Sprzedaż osobista i zarządzanie sprzedażą

Kierowanie zespołem sprzedażowym obejmuje zrozumienie złożoności wszystkich działań składających się na sprzedaż jak również decyzji związanych z zarządzaniem tymi działaniami.

Proces kierowania zespołem sprzedażowym obejmuje trzy powiązane ze sobą zbiory decyzji (procesy):
1. Sformułowanie programu sprzedaży
2. Wdrożenie programu sprzedaży
3. Ocena i kontrola programów sprzedaży

Sprzedaż osobista i w konsekwencji zarządzanie sprzedażą zmieniają się gwałtownie pod wpływem wielu czynników:
a) behawioralnych:
*wzrost oczekiwań klientów,
*globalizacja rynków,
*indywidualizacja rynków krajowych.
b) zmiany technologiczne:
*zautomatyzowanie sprzedaży,
*zwiększenie biura sprzedaży,
*elektroniczne kanały sprzedaży.
c) zmiany w zarządzaniu:
*rosnąca rola marketingu bezpośredniego,
*outsourcing zadań związanych ze sprzedażą i z serwisem posprzedażowym,
*mieszanie się funkcji marketingu i sprzedaży.

Najważniejsze kwestie, które współcześnie organizacja o orientacji sprzedażowej musi wziąć pod uwagę i rozwijać to:
*budowanie długotrwałych relacji z klientami z uwzględnieniem oceny wartości klienta oraz priorytetowego traktowania tych najcenniejszych,
*tworzenie w hierarchii organizacji struktur sprzedażowych, które są bardziej elastyczne i mogą dostosować się do potrzeb różnych grup klientów,
*uzyskanie od zespołów sprzedażowych i ich poszczególnych członków lepszej pracy i większego zaangażowania poprzez usuwanie barier funkcjonalnych w samej organizacji oraz podnoszenie doświadczenia zespołu,
*wykorzystanie dostępnej technologii w sprzedaży,
*zmiana kierowania sprzedażą od stylu zarządzania i wydawania poleceń do tzw. Coachingu (proces doskonalenia kwalifikacji pod kierunkiem trenera przez nabywanie nowych umiejętności, korygowanie nieskutecznych zachowań)
*lepsze zintegrowanie oceny wyników osiąganych przez sprzedawców, aby włączyć wszystkie aktywności oraz rezultaty istotne dla sprzedaży.

W szerszej perspektywie współcześnie kierowanie zespołem sprzedażowym obejmuje trzy kluczowe kwestie:
*innowacyjność (chęć niestereotypowego myślenia, robienia rzeczy inaczej oraz wykorzystywania zmian)
*technologia (szeroki wachlarz narzędzi dostępnych dla menedżerów sprzedaży: komputer z bazą danych, telefony komórkowe do kontaktów, szkolenia, Internet)
*przywództwo (umiejętność motywowania i skutecznego działania w osiąganiu celów, które przynoszą korzyści zarówno organizacji jak i jej klientom).

Dokonywanie sprzedaży to podstawowe zadane handlu o podmiotów go realizujących pozwalające na realizowanie funkcji zaspokajania potrzeb nabywców.

Skuteczne realizowanie procesów sprzedaży wymaga posiadania odpowiednich kwalifikacji, wiedzy, doświadczenia oraz emocjonalnego zaangażowania.

Marketingowe rozumienie sprzedaży jest szerokie i nie ogranicza się tylko do aktów sprzedaży, ale obejmuje również wszystkie działania związane z procesem sprzedażowym.

