuteczniejsze 

delegowanie zadań,

• bardziej stymulująca i motywująca atmosfera pracy.

 

 

Problemy wynikające z tworzenia 

zespołów:

• stawiane przed zespołem cele są niejasne 

lub wewnętrznie sprzeczne,

• osoby wskazane jako członkowie zespołu 

nie najlepiej ze sobą współpracują, 

• kierowanie zespołem wymaga czasu.

 

 

Trudności związane z planowaniem 

zespołu:

• konflikty między poszczególnymi członkami 

zespołu, wynikające z różnic w zakresie odczuć i 

reakcji poszczególnych ludzi,

• sprzeczności w zakresie umiejętności i kompetencji 

poszczególnych członków zespołu, które spowodują 

spadek wydajności pracy poszczególnych osób, 

• dłuższy czas i spore wysiłki niezbędne do 

wypracowania poczucia przynależności do zespołu,

• ryzyko spowolnienia procesu decyzyjnego, 

• dominacja wewnątrz zespołu jednej grupy lub 

frakcji, która skutkować będzie spadkiem 

wydajności pracy całego zespołu.

 

 

Wskazówki odnośnie doboru członków 

zespołu:

• Wybieramy osoby, których umiejętności i kompetencje 

wzajemnie się dopełniają (na przykład doświadczenie w 

zakresie zarządzania projektami i kompetencje z dziedziny 

finansów).

• Stawiamy na kandydatów dysponujących zdolnościami 

podejmowania decyzji i rozwiązywania konkretnych 

problemów.

• Staramy się o rekomendacje ze strony menedżera i kolegów. 

• Szukamy osób, które mają już doświadczenie w zakresie 

pracy w zespole.

• Wybieramy osoby, które pracę w zespole będą postrzegać 

jako okazję do wykorzystania różnych umiejętności i 

uzdolnień.

 

 

Wskazówki odnośnie ustalania wielkości 

zespołu:

• W przypadku zadań złożonych i wymagających szczególnych 

umiejętności najlepsze są zespoły małe (pięciu do dziewięciu 

członków).

• W przypadku zadań w miarę prostych i bezproblemowych 

dobrze sprawdzają się większe zespoły (do dwudziestu pięciu 

osób).

• Jeśli członkowie zespołu nie mają nic przeciwko delegowaniu 

zadań, dzielimy zespól na mniejsze podzespoły.

• Aby usprawnić proces decyzyjny, dobieramy nieparzystą 

liczbę członków zespołu - wówczas „demokratyczne 

głosowania" nigdy nie zakończą się remisem. 

 

 

Proces powstawania zespołu

• Faza tworzenia się zespołu - ogólne podekscytowanie, 

rozbudowane oczekiwania, przydzielanie ról i 

określanie zasad pracy

• Faza konfliktów - współzawodnictwo występujące 

między poszczególnymi członkami zespołu, 

nieporozumienia co do ról i zadań, zniechęcenie, 

konflikt

• Faza normalizacji  - ustalenie procedur i mechanizmów 

funkcjonowania grupy, wzrost wzajemnego zaufania

• Faza działania - nadzieja na powodzenie, efektywność 

działania, przywództwo rozproszone.

 

 

Zrozumienie istoty działań zespołu:

Zespół zawsze:

• określa cele i podejmuje się ich realizacji, 

• ustala wspólne podejście do kwestii realizacji projektu,

• opracowuje schemat wykonania zadania,

• wymienia się doświadczeniami,

• realizuje zadanie według przyjętego planu, 

• ocenia i wprowadza poprawki do przyjętych założeń, opierając 

się na wnioskach opracowanych na podstawie pomiarów i analiz,

• przekazuje informacje wszystkim zainteresowanym osobom i 

podmiotom.

 

 

Określenie celu pracy zespołu

    Przywódca zespołu i jego przełożony powinni 

uzgodnić wspólną wizję celów zespołu oraz 

osiągnąć porozumienie w następujących kwestiach:

• decyzji personalnych, szczególnie w przypadku zespołów 

interdyscyplinarnych,

• wydatków wykraczających poza wyznaczony budżet,

• zlecania pewnych zadań zewnętrznym ekspertom czy 

konsultantom oraz pozyskiwania dodatkowych zasobów,

• zmiany zakresu celów, jakie zespół ma osiągnąć, oraz zmiany 

harmonogramu jego pracy. 

