1. Pojęcie nauki administracji

wg. J. Starościak "nauka administracji to nauka o związku zjawisk zachodzących w procesie administrowania"

wg. M. Jełowickiego "nauka administacji zajmuje się organizacja i funkconowaniem administacji państwowej.

wg. Z. Leońskiego nauka administacji - to nauka społeczna opierająca się na metodach empirycznych, której przedmiot stanowi wszechstronna wiedza o danym ustroju administracji publicznej.

Nauka administacji:

• należy do kręgu nauk społęcznych,

• bada rzeczywistość administracyjną,

• stosuje metody empiryczne,

• zajmuje się wykrywaniem pewnych prawidowości istniejących w administaracji rzeczywistej

• przedmiotem jej badań jest system administacji publicznej (administracji państwowej i samorządowej) w określonym miejscu i czasie

Szczegółowy przedmiot nauki administracji:

• otoczenie - czyli środowisko w którym działa administacja,

• wzajemne związki jakie zachodzą pomiędzy atoczeniem a administracją,

• sprawy struktur organów administracyjnych i wzajemnego powiązania aparatu administracyjnego,

• problem kadr w administracji,

• funkcjonowanie aparatu administracyjnego,

• sprawy techniki w administracji,

• problematyka kontroli funkcjonowania administracji.

Czynniki kształtujące administację (z wykładu):

• ustrój państwa,

• poglądy,

• doktryny polityczne,

• prawo,

• czynniki aksjologiczne,

• postęp techniczny,

• kształcenie kadr,

• normy moralne i etyczne

2. Etapy rozwoju nauki administracji

czynniki:

• rewolucyjna Francja - II poł. XVIII w. - przejście do państwa prawnego

• trójpodział władzy Monteskiusza

• Wiosna Ludów 1848

1. Rozwój myśli administracyjnej, prof. A. F. Viviev - "nauka administracji" - zajmował się administarcją publiczną w ramach państwa - 1845

2. polscy reformatorzy II poł. XVIII w. nr. S. Staszic

3. Kameraliści i Policyści niemieccypokazywali jak urządzać administrację w ramach państwa policyjnego (wraz z ustawodastwem) - nie stworzyli jednak usystematyzowanej wiedzy na ten temat.

4. Lorenc von Stein - 1815-1890 - prof. na Uniwersytecie Wiedeńskim, uwaanz ya trc nauki administracji, w latach 1865-1868 wydał w 7 częściach "naukę administracji". Wg. Niego państwo powinno zapewniać obywatelom opiekę i inicjować niezbędne reformy społeczne.

• Administrację należy badać kompleksowo (biorąc pod uwagę czynniki ekonomiczne, społeczne etc.)

• należy poznać rzeczywisty obraz administracji (doskonalenie administracji ma wpływ na doskonalenie państwa)

• administracja jest poza ustawodastwem ale łącznie z sądownictwem

• nauka administracji ma przedstawiać to co wspólne dla wszystkich działów administracji

• naukę administracji należy wyprowadzac z wyższej koncepcji państwa - ma charakter totalistyczny

5. Francuscy, polscy i niemieccy prawnicy-administratywiści uważali, że nauka administracji ma być warunkiem koniecznym do wyjaśniania prawa administracyjnego; miała także dostarczać informacji o rzeczywistości i stanowic podstawę do uzasadniania systemu prawa administracyjnego.

Prof. Duguit "Nauka prawa publicznego' , tom I i II , 1901-1910

Prof. Mayer "Niemieckie prawo administracyjne", Berlin 1924

6. Profesorowie niemieccy z początku XX w. - podejmowali pierwsze próby sformułowania teoretycznych podstaw nauki administracji. Prosec ten zapoczątkował:

J. Jastrow - teoretyk niemiecki; doprecyzował koncepcję i pojęcie polityki administracyjnej, która wg. Niego ma odpowiadać na pytanie Jak należy administrować? Jak się administruje? Głównym jego założeniem było wyodrębnienie/oddzielenie nauki administracji od nauki prawa administracyjnego.

F. Stier-Somlo - wprowadził podział wiedzy administracyjnej na 3 samodzielne dyscypliny , TRIADA WIEDZY ADMINISTRACYJNEJ:

• prawo administracyjne

• nauka administracji - ma za zadanie opisywać, analizować i systematyzować rzeczywistość administracyjną

• polityka administracji

7. Max Weber (1864-1920) - stworzył model ogranizacji - organizaji biurokratycznej (sposób sprawowania władzy oraz zachowania wszystkich uczestników określone przez normy prawne; hierarchia to środek do osiągnięcia dyscypliny i do kontroli zachować organizacyjnych; wsytępuje zasada jednokierownictwa. Ogranizacja biurokratyczna ma upodabniać się do armrr; komunikacja ma opierać się na dokumantach pisanych; podstawą pracy są formalne kwalifikacje. Urzędnicy mają być mianowani, a nie wybierani. Wysokośc wynagrodzenia zależy od pozycji w hierarchii. Biurokracja to taki typ porządku prawnego, który powinien być nastawiony na bezosobowość, efektywność i pewność działania. Źródłem wiedzy wg. Webera jest tradycja, haryzma i normy prawne.

8. Współczesne koncepcje austriacko-niemieckie

• podejście agregacyjne - nauka administracji ma charakter pluralistyczny - kompleksowy.

prof. Pitner - wg. Niego administrację publiczną nalezy badać z punktu widzenia różnych dyscyplin naukowych (w tym także wiedza z zakresu adm. Publiczne, socjologii itp.)

• Podejście integracyjne - zwalczanie różnic, które występują między nauką prawa administracyjnego a nauką administracji.

Prof. Conig - wypowiedział się za pluralistycznym poznaniem. Nauka administr. Nie może poprzestać na badaniu i wyjaśnianiu praktycznego działania administracji, ale nauka ta powinna tworzyć sądy naukowe aby osiągnąć pewnien punkt reflekcji. Dochodzi do wniosku, że poszczególne nauki nie są w stanie stworzyć jednolistej metody badawczej dla nauki administacji i nakazuje sięgnąć do źródeł filozofii nauki, która umożliwi szersze patrzenie.

• podejście systemowe - administracja jest systemem wewnętrznym systemu społecznego i funkcja administracji jest tworzenie wiążących rozstrzygnięć, które to rozwiązują określone problemy społeczne.

Prof. Luhmann

9. francuski inżyniej H. Fayol - twórca naukowych podstaw organizacji pracy i zarządzania. Zajmował się głównie problemami zarządzania przedsiębiorstwami, lecz na tej podstawie wyprowadzał zasady ogólne, które odnosiły się do całej administracji państwowej. Jest twójcą nauki amdinistracji traktowanej jako nauki społecznej, która ma się rządzić prawami podobnymi do praw przyrodniczych. Wyodrębnił funkcję administracyjną w organizacji przemysłowej, która składa się z 5 stadiów:

• przewidywanie

• organizowanie

• rozkazywanie

• koordynowanie

• kontrola

14 zasad ogranizacji w administracji wg. Fayola:

• podział pracy i specjalizacja

• autorytet kierownictwa

• odpowiedzialność

• dyscyplina

• jedność rozkazodastwa

• jednolitość kierownictwa

• podporządkowanie interesów osobistych interesom organizaji

• sprawiedliwe wynagradzanie

• centralizacja i hierarchiczność

• ład materialny i społeczny

• ludzkie podejście kadry do personelu

• stabilność kadry

• inicjatywy

• dobre relacje między pracownikami a także między kierownictwem a pracownikami

10. nauka administracji w stanach Zjednoczonych - związana była głównie z nauką o zarządzaniu i sprowadzała się do problemów naukowej organizacji pracy w różnych jednostkach organizacyjnych. Za prekursora uważa się F. Taylora - który na podstawie obserwacji procesów produkcyjnych sformułował zasady racjonalnej organizacji pracy, przenoszone w części na grunt adm. Publicznej. Wg. Niego efektywność ma podnieść tworzenie włąściwych miejsc pracy, odpowiedni dobór kadr oraz stosowanie odpowiednich technik. Opracował zbiór reguł odnoszących się do podnoszenia wydajności z pracy.

11. Prof. H. Simon - twórca decyzyjnej teorii administracji - 1947, administracja behawioralna.. Za przedmiot nauki uznawał działanie administracyjne - działanie ludzkie składające się na procesy podejmowania decyzji oraz badanie samych decyzji i ich przesłanek.

PRESŁANKI:

1. faktyczne

2. wartościujące

Podstawowym kryterium poprawności decyzyjnej jest racjonalność (teoria ograniczonej teorii decyzyjnej) - teorię racjonalności wyznaczają cele oraz środki; cele naukowego wyznaczania amonistracji mają nie tylko charakter praktyczny ale i teoretyczny. Koncepcja za zalicza jest do behawiorystycznych nauk administracyjnych.

12. neoklasycyzm w teorii organizacji - Elton Mayo - teoria organizacji oparta na nowym podziale stosunków międzyludzkich (human relation) Wg. Niego ważne są prawidłowe stosunki między kierownictwem a personelem; praca powinna być swoistą przyjemnością i negował on ścisłą kontrolę (był za łagodną obserwacją).

13. Rzwój nauki administracji w Polsce - scisły związek z administracją francuską. Wpływ mieli także kameraliści i policyści niemieccy. Lata 50te - zasadniczy rozwój.

1966 - praca zbiorowa w której jednym ze współautorów był prof. J.S. Langrod.(prof. UJ. Od 1940 związany ze środowiskiem francuskim, wydał ok. 100 pozycji). W 1957 roku wydał artykół "Nauka administracji i jej miejsce wśród nauk sąsiednich".

3 PYTANIA PROF. LANGRODA:

• Administacja publiczna, jej organizacja i działalność jest przedmiotem nauki czy sztuku?

Administracja jako sztuka oferuje niewyczerpalne źródło pewnych doświadczeń.

• Jeżeli jest przedmiotem nauki to czy ta nauka ma charakter samodzielny czy jest tylko fragmentem?

Nauka administracji zajmująca się sztuką powinna być wydzielona. Badanie administracji powinno odbywać się z różnych punktów widzenai np. Prawnego, socjologicznego, histrycznego, politologicznego czy nawet z punktu psychologii społecznej.

• Jeżeli jest nauką samodzielną to jak należy ją określić?

- przedmiotem badań społ. Są fakty społecznego

- przedmiotem nauki adm. Są fakty administracyjne i określone zjawiska społeczneg

- każdy fakt administracyjny jest dynamiczną kategorią społeczną i kiruje do wszystkich naukspołecznychżądanie objaśniania go

- nauka administracji jest nauka krzyżową - dyscyplina, która czerpie z dorobku innych nauk

- nauka administracji jest nauką komlpeksową

lata 70te- prace Gournaya - określił ścisły związek nauki adm. Z nauką o polityce - miarą administracji jest polityka. Dla administracji ważna jest misja polityki. Współautor książki "Wprowadzenie do nauk administracyjnych". Wg. Niego nauka administracji - jest nauką społeczną, której celem jest opisywanie struktury i działania organów składających się na aparat państwowy jak i działania innych kolektywów publicznych.

1987 - Debbosch, wg. Niego nauka administracji ma 3 zadania:

• badać rzeczywistość społeczną

• wskazywć przypadki dobrego administrowania

• uogólniać prawa, które rządzą systemem administracyjnym

od połowy lat 50tych dominują kierunki:

• prawno-polityczny(rozważania dotyczące adm. Prowadzone na gruncie prawa administracyjnego i polityki)

• socjologiczny

• systemowy

14. Nauka administracji w Polsce i kierunki jej badania - nauka administracji powinna mieć chaarkter badawczy i powinna opierać się na badaniach empirycznych. Jej celem jest to, iż ma dać obiektywny obraz administracji

• kierunek prakseologiczny (prof. Starościak, prof. Kowalewski) - nauka administracji ma badać sprawność administracji by usprawnić techniki administrowania i organizację.

• kierunek socjologiczne (prof. Bigo, prof. Zimmerman) - nauka administracji ma badać administrację jako wycinek rzeczywistości. Administracja jest zjawiskiem społęcznym. Badane są równiez instrumenty i cele do ktorych zmierza administracja.

• podejście systemowe (prof. Skoczny) - administracja traktowana jako system, który znajduje się w otoczeniu większego systemu. Funkcja administracji to przede wszystkim współuczestnizcenie w sprawowaniu władzy . Należy badać normy prawne, systemy wartości obowiązujące w systemie, naciski społeczne.

• Ujęcie kompleksowe - (prof. Leoński) - nauka administracji to dyscyplina krzyżowa, która wymaga współistnienia innych dyscyplin.