Etapy procesu sprzedaży:
1. Poszukiwanie potencjalnych klientów
Poszukiwanie klientów ma krytyczne znaczenie w procesie sprzedaży. Zadaniem sprzedawcy jest identyfikowanie grup docelowych spośród wyodrębnionych segmentów na rynku w oparciu o różne źródła informacji, wśród których można wyodrębnić:
a) informacje pochodzące od: członków rodziny, przyjaciół, znajomych sprzedawców, dotychczasowych klientów, związków absolwentów, itp.
b) udostępnione źródła danych typu publikacje statystyczne, katalogi firm lub produktów, katalogi targowo-wystawiennicze, imprezy promujące.
c) spisy adresowo-opisowe firm w tym: książki telefoniczne.
d) obecni i potencjalni klienci kontaktujący się z firmą.|
e) akwizycja bezpośrednia skierowana na firmy, innych odbiorców organizacyjnych lub osoby fizyczne (faks, Internet).
f) utrzymywanie więzi z tzw. Liderami opinii.
g) nabywcy przejęci od konkurencji pozyskani przez firmę jako „osieroceni” klienci.
2. Otwarcie relacji
Rozpoczęcie relacji sprowadza się do dwóch kroków, które sprzedawca powinien zrealizować:
a) określenie kto w firmie jest odpowiedzialny za rozpoczęcie procesu zakupowego oraz kto podejmuje decyzje ostatecznie o zakupie.
b) wzbudzić zainteresowanie w firmie na tyle, żeby ukryte informacje niezbędne do oceny czy potencjalny klient jest opłacalny i „wart zachodu”.
3. Ocena opłacalności działania
Etap ten dotyczy obiektywnej i realnej oceny opłacalności sprzedaży i uzyskania potencjalnych zysków w oparciu o wiedzę na temat działań klienta, jego kontaktów, konkurencji i prognoz dotyczących popytu na jego produkty.
4. Prezentacja oferty sprzedażowej (demonstracja produktu)
Prezentacja oferty jest kluczowym etapem w procesie sprzedaży, na którym sprzedawca dostarcza informacji na temat oferty i próbuje przekonać do zakupu. Polityka firmy powinna sprecyzować jak prezentacja ma być zorganizowana, na co zwracać uwagę podczas wystąpienia oraz jak „mocno” należy namawiać do zakupu.
5. Sprzedaż produktu
Sprzedaż oznacza uzyskanie ostatecznego, podpisanego zamówienia, które można uzyskać zadając podstawowe pytania dotyczące terminu dostawy, ostatecznej ilości zamawianych produktów, itp.
6. Czynności posprzedażowe
Sprzedawca musi upewnić się, że zamówienie zrealizowano na czas i w odpowiedniej ilości. Sprzedawca jest tak że odpowiedzialny za instalacje produktu i szkolenie z jego obsługi (lub nadzór nad tymi procesami) oraz całą obsługę posprzedażową.

Uczestnicy w procesie kupowania:
*inicjatorzy,
*użytkownicy,
*doradcy,
*selekcjonerzy informacji,
*kupcy,
*decydenci,
*kontrolerzy.

Etapy procesu kupowania w organizacji:
1. Przewidywanie lub planowanie problemu lub potrzeby
2. Charakterystyka potrzebnych produktów i określenie wielkości zapotrzebowania
3. Poszukiwanie i ocena potencjalnych dostawców
4. Gromadzenie ofert
5. Oferta i wybór dostawców
6. Wybór formy zamówienia i obsługi posprzedażowej
7. Ocena wykonania i informacje zwrotne

Zespoły sprzedażowe odgrywają rosnącą rolę w budowaniu przez firmę strategii skoncentrowanej na kliencie. Są one kluczowym elementem w rozwijaniu długotrwałych relacji z klientami i zdobywaniu ich lojalności.

Najważniejszymi etapami, przez które przechodzą firmy w budowaniu strategicznego partnerstwa są: badanie, rozwój i zaangażowanie.

Etap I – badanie
W tym etapie każda ze stron próbuje określić wartość i potencjał partnerstwa. Rolą sprzedawcy jest:
*budowanie zaufania do firmy (przedstawienie oferty odpowiedniej rzeczywistości)
*monitorowanie procesu zamówienia i dostawy produktu (dostarczenie na czas i gotowego do użycia)
*zapewnienie właściwego użytkowania produktu
*obsługa posprzedażowa (ważna szczególnie w przypadku problemów z użytkowaniem produktu)

Etap II – rozwój
Etap ten daje szanse na sprzedaż nowych produktów lub wzrost udziału firmy w rynku. Wzrost zaufania ze strony klienta pozwala sprzedawcy skoncentrować się na identyfikacji dodatkowych potrzeb klienta i proponowaniu nowych rozwiązań. Rozwój relacji i budowanie lojalności obecnych klientów jest wówczas możliwe poprze:
a)generowanie powtarzalności sprzedaży lub zachęcanie klienta do kupowania produktów nowszych lub lepszej jakości,
b)sprzedaż całej linii produktu,
c)cross-selling – strategia sprzedaży produktów firmy, które nie nalezą do jednej linii. Zadaniem sprzedawcy jest wykorzystanie relacji z klientem i istniejącego już zaufania i zaoferowanie innych produktów firmy.

Etap III – zaangażowanie
Najwyższy stopień lojalności to klienci powtarzają zamówienia u tego dostawcy i niechętni są zmianom i innym ofertom. Firma sprzedając ma szanse na uzyskanie statusu „preferowanego sprzedawcy”.