 

 

   
    Przywódca zespołu powinien się też upewnić, że 

wszyscy członkowie jego grupy, a także 
członkowie wyższego kierownictwa w pełni 
rozumieją i akceptują zakres działań zespołu, a w 
szczególności:

• zakres swobody decyzyjnej zespołu,

• zakres decyzji, które będą podejmowane poza zespołem,

• sposób i termin przekazywania informacji o tych decyzjach 

wszystkim osobom i zainteresowanym podmiotom.

 

 

Skuteczność zespołu charakteryzuje następujący zbiór 

cech:

• członkowie zespołu zgadzają się co do celów działania i wszyscy 

angażują się w ich realizację (jeżeli to możliwe, uczestniczą także w 

ustalaniu konkretnych, możliwych do zrealizowania celów), 

• cele zespołu są ważniejsze od celów indywidualnych, 

• poszczególni członkowie zespołu w pełni rozumieją swoje zadania i 

w razie potrzeby przekazują sobie pewne obowiązki,

• członkowie zespołu dbają o zachowanie różnorodności i pełnego 

zestawu doświadczeń i umiejętności,

• członkowie zespołu z wyrozumiałością traktują popełnianie błędów 

- zarówno wtedy, gdy sami je popełniają, jak i wówczas, gdy 

popełniają je inni, 

• członkowie zespołu są otwarci na nowe koncepcje i odmienne 

punkty widzenia, są też gotowi podejmować ryzyko,

• podejmowane decyzje mają charakter czysto merytoryczny, 

zachowanie ani pozycja osoby składającej propozycję nie mają 

żadnego wpływu na postawę grupy.

 

 

Planowanie skutecznego zespołu:

Metoda opracowana przez Steve'a Sullivana

1. Zdrowy rozsądek i przyzwoite zachowanie - 

50%.

2. Wspólne pragnienie osiągnięcia pozytywnego 

rezultatu - 20%. 

3. Jednoznaczny schemat postępowania - 20%.

4. Wiedza merytoryczna -10%.

 

 

Porażka zespołu zwykle wiąże się z jedną z 

poniższych przyczyn:

• brakuje wsparcia ze strony kierownictwa, zasoby są 

niewystarczające,

• przywództwo jest słabe (wina osoby kierującej zespołem),

• pojawiają się nieporozumienia lub konflikty związane z 

realizowanym celem,

• wysiłki grupy skupiają się wyłącznie na zadaniu, zespół nie 

poświęca uwagi stosunkom interpersonalnym, 

• członkowie zespołu nie chcą przyjąć na siebie 

odpowiedzialności za własne działania, 

• zespół składa się ze zbyt małej lub zbyt dużej liczby osób,

• w zespole brakuje poczucia wzajemnej zależności i wspólnej 

wizji celu,

• zastosowano nieodpowiedni system nagradzania.

 

 

Ustalenie podstawowych zasad pracy

Wybór modelu procesu decyzyjnego

       Decyzje można podejmować według jednego z 

poniższych schematów:

•

Przywódca podejmuje decyzję po zapoznaniu się z opiniami 

zespołu. To z pewnością najszybsza metoda podejmowania 

decyzji. Jednak z drugiej strony w najmniejszym stopniu 

gwarantuje ona poparcie poszczególnych członków dla 

ostatecznie ustalonego rezultatu. Ta metoda może się 

oczywiście sprawdzać w praktyce, zwłaszcza jeżeli 

członkowie grupy będąc mieli poczucie, że ich opinie zostały 

wysłuchane i w pełni wzięte pod uwagę, oraz jeżeli darzą 

swojego przywódcę zaufaniem.

•

Decyduje większość. Ta metoda jest niezwykle popularna i 

powszechnie akceptowana. Istnieje jednak ryzyko, że 

członkowie mniejszości będą się czuli wyłączeni z prac 

grupy.

 

 

Wybór modelu procesu decyzyjnego

•

Decyduje wąskie grono ekspertów. W przypadku tej 
metody ogromne znaczenie ma poziom zaufania, jakim 
członkowie grupy darzą ekspertów.

•

Decyzja jest efektem wypracowania konsensusu. 
Osiągnięcie porozumienia rzadko oznacza, że wszyscy 
członkowie zespołu zgadzają się z podjętą decyzją. Chodzi 
raczej o to, że dla wszystkich członków zespołu podjęta 
decyzja jest akceptowalna. Wypracowywanie konsensusu 
w istotny sposób przyczynia się do wzmacniania 
zaangażowania zespołu w realizację zadania.

