Janina Harasim
MARKETING W DZIA艁ALNO艢CI BANKU
1. Wst臋p
Przeobra偶enia o charakterze systemowym, zmiany prawne oraz zjawiska zachodz膮ce na rynku us艂ug bankowych i finansowych w Polsce prowadz膮 do zaostrzania si臋 konkurencji mi臋dzy bankami. Nasila si臋 tak偶e konkurencja z zewn膮trz w postaci innych instytucji finansowych (np. zak艂ady ubezpiecze艅, fundusze inwestycyjne, domy maklerskie) oraz instytucji spoza sektora finansowego (np. hipermarkety, portale internetowe).
Nowa sytuacja wymusi艂a na bankach zmian臋 orientacji dzia艂ania z tradycyjnej, w kt贸rej w centrum uwagi znajdowa艂 si臋 bank, na marketingow膮 maj膮c膮 na celu zaspokojenie potrzeb klienta (rys. 1). Temu celowi podporz膮dkowane s膮 ca艂y system zarz膮dzania, spos贸b organizacji, polityka personalna, system dystrybucji us艂ug bankowych, czyli wszystkie sfery dzia艂ania banku.
Rys. 1. Marketingowa strategia dzia艂ania banku
殴r贸d艂o: Opracowanie w艂asne.
1. Poj臋cie i istota marketingu bankowego
Marketing bankowy mo偶na okre艣li膰 jako systematyczne dostosowywanie ca艂ej polityki banku do zaspokojenia potrzeb i oczekiwa艅 istniej膮cych i potencjalnych klient贸w w celu zaoferowania wyodr臋bnionym spo艣r贸d nich - za pomoc膮 marketingowej analizy i obserwacji rynku - grupom (segmentom) okre艣lonych produkt贸w bankowych. U艣ci艣laj膮c i uzupe艂niaj膮c t臋 definicj臋 nale偶y doda膰, 偶e nie chodzi o samo zaspokajanie potrzeb (a wi臋c i ich uprzednie rozpoznawanie), ale tak偶e ich kszta艂towanie, tj. rezygnacj臋 lub zmian臋 niekt贸rych z nich, a przede wszystkim kreowanie nowych. Zaspokajanie potrzeb klient贸w powinno odbywa膰 si臋 przy tym z korzy艣ci膮 dla banku. Marketing powinien by膰 przy tym rozumiany przez bank nie jako pewne dzia艂anie lub sekwencja dzia艂a艅 sporadycznych, lecz jako ci膮g艂y i d艂ugofalowy proces ukierunkowany na klienta.
W marketingu bankowym wykorzystywane s膮 podobne instrumenty i techniki dzia艂ania jak w marketingu „zwyk艂ym”, jednak rynek us艂ug bankowych jest rynkiem specyficznym, co trzeba bra膰 pod uwag臋 podejmuj膮c na nim okre艣lone dzia艂ania marketingowe.
Specyfika rynku us艂ug bankowych wyra偶a si臋 mi臋dzy innymi w tym, 偶e:
1)聽聽„surowcem” na tym rynku jest pieni膮dz,
2)聽聽zamiast tradycyjnego klienta-nabywcy mog膮 wyst膮pi膰 trzy kategorie klient贸w:
klienci-deponenci i oszcz臋dzaj膮cy, kt贸rym bank oferuje szerok膮 gam臋 produkt贸w po to, by dostarczali mu podstawowego „surowca”, czyli pieni膮dza; ta grupa klient贸w ma status ekonomiczny dostawcy, a nie nabywcy,
klienci - kredyto- i po偶yczkobiorcy, maj膮cy tradycyjny status nabywcy,
klienci, mog膮cy pe艂ni膰 r贸wnocze艣nie lub w r贸偶nych okresach rol臋 zar贸wno dostawcy, jak i nabywcy w stosunku do tego samego lub r贸偶nych bank贸w,
3)聽聽istnieje bezpo艣redni kontakt z ostatecznym odbiorc膮 produktu, co powoduje, 偶e pracownicy banku w istocie stosuj膮 marketing czasem nawet o tym nie wiedz膮c,
4)聽聽bank jest przedstawiany w j臋zyku reklamy i postrzegany w 艣rodowisku gospodarczym jako instytucja 艣wiadcz膮ca us艂ugi publiczne,