3. Nauka administracji jako dyscyplina kompleksowa

Już na przełowie lat 50tych i 60tych pojwaiła się koncepcja samoisten nauki administracji jako dyscypliny kompleksowej. W szczególności chodziło o narastające komplikowanie organizacji i funkcjonowania administracji, zwiazane w rozwojem jej zadań, funkcji, meto i form jej realizacji. Koncepcja samoistnej nauki adm. Jako dyscypliny kompleksowej zrodziła się we Francji. Podstawowym jej założeniem jest badanie administracji z różnych punktów widzenia. Kompleksowość nauki administracji oznacza to, że łączy ona w sobie elementy różnych tradycyjnych dyscyplin naukowych, jest więc zatem nauka o charakterze interdyscyplinarnym. Twórcą tej koncepcji był G. Langrod, który w 1957 roku napisał artykuł "Nauka administrracji czy nauki administracyjne" oraz rozdział "Nauka administracji i jej miejsce wśród nauk sąsiednich". Dla Langroda nauka administracji jest dyscyplina zajmującą się badaniem kompleksowych faktów administracyjnych z punktu widzenia prawnego, socjologicznego, politologicznego. W Stanach Zjednoczonych koncepcję nauki administracji jako dyscypliny kompleksowej przyjmują Bernestein i O'Hary. Opracaowania należące do jej klasycznego dorobku opracowane były przez przedstawicieli różnych dyscyplin w efekcie czego obraz nauki administracji składa się z dorobku wielu nauk, w tym politycznych, nauk o zadządzaniu, ekonomii, socjologii. Teoretyczną koncepcję przedstawił także F. Longchamps, wg, którego nauka administracji należy do nauk społecznych i zajmuje się zjawiskami aministracyjnymi i większymi układami oraz nauka adm. Ma charakter badawczy - bada uwarunkowania rzeczywistości administracyjenj, nie może ich natomiast wartościować. W Polsce głównym przedstawicielem koncepcji kompleksowej nauki administracji był Z. Leoński. Jego zdaniem nauka adm. Powinna badać administrację z róźnych punktów widzenia. Instytucje administracyjne powinny być badane przez pryzmat urządzeń ustroju politycznego i ekonomicznego czyli pod kątem tego w jakim zakresie prawo i inne normy wyznaczają rzeczywiście działąnie administracji i jakie czynniki nadają kształt administracji w danej eopce i ustroju i w jakim zakresie można w administracji wykorzystać postęp techniczny.

4. Nauka administracji a polityka administracyjna

Charakter nauki administracji przesądza o jej bliskich wziązkach z innymi dyscyplinami wiedzy, w szczególności z nauka prawa administracyjnego oraz polityką administracyjną. Bardzo ścisłe związki istnieja między nauką administracji a polityka administracyjną. Zdaniem Z. Leońskiego nauka administracji mamdawać odpowiedź na pytanie, jaka w rzeczywistości jest administracja, natomiast polityka administracyjna na podstawie dorobku nauki administracji ma oceniać okreslone urządzenia administracyjne i wysuwać na tej zasadzie postulaty, jak należy administrację zmieniać, usprawniać, polepszać, rozwijać itp.

Polityka - to sztuka rządzenia państwem, pewnien program, plan działania dla organizacji, prosec podejmowania decyzji, sposób sprawowania władzy; działalność aparatu państwa.

Polityka adminisracyjna - element rządzenia publicznego, sztuka dążenia do włądzy i skuteczna działalnosć.

Polityka administracyjna jest jednym z elementów polityki państwa. To pewien program działalności, kierunek organów adm. Publicznej. Tyle mamy polityk administracyjnych ile działów administracji, tyle ile resortów. Polityka administracji wartościuje ustalenia nauki administracji, jest równiez stosunkiem polityki panstwa do administracji. Ważne jest wskazanie celów i metod administracji. Prawo jest podstawowym instrumentem polityki administracyjnej. Polityka administracyjna ma za zadanie naprawiać rzeczywistość administracyjną - ma zapobiegać zjawiskom niekorzystnym(metoda prewencji).

5. Instytucja i typy struktur organizacyjnych instytucji

Elementy instytucji:

1. otoczenie

2. pracownicy

3. zasoby przedmiotów pracy

4. działania wewnątrz

5. decyzje

instytucja - składa się z aparatury i personelu

wg. prof. Zieleniowskiego - instytucja to zespół ludzi mających wspólny celwraz z zasobami w działaniu

wg. prof. Dawidowicza - cele instytucji muszą mieć charakter ciągły i długotrwały. Administracja publiczna poprzezdinstytucje zapewnia określone potrzeby.

Elementem struktury instetucji sa stanowiska pracy. Mogą mieć charakter kierowniczy bądź wykonawczy. Organizacja instytucji powinna opierać się na racjonalnych zasadach. Istotną rolę odgrywają cele (ogólne i szcegółowe, które są realizowane przez wyspecjalizowane komórki). Zadania instytucji są implikacją celów. Każda instytucja składa się z instytucji niższego rzędu tnz. Zze stanowisk indywidualnych, wydziałów, zespołów itp. Struktura organizacyjna danej instytucji powinna być konstruowana od dołu - tzn. Na drodze łączenia celów szczegłowych poszczególnych stanowisk pracy w cele zespoów roboczych i działania takie prowadzi się do momentu utworzenia całości, która realizować będzie ogólny cel instytucji. W instytucji zapewniony musi być odpowiedni system informacyjny czego rezultatem jest:

• formalizacja - normy prawne powszechnie obowiązujące zapewniają trwałość np.

1. Przepisy zawarte w katach normatywnych powszechnie obowiązujacych np. Konstytucja

2. Przepisy zawarte w katach wewnętrznych np. Statut, który określa cele danej instytucji, obszar działania, zadania, organy, komórki organizacyjne, sposób finansowania, relacje między organami oraz sposób zakończenia bytu instytucji. Inną formą jest regulamin, który zawiera już normy bardziej szczegółowe i który to doprecyzowywuje zadania na poszczególnych stanowiskach pracy.

Instytucja i jej cechy (by osiągnąc założony cel):

• skuteczność

• korzystność

• ekonomiczność

• prostota

• czystość (brak w działaniu cech ujemnych)

• przydatność

• racjonalność

• dokładność

Zasady budowy instytucji:

• centralizacja vs koncentracja

• decentralizacja vs dekoncentracja

• zasada sprawności działania

• zasada subsydiarności

dekoncentracja - rozłożenie uprawnień decyzyjnych

rodzaje dekoncentracji:

• resortowa (pozioma) - przekazywanie uprawnień w resorcie

• terytorialna (pionowa) - przekazywanie uprawnień na niższe jednostki w strukturze administracyjnej

• skośna

TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH: (wiążą się z charakterem więzi. Każda struktura organizacyjna instytucji jest efektem 3 powiązanych ze sobą procesów: podział pracy między uczestnikami organizacji, podział władzy w organizacji oraz integracja elementów organizacji w całość poprzez tworzenie różnego rodzaju powiązań-więzi)

Rodzaje więzi:

liniowa - klasyczna więż służbowa, więź pionowego podporządkowania, przełożony-podwładny)

funkcjonalna - charakter zróżnicowany, treścią tej więzi jest pewłnieniei wydawanie różnych opinii i współdziałanie np. Z-ca dr. ds. Ekonomicznych i radca prawny

wspomagająca

hierarchiczna pionowa

informacyjna - drogi przepływu inf. Związane z procesem decyzyjnym

techniczna - działania na pewnych stanowiskach są uzależnione od czynności pozostałych członków zespołu (współpraca i współdziałanie)

1. struktura liniowa - która charakteryzuje się silnymi jednokierunkowymi zależnościami służbowymi między kierownictwem a podwłądnymi. W strukturze liniowej sprzężenia funkcjonalne pokrywają się z zależnościami służbowymi. Każdy przełożony jest organem funkcjonalnym. Bezpośredni przełożony jest adresatem przekazywanych przez podwładnych informacji. W strukturze liniowej najlepiej jest realizowana zasada jednoosobowego kierownictwa.

2. Struktura funkcjonalna - została zaproponowana przez Taylora. Zakłada ona specjalizację funkcji kierowniczych. W strukturze tej powiązania funkcjonalne nie są zależne od podporządkowań służbowych. Jedynym elementem wiążącym jest zakres pracy. Wykorzystuje się tutaj zasadę specjalizacji.

3. Można też wyróżnić struktury liniowo-sztabowo-funkcjonalne - występują tu prócz organu monokratycznego pewne sztaby-komórki doradcze.

Modele struktur dynamicznych:

1. struktury macierzowe - nowe koncepcje doskonalenia organizacji. Wyróżnia się:

• część stała - są to komórki liniowo-sztabowe (rdzeń administracji publiczne)

• część zmienna - są to zespoły, które są powołane do realizacji konkretnych przedsięwziec. Po wykonaniu zadania rozwiązuje się je.

1. struktury hybrydowe - to rozbudowana struktura macierzowa. Występuje tutaj część stała ale również częśc zmienna (włącza się na stałe także komórki sztabowe). Struktura hybrydowa zwiększa odpowiedzialność w administracji, umożliwia rozwiązanie wielu problemów organizacyjnych.Występuje lepsze wykorzystanie wiedzy i lepsza efektywność w działaniu. WADY: częste skomplikowanie struktury, rywalizacja o pracę, opóźnianie decyzyjne, wysokie koszty, rozmyta odpowiedzialność.

2. Struktury organiczne - należą do najbardziej elastycznych struktur organizacyjnych. W strukturze organizacyjnej brak jest typowych więzi typu przełożony-podwładny. Występują więzi oparte o specjalizację. Podstawową cechą jest innowacyjność, elastyczność i szybkość tworzenia nowych idei i rozwiązan obecnych problemów. Mamy do czynienia ze spacjalistami i kazdy wie, jakie są jego zadania i co ma robić. (np. Instytuty Naukowo-Badawcze) - model przeszłościowy organizacji

6. Model biurokracji Maxa Webera

Model ten zakłada podległosc administarcji przepisom prawa. Urzędnicy wykonujący określone kompetencje działają nie w imieniu własnym, lecz z tytułu sprawowania określonego urzędu w organie administracji. Obywatele zaś są posłuszni prawu, a nie urzędnikom wprowadzającym je w życie. Instytucję biurokratyczna zbudowanych na tych zasadach charakteryzuja następujące cechy:

• władzą sprawują urzędnicy o odpowiednich kwalifikacjach

• urzędnicy zatrudnieni w organizacji zorganozowani są w system biur i stanowsik na zasadzie hierarchicznej

• uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność sa skoncentrowane na najwyższych szczeblach istniejącej hierarchi

• system normatywny i sprawność działania poszczególnych pracowników oparte sa na motywach materialnych 9premie, wynagrodzenia)

• organizacja zapewnia zatrudnionym w niej zawodowe bezpieczeństwo i stabilizację z możliwością awansu

• wszystkie informacje sa pisemnie udokumentowane

• stosunki między instytucją a pracownikami apate są na umowach o pracę

• każdy pracownik poddany jest formalnej kontroloi formalnej dyscyplinie pracy

• między stanowsikami pracy istnieje określony ściśle przepisami podział kompetencji, którego nikomu nie wolno naruszać

• w instytucji istnieje tzw. Standardowy sposób zarządzania (wydawanie poleceń ze stanowisk kierowniczych)

• przyjmowanie ludzi na stanowiska odbywa się przez selekcję kandydató

• instytucja stwarza każdemu pracownikowi możliwość określonej przepisamin kariery zawodowej

7. ORGANIZACJA INDYWIDUALNYCH STANOWISK PRACY - elementy określające stanowisko pracy w administracji: cel, wykaz zadań i obowiązków, zakres uprawnień (kompetencje i środki), zakres odpowiedzialności.

• Określenie celu o charakterze szczegółowym jako podstawa powołania stanowiska pracy

• Cel jasno, rzeczowo, zwięźle sformułowany

- dokładnie opracowanie celu wpływa na należyte zestawienie wykazu zadań i obowiązków danego stanowiska

- postawienie celu może zapobiec tzw. Autonomizacji poszczególnych prac stanowiska (nie zaczną stanowić celu samego w sobie)

- świadomość celów wpływa na inicjatywę pracowników

- świadomość celu wzmacnia motywację pracowników

- cel podstawą kontroli szukającej odpowiedzi na pytanie w jakim stopniu zbliżono się do celu i co miało na to wpływ

8. ZASADY ORGANIZACJI INDYWIDUALNYCH STANOWISK PRACY - zasady dotyczące ustalania zakresu zadań i obowiązków:

- zasada przystosowalności

- zasada mierników

- zasada proporcjonalnej wagi powierzonych zadań i obowiązków

- zasada wywodliwości

- zasada racjonalnej reszty

- zasada automatycznego zastępowania nieobecnych

ZASADA PRZYSTOSOWALNOŚCI - nie należy układać zestawu zadań i obowiązków w taki sposób, aby nie było możliwe znalezienie osoby przygotowanej do pełnienia funkcji

9. ZASADA MIERNIKÓW - zestaw zadań i obowiązków nie może być swobodnie interpretowany przez przełożonego, dlatego do każdego zestawu należy ustalić i dołączyć mierniki wykonania, które powinny odzwierciedlać wyłącznie efekty zależne od pracownika

ZASADA PROPORCJONALNEJ WAGI POWIERZONYCH ZADAŃ I OBOWIĄZKÓW - w wykazie należy określić wagę każdego zadania i obowiązku (np. do każdego przypisać odpowiedni procent znaczenia)

10. ZASADA PRAWO KOPERNIKA - istotna zasada projektowania organizacji (prawo planowania Greshama) - działalność programowalna wypiera działalność nieprogramowalną. Jeżeli obowiązki decydenta obejmują podejmowanie decyzji zarówno programowalnych, jak i nieprogramowalnych, to sprawy związane z decyzjami programowalnymi zepchną inne na dalszy plan. Odniesienie prawa planowania Greshama do organizacji pociąga za sobą konieczność rozbudowy specjalnych struktur odpowiedzialnych za przygotowanie decyzji nieprogramowalnych, np. aparat doradczo-sztabowy, komórki analityczno-statystyczne.

