Głównym obszarem zainteresowań były organizacje które wprowadziły szereg innowacji w pomiarze wyniku. Wychodząc znacznie naprzeciw poza sumaryczne finansowe sprawozdania expos. I tradycyjne budżetowania. Zaobserwowano wówczas stosowanie tak zwanej karty wyników korporacji. Zachowując finansowe wskaźniki efektywności historycznej karta wyników wprowadziła czynniki kluczów dla poprawy przyszłej efektywności finansowej. Strategiczna karta wyników oprócz finansowych wyników przeszłych. Ujmuje również mierniki które pozwalają monitorować to co wpływa na wyniki w przyszłości. Czyli tak zwane czynniki przyszłego sukcesu. W toku dalszych badan, wykreowano wielowymiarową zrównoważoną kartę wyników oparta na wyodrębnionych 4 perspektywach. Finansowej , klienta, procesów wewnętrznych oraz perspektywa wzrostu i doskonalenia. Zrównoważona karta wyników stała się narzędziem zarządzania łączącym w sposób zrównoważony długo i krotko okresowe cele. Mierniki finansowe i nie finansowe, wskaźniki efektów działań operacyjnych, wskaźniki wyprzedzające oraz zewnętrzną i wewnętrzną efektywność.
W kolejnym etapie badan prowadzonym w innowacyjnych wielkich organizacjach, zwrócono uwagę na znaczenie zrównoważonej karty wyników jako pasa transmisyjnego wspomagającego komunikowanie strategii i jej efektywna realizacje. W procesie dalszego rozwijania zrównoważonej karty wyników wypracowano podstawowe powiązania przyczynowo skutkowe i wykreowano tak zwane drzewo strategii. A następnie mapę strategii obejmującą główne relacje zachodzące pomiędzy 4 perspektywami i ich wpływ no poprawne wyników organizacji. Zrównoważona karta wyników stała się w wielu organizacjach podstawą strategii zarządzania i dlatego nazywana jest strategiczna karta wyników. Cele i mierniki analizowanych w karcie wyników wynikają bowiem z misji i strategii organizacji. Cztery perspektywy istotne przy analizie efektywności współczesnej organizacji to perspektywa finansowa. - Strategiczna karta wyników zachowuje spojrzenie finansowe ponieważ wyniki finansowe bardzo dobrze podsumowują łatwo mierzalne ekonomiczne efekty. Przyszłych działań cele finansowe są zwykle formułowane w stosunku np. do zysku operacyjnego, stopy zwrotu zaangażowanego kapitału oraz w ostatnim okresie do ekonomicznej wartości dodanej . Alternatywnym celem finansowym może stać się np. szybki wzrost sprzedaży lub dodatnie przepływy pieniężne.
Druga perspektywa to perspektywa klienta i w tej perspektywie kierownictwo określa klientów i segmenty rynku, w których organizacja będzie funkcjonować oraz mierniki efektywności z nimi związane. Perspektywa klienta zawiera zawsze kilka podstawowych mierników strategii w tym zakresie, takich jak satysfakcja, utrzymanie, zdobycie i rentowność klientów, ilościowy i wartościowy udział w docelowym rynku. Powinna także zawierać specyficzne mierniki wartości oferowanej klientom. Te specyficzne mierniki warunkują realizację celów strategicznych a wiec przyszłych i mają decydujące znaczenie dla decyzji klienta o zmianie lub dalszej współpracy z organizacją. Trzecia perspektywa to perspektywa procesów wewnętrznych- w tej perspektywie kierownictwo identyfikuje kluczowe procesy wewnętrzne w których organizacja musi celować.
Procesy te mają umożliwić:
Kreowanie wartości która przyciągnie i zatrzyma klientów docelowego segmentu rynku.
Mają umożliwić spełnienie oczekiwań właścicieli organizacji odnośnie jej wyników.
Mierniki efektywności w tej perspektywie koncentrują się na tych procesach wewnętrznych które będą miały największy wpływ na satysfakcje klienta. I osiągnięcie celów finansowych. Perspektywa procesów wewnętrznych ujawnia dwie podstawowe różnice, pomiędzy strategiczną kartą wyników a tradycyjnym podejściem mierzenia efektywności. Podejścia tradycyjne pozwalają monitorować i usprawniać istniejące procesy gospodarcze, mogą nawet wychodzić poza finansowe mierniki efektywności i wykorzystywać mierniki jakości i czasu ale zawsze będą koncentrować się na usprawnianiu procesów już istniejących. Strategiczna karta wyników zwykle identyfikuje zupełnie nowe procesy które należy doskonalić aby zrealizować strategiczne cele. Drugą zasadniczą różnicą jest ujęcie procesów innowacyjnych w perspektywie procesów wewnętrznych. Tradycyjne podejścia koncentrują się na procesach dostarczania obecnych produktów do aktualnych klientów, jednakże czynniki jedno terminowego sukcesu mogą wymagać od organizacji tworzenia zupełnie nowych produktów i usług które zaspokoją potencjalne potrzeby obecnych i przyszłych klientów. Czwarta perspektywa czyli perspektywa rozwojów, identyfikuje zasoby które organizacja musi rozwijać by stworzyć podstawę rozwoju i doskonalenia. Zdolność organizacji do uczenia się i rozwoju ma trzy podstawowe źródła, ludzi, systemy i procedury perspektywa ta pozwala uzasadnić sens podejmowanych znaczących inwestycji w szkolenie pracowników. Nowe technologie i systemy informatyczne oraz poprawę procedur organizacyjnych. Inwestycje te są bowiem głównym źródłem poprawy efektywności dla procesów wewnętrznych klientów a w ostatecznym efekcie poprzez swoje wyniki również dla właścicieli organizacji. Proces kontroli realizacji strategii zamyka pętlę i jest jednocześnie punktem wyjścia do następnego etapu tworzenia mi misji i strategii organizacji. Gdzie dokonuje się (…) uaktualnienia lub zmiany celów w poszczególnych perspektywach z uwzględnieniem czynników sukcesów w najbliższym czasie.