5)聽聽brak jest ochrony innowacji na rynku us艂ug bankowych, co przyspiesza proces na艣ladownictwa (imitacji) nowych produkt贸w oraz sprawia, 偶e oferty bank贸w s膮 bardzo zbli偶one do siebie i trudno pod tym wzgl臋dem odr贸偶ni膰 si臋 od konkurencji,
6)聽聽produkty i us艂ugi bankowe cz臋sto nie maj膮 konkretnej formy materialnej, co powoduje, 偶e produkt trudno wykorzysta膰 jako element tworzenia wizerunku banku,
7)聽聽ka偶dy bank ma swoj膮 odr臋bn膮 sie膰 dystrybucji (z wyj膮tkiem pewnych porozumie艅 mi臋dzybankowych dotycz膮cych np. euroczek贸w, kart p艂atniczych itp.),
8)聽聽wyj膮tkowo du偶y jest wp艂yw w艂adzy ustawodawczej i wykonawczej, je艣li chodzi o okre艣lenie i limitowanie zakresu dzia艂alno艣ci bank贸w, ustalanie zasad ich funkcjonowania, prowadzenia polityki finansowej (taryfowej), wprowadzenie nowych produkt贸w.
2. Badania marketingowe
Stosowanie w praktyce marketingowej koncepcji dzia艂ania wymaga rozpoznania potrzeb, preferencji, zachowa艅 rynkowych oraz oczekiwa艅 istniej膮cych i potencjalnych klient贸w. Informacje na ten temat gromadzone s膮 w trakcie bada艅 marketingowych. Mo偶na je okre艣li膰 jako proces celowego, systematycznego i obiektywnego gromadzenia, przetwarzania i analizy danych u艂atwiaj膮cych podejmowanie decyzji marketingowych. Rezultatem bada艅 marketingowych powinno by膰 zatem ustalenie i wype艂nienie istniej膮cych luk informacyjnych w celu zminimalizowania ryzyka przy podejmowaniu decyzji dotycz膮cych dzia艂alno艣ci bie偶膮cej oraz przy formu艂owaniu d艂ugofalowej strategii rozwoju.
Badania marketingowe powinny by膰 podejmowane z niezb臋dnym wyprzedzeniem. Ich procedura obejmuje zazwyczaj dwa etapy: programowania oraz realizacji, w ramach kt贸rych wyodr臋bnia si臋 bardziej szczeg贸艂owe fazy. W trakcie programowania bada艅 nale偶y okre艣li膰 problem decyzyjny, ustali膰 cel badania oraz zaplanowa膰 badanie, tj. sprecyzowa膰 rodzaj, ilo艣膰 potrzebnych danych, dokona膰 rozpoznania, wyboru 藕r贸de艂 informacji, okre艣li膰 metody, techniki i narz臋dzia, kt贸re b臋d膮 stosowane w trakcie bada艅 (wraz z procedurami przetwarzania i analizy danych), wreszcie - dokona膰 wyboru wykonawc贸w bada艅, ustali膰 wielko艣膰 艣rodk贸w finansowych niezb臋dnych do ich przeprowadzenia (bud偶et bada艅) oraz opracowa膰 harmonogram bada艅. Etap realizacji obejmuje zebranie danych, ich przetworzenie, analiz臋 i interpretacj臋 oraz przygotowanie raportu z bada艅 wraz z zaleceniami decyzyjnymi.
Badania marketingowe - w zale偶no艣ci od ich celu oraz potrzeb i mo偶liwo艣ci banku - mog膮 by膰 prowadzone w spos贸b ci膮g艂y i mie膰 charakter okresowy lub jednorazowy. Niezale偶nie jednak od charakteru bada艅 ich wyniki powinny zasila膰 zawsze system informacji marketingowej stanowi膮cy podstaw臋 podejmowania decyzji. Przyk艂ad budowy takiego systemu w odniesieniu do banku zosta艂 zaprezentowany w tab. 1. Dane zawarte w niej wskazuj膮 na konieczno艣膰 prowadzenia bada艅 marketingowych w pi臋ciu przekrojach, tj.:
gromadzenie i analiza informacji o klientach (osobach fizycznych oraz prawnych),
analiza sytuacji ekonomicznej banku i stosowanych przez niego instrument贸w marketingowych i ich efekt贸w,
analiza obszaru dzia艂ania banku,
analiza konkurencji,
analiza otoczenia.