11. ZASADA RACJONALNEJ RESZTY - klauzula „i inne zlecone przez kierownika” często jest stosowana zbyt swobodnie, a powierzona sprawa w ramach innych zadań odpowiadać powinna trzem warunkom:

a) musi mieścić się w zadaniach i obowiązkach jednostki organizacyjnej, do której dane stanowisko należy i której stanowi część

b) nie może być jednocześnie wymieniona w zadaniach żadnego z pozostałych stanowisk tej jednostki

c) powinna być przydzielona przez kierownika lub z nim uzgodniona w przypadku, gdy wypływa z inicjatywy pracownika

12. ZASADA AUTOMATYCZNEGO ZASTĘPOWANIA NIEOBECNYCH - działania administracji mają charakter ciągły, więc organizacja indywidualnego stanowiska pracy powinna zabezpieczać sytuacje, gdy z racji nieobecności pracownika określone działanie nie może być wykonane. W każdym zestawie zadań i obowiązków oraz w opisie stanowiska powinna znaleźć się wzmianka o konieczności opanowania problematyki co najmniej dwu sąsiednich stanowisk.

13. ZASADA WYWODLIWOŚCI - wszelkie zadania znajdujące się w opisie stanowiska pracy powinny dać się wyprowadzić z ogólniejszych zadań wyższego szczebla lub z celów instytucji.

14. DECYZJA W NAUCE ADMINISTRACJI - decyzja to forma działania administracji prywatnej, jak i publicznej; decyzja jest aktem wyboru między możliwościami różnych alternatyw lub jednej alternatywy; decyzja jako akt woli organu administracji publicznej, którego celem jest organizowanie społeczeństwa; decyzja jest wynikiem procesu, który służy dokonaniu najbardziej trafnego wyboru.

W nauce administracji dominuje podejście systemowe zakładające, że decyzja jest efektem wielu różnych rozstrzygnięć cząstkowych, pozostających w logicznym związku oraz wzajemnie na siebie oddziaływujących (zasada sprzężenia zwrotnego).

15. MODELE DECYZYJNE

Przedmiot jako kryterium kwalifikacji decyzji:

w zakresie: - porządku publicznego

- oświaty

- budownictwa, itd.

Treść formalna - decyzje:

- nakazujące

- zakazujące

- uprawniające

Według kryteriów właściwych dla nauki administracji:

1. decyzje wewnątrzsystemowe - dotyczące organizacji administracji i procedur decyzyjnych

2. decyzje zewnętrzne - służą bezpośredniej realizacji zadań nałożonych na administrację

Decyzje zintegrowane - łączą elementy decyzji wewnętrznych i zewnętrznych(np. plan)

Przeciwstawne rodzaje decyzji - programowalne (ustrukturalizowane) i nieprogramowalne (słabo ustrukturalizowane)

Zamknięte i otwarte systemy decyzyjne:

1. zamknięte:

- zbudowany na założeniu braku wpływów czynników zewnętrznych na jego funkcjonowanie

- precyzyjnie uregulowana struktura organizacyjna

- ściśle określona procedura działania

- charakter biurokratyczny (wg Webera-idealny) - trwałość i odporność na wpływ czynników zewnętrznych

2. otwarte:

- przede wszystkim na szczeblu ministerialnym ( rzadziej terytorialnym)

- znaczny stopień koniunkturalizmu

Modele decyzyjne : prawne i społeczno-polityczne

16. DECYZJE PROGRAMOWALNE I NIEPROGRAMOWALNE (WG H. SIMONA)

Programowalne decyzje - mają charakter rutynowy, powtarzalny, opracowane zostały ścisłe procedury służące do ich podejmowania; decyzje podejmowane wielokrotnie; np. decyzje podatkowe, rentowo-emerytalne.

Nieprogramowalne decyzje - dotyczą spraw nowych - brak dla nich schematu postępowania i nie znane są ich następstwa.

Rodzaje decyzji	Techniki podejmowania decyzji
		tradycyjne	nowoczesne
Programowalne: standardowe, powtarzające się, organizacje opracowują specjalne mechanizmy ich podejmowania	nawyk rutyna urzędnicza: standardowe procedury działania struktura organizacyjna, powszechne oczekiwanie, system podleców, dobrze określone kanały informacyjne	badania operacyjne, analiza matematyczna, modele, symulacja komputerowa elektroniczne przetwarza- nie danych
Nieprogramowalne: jednorazowe, odnoszące się do źle strukturalizowanych zagadnień, strategiczne; podejmowane przy wyko- przystaniu uniwersalnych mechanizmów rozwiązy- wania problemów	ocena intuicja, twórcze działanie zasady praktyczne dobór i szkolenie kadr kierowniczych	heurystyczne techniki roz- wiązywania problemów stosowane do: szkolenia ludzi podejmu- jących decyzje tworzenia heurystycznych programów komputero- wych

Nawyk - najbardziej ogólna i rozpowszechniona technika podejmowania decyzji programowalnych; następstwo zbiorowej pamięci członków organizacji

Standardowe procedury działania - związane z nawykami

Struktura organizacyjna - dana struktura ustanawia ogólny zbiór założeń i oczekiwań, określających: członków organizacji odpowiedzialnych za poszczególne kategorie decyzji, układ podleców ( służą jako kryteria wyboru dla różnych elementów organizacji), odpowiedzialność za czynności gromadzenia i selekcji informacji ( czynności rozpoznawcze) oraz przekazywania ich do punktów podejmowania decyzji.

Decyzje nieprogramowalne podejmowane są na podstawie tzw. głosu rozsądku zależnego od doświadczenia, wnikliwości i intuicji.

Nowe techniki podejmowania decyzji programowalnych - stosowanie metod matematycznych w procesach decyzyjnych ( badania operacyjne); programowanie liniowe, dynamiczne, teorie gier.

Nowe podejścia zmierzające do przezwyciężania ograniczeń w podejmowaniu decyzji nieprogramowalnych, np. tzw. burza mózgów.

Racjonalność - warunkiem racjonalnego decydowania jest logicznie zbudowana procedura.

17. Decyzje prawne i społeczno-polityczne według Thiemiego

Decyzja prawna-podstawowym elementem realizacja normy prawnej. W przypadku konfliktu norm prawnych posługujemy się regułami interpretacji prawa w celu wyeliminowania konfliktu. Kryteria decyzyjne ustalane są w drodze wykładni normy prawnej. Ograniczone możliwości wyboru(uwzględnienie lub odmowa żądań strony).

DECYZJE PRAWNE->WYJAŚNIENIE NORMY PRAWNEJ ORAZ JEJ WYKŁADNIA->SUBSUMPCJA->SKUTKI PRAWNE-LEGALNE(UWZGLEDNIAJĄCE WNIOSEK)

-NIELEGALNE(NIEUWZGLĘDNIAJĄCE WNIOSEK)

Decyzje społeczno polityczne-podstawowym elementem decyzji system celów, które mają zostać osiągnięte. Cele wobec siebie równoległe -> w przypadku konfliktu decydent dąży do harmonizacji, by realizować je w jak najwyższym stopniu. Kryteriami decyzyjnymi społecznie akceptowane wartości.

DECYZJE SPOL-POLIT.-> CEL-> USTALENIE HIERARCHI WARTOŚCI->SFORMUŁOWANIE ALTERNATYW DECYZYJNYCH->WYBÓR MOŻLIWOŚCI DECYZYJNEJ -O OGRANICZONYM STOPNIU REALIZACJI(ODRZUCENIE)

-O WYSOKIM STOPNIU REALIZACJI(PRZYJĘCIE)

Metody te mogą się krzyżować. Norma prawna może zawierać cel dla decydenta podejmującego decyzje społeczno-polityczną. Prawnik może wykorzystywać metody właściwe dla nauk społeczno-politycznych.

18. Zasada ograniczonej racjonalności decyzji.(według H simona)

Rzeczywiste zachowania dalekie od obiektywnej racjonalności z 3 powodów:

-racjonalność wymaga pewnej wiedzy i możliwości dokładnego przewidzenia konsekwencji wszystkich rozpatrywanych wyborów, w rzeczywistości znajomość następstw fragmentaryczna

-w procesie przypisywania wartości przyszłym konsekwencjom wyborów braki w doświadczeniu zastępuje wyobraźnia

-racjonalność wymaga dokonywania wyboru spośród wszelkich możliwych alternatyw, w rzeczywistości pod uwagę brane są tylko nieliczne z nich

19. Konflikty decyzyjne(źródła konfliktów)

Konflikty naturalnym następstwem procesów zachodzących w dynamicznie rozwijających się systemach społecznych. Mogą mieć charakter jawny lub ukryty.

Źródlą konfliktów:

1. podział dóbr materialnych i niematerialnych

2. na tle sprawowania władzy

3. na tle koordynacji: podział pracy miedzy stanowiskami

rodzaje konfliktów:

-indywidualne-> dotyczą jednostki, jednostka dokonuje wyboru miedzy różnymi interesami

-wewnątrzorganizacyjne-> między pracownikami, także miedzy wewnętrznymi strukturami organizacji

-międzyorganizacyne-> miedzy dwoma lub kilkoma organizacjami

20. sposoby rozwiązywania konfliktów przez Kilmana i u rego

Kilman

• sposobów rozwiązywania konfliktów(ważny interes instytucji i pracownika)

1.współpraca->obrona własnych interesów, pracownik też własne cele, obustronna realizacja celów

2. kompromis-> częściowe zaspokojenie interesów własnych i pracowniczych

3.dostosowanie się/adaptacja -> rezygnacja z obrony własnych interesów , maksymalne pragnienie zaspokojenia potrzeb pracownika

4. rywalizacja-> obrona interesów instytucji bez chęci zaspokojenia pracownika

5.separacja-> nieprzygotowanie instytucji do rozmów, unikanie zajmowania się konfliktem

Ury (czy jakoś tak)

Bariery rozwiązywania konfliktów

1.skłonność do przedwczesnych ocen

2.poszukiwanie tylko jednego rozwiązania

3.Myślenie o satysfakcjonującym tylko dla mnie modelu rozwiązania.

4. Rozwiązania problemu to sprawa innych.

21.Doradztwo w administracji i modele doradztwa

Modele(pod względem roli doradców)

1.nawiązuje do konstrukcji biegłego w postępowaniu sądowym lub ogólnym postępowaniu administracyjnym-> rola biegłego sprowadza się do udzielenia pomocy organowi decydującemu w odtworzeniu stanu faktycznego lub jego elementu w hipotezie normy prawnej; nie powinien sugerować skutków prawnych tego stanu.

2.nawiązuje do konstrukcji współdziałania w procesie decyzyjnym, który może przybierać formę współdecydowania-> rola doradcy polega na formułowaniu alternatywnych wariantów rozwiązania określonego problemu decyzyjnego.

Modele doradzwta

1. Model decyzjonistyczny- decydent ustala cele , które mają zostać osiągnięte, eksperci wpół działają w zakresie określenia środków ich realizacji(opracowują różne warianty decyzji). Eksperci nie uczestniczą w formułowaniu celów. Prymat decydenta wobec doradcy.

2. Model teokratyczny-decydent wykonawcą postulatów ekspertów, realizatorem „jednej drogi” określonej przez ekspertów, prymat eksperta w procesie decyzyjnym.

3. Model pragmatyczny-merytoryczna przewaga eksperta w procesie decyzyjnym, prawo podjęcia ostatecznej decyzji przez polityka(decydenta). Miedzy ekspertem a decydentem istnieje krytyczna wymiana informacji na temat potrzeb i możliwości. Decyzja „wynegocjonowana” miedzy ekspertem a decydentem. W dyskusji miedzy nimi powinno uczestniczyć społeczeństwo. Triada w procesie decyzyjnym(decydent-ekspert- społeczeństwo), która zapewnia demokratyczny przebieg procesu decyzyjnego. Stosowanie tego modelu trudne, bo uczestnicy nie zawsze są przygotowani do roli dyskutantów.