Istotnym elementem w karcie wyników jest powiązanie perspektyw logicznych ciąg przyczynowo skutkowy, (…) Jest ona przejściem od perspektywy rozwoju przez doskonalenie procesów wewnętrznych satysfakcje klienta do lepszych wyników finansowych. Pozwala ona zarówno na znajdywanie możliwości współpracy pomiędzy poszczególnymi działami i wykorzystywanie efektu synergii jak też identyfikowanie grup występujących w systemie. W przypadku pojawienia się problemu ułatwia identyfikacje rzeczywistych przyczyn. W oparciu o łańcuch przyczynowo skutkowy efektywność działania oceniana jest wielo wymiarowymi miernikami. Przez przełożenie celów strategii organizacji na strategiczna kartę wyników organizacji a następnie na strategiczną kartę wyników wydziałów czy zespołów i kolejno na strategiczną kartę wyników indywidualnych, każdy pracownik organizacji może w codziennej działalności kontrolować swój wpływ na realizację strategii i misji organizacji.
W metodologii tworzenia strategicznej karty wyników w pierwszej kolejności buduje się zestaw celów finansowych i dopiero w dalszej kolejności określa się cele w pozostałych perspektywach. Dla każdej z perspektyw należy określić cele miary realizacji tych celów wielkości planowanych do uzyskania oraz planowane działania. Aby metoda ta była skuteczna dla każdej z perspektyw nie powinno się ustanawiać więcej niż 4-5 mierników. Nigdy nie buduję się zestawu celów i mierników w każdej z perspektyw odrębnych. I nie bada się stopnia realizacji w oderwaniu od tych perspektyw nie jest również celem wdrażania strategicznej karty wyników, osiągania najlepszych wyników, w ramach celów każdej z perspektyw. Strategiczna karta wyników służy po pierwsze do wyjaśniania i uzgadniania strategii ,przedstawiania strategii wewnątrz organizacji. Powiązania celów poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników z realizacja strategii. Powiązania celów strategicznych z celami operacyjnymi i budżetami rocznymi. Dokonywania okresowej systematycznej analizy realizacji strategii. Pozyskiwania informacji zwrotnej aby uczyć się jak poprawić strategię pomaga w informowaniu o efektach działania i jest elementem integrującym działania wszystkich wydziałów. Wymusza mierzenie efektów działań strategicznych, bowiem koncepcja ta wychodzi z założenia że nie można zarządzać tym czego nie można zmierzyć. Wymusza spójność w formuowaniu strategii bowiem taka powstaje przez budowanie zależności przyczynowo skutkowych pomiędzy celami i działaniami wyrażonymi w czterech logicznie ze sobą powiązanych perspektywach. Wymusza zrównoważenie odmiennych często sprzecznych ze sobą celów organizacji strategiczna karta wyników szybko przyjęła się w wielu organizacjach różnych sektorów gospodarki, również w Polsce cieszy się ona rosnącą popularnością.
Wdrożenie strategicznej karty wyników wymaga zastosowania narzędzi informatycznych które dostarczają kierownikowi informacji o strategii i automatyzują proces raportowania karty. Każda karta zawiera duża ilość informacji pochodzących z rożnych źródeł i baz danych. Oprogramowanie wspomagające raportowanie karty wyników powinno zapewnić bieżący dostęp do bazy danych zawierających informację w zakresie celów mierników i działań strategicznych opisujących strategię organizacji. W ramach analizy wyników konieczne jest sięganie do opisu powiązań oraz różnorakich relacji aby właściwie interpretować odchylenia i wyciągać właściwe wnioski na przyszłość. Na rynku dostępnych jest wiele pakietów oprogramowań. Wspierających procesy tworzenia i raportowania strategicznej karty wyników. W Polsce miedzy innymi najczęściej uzywanych są pakiety firmy SAP i ORACLE czy OROS.