Wi臋kszo艣膰 zagregowanych danych zasilaj膮cych system informacji marketingowej banku mo偶na uzyska膰 drog膮 bada艅 wt贸rnych (desk research) polegaj膮cych na gromadzeniu, porz膮dkowaniu i wykorzystywaniu ju偶 istniej膮cych informacji na dany temat. Mog膮 to by膰 zar贸wno informacje wewn臋trzne, jak i zewn臋trzne, wcze艣niej opracowane do innych cel贸w. Badania wt贸rne dostarczaj膮 g艂贸wnie danych ilo艣ciowych o otoczeniu, w kt贸rym funkcjonuje bank, o liczbie i strukturze jego klient贸w oraz samym banku, tj. jego aktualnej sytuacji finansowej, ofercie, miejscu na rynku produkt贸w finansowych itp. Istotne jest rozpocz臋cie procesu zbierania danych w艂a艣nie od bada艅 wt贸rnych, gdy偶 s膮 one z regu艂y mniej czasoch艂onne i ta艅sze od bada艅 pierwotnych, a informacje gromadzone w ich trakcie s膮 zwykle 艂atwo dost臋pne. Wszystko to sprawia, 偶e mog膮 by膰 one prowadzone je艣li nie ci膮gle, to na pewno cz臋艣ciej ni偶 badania pierwotne. Podstawow膮 wad膮 informacji uzyskiwanych w trakcie bada艅 wt贸rnych jest fakt, 偶e s膮 one gromadzone do innych cel贸w, co mo偶e ogranicza膰 ich u偶yteczno艣膰 dla banku.
Tabela 1
Tworzenie systemu informacji marketingowej banku
Obszar |
Przyk艂ady gromadzonych danych szczeg贸艂owych |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
*Pe艂na analiza otoczenia powinna uwzgl臋dni膰 pi臋膰 rodzaj贸w zmian, tj. demograficzne, gospodarcze, polityczno-prawne, spo艂eczno-kulturowe oraz technologiczne w aspekcie szans i zagro偶e艅 dla dzia艂alno艣ci banku (analiza SWOT).
Je艣li po przestudiowaniu danych wt贸rnych nadal istniej膮 luki informacyjne, w贸wczas jedynym sposobem ich wype艂nienia jest przeprowadzenie bada艅 pierwotnych (field research). S膮 to bezpo艣rednie dzia艂ania marketingowe, w toku kt贸rych dane zbierane s膮 w miejscu ich powstawania, czyli na rynku. Badania pierwotne s膮 wprawdzie dro偶sze i bardziej czasoch艂onne od wt贸rnych, jednak s膮 藕r贸d艂em informacji jako艣ciowych, tj. bli偶szych, dok艂adniejszych i dotycz膮cych 艣ci艣le okre艣lonego problemu. 殴r贸d艂a informacji w odniesieniu do bada艅 pierwotnych i wt贸rnych prowadzonych przez banki przedstawia tab. 2.
Tabela 2
殴r贸d艂a informacji marketingowych
Badania wt贸rne |
|
Badania pierwotne |
|
3. Segmentacja rynku us艂ug bankowych
Informacje zgromadzone w trakcie bada艅 (zw艂aszcza pierwotnych) mog膮 sta膰 si臋 podstaw膮 segmentacji rynku. Proces ten polega na podziale niejednorodnej klienteli banku na jednolite grupy, tj. takie, kt贸rych cz艂onkowie maj膮 wi臋cej cech wsp贸lnych ni偶 cech 艂膮cz膮cych ich z innymi grupami.