Czasem w ramach pragmatycznego modelu decyzjonistyczna praktyka-> udział ekspertów i społeczeństwa często charakter pozorny.

W modelach demokratycznych najbardziej pożądany model pragmatyczny -> aktywna rola społeczeństwa w procesie komunikowania się decydentów i ekspertów, jednak sprawne wprowadzenie takiego modelu wymagałoby systemowej przebudowy mechanizmów komunikowania się aparatu państwowego z „ otoczeniem” .

Model zintegrowany

-dwa typy działania: inicjujące i korygujące

-na etapie ustalania celów : inicjujące działania decydenta i korygujące działania eksperta

-na etapie ustalania środków na odwrót

-proces decyzyjny nie jako odrębne rozstrzygnięcia ani też jednolity -> zróżnicowany

22.Pojęcie kierowania. (źródła władzy)

Źródła władzy

Starożytność, średniowiecze-> władza od Boga

R.A. Weber-3 typy władzy

1.charyzmatyczna-oparta na osobowości przywódcy

2.typu tradycyjnego-oparta na przyjętych w danym społeczeństwie tradycjach i zwyczajach

3.racjonalna-oparta na bezosobowej hierarchii pozycji, czyli poleceniach wydawanych z pozycji hierarchicznie wyższych i podporządkowaniu im pozycji niższych.

H.A. Simon

- władza związana ze strukturą formalną

-wiążę się z relacja miedzy zwierzchnikiem i podwładnym

-zwierzchnik obmyśla przekazuje decyzje, a podwładny je akceptuje, czeka na te decyzje

M. Crozier i E. Friedberg- władza zawiera możliwość oddziaływania pewnych jednostek lub grup społecznych na inne jednostki lub grupy społeczne.

4 główne typy władzy

1.władza wynikająca z opanowania specyficznych umiejętności

2.władza wynikająca z kontroli powiązań organizacji z jej otoczeniem

3.władza wynikająca z dostępu do kanałów komunikacyjnych oraz do określonych typów informacji

4.władza wynikająca z ogólnie obowiązujący reguł organizacyjnych

J Ritz, władza organizacyjna wynikająca z 5 źródeł:

-możliwości nagradzania

-stosowania przymusu

-stosowania przepisów prawnych

-reprezentowania pociągającego wzoru osobowego

-pozycji eksperta

J. Zieleniewski, źródła władzy upatruje on w:

-legalnym przymusie

-nielegalnym przymusie(szantaż)

-egzekwowaniu roszczeń

-posiadaniu narzędzi pracy

Pojęcie kierowania

Kierowanie:

1. znaczenie rzeczowe, jako zespół ludzi stojących na czele jakiejś instytucji jak np. zarząd

2. znaczenie czynnościowe, jako zespół procesów oddziaływania na ludzi i elementy bazy technicznej realizowanych w zakresie obowiązującego modelu instytucji dla osiągnięcia ustalonej wiązki celów

J. Zieleniewski- to drugie znaczenie równoznaczne z kierowaniem(działaniem zmierzającym do spowodowania działania innych zgodnie z celami tego, kto kieruje)

23.Potencjalna rozpiętość kierowania

Z pojęciem kierowania ściśle wiąże się pojęcie rozpiętości kierowania i jego zasięgu. Oznaczenie liczby pracowników podporządkowanych jednemu kierownikowi określamy rozpiętością kierowania. Wyróżniamy trzy rodzaje rozpiętości:

-potencjalną rozpiętość kierowania-> oznaczającą liczbę osób jaką w danych okolicznościach

jest w stanie bezpośrednio kierować jeden człowiek

-formalną-> liczba osób formalnie podporządkowana jednemu kierownikowi

-rzeczywistą-> liczba osób rzeczywiście podporządkowanych jednemu człowiekowi

Cztery metody określania potencjalnej rozpiętości

1.metoda analogii

2.metoda intuicyjna

3.metoda matematyczna

4.metoda czynnikowa

1. opiera się na zasadzie przenoszenia cech jednego przedmiotu w inny. Bazą liczba palców u rąk tj. przyjęcie systemu dziesiętnego do ustalania liczby osób podporządkowanych jednemu kierownikowi.

2. 2. F.W. Taylor i H. Fayol- metoda ta polega na określeniu liczby optymalnej podwładnych jednemu kierownikowi na drodze intuicji. Liczbę osób podwładnych na najniższym szczeblu kierowania ustalili na od 10 do 30 a na wyższych szczeblach od 2 do 5. Też Hamilton i W. Wiszniakow. Pierwszy liczbę optymalną określił od 3 do 6, a drugi od 5 do 6.

3. V.A. Graicunas- im więcej osób podlega kierownikowi tym więcej musi mieć z nimi kontaktów. One jedynym czynnikiem ograniczającym rozpiętość do 5 osób(ostra krytyka metody)

4. S. Kowalewski- potencjalną rozpiętość kształtują liczne czynniki. Od 12 do 20. Podobnie J. Zieleniewski- liczba osób różna od kilku do kilkudziesięciu.

Czynniki wpływające na rozpiętość:

-dekoncentracja decyzji(im większa tym większa rozp.)

-wymienność pracy w administracji (im większa tym większa rozp.)

-płynność kadr( im mniejsza tym większa rozp.)

-motywacja do działania(im większa tym większa rozp.)

-obieg informacji i system informacyjny( im lepszy tym większa rozp.)

-autorytet kierownika(im większa tym większa rozp.)

-kwalifikacje kierowników i podwładnych(im większa tym większa rozp.)

-specjalizacja(im większa tym większa rozp.)

-doradztwo organizacyjne(im większe szybsze doradztwo tym większa rozp.)

-konflikty( im mniej tym większa rozp.)

-elastyczności rytmiczność działania komórek organizacyjnych(im większa tym większa rozp.)

Co zmniejsza rozpiętość: pionowa rozpiętość(im wyższy szczebel tym mniejsza rozpiętość);przepisy prawne(im większe ograniczenia tym mniejsza rozpiętość); wiek(im mniejsze doświadczenie zawodowe tym mniejsza rozpiętość).

24. Spiętrzenie i zasięg kierowania

Zasięg kierowania to liczba osób bezpośrednio i pośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi. Stopień spiętrzenia kierowania mierzy się liczbą szczebli( szczebel kierowania to określony stopień w hierarchii organizacyjnej instytucji).

Spiętrzenie kierowania zwiększenie liczby szczebli danej jednostki organizacyjnej ponad wielkość wyznaczoną przez potencjalną rozpiętość kierowania (tj. liczbę osób, jaką w danych okolicznościach może efektywnie bezpośrednio kierować jeden przełożony). Nadmierne spiętrzenie kierowania prowadzi do tzw. smukłych struktur organizacyjnych, charakteryzujących się - w przeciwieństwie do struktur płaskich - występowaniem trudności w przepływie informacji w układzie poziomym oraz małą podatnością na przyjmowanie i wprowadzanie innowacji.

25.Klasyczne style kierowania

Style:

-demokratyczny(praca zespołowa, inicjatywa podwładnych)

-autokratyczny(ścisłe sprecyzowanie zasad i obowiązków i sposobów ich wykonywania, bez zasięgnięcia opinii podwładnych)

-bierny

Styl autokratyczny

Przywództwa charakteryzuje przywódcę, który zazwyczaj: centralizuje uprawnienia, narzuca metody pracy, jednoosobowo podejmuje decyzje, ogranicza uczestnictwo pracowników, zachowuje dystans w stosunku do podwładnych i skupia się na ścisłej kontroli pracowników. Zazwyczaj bywa apodyktyczny w przestrzeganiu norm prawnych, samodzielnie udziela nagan i pochwał.

Styl demokratyczny

Charakteryzuje przywódcę, który przede wszystkim koordynuje pracę zespołu, stara się stworzyć dobre stosunki między pracownikami, dba o właściwa atmosferę pracy i motywację. Przywódca włącza pracowników do podejmowania decyzji, deleguje uprawnienia, zachęca do uczestnictwa w decydowaniu o metodach i celach pracy.

Styl nie bierny

Charakteryzuje się on biernością kierownika przejawianą wobec wykonywanych przez niego funkcji oraz w stosunku do podległych mu pracowników. Kierownik nie jest zdolny do sprawowania konkretnej władzy oraz do kontrolowania zadań podwładnych. Nie potrafi też koordynować ich działań. Pozostawia swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu pracy w sposób, jaki uznają za stosowny. Nie wypowiada również swoich ocen i sądów. Styl taki nie może być realizowany przez dłuższy czas.

26.Teoria X i Y Mc gregora

Każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych przyjętych nieświadomie założeniach, że jego określone zachowanie wywoła dające się przewidzieć reakcje podwładnych. Założenia te ujął w teoriach X i Y.

Teoria X-> przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej uniknąć. Zadaniem kierownika przełamywanie tej skłonności. Ludzi trzeba przymuszać do pracy, kontrolować dokładnie, zagrażać karami i karać. Człowiek lubi być kierowany. Wynikiem tej teorii jest uznanie konieczności formalizowania struktur, scentralizowania decyzji, szczególny nadzór przestrzegania zarządzeń i instrukcji. Nie przewiduje się żadnej samodzielności wykonawców.

Teoria Y-> praca wrodzoną potrzeba człowieka; właściwie usytuowany i traktowany pracuje chętnie, chętnie przyjmuje odpowiedzialność, wykazuje inicjatywę i pomysłowość. Postuluje się więc mniej formalistyki, szerszą decentralizację, ograniczony nadzór(skoncentrowany tylko na wynikach), znaczną samodzielność wykonawców, pobudzanie inicjatyw personelu i raczej nagradzanie niż karanie.

Obie teorie odpowiadają stylom autokratycznemu i demokratycznemu. Według Mc Gregora trzeba ściśle rozgraniczyć pojęcie stylu kierowania i strategii kierowania. Styl kierowania przełożony wyrabia sobie często nieświadomie, metodą prób i błędów, dostosowuje go do swojej osobowości. Przez strategie kierowania rozumie wypracowaną i stosowaną metodę świadomie i celowo, na podstawie wiedzy i krytycznej refleksji.

27. Siatka stylów kierowania

Koncepcja ta opiera się na założeniu, iż w działalności kierowniczej ścierają się dwie podstawowe orientacje: zdania i ludzie. W zależności od stopnia nasilenia wyróżnili 81 odmian stopnia kierowania. W tym 5 podstawowych:

-bierny(nieingerujacy)

-autokratyczny(dyrektywny)

-demokratyczny

-kompromisowy(mieszany)

-przywódczy(oparty na osobowości przełożonego)

Twórcami są R.R Blake i J. S. Mouton.

27.SIATKA STYLÓW KIEROWANIA:

- R.R. Blake, J.S. Mounton

- koncepcja ta opiera się na założeniu, iż w działalności kierowniczej ścierają się dwie podstawowe orientacje: zadania i ludzie

- wyróżnili osiemdziesiąt jeden odmian stopnia kierowania, w zależności od stopnia nasilenia, w tym pięć podstawowych:

• Bierny (nieingerujący)

• Autokratyczny (dyrektywny)

• Demokratyczny

• Kompromisowy (mieszany)

• Przywódczy (oparty na osobowości przełożonego)

28. SKRZYNKA STYLÓW KIEROWANIA:

- W.J.Reddin

- orientacja na zadania i ludzi + orientacja na efektywność

- sześć podstawowych stylów:

• Bierny

• Biurokratyczny (zorientowany na efektywność)

• Altruistyczny (odpowiednik stylu demokratycznego, kładzie nacisk na kontakt z ludźmi)

• Promocyjny (kładzie nacisk na efektywność i kontakty z ludźmi)

• Autokratyczny (zorientowany na zadania)

• Autokratyczno-życzliwy (nastawiony na ludzi, wykonanie zadań, efektywność)

• Realizacyjny( oparty na zadaniach, ludziach i efektach)

29. STYLE KIEROWANIA WG FIEDLERA:

- sytuacyjny model kierowania: lata'70

- badanie efektywności stylu autokratycznego i stylu demokratycznego

- badanie między przełożonym i podwładnym oraz struktury zadań

- w zależności od sytuacji może efektywny może być st. autokratyczny i demokratyczny(elastyczność stosowania stylów)

30. TWÓRCZE STYLE KIEROWANIA:

- zasady twórczego kierowania:

• Umiejętności interpersonalne: przywództwo, umiejętność pracy w zespole, zdecydowanie, negocjacyjność

• Umiejętności w rozwiązywaniu problemów: zorganizowanie=>systematyczność=>zwracanie uwagi na szczegóły, wypracowanie rozwiązań alternatywnych, pomysłowość, siła motywacji, odporność na stres

• Umiejętności komunikacyjne: komunikacja pisemna, komunikacja werbalna

- twórcze kierowanie: użytek z atutu należy rozpoznać: mocne i słabe strony podwładnych