Zarządzanie personelem sprzedażowym może być definiowane jako: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola działalności sprzedawców.

Zakres zarządzania personelem sprzedażowym obejmuje:
*wyznaczanie celów,
*projektowanie strategii oraz selekcję kandydatów na sprzedawców,
*szkolenie i motywowanie personelu,
*kierowanie bieżącą działalnością sprzedażową,
*monitorowanie, ocenę oraz kontrolę tej działalności.

KSZTAŁTOWANIE STRATEGII SPRZEDAŻY
Strategię sprzedaży można postrzegać jako zespół wzajemnie powiązanych decyzji obejmujących:
*przygotowanie założeń strategii sprzedaży,
*opracowanie planu sprzedaży w tym stworzenie harmonogramu czynności operacyjnych,
*kształtowanie budżetu działalności sprzedażowej.
*określenie instrumentów kontroli i oceny działań personelu sprzedaży.

SKŁADOWE PROCESY BUDOWANIA STRATEGII SPRZEDAŻY FIRMY:
1. Analiza sytuacyjna
*analiza i ocena dotychczasowej sprzedaży firmy,
*identyfikacja, klasyfikowanie oraz sprofilowanie potencjalnych nabywców,
*analiza i ocena potencjalnego popytu na produkty firmy,
*identyfikacja i ocena konkurencji,
*prognozowanie przyszłego popytu rynkowego i sprzedaży
2. Założenia strategii sprzedaży firmy
*ocena ogólnej atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej firmy,
*strategia marketingowa firmy i jej składowe,
*określenie optymalnego wysiłku sprzedażowego na obsługiwanym rynku.
3. Plan sprzedaży
*wyznaczenie celów i zadań sprzedażowych
*określenie sposobu wykorzystania personelu sprzedaży,
*przydział zadań i kompetencji personelu sprzedaży,
*program działań usprawniających sprzedaż,
*wybór instrumentów kontroli i oceny plany sprzedaży.
4. Budżet działalności sprzedażowej
*wybór sposobu ustalania budżetu,
*określenie poziomu nakładów finansowych jakiego wymaga realizacja strategii sprzedaży.

Reguła SMART:
*Specific – wskazane jest stosowanie precyzyjnego języka pozwalającego jednoznacznie sformułować cele w ujęciu jakościowym oraz ilościowym.
*Measurable – określone cele należy starać się je ujmować w sposób mierzalny.
*Achievable – ustalone zadania powinny być realistyczne, czyli nie powinny przekraczać możliwości zespołu sprzedażowego.
*Relevant – cele powinny być istotne, czyli z ich wytworzenia powinna wynikać określona wartość firmy.
*Time-oriented – należy sprecyzować wyraźne granice czasowe realizacji planowanych zadań.

Plan sprzedaży jest częścią całej prognozy sprzedaży. Planowanie sprzedaży zaczyna się od jednej osoby działającej na danym terytorium …

1. Całkowita wartość sprzedaży oczekiwana o sprzedawcy na danym terenie.

2. Sprzedaż poszczególnych produktów lub usług – ile w danym czasie?

3. Średnia wartość sprzedaży – czy można ją zwiększyć skupiając się na bardziej wartościowych klientach.

Organizowanie procesu sprzedaży

Obowiązki przydzielane poszczególnym sprzedawcom są determinowane przez wiele czynników takich jak: (WAŻNE NA KOLOKWIUM!!!):
*cele działalności handlowej,
*przedmiot działalności firmy,
*jej pozycja rynkowa,
*stopień złożoności oferty,
*wymagania nabywców,
*wysokość budżetu przeznaczonego na aktywność handlową.

Główne cele i zadania zespołu sprzedażowego:
a) identyfikacja potencjalnych klientów,
b) promocja firmy i jej produktów,
c) sprzedawanie produktów,
d) świadczenie usług na rzecz nabywców,
e) pozyskiwanie informacji rynkowej.

W realizacji zadań sprzedażowych najistotniejsze są następujące czynniki:
*umiejętność wyszukiwania i obsługi nowych klientów,
*umiejętność obsługi posprzedażowej,
*organizowanie spotkań handlowych i serwisowych,
*budowa zaufania i wiarygodności,
*odkrywanie prawdziwych uzasadnień i obiekcji,
*przedstawianie rozwiązań i koncepcji,
*skuteczne przezwyciężanie zastrzeżeń i uzyskiwanie zamówienia.