Segmentacja powinna obejmowa膰 zar贸wno istniej膮cych, jak i potencjalnych klient贸w banku. Ka偶dy z segment贸w rynku powinien by膰 wyra藕nie wyodr臋bniony i mie膰 swoj膮 specyfik臋, by mo偶liwe by艂o ustalenie w stosunku do niego konkretnego celu i opracowania odpowiedniej strategii marketingowej. By nie dopu艣ci膰 do nadmiernego „rozcz艂onkowania” rynku nale偶y pami臋ta膰, 偶e ka偶dy segment powinien spe艂nia膰 kilka podstawowych wymog贸w, tj. by膰:
mierzalny,
mo偶liwy do identyfikacji,
dost臋pny,
znacz膮cy (tj. wystarczaj膮co du偶y, by zapewni膰 rentowno艣膰 dzia艂ania),
mo偶liwy i warty wykorzystania (tj. zbie偶ny z priorytetami banku).
Segmentacja rynku przynosi wiele korzy艣ci, w艣r贸d kt贸rych wymieni膰 mo偶na:
lepsze zrozumienie rynku i zachodz膮cych na nim zmian, identyfikacj臋 niezaspokojonych potrzeb,
podniesienie efektywno艣ci i skuteczno艣ci dzia艂alno艣ci marketingowej poprzez lepsze dostosowanie oferowanych produkt贸w i us艂ug do potrzeb klient贸w (wi臋ksza skuteczno艣膰 wszystkich 艣rodk贸w marketingu-mix).
Etapy procesu segmentacji przedstawia rys. 2.
Przy podziale os贸b fizycznych na podgrupy wykorzystuje si臋 najcz臋艣ciej kryteria:
1)聽聽geograficzne - zamieszkiwany region, wielko艣膰 i typ miejscowo艣ci (np. miasto - centrum czy przedmie艣cie, wie艣, ilo艣膰 mieszka艅c贸w), klimat, struktura terenu,
2)聽聽socjodemograficzne - wiek, p艂e膰, stan cywilny, ilo艣膰 cz艂onk贸w rodziny, cykl 偶ycia rodzinnego (np. m艂ody kawaler lub starszy, 偶onaty i posiadaj膮cy dzieci), wielko艣膰 rocznego dochodu, wykszta艂cenie, zaw贸d, wyznanie, narodowo艣膰 itp.,
3)聽聽psychologiczne (psychograficzne) - styl 偶ycia, zainteresowania, osobowo艣膰, motywy i nastawienia w stosunku do zakup贸w, spos贸b zakupu i u偶ytkowanie produktu, przywi膮zanie do marki, oczekiwane korzy艣ci z zakupionego produktu, zachowania dotycz膮ce uczenia si臋, innowacji, wra偶liwo艣膰 na instrumenty marketingowe itp.,
4)聽聽socjologiczne - warstwa socjalna (klasa spo艂eczna), status spo艂eczny, presti偶, wp艂ywy kulturowe (np. subkultury) itp.
W艣r贸d wymienionych grup kryteri贸w najcz臋艣ciej w praktyce wykorzystuje si臋 cechy geograficzne i socjodemograficzne, poniewa偶 s膮 one 艂atwe do ustalenia, a co wa偶niejsze - bardzo cz臋sto potrzeby klient贸w s膮 艣ci艣le powi膮zane z ich cechami socjodemograficznymi. W聽krajach, w kt贸rych marketing bankowy jest dobrze rozwini臋ty na pierwszy plan w procesie segmentacji wysuwaj膮 si臋 kryteria psychologiczne.
Segmentacji mo偶na dokona膰 ze wzgl臋du na dowolnie wybran膮 jedn膮 lub kilka cech, np. wiek, jednak najlepszy efekt daje ona w贸wczas, gdy cech charakterystycznych danego segmentu jest jak najwi臋cej. Pozwala to do minimum sprowadzi膰 zjawisko „krzy偶owania si臋” segment贸w, czyli sytuacj臋, w kt贸rej dany klient w zale偶no艣ci od potrzeb mo偶e by膰 zaliczony r贸wnocze艣nie do kilku segment贸w.