D. Goleman: kierowanie oparte na świadomym przywództwie polega na wspieraniu w dziele:

• Łączenia porządku z chaosem

• Integrowania wszystkich rodzajów inteligencji w procesy twórczego myślenia i działania

• Równoważenia dwóch światów: nauki i praktyki

-antykwalifikacje kierownicze:

Relacje interpersonalne:

• Brak skłonności do kooperacji, wrogi stosunek do innych

• Zapędy dyktatorskie i autokratyzm

• Brak umiejętności współpracy=>schizotymia

• Pedanteria

• Eksploratorskie podejście do ludzi

• Nieprawość

Niedostatek samokontroli:

• Chwiejność emocjonalna => chimeryczność

• Afektacja

• Łatwość irytowania się

Kierownik to ja:

• Egocentryzm

• Narcyzm

• Dogmatyzm( trwanie przy swoich poglądach)

• Stereotypowość

• Obniżony potencjał intelektualny

• Niska samoakceptacja

31. TEORIA EVANSA: ŚCIEŻKI CELÓW:

-kierownik powinien być drogowskazem, powinien wytyczać ścieżki celów dla podwładnych

-od kierownika oczekuje się otwartości na ludzi, stałego kontaktu z podwładnymi

32. ZARZĄDZANIE PRZEZ ANIMACJĘ:

-koncepcja Niehelsa

-nawiązanie do koncepcji Evansa, kierownik jako animator, przenosi energię na podwładnych

-zdaniem kierownika jest nieustanne stymulowanie aktywności podwładnych

-pracownicy są wyjątkowi

-kreatywność kierownika

-przedsiębiorczość w działaniach

33. ZARZĄDZANIE WĘDRUJĄCE:

-kontakt kierownika z pracownikami

-obecność kierownika

-umiejętność słuchania podwładnych

-usuwanie barier komunikacyjnych

-rodzinna atmosfera

34. ZASADY KIEROWANIA WG G. WEIGLA:

1. potrzebny jest ten, który swoją pracą służy innemu

2. kontrola jest dobra, ale zaufanie lepsze( kierowanie zespołem bez zaufania jest niemożliwe)

3. skoncentruj swoje siły na bogatym w skutki miejscu

4. zarządzanie oznacza żeglowanie( należy koncentrować się na sprawach istotnych, należy dokładnie obserwować otoczenie, zmieniając kierunek nieznacznymi sygnałami)

5. lepiej decydować prawie dobrze niż zupełnie źle

6. zakonna reguła zarządzania

- ostateczną decyzję podejmuje jedna osoba

- ta decyzja jest podejmowana przy aktywnym uczestnictwie innych osób

7. zarządzaj poprzez własny przykład

35. Trójkąt zarządzania Lebela

Zestawienie stylów kierowania ze stylami wykonywania.

• style kierowania:

• absolutystyczny - nastawiony tylko na rezultaty

• narcystyczny - dominuje „zajmowanie się sobą”

• paternalistyczny - oparty na trosce o wykonawców

• koncentracyjny - utrzymanie dobrych stosukowo z wykonawcami

• partycypacyjny - wytworzenie współpracy w zespole

• technokratyczny - zakłada preferowanie kompetencji

• zarządzający - koordynujący całość

• style wykonawstwa:

• pracuś - myśli tylko o pracy, zadaniach, mało troszczy się o stosunki z otoczeniem

• zbuntowany - pragnie siebie afirmować, ma trudności z integracja w zespole i zaakceptowaniem kierownika

• posłuszny - podporządkowuje się całkowicie kierownikowi

• współdziałający - akceptuje dialog z ryzykiem gadaniny i zmniejszenia rezultatów

• uległy - akceptuje to co się dzieje, dobrze integruje się z zespołem, lecz jego osobowość ulega zatarciu

• niezależny - zajmuje miejsce stosowne do swoich kompetencji i umiejętności lecz źle znosi ograniczenia ze strony kierownictwa

• parter - świadomy swoich ograniczeń, sytuuje się bez problemów wśród innych, ale jest prawdziwym liderem

• Skrajne przypadłości, które nie mogą ze sobą funkcjonować:

• absolutystyczny styl kierowania z buntowniczym stylem wykonawstwa,

• narcystyczny styl kierowania z niezależnym stylem wykonawstwa,

• paternalistyczny styl kierowania z zbuntowanym oraz z niezależnym stylem wykonawstwa.

36. Dobór kadr w administracji publicznej w Polsce i Europie

Zagadnienie na podstawie Ustawy o pracownikach samorządowych z 2008 roku oraz Ustawy o służbie cywilnej z 2008 roku.

• Pracownikiem samorządowym może być osoba, która jest obywatelem polskim, ma pełną zdolność do czynności prawnych oraz korzysta z pełni praw publicznych, posiada kwalifikacje zawodowe wymagane do wykonywania pracy na określonym stanowisku.

• Pracownik zatrudniony na podstawie wyboru lub powołania powinien także być niekarany.

• Pracownik zatrudniony na umowę o pracę powinien także: cieszyć się nieposzlakowaną opinią, posiadać co najmniej średnie wykształcenie.

• Stanowiska kierownicze (umowa o pracę): oprócz powyższych, powinien posiadać co najmniej 3 lata stażu pracy oraz wykształcenie wyższe I lub II stopnia.

• Nabór:

• otwarty i konkurencyjny: informacja o naborze w Biuletynie Informacji Publicznej (nazwa jednostki, określenie stanowiska i wymagań),

• z przeprowadzonego naboru musi być sporządzony protokół, który zawiera opis stanowiska, uzasadnienie wyboru, skład komisji, liczbę kandydatów (beż określenia na ile ma być zawarta umowa),

• zasada jawności procedury: informacja o wyniku naboru umieszczona na tablicy informacyjnej w jednostce, w której przeprowadzono nabór oraz W BIP.

• W celu zapewnienia zawodowego, rzetelnego, bezstronnego i politycznie neutralnego wykonywania zadań państwa ustanawia się służbę cywilną; korpus służby cywilnej stanowią urzędnicy zatrudnieni na stanowiskach urzędniczych w m. in. Kancelarii Prezesa RM, urzędach ministrów i przewodniczących komitetów wchodzących w skład Rady Ministrów oraz urzędach centralnych organów administracji rządowej, Biurze Nasiennictwa Leśnego.

• Ustawa o służbie cywilnej dzieli członków korpusu służby cywilnej na:

• pracowników służby cywilnej, czyli osoby zatrudnione na podstawie umowy o pracę,

• urzędników służby cywilnej, którzy zatrudnieni są na podstawie mianowania (aby ubiegać się o mianowanie należy być pracownikiem służbowym, posiadać 3-letni staż pracy, tytuł zawodowy mgr lub równorzędny, znajomość języków obcych).

• Aby być zatrudnionym w służbie cywilnej należy: posiadać obywatelstwo Polskie (lub państwa UE), korzystać z pełni praw publicznych, nie być skazanym za przestępstwo umyślne lub umyślne przestępstwo skarbowe, posiadać nieposzlakowaną opinię

37. Status prawny pracowników samorządowych

Zagadnienie na podstawie Ustawy o pracownikach samorządowych z 2008 roku.

• Prawo urzędnicze przyporządkowane do prawa pracy:

• wszyscy pracownicy podlegają odpowiedzialności porządkowej na zasadach ogólnych (likwidacja postępowania dyscyplinarnego),

• Pracownicy samorządowi są zatrudniani na podstawie:

• wyboru:

*w urzędzie marszałkowskim: m.in. marszałek województwa, wicemarszałek,
*w starostwie powiatowym: m. in. starosta, wicestarosta,

*w urzędzie gminy: wójt (burmistrz, prezydent miasta),
*w związkach jednostek samorządu terytorialnego: m. in. przewodniczący zarządu związku,

• powołania - zastępca wójta (burmistrza, prezydenta miasta), skarbnik gminy, skarbnik powiatu, skarbnik województwa;

• umowy o pracę - pozostali pracownicy samorządowi.

• Pracodawcą wójta jest urząd.

• Służba przygotowawcza: pracownik musi ją odbyć, gdy jest po raz pierwszy zatrudniony (jako pracownik samorządowy), trwa nie dłużej niż 3 miesiące i kończy się egzaminem.

• Obowiązki pracownika samorządowego:

• przestrzeganie Konstytucji i ustaw,

• wykonywanie zadań sumiennie, sprawnie i bezstronnie;

• udzielanie informacji organom, instytucjom i osobom fizycznym oraz udostępnianie dokumentów,

• dochowanie tajemnicy ustawowo chronionej,

• zachowanie uprzejmości i życzliwości w kontaktach z obywatelami, zwierzchnikami, podwładnymi oraz współpracownikami,

• zachowanie się z godnością w miejscu pracy i poza nim,

• stałe podnoszenie umiejętności i kwalifikacji zawodowych.

• Pracownik podlega okresowej ocenie nie częściej niż raz na 6 mies. i nie rzadziej niż raz na 2 lata; od negatywnej oceny przysługuje odwołanie do kierownika jednostki, powtórna negatywna ocena skutkuje rozwiązaniem umowy o pracę.

• Pracownik samorządowy zatrudniony na stanowisku urzędniczym, w tym kierowniczym stanowisku urzędniczym, nie może wykonywać zajęć pozostających w sprzeczności lub związanych z zajęciami, które wykonuje w ramach obowiązków służbowych, wywołujących uzasadnione podejrzenie o stronniczość lub interesowność; w przypadku stwierdzenia naruszenia niezwłocznie rozwiązuje się z nim, bez wypowiedzenia, stosunek o pracę.

• Istnieje możliwość, na wniosek lub za zgodą pracownika, przeniesienia do pracy w innej jednostce lub innej miejscowości, w każdym czasie, jeżeli nie narusza to ważnego interesu jednostki, która dotychczas zatrudniała pracownika samorządowego, oraz przemawiają za tym ważne potrzeby po stronie jednostki przejmującej.

Przeniesienia dokonuje się w drodze porozumienia pracodawców.

38. Kształcenie kadr: Krajowa Szkoła Administracji Publicznej w Warszawie

Krajowa Szkoła Administracji Publicznej - państwowa szkoła z siedzibą w Warszawie, wyłączona z systemu szkolnictwa wyższego, działająca na podstawie ustawy o Krajowej Szkole Administracji Publicznej. Jako wzór przyjmuje rozwiązania przyjęte we francuskiej Ecole Nationale d'Administration.

Podstawowym zadaniem Krajowej Szkoły jest kształcenie i przygotowywanie do służby publicznej kadr wyższych urzędników administracji Rzeczypospolitej Polskiej.

Nadzór nad Szkołą, w zakresie zgodności jej działania z przepisami, sprawuje Prezes Rady Ministrów, który określił również jej ustrój i organizację, zakres działania, a także zasady kształcenia oraz prawa i obowiązki słuchaczy. Prezes Rady Ministrów powołuje i odwołuje dyrektora Szkoły, który kieruje i reprezentuje ją na zewnątrz. Prawnym statusem Krajowej Szkoły, będącej państwową jednostką

organizacyjną posiadającą osobowość prawną, jest niezależność merytoryczna, neutralność polityczna, a zarazem powiązanie i podporządkowanie Prezesowi Rady Ministrów.

Słuchacze Krajowej Szkoły wyłaniani są w drodze otwartego, konkursowego postępowania rekrutacyjnego spośród osób, które nie ukończyły 32 lat i posiadają dyplom dowolnego kierunku wyższej uczelni z tytułem magistra lub równorzędnym. Dodatkowo muszą to być osoby, które władają językiem obcym, mają obywatelstwo polskie i nie są pozbawione praw publicznych.

Słuchacze Szkoły składają zobowiązanie do podjęcia i wykonywania, przez okres nie krótszy niż 5 lat od daty jej ukończenia, pracy w urzędach administracji na stanowiskach postawionych im do dyspozycji przez Prezesa RM.

W okresie kształcenia słuchacze Szkoły otrzymują stypendium.

39. Państwowa Szkoła Administracji we Francji (Ecole Nationale d' Administration)

Została założona w 1945 w Paryżu przez Charles'a de Gaulle'a.

Podstawowym celem École nationale d'administration jest poszerzenie dostępu do najwyższego poziomu usług wykonawczych rządu i profesjonalne szkolenia dla wyższych urzędników. W związku z tym głównym obowiązkiem szkoły jest rekrutować i szkolić ludzi, którzy będą zasilać służbę publiczna, aby mogli dostosować się do zmieniających się czasów w historii. W tym samym czasie, szkoła musi przekazać absolwentom zasady etyki służby państwowej, w oparciu o wartości takie jak odpowiedzialność, neutralność polityczna i bezinteresowna służba.