 

 

Zrozumienie roli przywódcy 

• Przywódca jako inicjator działań.

• Przywódca jako trener. 

• Przywódca jako wzór do 

naśladowania. 

• Przywódca jako negocjator. 

 

 

Na co warto zwrócić uwagę podczas 

spotkań zespołu:

• Wszystkie spotkania powinny odbywać się według tego 

samego schematu. Dzięki temu wszyscy uczestnicy będą 
dokładnie wiedzieli, czego mogą się spodziewać podczas 
zebrania. Taki schemat staje się zwykle dla członków 
zespołu pewnym punktem odniesienia, porządkującym ich 
działania i przyczyniającym się do wzrostu ich efektywności. 

• Przywódca powinien zawsze zapoznać się wcześniej z 

programem spotkania. Pozwoli mu to dobrze przygotować 
się do dyskusji, która prawdopodobnie się rozwinie.

• Podczas spotkania przywódca zespołu powinien skupiać 

swoją energię na rozwiązywaniu problemów, a nie na 
przekazywaniu informacji.

 

 

Na co warto zwrócić uwagę podczas 

spotkań zespołu:

• Nie należy marnować cennego czasu podczas spotkań na 

przekazywanie informacji, które mogły zostać dostarczone 
członkom zespołu z pewnym wyprzedzeniem.

• Przywódca zespołu powinien cały czas dbać o to, by tocząca 

się dyskusja miała charakter merytoryczny - jeżeli rozmowa 
zacznie odbiegać od wyznaczonego tematu, powinien podjąć 
odpowiednie kroki, by ponownie skupić uwagę dyskutujących 
na najważniejszych w danym momencie zagadnieniach. 

• Warto zasugerować, by nowe zagadnienia były omawiane 

pod koniec zebrania. 

 

 

Wskazówki odnośnie dążenia do pełnej jasności:

• Współpracujemy z poszczególnymi członkami grupy w celu 

określenia jednoznacznych zadań i wymiernych celów.

• Podczas wszelkich konfliktów zachowujemy pełen obiektywizm. 

• Grupa powinna się skupiać na najpilniejszych i na 

najważniejszych zadaniach. Należy też zadbać o wyznaczenie 

jasnego kierunku działania

• Zawsze powinniśmy nalegać, by poszczególni członkowie 

zespołu odnosili się do siebie nawzajem grzecznie i z 

szacunkiem. 

• Aby motywować grupę do dalszej pracy, należy zapewnić jej 

członkom informację zwrotną, uznanie i odpowiednie nagrody.

 

 

Jeżeli termin realizacji projektu lub jego 

budżet są całkowicie nierealistyczne, 

przywódca zespołu powinien:

• zaproponować wersję realistyczną,

• w wyczerpujący sposób uzasadnić swoje racje, 

• udowodnić potrzebę uzyskania większych 

zasobów, 

• wykazać, jaki zakres prac może zostać wykonany 

w wyznaczonym czasie lub w ramach 
wyznaczonego budżetu.

 

 

  

 Jeżeli przywódca zespołu stwierdzi, że 

brakuje mu pewnych zasobów, powinien:

• wykorzystać swoje znajomości - warto skontaktować 

się z każdą osobą, która może dostarczyć mu nowych 
pomysłów lub pomóc w dowolny inny sposób,

• zwrócić się z prośbą o przysługę do innych osób i 

działów,

• wykazać inicjatywę, która pozwoli mu pozyskać osoby, 

sprzęt i technologie niezbędne do wykonania zadania.

 

 

Literatura:

• Armstrong M., Zarządzanie ludźmi, Dom 

Wydawniczy Rebis, Poznań 2007;

• Baruk A., Rola zespołów w firmach, „Ekonomika i 

Organizacja Przedsiębiorstwa” 2005, nr 9;

• Belbin R.M., Twoja rola w zespole, Gdańskie 

Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003;

• Ktzenbach J.R., Smith D.K., Siła zespołów, Wpływ 

pracy zespołowej na efektywność organizacji, 

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001;

• Penc J., Encyklopedia zarządzania. Podstawowe 

kategorie i terminy, WSSM, Łódź 2008;

• Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów 

średniego szczebla, praca zbiorowa pod red. E. 

Jędrych, Oficyna a Wolters Kluwer business, 

Kraków 2007.