Rys. 2. Etapy procesu segmentacji rynku us艂ug bankowych
Dokonuj膮c segmentacji klient贸w instytucjonalnych bierze si臋 pod uwag臋 nast臋puj膮ce kryteria:
1)聽聽cechy sk艂adaj膮ce si臋 na charakterystyk臋 ekonomiczno-finansow膮 firmy, tj. wielko艣膰 (ilo艣膰 zatrudnionych, wielko艣膰 obrotu i dochodu), struktur臋 organizacyjn膮 (ilo艣膰 zak艂ad贸w, oddzia艂贸w), rodzaj dzia艂alno艣ci i przynale偶no艣膰 do bran偶y, lokalizacj臋 i zakres terytorialny dzia艂alno艣ci (kraj, zagranica), wielko艣膰 kapita艂u i inwestycji itp.,
2)聽聽cechy sk艂adaj膮ce si臋 na charakterystyk臋 firmy pod k膮tem korzystania przez ni膮 z produkt贸w finansowych - uruchomione linie kredytowe, typ i liczba posiadanych bie偶膮cych rachunk贸w bankowych oraz lokat, liczba instytucji finansowych, z kt贸rych us艂ug przedsi臋biorstwo korzysta (jedna czy kilka) itp.,
3)聽聽potrzeby finansowe i typy zachowa艅 przedsi臋biorstw.
Cz臋sto banki poprzestaj膮 na wykorzystaniu dw贸ch pierwszych grup kryteri贸w, z uwagi na stosunkow膮 艂atwo艣膰 w zdobyciu danych, kt贸re ju偶 istniej膮 i kt贸rych uzyskanie nie wymaga prowadzenia bada艅. Jednak, podobnie jak w przypadku klient贸w indywidualnych, coraz cz臋艣ciej dokonuje si臋 segmentacji opieraj膮c si臋 na cechach charakteryzuj膮cych potrzeby i zachowania firm.
4.聽聽Opracowanie kompozycji instrument贸w marketingowych (marketing-mix)
Na podstawie wynik贸w procesu segmentacji rynku, a w szczeg贸lno艣ci informacji uzyskanych w trakcie analizy i oceny poszczeg贸lnych segment贸w rynku, nast臋puje wyb贸r tzw. segment贸w strategicznych, czyli tych grup klient贸w, na kt贸rych przyci膮gni臋ciu b膮d藕 utrzymaniu zale偶y bankowi najbardziej. Nie znaczy to, 偶e pozosta艂e segmenty znajd膮 si臋 poza zasi臋giem zainteresowania banku. Chodzi tu raczej o wskazanie obszar贸w, na kt贸rych dzia艂alno艣膰 marketingowa banku b臋dzie szczeg贸lnie skoncentrowana.
Po wyodr臋bnieniu segment贸w (rynk贸w) docelowych nale偶y dla ka偶dego z osobna opracowa膰 kompozycj臋 instrument贸w marketingowych (marketing-mix).
Elementy marketingu-mix w bankowo艣ci to tzw. 5P :
produkt (product),
polityka cenowa (price),
polityka dystrybucji (place),
promocja (promotion),
ludzie (people).
4.1. Polityka produktu (kszta艂towania oferty)
Produkt bankowy to w istocie us艂uga okre艣lona jako specyficzny rodzaj produktu niewidzialnego, trudnego do sprzeda偶y, powstaj膮cego w 艣cis艂ym zwi膮zku z konsumentem oraz dostarczanego i konsumowane
Us艂ugi bankowe maj膮 swoj膮 specyfik臋 i charakteryzuj膮 si臋 nast臋puj膮cymi cechami:
niematerialno艣ci膮, czyli brakiem formy fizycznej, st膮d klient przy podj臋ciu decyzji o zakupie produktu kieruje si臋 takimi kryteriami jak: wizerunek banku, zaufanie do pracownik贸w i instytucji finansowej;
niejednorodno艣ci膮, czyli trudno艣ci膮 w standaryzacji produktu i konieczno艣ci膮 dostosowania go do wymaga艅 odbiorc贸w;
nieroz艂膮czno艣ci膮 fazy produkcji od konsumpcji produktu, cho膰 czasem konsumpcja mo偶e by膰 roz艂o偶ona w czasie na kilkana艣cie lat;
obci膮偶enie produktu bankowego ryzykiem, co wynika z wzgl臋dnie d艂ugiego czasu trwania konsumpcji;
nietrwa艂o艣ci膮, co wi膮偶e si臋 z realizacj膮 us艂ug w momencie wyst膮pienia popytu i produkcj膮 w obecno艣ci klienta. Z regu艂y brak mo偶liwo艣ci magazynowania produkt贸w (wyj膮tkiem jest karta kredytowa, kt贸ra stanowi dla w艂a艣ciciela pewn膮 form臋 przechowywania kredytu);
brakiem ochrony przed kopiowaniem produktu, st膮d ujednolicanie si臋 ofert bank贸w;
wysokim poziomem skomplikowania us艂ugi, co dotyczy wi臋kszo艣ci us艂ug bankowych;
brakiem przep艂ywu w艂asno艣ci produktu mi臋dzy bankiem a klientem.