ENA stanowi odzwierciedlenie specyficznego życia administracyjnego, społecznego i edukacyjnego we Francji. Jest to połączenie wyższej uczelni z urzędem państwowym. Do jej zadań należy dokonywanie naboru i selekcji kandydatów na określone stanowiska w administracji. Szkoła nie prowadzi badań naukowych, brak tradycyjnych wykładów, brak zatrudnionej kadry naukowej (dydaktycznej). Studenci otrzymują status urzędników państwowych, a także wynagrodzenie z tego tytułu. Są 2 kategorie uczniów: pochodzący z konkursu dla funkcjonariuszy, uczniowie pochodzący z konkursu dla studentów. Studenci odbywają staże w prefekturach, merostwach, a następnie przedsiębiorstwach handlowych i instytucjach bankowych. Ostatnim etapem nauki w szkole jest indywidualna praca badawcza.

40. Wyższa Szkoła Nauk Administracyjnych w Speyer

Jest to szkoła elitarna, która prowadzi nabór i selekcję na określone stanowiska urzędnicze. Założenia podobne jak w ENA we Francji. Kandydaci muszą mieć ukończone studia uniwersyteckie. Należy zdać egzamin konkursowy. Warunkiem jest również odbycie 5-letniej służby w administracji publicznej. Co do kierunków kształcenia to nauki administracyjne, edukacja podyplomowa, szkolenie kadr i badania naukowe. Kadrą dydaktyczną jest około 50 wykładowców. Odbywają się 3-miesięczne kursy w dziedzinie nauk administracyjnych, a także jednoroczny kurs podyplomowy w programie Master's, który skierowany jest do starszej kadry urzędników. Student owej szkoły ma większe szanse w służbie publicznej. Szkoła dostarcza wiedzy i umiejętności pomocnych urzędnikowi zawodowemu w podejmowaniu działań w nowoczesnej administracji. Szkoła może nadawać stopień doktora nauk administracyjnych.

41. Kontrola (pojęcie i rodzaje)

Celem kontroli jest nie tylko krytyczna ocena stanu zastanego (etap wykonania), ale także stanu postulowanego, który został nieprawidłowo określony i także wymaga korekty.

Kontrola służy jako:

• Informator zwrotny - meldując planiście oraz wykonawcy o koniecznych modyfikacjach programu, bądź jego wykonania.

• Mechanizm informacyjny - powinien być tak skonstruowany by zapewniał dopływ informacji, które umożliwiają porównanie stanu istniejącego ze stanem postulowanym

• Doradcza funkcja - decyzje instytucji kontrolujących (np. sądów administracyjnych) stanowią ważną wskazówkę dla organów kontrolnych.

Rodzaje kontroli:

• Kontrola tradycyjna - opiera się na badaniach relacji między tym co jest, a tym co być powinno.

• Kontrola nowoczesna - to kontrola ocenna, czyli ewoluacyjna (następcza) etapowa ocena realizacji programu, stała się konieczna w momencie rozwoju różnych form planowania i programowania w administracji. Pod pojęciem ewaluacji rozumiemy kontrolę programu wykonaną ex post, której zadaniem jest dokonanie oceny stopnia osiągnięcia założonych celów. Zasadniczym celem ewaluacji jest udoskonalanie (skorygowanie realizowanego programu). Uzyskane dzięki temu doświadczenia można wykorzystać następnie w przygotowywaniu przyszłych programów..

• Kontrola ex post (następcza) - pozwala ustalić wszystkie istotne czynniki, oraz obiektywnie ocenić efekt. Nie powoduje zacierania odpowiedzialności za podjęte decyzje.

• Kontrola ex ante (towarzysząca) - umożliwia wykrywanie błędów w trakcie toczącego się postępowania oraz pozwala podejmować ingerencje korygujące. Zaciera odpowiedzialność. Aby efekt był w pełni wiarygodny powinny występować obie kontrole (ex post i ex ante)

• Kontrola zewnętrzna - sprawowana jest przez podmioty znajdujące się poza strukturą organizacji administracji publicznej. Sprawują ją sądy oraz środki masowego przekazu.

Kontrola wewnętrzna - sprawowana jest przez podmioty znajdujące się w strukturach organizacji administracji publicznej.

41.Kontrola(pojęcie i rodzaje kontroli) (wykład)

Kontrola-miara jakości funkcjonowania administracji, element administrowania

i zarządzania

Pojęcie kontroli-elementy:

-pewien stan postulowany, wzorzec

-stan faktyczny

-analiza-porównanie stanu faktycznego z postulowanym

-wnioski pokontrolne-część merytoryczna kontroli

Funkcje:

-instruktażowa-samo ujawnienie nieprawidłowości

-profilaktyczna(prewencyjna)- ma zapobi8egać powstawaniu nieprawidłowości

-sygnalizacyjna- wyniki kontroli dostarczają decydentom niezbędnych informacji, sygnałów

Rodzaje kontroli

Kryteria podziału kontroli:

1.usytuowania podmiotu

(kontrolujący wobec kontrolowanego)

-zewnętrzna- podmiot kierujący znajduje się na zewnątrz struktury administracyjnej

Parlamentarna

Państwowa- NIK

Prokuratorska

Sądowa(sądy administracyjne, powszechne, specjalne..)

Trybunały(konstytucyjny, stanu)

Filary kontroli zewnętrznej:

-Rzecznik Praw Obywatelskich

-kontrola społeczna:

*zorganizowana- referenda lokalne, ogólnokrajowe

*niezorganizowana- skargi, wnioski obywatela, skarga konstytucyjna

-wewnętrzna- podmiot kierujący znajduje się w obrębie struktury administracyjnej

Nie jest jednorodna, obejmuje kontrolę

-instytucjonalną- sprawowaną przez specjalne wyodrębnione komórki organizacyjne

-funkcjonalną- sprawowaną przez bezpośrednich przełożonych(organy sprawujące funkcje kierownicze)

-instancyjna

Podstawą wykonania kontroli wewnętrznej są akty wewnętrzne o charakterze organizacyjnym

Wyniki tej kontroli służą do bieżącego korygowania pracy instytucji.

2.czasu (tj. stosunku czynności kontrolującej do czynności kontrolowanej):

-wstępna- przed rozpoczęciem działań

Ma charakter prewencyjny, jej zadaniem jest ochrona instytucji przed zaistnieniem zjawisk nieprawidłowych

-faktyczna- bada stan aktualny realizacji zadania

-następna- ex post- po realizacji działań

Bada efekty- wyniki działania po ich zakończeniu

3. charakter kontroli:

-formalna- kryterium legalność, np. prokuratorska, sądu adm.

-merytoryczna- oprócz legalności rzetelność, gospodarność, celowość

Np. kontrola Regionalnych Izb Obrachunkowych gminy, czy NIKu

4.zakres podmiotowo- przedmiotowy

-wycinkowa

-kompleksowa

5.inicjatywa

-kontrola z urzędu

-kontrola na wniosek

6.planowość

-planowe

-pozaplanowe

7.metody(sposób przeprowadzania) kontroli

-inspekcje- bada zachowania jednostki

Obserwacja zachowania się ludzi w jednostce kontrolowanej

-rewizja- kontrola finansowa

-lustracja- ocena stanu rzeczywistego, czy też wyników określonej działalności

-wizytacja- bezpośredni wgląd w całokształt działalności podmiotu kontrolowanego

8. stosunek kontrolującego do kontrolowanego

-zawodowa(NIKu)

-społeczna- inicjowana przez obywateli

9. profil kontroli

-ekonomiczna

-sanitarna

Bezpieczeństwo i higiena pracy

42. Problem jakości kontroli. Cechy i wyznaczniki dobrej kontroli

Aby system kontroli wewnętrznej mógł spełniać swoją rolę musi być to kontrola wzorcowa, tj. skuteczna.

Przez skuteczność kontroli należy rozumieć stopień wykorzystania informacji z kontroli.

W zapewnieniu skuteczności systemu kontroli istotną rolę odgrywa stosowanie własnych metod i technik kontroli oraz rodzajów kontroli.

Stosowanie właściwych metod i technik oraz rodzajów kontroli wpływa na pogłębienie pod względem merytorycznym, skraca jej czas, daje właściwą podstawę do opracowania prawidłowych wniosków pokontrolnych.

Kontrola wewnętrzna musi podlegać doskonaleniu przez:

-odchodzenie od kontroli ciągłej indywidualnych wyników pracy na rzecz okresowej kontroli osiąganych wyników

-łagodzenie niechęci pracowników wobec kontroli, m.in. drogą motywowania do samokontroli

Skuteczność kontroli zależy od wielu czynników:

-profesjonalizm(fachowość)- kontrolowany nie może być mądrzejszy od kontrolującego

-czas kontroli

-stosowanie właściwych technik i metod kontroli

Wyznaczniki dobrej kontroli:

Poziom sprawności i efektywności działania

Cechy dobrej kontroli:

Obiektywizm

Bezstronność

Sprawność

Efektywność

Jasność, przejrzystość procedur kontrolnych

Unikanie dublowania różnych kontroli

Przejrzystość instytucji kontrolnych

43. Nadzór i kierowanie w administracji

NADZÓR w administracji państwowej jest funkcją, a nie kompetencją!

Nadzór jako funkcja jest oparty o pewne delegacje ogólne

Nadzór jako kompetencja- nie wolno stosować dyrektyw, katalog środków jest określony

Kontrola+ oddziaływania władcze (dyrektywy, wytyczne itp.) wchodzą w mechanizmy nadzoru.

Inny układ w administracji scentralizowanej-> dyrektywy,

inny w zdecentralizowanej-> weryfikacyjny.

Nadzór- oparty na delegacji szczegółowej

Ustawodawca ściśle określa zakres podmiotowy i przedmiotowy

*Podmiotowy- organem sprawującym nadzór nad samorządem-

Prezes RM

Wojewoda

Regionalna Izba Obrachunkowa

*Przedmiotowy- katalog środków przedmiotowych jest ściśle określony, innych nie można stosować, bo jest to naruszenie prawa, stwierdza się nieważność uchwały

Nadzór, który ma wyznaczony zakres przedmiotowy i podmiotowy stanowi gwarancję samodzielności podmiotu zdecentralizowanego

Nadzór wg T. Bigo- kontrola podejmowana z uwagi na zabezpieczenie przestrzegania prawa( kontrola ex post) połączona z możliwością uchylenia kontrolowanych aktów

Nadzór wg J. Starościanka- organ nadzorujący nie tylko spostrzega i kontroluje, ale również w pewnym sensie współadministruje, odpowiada za wyniki działalności organizatorskiej organów podległych nadzorowi

Nadzór wg Z. Leońskiego -obejmuje obok badania możliwość usuwania stwierdzonych braków przez wkraczania za pomocą różnych środków wiążących działalność badanej jednostki, obejmuje 2 elementy:

-Możliwość kontroli

-Możliwość wydawania odpowiednich poleceń itp., środków zmierzających do usunięcia stwierdzonych braków

Wg M. Wierzbowskiego uprawnienia nadzorcze oznaczają prawo do kontroli z możliwością wiążącego wpływania na organy i instytucje.

Tam, gdzie działania sprawdzające, kontrolne wiążą się z podejmowaniem działań korygujących, weryfikacyjnych, powinno się używać wyrażenia NADZÓR. Nadzór to pojęcie szersze od kontroli.

KIEROWANIE w administracji państwowej jest funkcją opartą na delegacji ogólnej, nie jest określana w normach szczególnych, a ogólnych.

Jest stosowana za pomocą środków władczych( aktów kierownictwa wewnętrznego), których katalog nie jest zamknięty, organ wyższego szczebla odpowiada za całość pracy organu podległego.

44. Kontrola wewnętrzna w administracji.

KONTROLA WEWNĘTRZNA- sprawowana przez organy lub osoby usytuowane wewnątrz danej jednostki,

Wynika z przepisów prawnych:

*ustawy o samorządzie gminnym

*instrukcji kancelaryjnej dla gmin i związków międzygminnych

W systemie kontroli wewnętrznej w gminie można wyróżni kontrolę:

-instytucjonalną - sprawowana przez radę gminy, komisję rewizyjną rady gminy, bądź wyodrębnioną komórkę kontroli wewnętrznej, tj. rewidenta miejskiego- który dokonuje kontroli na podstawie pełnomocnictwa udzielonego przez zarząd gminy

-funkcjonalną - sprawowana przez pracowników samorządowych(samokontrola pracy), skarbnika miasta, czy radcę prawnego

Funkcje kontroli wewnętrznej:

-instruktażowa- samo ujawnienie faktu niezgodnego ze stanem wyznaczonym jest początkiem instruktażu, który powinien polegać na fachowym wskazaniu, na czym polega błąd w działaniu

-profilaktyczna(prewencyjna)- ma na celu zapobiegać powstawaniu nieprawidłowości

- sygnalizacyjna- dostarczanie decydentom(tj. burmistrzowi, czy prezydentowi) niezbędnych informacji(sygnałów) o istniejących nieprawidłowościach

46. Metody kontroli:

-przez cel -podstawą do stosowania tej metody jest cel traktowany jako pożądany rezultat

-progresji- proces badania rozpoczynamy od dokumentów pierwotnych, kończy się na sprawozdaniach

-regresji- od sprawozdawczości do dokumentów źródłowych

-metoda analiz ekonomicznych - uwzględnia się koszty i efekty systemu

-porównań-plan wykonania- dokonujemy porównania plan, wykonanie , rok do roku, kwartał do kwartału

-inwentaryzacji- mamy na celu uściślenie wartości majątku, zgodność stanu faktycznego z ewidencyjnym

-ankietowa- ankietę stosuje się jedynie pomocniczo, należy traktować ją jako dodatkowe źródło informacji,

zbadanie wąskiej części problematyki

-metody kontroli-lustracje, rewizje, inspekcje, wizytacje

-metoda reprezentacji- szczegółowa- organ kontrolujący nie bada całości, po analizie wybiera pewne tematy do kontroli

-metoda kolejnych przybliżeń- myślą przewodnią jest ustalenie czynników ujemnych bądź dodatnich wpływających na stan ogólny

-metoda fotografii

47. Techniki i metody działania administracji

Postęp organizacyjno- techniczny i stosowanie właściwych metod pracy ma znaczenie dla zapewnienia sprawności działania administracji

„Między formami a metodami działania administracji istnieje różnica.