Typy sprzedawców

1. Sprzedawcy obsługujący klientów indywidualnych

   1. Sklepowi

   2. Akwizycyjni

   3. Telefoniczny lub internetowi

2. Sprzedawcy pracujący na rzecz dystrybutorów

3. Sprzedawcy realizujący sprzedaż na rzecz wytwórców produktów przemysłowych oraz firm świadczących usługi

4. Sprzedawcy obsługujący instytucje użyteczności publicznej oraz organizacje typu non-profit

Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawców

1. Ułatwianie sprzedaży:

   1. Sprzedawcy stacjonarni

   2. Sprzedawcy konwojenci

   3. Sprzedawcy ekspedienci

2. Wspieranie sprzedaży:

   1. Sprzedawcy merchandiserzy

   2. Sprzedawcy „misjonarze”

   3. Sprzedawcy konsultanci techniczni

   4. Sprzedawcy „polityczni”

3. Rozwijanie sprzedaży:

   1. Sprzedawcy kreujący popyt na złożone techniczne i użytkowo produkty materialne:

      1. Pracujący indywidualnie

      2. Pracujący w zespole

   2. Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne

      1. Pracujący indywidualnie

      2. Pracujący w zespole

W pierwszej kolejności należy dokonać wyboru pomiędzy własnym a kontraktowym zespołem personelem sprzedaży. Własny personel sprzedaży składa się z osób zatrudnionych w pełnym lub częściowym wymiarze czasu, pracujących tylko dla danego podmiotu.

Organizowanie działu sprzedaży

Struktury działu sprzedaży (WAŻNE!!!):

1. Funkcjonalna – przypisuje się pracowników do określonych zadań i funkcji.

2. Terytorialna – w jej ramach każdemu sprzedawcy przydziela się wydzielone terytorium na którym występuje on jako wyłączny przedstawiciel firmy sprzedając wszelkie produkty wytwarzane przez firmę dla wszystkich nabywców.

3. Rynkowa (klientowska) – polega na przypisaniu do poszczególnych sprzedawców różnych segmentów rynku produktowego, które mogą być wyodrębnione na podstawie takich kryteriów jak rozmiary nabywców, forma własności, stopień nowości danego biznesu, itp. Podstawą wyodrębnienia poszczególnych segmentów rynku może stać się również kryterium branżowe. Dotyczy firm, które mają wąski asortyment, złożone produkty, które klienci wykorzystują w odmienny sposób.

4. Produktowa – w ramach takiej struktury firma posiada odrębnego sprzedawcę (lub zespół sprzedawców) dla każdego produktu bądź grupy powiązanych ze sobą pozycji asortymentowych. Zaletą tej struktury jest możliwość dokładnego poznania technicznych parametrów produktu i jego zastosowania oraz możliwość współpracy z działem produkcji w rozwoju firmy. Największa wada wiąże się z tym, że często dubluje się pracę sprzedawców – osoby przypisane do różnych produktów obsługują tych samych klientów w danym rejonie.

Organizowanie wysiłku sprzedażowego wokół kluczowych klientów firmy

Stosunkowo nową tendencją w zakresie zorganizowania wysiłku sprzedażowego jest tworzenie struktury organizacyjnej opartej na koncepcji obsługi kluczowych klientów firmy wokół, których zostają skoncentrowane najważniejsze funkcje i zadania sprzedażowe firmy.

Zarządzanie kluczowymi klientami – KAM (Key Accounts Management)

Cechy kluczowych klientów:
*koncentrują oni większość lub znaczną część obecnej lub potencjalnej sprzedaży firmy,
*stanowią oni istotne ogniwo tzw. łańcucha wartości, którego wydajność jest wprost proporcjonalna do stopnia partnerstwa,
*ścisła współpraca firmy z kluczowymi klientami,
*oprócz produktów dostawa obejmuje również pakiet usług,
*wykorzystanie potencjału marketingowego partnera,
*trwałe partnerstwo przynosi większe korzyści.

Obowiązki dyrektora ds. sprzedaży:
*ustalanie planów sprzedaży,
*nadzorowanie budżetu sprzedaży, analiza wyników i kosztów,
*wspieranie sprzedaży,
*rekrutowanie sprzedawców, selekcja wtórna, ocena sposobu działania,
*prowadzenie spotkań sprzedawców, trening w terenie, szkolenie sprzedawców, coaching zawodowy,
*prowadzenie spotkań z niektórymi klientami,
*przekazywanie informacji oraz wytycznych płynących z zarządu firmy,
*analiza klientów, zatwierdzanie statusu klientów,
*awansowanie sprzedawców.