Kszta艂towanie oferty us艂ugowej banku obejmuje trzy sfery dzia艂alno艣ci:
1)聽聽doskonalenie istniej膮cej oferty us艂ugowej, w tym:
kszta艂towanie funkcji produktu i podnoszenie jego jako艣ci,
kszta艂towanie struktury asortymentowej produktu,
2)聽聽dostarczanie nowych rodzaj贸w us艂ug,
3)聽聽eliminacj臋 cz臋艣ci z istniej膮cych us艂ug.
Ka偶dy produkt ma w艂a艣ciwo艣ci pozwalaj膮ce mu na pe艂nienie funkcji podstawowych (np. funkcjonalno艣ci, wydajno艣ci, jako艣ci), dodatkowych (艂atwo艣膰 u偶ytkowania, estetyka itp.). Funkcje te w odniesieniu do podstawowych grup produkt贸w banku przedstawia tab. 3.
Tabela 3
Rodzaje produkt贸w banku i ich funkcje
Rodzaje produkt贸w |
Funkcje podstawowe |
Funkcje dodatkowe |
Kredytowanie |
|
|
Mo偶liwo艣膰 lokowania 艣rodk贸w finansowych |
|
|
Obs艂uga bie偶膮cej dzia艂alno艣ci pomiot贸w gospodarczych i os贸b fizycznych oraz wszelkie inne us艂ugi |
|
|
W dzia艂alno艣ci marketingowej instytucji finansowych funkcje dodatkowe produktu s膮 wa偶niejsze od jego funkcji podstawowych, gdy偶, w przeciwie艅stwie do tych ostatnich, daj膮 mo偶liwo艣膰 wyr贸偶nienia si臋 na rynku. W marketingu bankowym podkre艣la si臋 cz臋sto, 偶e klient nie kupuje us艂ugi, ale wi膮偶膮ce si臋 z ni膮 korzy艣ci, takie jak np. bezpiecze艅stwo, dyskrecja, wygoda, informacja itp.
Zasadniczym przedmiotem walki konkurencyjnej na wsp贸艂czesnym rynku us艂ug bankowych s膮 wi臋c korzy艣ci dostarczane przez produkt nabywcy, jak i bankowi. Je偶eli produkt bankowy traktujemy jako zestaw korzy艣ci dla klient贸w to mo偶na wyr贸偶ni膰 jego trzy poziomy:
rdze艅 produktu, na kt贸ry sk艂adaj膮 si臋 korzy艣ci zasadnicze dla nabywcy, np. dostarczenie 艣rodk贸w na pokrycie okre艣lonych wydatk贸w. Na tym poziomie wszystkie produkty s膮 jednakowe i spe艂niaj膮 swe funkcje podstawowe;
produkt rzeczywisty, kt贸ry obejmuje korzy艣ci dodatkowe oczekiwane przez klienta, np. rodzaj kredytu, oprocentowanie, spos贸b zabezpieczenia. Na tym poziomie zaczyna si臋 proces r贸偶nicowania produktu, a produkt spe艂nia funkcje dodatkowe;
produkt poszerzony, kt贸ry obejmuje korzy艣ci dodatkowe nieoczekiwane przez u偶ytkownika. S膮 to: jako艣膰, sprawno艣膰 i dost臋pno艣膰 obs艂ugi. Decyduj膮 one o przewadze konkurencyjnej na rynku i wynikaj膮 z rosn膮cych wymaga艅 klient贸w. Produkt na tym poziomie spe艂nia funkcje dodatkowe.