Stosowanie form prawnych zależy od prawa.

Stosowanie metody zależy od oceny skuteczności stosowania wybranej metody.

W rozwiązywaniu zadań państwowych od zakresu społecznej akceptacji posługiwania się przez administrację wybranymi metodami.

Na gruncie ogólnej metodologii formy działania zastępuje się pojęciem metody.

Metoda działania to stosowanie tych samych form w dłuższym okresie, bądź ich wyraźna preferencja w stosunku do pozostałych.”

J.M.Lang

*wg T. Kotarbińskiego

Metoda to sposób wykonywania czynu złożonego polegający na określonym doborze i układzie jego działań składowych, w przy tym zaplanowany i nadający się do wielokrotnego stosowania.

*wg J Zieleniewskiego

Metoda to sposób stosowany z świadomością możliwości i skuteczności jego użycia w danym przypadku.

W pojęciu metody podkreśla się 2 elementy:

-skuteczność działania

-wielokrotność stosowania, czy wykorzystania

Pomiędzy ujęciem metody i techniki zachodzą ścisłe zależności, gdyż technika, czyli sztuka to również sposób działania, ale nie zakładający jego wielokrotnego stosowania.

*wg Z. Martyniaka

Techniki działań to w porównaniu z metodami sposoby opisane bardziej szczegółowo

*wg J. Starościanka

Postarzające się stosowanie przez administrację określonych form czy zmienność występowania i stosowania zestawów tych form działania, obudowa niezbędną kulturą ich stosowania, tworzy metodę działania administracji.

Metody działania administracji podlegają ewolucyjnym zmianom.

Do podstawowych metod można zaliczyć:

-metodę przymusu

-przekonywania

-prewencji

-zabezpieczenia prawnego

-inspiracji

Z.Leoński dodaje:

-metodę działalności uświadamiającej

-bodźców ekonomicznych

Te metody można uzupełnić katalogiem metod uniwersalnych, stosowanych w praktycznym działaniu administracji, np..:

-metoda pisemnego załatwiania spraw

-metody statystyczne

-prognozowania

-planistyczne

-porównawcze

W różnych stadiach procesu decyzyjnego mogą by stosowane metody związane ze zbieraniem informacji, ich analizą , projektowaniem, metody empiryczne, opisowe, konsultacji, uzgodnień, czy analogii

W administracji stosowane są też

-normowania pracy

-różne metody ewidencji i harmonogramów

Istnieje też grupa metod w sferze obiegu informacji, ich klasyfikowania, przetwarzania, przechowywania, przekazywania, rozpowszechniania. Istnieją metody pracy biurowej

M. Jałowiecki

Z zagadnieniem metod działania adm. wiąże się problem wyposażenia jej w odpowiednie środki osobowe, finansowe, techniczne, organizacyjne, zasoby informacyjne.

Wysiłki zmierzające do zmodernizowania adm. Mają na celu bardziej skuteczne i operatywne zorganizowanie usług społecznych, w szczególności przez zastosowanie środków oferowanych przez informatykę i technikę prac biurowych, tj. środki techniki korespondencji, liczenia itp.

Wprowadzenie nowych technik informatycznych powinno spowodować modyfikację systemu pomocy świadczonej przez strony administracji , tj.

Poszerzenie doradztwa administracyjnego

Szybkiego obiegu informacji

Udostępniania dokumentów

Nowe techniki informatyczne mogą uprości system załatwiania przez obywateli formalności i zmodyfikować fundamentalne funkcje administracji publicznej, np.:

-dbanie o bezpieczeństwo i porządek publiczny, wymiar, pobór podatków

-sprawowanie wymiaru sprawiedliwości

Nowa technika elektroniczna przetwarzania danych stanowi zapowiedź jakościowych przeobrażeń poprzez dysponowanie większymi zbiorami informacji i realizacji zadań administracyjnych, o przedmiotach administrowania, zautomatyzowania procesów pracy.

48. Telematyka w administracji

Informatyka staje się podstawowym narzędziem sprawności aparatu administracyjnego, w szczególności dzięki zastosowaniu urządzeń telepatycznych- tj. takiego zestawu urządzeń technicznych, który umożliwia wykorzystanie urządzeń z zakresu informatyki na odległość, łączenia odległych systemów informatycznych w jedną całość, jak również cały zestaw innych usług oferowanych przez techniki teleinformatyczne.

Istnieje możliwość zastosowania telematyki w pracy różnych instytucji. Wtedy mówimy o telematyce profesjonalnej i zastosowaniu jej dla potrzeb szerszej rzeszy odbiorów, tj telematyce ogólnie dostępnej.

Zastosowanie urządzeń telematycznych o zasięgu powszechnym dotyczy wielu dziedzin, np.

-w przekazie bieżących informacji

-rozrywce

-handlu

-sporcie

-turystyce

1. Najbardziej znana forma- pieniądz elektroniczny- różnego rodzaju

karty magnetyczne

systemy informatyczne

systemy bankowe

2. Druga forma- videotexy- technika umożliwiająca wizualny przekaz obrazu w postaci alfabetycznej, numerycznej, czy graficznej

Wyróżniamy 2 rodzaje videotexu:

-transmisyjny- umożliwia prosty odbiór zgromadzonych informacji

w sposób szybki

bez opuszczania miejsca pobytu

Przykład: telegazeta

Te systemy dostarczają informacji o ofertach pracy , kursach walut, wynikach sportowych itp.

-interakcyjny- umożliwia prosty odbiór informacji

z możliwością rozmowy z systemem,

Zadawanie pytań

selekcjonowanie informacji

Przykład: może być wykorzystany w połączeniach kolejowych, lotniczych, w informacji bibliotecznej, czy adresowej

Wg P. Wiśniewskiego najbardziej przydatne w pracy administracji są urządzenia z zakresu telematyki profesjonalnej, których zaletą jest łatwość i szybkość przepływu informacji.

Oto kilka możliwości:

- wyszukanie i wykorzystanie informacji na odległość- natychmiastowy i bezpośredni wgląd do archiwów poszczególnych urzędów bez potrzeby wymiany korespondencji, wyjazdów

-reprodukcja informacji na odległość- wykonanie kopii materiałów i dokumentów- możliwe dzięki posiadaniu połączenia telematycznego z daną instytucją

-telepismo- przekaz i przesyłanie rysunków, schematów, pisma odręcznego, tekstów drukowanych

-uzgadnianie z odbiorą treści pisma lub listu- np. sporządzenie umowy( list jest napisany na ekranie, przesyłany do odbiorcy, który tą samą drogą może przesłać odpowiedź)

-odbywanie spotkań i narad na odległość

W Polsce na razie brak zastosowania na szerszą skalę urządzeń tematycznych.

Przyczyna- nieistnienie centralnego ośrodka informatyki rządu

Wypełnia tę lukę Biuro ds. Informatyki Urzędu Rady Ministrów i departament MSW- Rządowe Centrum Informatyczne- PESEL

PESEL- Powszechny Ekonomiczny System Ludności

Grupuje dane o człowieku i zjawiskach socjalnych

Zadanie- usprawnienie gospodarki kadrami

Objęci obywatele polscy i pewna grupa cudzoziemców

System otwarty i powszechny

Ogniwa systemu dostarczają niezbędnych informacji osobowych kompetentnym organom administracji publicznej,, podmiotom gospodarczym, organizacjom społecznym.

System „MAGISTER”- ogólnokrajowa ewidencja osób posiadających wyższe wykształcenie

jedna z form wykorzystania informacji

Oddany do użytku 20.12.1974r.

Cel-

dostarczanie informacji dla prognozowania, realizacji, kontroli procesów gospodarowania kadrami z wyższym wykształceniem,

daje odpowiedź, czy występuje zgodność wyuczonego zawodu z poziomem wykształcenia wymaganego na danym stanowisku pracy.

Służby informatyczne terenowej administracji rządowej nie są zorganizowane jednolicie.

Jedynym wspólnym elementem jest funkcja informatyka wojewódzkiego.

W administracji rządowej na szczeblu wojewódzkim funkcjonują Ośrodki Informatyki:

-Terenowe Banki Danych TBD- funkcjonują w miastach:

Bydgoszcz

Gdańsk

Katowice

Kraków

Lublin

Poznań

Wrocław

-Wojewódzkie Banki Danych

W ramach TBD prowadzi się m. in.:

-ewidencję ludności

-pojazdów

-gruntów

-podmiotów gospodarczych

-zasiłków

Podstawowym obszarem wymagającym informatyzacji jest sfera gospodarki finansowej- naliczanie, pobór podatków.

W niektórych gminach referaty podatków i księgowości zostały zinformatyzowane

W zasobach informatycznych administracji ważne miejsce zajmują zbiory informacji o przestrzeni, które regulują przepisy prawa administracyjnego, np.:

-ustawa z dn. 17.05.1989r. prawo geodezyjne i kartograficzne nakłada obowiązek prowadzenia państwowego zasobu geodezyjno- kartograficznego i wyodrębnionej ewidencji gruntów i budynków

- ustawa z dn. 16.10.1991r. o lasach jest podstawą tworzenia rejestru parków narodowych, rezerwatów przyrody, obszarów chronionego krajobrazu, pomników przyrody, sporządzania planów ochrony parków narodowych.

49. Techniki twórczego rozwiązywania problemów.

Burza mózgów Osborne'a

Myśl przewodnia - pobudzenie współuczestników, aby swobodnie i bez skrępowania podawali jak największą liczbę pomysłów, przy czym skojarzenia będą prowadzić do podwyższenia jakości propozycji.

Przydatność - metoda burzy mózgów nadaje się do rozwiązywania zagadnień niezbyt skomplikowanych i takich które dadzą się łatwo określić.

Reguły - pozytywne nastawienie względem pomysłów własnych i obcych, nie krytykować nawet najbardziej naciągniętych pomysłów

            - początkowo kłaść nacisk tylko na liczbę wyprodukowanych pomysłów

           - rozwiązania zagadnień maja być jak najbardziej oryginalne

            -przez szczery stosunek do cudzych propozycji rozwiązań pobudzać do dalszego rozwijania wygłoszonych myśli

Organizacja - krąg uczestników obejmujący rożne działy nauki i poziomy hierarchii

                     - liczba uczestników 5-15 osób

                     - dostatecznie wcześnie rozesłać zaproszenia, podać miejsce, termin, zagadnienia i reguły

                    - na prowadzącego zebranie wybrać powszechnie uznawaną osobę

                    - czas trwania zebrania 30 min

                    - przygotować środki pomocnicze (ciche pomieszczenie, tablica, lista pytań)

Philips 66 Buzz Session lub krócej 66

Zaproponowany przez L. D. Phillipsa. Wprowadził on 6 zespołów pracujących przez 6 minut. Przed rozpoczęciem spotkań zespołów twórczych określa się ich temat. Każdy zespół pracuje w osobnym pomieszczeniu, starając się wytworzyć maksymalną liczbę pomysłów. Po 6-minutowej pracy zespoły spotykają się na sesji zbiorowej. Przewodniczący poszczególnych grup przedstawiają wyniki pracy swojego zespołu. Powstaje w ten sposób lista pomysłów, którą następnie uzupełnia się podczas zbiorowego tworzenia. Po sesji ogólnej powraca się do pracy w małych zespołach. Zabieg ten powtarza się wielokrotnie aż do uzyskania odpowiednich pomysłów.