Kwoty stosowane wobec personelu sprzedaży podzielić można na trzy grupy:
1) kwoty oparte na wynikach sprzedaży, które występuje w postaci kwot opartych na:
a) wolumenie sprzedaży
Kwoty te wyrażone są w jednostkach fizycznych. Ich główną zaletą jest to, że są łatwe do wyznaczenia i zrozumiałem dla sprzedawców. Kwoty te są bardziej efektywne jeśli są wyznaczone dla krótkich przedziałów czasu.
b) wartości sprzedaży
Kwoty w ujęciu wartościowym znajdują zastosowanie wówczas gdy sprzedaż dotyczy szerokiej kategorii zróżnicowanych produktów przeznaczonych dla różnych klientów. Ich zaletą jest łatwość analizy i porównań.
c) w postaci tzw. punktów sprzedażowych
Kwota wyrażona w formie tzw. punktów sprzedażowych oznacza, że każdy produkt lub grupa produktów z asortymentu firmy otrzymuje poziom punktów sprzedażowych. Zachęca się sprzedawców by sprzedawali te produkty, które mają najwięcej punktów.
2) kwoty oparte na aktywności personelu sprzedaży
Pozwalają one rozpoznawać relację między wysiłkiem sprzedawców a osiąganymi przez wynikami sprzedażowymi. Niektóre czynności wykorzystywane przez sprzedawców mogą nie przynosić natychmiastowych rezultatów sprzedażowych, ale mogą wpływać na przyszłą sprzedaż i budowanie relacji z klientami.

Do przykładowych wskaźników zalicza się:
1) zadania sprzedażowe:
*liczba zrealizowanych w jednostce czasu wizyt handlowych
*liczba pozyskanych w wyniku wizyt nabywców i złożonych przez nich zamówień
2) zadania nie sprzedażowe:
*liczba przeprowadzonych prezentacji produktu,
*liczba organizowanych seminariów, szkoleń,
*liczba wysłanych listów handlowych, e-maili,
*liczba przeprowadzonych rozmów telefonicznych z potencjalnymi klientami.
3) kwoty oparte na osiąganych przez służby sprzedaży wynikach finansowych
Kwoty te pomagają personelowi sprzedażowemu koncentrować się na wpływie realizowanej przez nich sprzedaży na wynik finansowy firmy. Podstawę do określenia tych kwot stanowi zysk netto, marża brutto oraz wydatki sprzedażowe. Kwoty te mają za zadanie kierowanie wysiłków sprzedażowych na sprzedaż produktów bardziej rentownych, kierowanych do najbardziej atrakcyjnych klientów.

Funkcje spełniane przez system kwot:
*motywowanie sprzedawców do bardziej skutecznej i efektywnej pracy,
*ustalanie obiektywnej oceny działalności personelu sprzedaży firmy z punktu widzenia osiąganych efektów marketingowych i ich skutków finansowych,
*precyzowanie oczekiwań wobec sprzedawców,
*identyfikacja jednostek, których działalność sprzedażowa odbiega od wyznaczonych wyników.

Najbardziej typowe metody pozyskiwania pracowników to:
*nabór wśród obecnych pracowników firmy lub z podmiotów współpracujących,
*nabór wśród osób poleconych,
*nabór za pomocą przeglądów banków danych kadrowych,
*nabór przez programy przyciągania,
*nabór przy użyciu ogłoszeń prasowych,
*nabór poprzez zlecenia dla agencji rekrutacyjnych.

Czynniki wpływające na wyniki osiągane przez sprzedawców (ważne!!!!!):
*postrzeganie roli sprzedawcy,
*zdolności,
*poziom wiedzy i umiejętności,
*motywacja,
*czynniki indywidualne, organizacyjne, środowiskowe.

Narzędzia motywowania pracowników:
*bonusy,
*dodatkowe świadczenia wzbogacające niekiedy w istotny sposób wartość całego pakietu motywacyjnego,
*świadczenia uboczne związane z zadaniami realizowanymi w pracy,
*nagrody dla sprzedawców
*podziękowania telefoniczne,
*prywatny list gratulacyjny.

Proces kontrolowania działalności personelu sprzedaży firmy obejmuje odpowiednio:
1) wyznaczenie standardów realizacji wyników, aktywności i zachowań sprzedawców,
2) porównanie osiągniętych wyników i zarejestrowanych symptomów aktywności personelu sprzedaży z uprzednio wyznaczonymi standardami,
3) przeprowadzenie analizy odchyleń pomiędzy rzeczywiście osiągniętymi wynikami i faktycznie poniesionym wysiłkiem a ustalonymi standardami,
4) opracowanie programów działań modyfikujących działalność personelu firmy.