Philips 635

Problem jest sformułowany dla 6-osobowego zespołu twórczego. Każdy otrzymuje formularz, na którym pracując indywidualnie w ciągu 5 minut wpisuje 3 propozycje i przekazuje go siedzącemu obok koledze. Następna osoba wpisuje kolejne 3 pozycje. Pomysłów nie wolno powtarzać, muszą one być nowe, modyfikujące lub rozwijające zgłoszone uprzednio propozycje. Każdy z uczestników zaznajamia się ze zgłoszonymi dotychczas propozycjami. Procedurę tę powtarza się aż formularz wykona pełny obrót miedzy wszystkimi uczestnikami. Metoda jest wydajna, ponieważ zmusza wszystkich do zgłaszania 15 pomysłów. W krótkim czasie można nagromadzić wiele pomysłów, które są wstępnie wartościowane i systematyzowane.




Jednoczesne ocenianie - metoda burzy mózgów z jednoczesnym ocenianiem jest rozwinięciem metodycznym burzy mózgów. Stosuje się ją w celu przyspieszenia znajdowania oczekiwanego rozwiązania. Opiera się ona na częściowym negowaniu podstawowej zasady o rozdzieleniu fazy twórczej i fazy oceny, ponieważ w jednym miejscu i czasie pracują dwa zespoły: twórczy i oceniający. Pierwszy tworzy pomysły, drugi je natychmiast ocenia. Ocena ma charakter cząstkowy i po zakończeniu pracy zadaniowego zespołu twórczego zebrane pomysły poddaje się szczegółowej analizie i ocenie. Zespół oceniający może brać czynny udział w pracach zespołu twórczego, udział ten powinien mieć charakter wyrywkowy i uzupełniający.
Analogie Gordona

Metoda Synektyczna (Gordona) - poszukiwanie jednego pomysłu; zespół nie zna dokładnie istoty problemu: wykorzystanie analogii.

Rodzaje analogii:

a)  personalne  -  identyfikowanie  się  uczestników  dyskusji  z  projektowaną, rzeczą tub projektem

b)  proste - poszukiwanie rzeczy podobnych

c)  symboliczne - mają wyzwolić najgłębsze podświadome skojarzenia

d) fantastyczne - zawieszanie słuszności pewników i praw

50. Struktura administracji publicznej w Polsce

W systemie administracji publicznej w RP można wyróżnić 2 części:

-strukturę administracji państwowej(rządowej) \ mają na celu wykonywanie adm. publ.

-strukturę administracji samorządowej /

Biorąc pod uwagę terytorialny zasięg działania organów administracji państwowej dzieli się je na:

-grupę organów naczelnych i centralnych-

decydują o podstawowych sprawach określonej gałęzi adm.,

Kierują działalnością organów określonego pionu adm.

-grupę organów terenowych

*Naczelne organy adm. państwowej(rządowej)są powoływane przez Prezydenta bezpośrednio lub po uprzednim wyborze przez Sejm

*są organami zwierzchnimi wobec pozostałych organów (i innych podmiotów organizacyjnych państwa)w strukturze adm. Rządowej

*właściwość terytorialna tych organów obejmuje obszar całego kraju

*organy naczelne ponoszą odpowiedzialność polityczną (przed Sejmem) i konstytucyjną (przed Trybunałem Stanu)

Naczelnym organem adm. Państwowej są:

-Rada Ministrów

-Prezes Rady Ministrów

-ministrowie

-przewodniczący określonych w ustawie komisji i komitetów sprawujących funkcje naczelnych organów adm. Państwowej

Centralne organy adm.- organy utworzone w trybie ustawowym, których właściwość miejscowa rozciąga się na całe terytorium państwa, ale kierownicy tych organów nie wchodzą w skład RM

Kryterium podporządkowania pozwala odróżnić 3 grupy organów centralnych:

-podporządkowane Radzie Ministrów(np. Komitet Obrony Kraju)

-podporządkowane Prezesowi Rady Ministrów( np. Prezes Państwowej Agencji Atomistyki, Prezes Wyższego Urzędu Górniczego)

-podporządkowane określonym w ustawie ministrom(np. Główny Inspektor Ochrony Środowiska, podległy Ministrowi Środowiska)

Podział na organy naczelne i centralne zmienił char. i funkcje w związku z odejściem od systemu jednolitej władzy państwowej i przyjęciem demokratycznej zasady trójpodziału władz państwowych na władzę

*Ustawodawczą(sprawowaną przez Sejm i Senat)

*Wykonawczą(Prezydent RP i RM)

*Sądowniczą (sądy i trybunały)

W takim układzie rząd staje się samodzielnym podmiotem władzy publ. Wykonującym funkje rządzenia.

W konsekwencji w organizacji adm. centralnej rysuje się podział na:

-administrację wykonawczą

-administrację działającą „na rzecz rządzenia”(obsługującą kreowanie polityki państwowej i jej prowadzenie)

Można wyróżnić 2 poziomy organizacyjne centrum władzy wykonawczej(z punktu widzenia spełnianych zadań):

-poziom ministerstw(rządu)

-poziom władz i instytucji adm. centralnej

Administrację rządową na obszarze województwa wykonują:

-wojewoda- przedstawiciel RM w terenie

-Kierownicy zespolonych służb inspekcji i straży- wykonujący zadania i kompetencje określone w ustawach w imieniu wojewody(z ustawowego upoważnieni) lub własnym(jeśli ustawy tak stanowią)

-organy administracji niezespolonej

-organy samorządu terytorialnego(jeśli wykonywanie zadań adm. Rządowej wynika z ustawy lub zawartego porozumienia)

-działający pod zwierzchnictwem starosty kierownicy powiatowych służb, inspekcji i straży- wykonujący zadania i kompetencje określone w ustawach

-organy innych samorządów (jeśli wykonywanie zadań adm. Rządowej następuje na podstawie ustawy lub porozumienia)

Wojewoda sprawuje władzę administracji ogólnej w województwie.

Pod zwierzchnictwem wojewody nastąpiło ZESPOLENIE kilkunastu terenowych organów adm. specjalnej

-Inspekcja Handlowa

-Służba Ochrony Zabytków

-Inspekcja Skupu i Przetwórstwa Artykułów Rolnych

-Inspekcja Sanitarna

-Policja Państwowa

-Inspekcja Ochrony Środowiska

-Państwowa Straż Pożarna

-Inspekja Farmaceutyczna

-Inspekcja Budowlana

-Inspekcja Ohrony Roślin

-Inspekcja Nasienna

-Inspekja Weterynaryjna

Zespolenie przejawia się w kilku płaszczyznach:

-organizacyjnej- spoiwem jest statut urzędu

-osobowej- związanej z uzyskaniem przez wojewodę prawa do powoływania kierowników tych organów( za wyjątkiem komendanta wojewódzkiego Policji, Państwowej Straży Pożarnej, wojewódzkiego inspektora ochrony środowiska)

-kompetencyjnej-zakładającej, że wojewoda jest organem zespolonej adm. rządowej w województwie, a jego zadania i kompetencje są wykonywane prze wojewódzkich inspektorów lub komendantów, działających w jego imieniu z ustawowego upoważnienia

Organy adm. zespolonej pozostają w układzie podporządkowania wobec organów stopnia wyższego w ramach postępowania administracyjnego.

Poza zwierzchnictwem wojewody - część organów adm. specjalnej- organy adm. NIEZESPOLONEJ.

Lista tych organów ustalona w załączniku do ustawy o adm. rządowej o wojewodzie:

-dowódca okręgów wojskowych

-szefowie wojewódzkich sztabów wojskowych

-dyrektorzy urzędów celnych, morskich, statystycznych, okręgowych, urzędów górniczych, izb skarbowych, urzędów skarbowych

Art.5 ustawy ogranicza możliwości kreowania nowych organów niezespolonych. /tylko w drodze ustawy

Konieczność tworzenia struktur adm. Państwowej w terenie wynika z zadań , jakie nakładają na adm. przepisy prawa.

Organy naczelne i centralne nie byłyby w stanie wykonać tych zadań w skali całego państwa, co powoduje rozbudowę aparatu adm.

Rozbudowa aparatu powinna być oparta na zasadach ułatwiających wykonywanie zadań przez aparat adm.

Temu celowi służy szczeblowa(stopniowa) budowa aparatu adm. państwowej.

-Wyznacza ona dla poszczególnych szczebli odrębne zdania,

-wiąże zadania organów poszczególnych stopni z odpowiednią jednostką podziału terytorialnego,

-wprowadza hierarchię w budowie aparatu adm.

Do czasu reformy adm. publ w 1998r. przyjmowano, że dla struktury adm. Rządowej charakterystyczne jest HIERARCHICZNE PODPORZĄDKOWANIE.

Sprowadzało się ono do podwójnej zależności organu niższego do organu znajdującego się w hierarchii wyżej, tzn. zależności:

-osobowej- polega na tym, że organ wyższy ma prawo do obsadzania stanowisk w organach podporządkowanych, decydowania o awansach, nagrodach, karach, zwolnieniach.

-służbowej- polega na możliwości kierowania do organu podporządkowanego poleceń służbowych(aktów indywidualnych) oraz wytycznych, instrukcji, okólników(aktów generalnych), które organ ten zobowiązany jest realizować i przestrzegać

Organy adm. Zespolonej zostają w układzie podwójnego podporządkowania:

-wobec wojewody(jako organu zwierzchniego, m.in. uprawnionej do powoływania, odwoływania kierowników tych organów)

-wobec organów stopnia wyższego w rozumieniu procesowym( wykonujących również pewne uprawnienia kierownicze)

Bardzo rzadko przyjmuje się jako podstawę układu stosunków między organami adm. Państwowej zasadę KONCENTRACJI- skupienie prawa do podejmowania decyzji w ręku 1 organu lub małej grupy organów adm.

Zazwyczaj ustawodawca dokonuje DEKONENTRACJI- rozłożenie uprawnień na kilka organów tego samego szczebla o organ, którego uprawnienia są dekoncentrowane.

Jeżeli dekoncentracja następuje na rzecz organów wyposażonych w określony stopień samodzielności i niezależności od organów stopnia wyższego to mamy do czynienia z DECENTRALIZACJĄ.

Instytucjonalną formą decentralizacji adm. publ. Jest SAMORZĄD TERYTORIALNY.

Organy samorządu terytorialnego wykonują zadania publiczne nie zastrzeżone przez Konstytucję lub ustawy dla organów innych władz publ.

Ta grupa zadań publicznych , które służą zaspokajaniu potrzeb wspólnoty samorządowej- char. zadań własnych

Pozostałe-zadania zlecone

Administracja samorządowa

-wykonuje zadania publiczne o znaczeniu lokalnym w imieniu i na rachunek wspólnoty samorządowej stanowiącą gminą, powiat lub województwo

-zadania te wykonuje samodzielnie, działalność samorządu teryt. poddana jest nadzorowi z punktu widzenia legalności

Samodzielność gminy podlega ochronie sądowej

Podstawowa jednostka samorządu terytorialnego- gmina

W strukturze organizacyjnej gminy można wyróżni:

- organy gminy

- jednostki pomocnicze

- jednostki współdziałania międzygminnego

Organy gminy:

-Rada

-zarząd

Funkcje takie sprawuje też wójt, burmistrz(prezydent)

Pomocnicze jednostki samorządu:

-sołectwa

-dzielnice miejskie

-osiedla

-inne jednostki

Utworzenie nie jest obligatoryjne

Jednostki współdziałania międzygminnego

-związki i porozumienia komunalne

-stowarzyszenia gmin

W 1998r. Parlament przyjął akty normatywne kreujące 2 następne szczeble samorządu teryt.:

-samorząd powiatowy

-samorząd wojewódzki

Odrzucono zależność hierarchiczną na rzecz ZASADY POMOCNICZOŚCI (SUBSYDIARNOŚCI) -inne instytucje powinny by tworzone jako pomocnicze w stosunku do jego działań

Powiat wykonuje zadania publ. o char. ponadgminnym- nie mogą narusza zakresu działania gmin.

Zadania mogą mieć char. własny lub zlecony.

Komendy powiatowe Policji, Państwowa Straż Pożarna, powiatowy inspektor weterynarii, sanitarny, nadzoru budowlanego zostały zespolone w 1 urzędzie- starostwie powiatowym pod służbowym zwierzchnictwem starosty.

Zwierzchnictwo to przejawia się:

-w uprawnieniach osobowych starosty(stanowczy wpływ na powoływanie odwoływanie kierowników tych jednostek)

-innych kompetencjach( zatwierdzenie programów działania tych służb, uzgadnianie wspólnych działań na obszarze powiatu, kierowanie w syt. szczególnych wspólnymi działaniami jednostek organizacyjnych tych służb, zlecenia w uzasadnionych przypadkach przeprowadzenia kontroli).

Układ podwójnego podporządkowania:

-jednostki zespolone w urzędzie starosty w postępowaniu adm. Występują jako organy samodzielne

-organami stopnia wyższego wobec nich są organy wojewódzkiej adm. Zespolonej

Samorząd województwa:

Wykonuje zadania publ. Określone ustawami, zakres tych zadań nie może naruszać samodzielności powiatu i gminy.

35

---