Z kolei, patrz膮c na produkty bankowe od strony korzy艣ci dla banku wyr贸偶nia si臋 cztery ich grupy:
produkty niezwykle istotne dla dzia艂alno艣ci banku, dostarczaj膮ce najwi臋kszych dochod贸w lub stanowi膮ce g艂贸wne 藕r贸d艂o dop艂ywu 艣rodk贸w pieni臋偶nych;
produkty towarzysz膮ce produktom podstawowym, kt贸re same nie przynosz膮 lub przynosz膮 nieznaczne dochody, ale s膮 niezb臋dne do wzbudzenia zainteresowania klient贸w produktami wa偶nymi dla banku;
produkty, kt贸re nie s膮 jeszcze zamieszczone w ofercie banku, ale kt贸re musz膮 by膰 wprowadzone, gdy偶 proponuje je konkurencja i ciesz膮 si臋 popularno艣ci膮 w艣r贸d klient贸w;
produkty, kt贸re mog膮 by膰 w ostro偶ny spos贸b wycofywane z oferty banku ze wzgl臋du na ma艂膮 efektywno艣膰 b膮d藕 wysok膮 pracoch艂onno艣膰.
Kszta艂towanie struktury asortymentowej produktu polega przede wszystkim na okre艣leniu szeroko艣ci i g艂臋boko艣ci asortymentu us艂ug bankowych. Z szerokim asortymentem us艂ug mamy do czynienia w贸wczas, gdy oferta banku zawiera wiele r贸偶nych (grup) produkt贸w. Wyb贸r klienta jest w贸wczas wi臋kszy, a ryzyko banku mniejsze, ale mo偶e si臋 to odbi膰 na jako艣ci produkt贸w. Taki typ asortymentu jest charakterystyczny dla bank贸w uniwersalnych, kt贸re obecnie zdecydowanie dominuj膮 w systemach bankowych wi臋kszo艣ci kraj贸w.
G艂臋boko艣膰 asortymentu to ilo艣膰 odmian konkretnego produktu oferowana klientom. Im jest ich wi臋cej, tym asortyment g艂臋bszy. Ten typ oferty us艂ugowej jest charakterystyczny dla bank贸w wyspecjalizowanych. Oferowanie wielu odmian tego samego produktu jest podyktowane dwoma zasadniczymi powodami:
1)聽聽ch臋ci膮 odr贸偶nienia si臋 od konkurencji, co w praktyce rzadko si臋 udaje z uwagi na wyj膮tkowo szybki proces na艣ladownictwa na rynku us艂ug bankowych,
2)聽聽d膮偶eniem do jak najlepszego zaspokojenia potrzeb klient贸w, kt贸rego stopie艅 jest tym wy偶szy, im g艂臋bszy asortyment banku.
Nowe produkty zape艂niaj膮 luki w ofercie us艂ugowej banku. Ich pojawienie si臋 jest odpowiedzi膮 na ujawnienie niezaspokojonych lub nie w pe艂ni zaspokojonych potrzeb klient贸w. Wi臋kszo艣膰 produkt贸w wprowadzanych do oferty banku to modyfikacje lub kombinacje produkt贸w ju偶 istniej膮cych, zwykle s膮 to tak偶e produkty ju偶 istniej膮ce na rynku (np. w innych, bardziej rozwini臋tych krajach) b臋d膮ce nowo艣ci膮 na rynku krajowym, b膮d藕 w ofercie danego banku. Ich wprowadzanie jest jednak konieczne z uwagi na utrzymanie atrakcyjno艣ci oferty oraz rentowno艣ci banku (produkty trac膮ce zainteresowanie klient贸w powinny by膰 zast臋powane nowymi). Narz臋dziami strategicznymi pozwalaj膮cymi na kszta艂towanie oferty s膮 m.in. krzywa cyklu 偶ycia produktu, macierz BCG (Boston Consulting Group) czy macierz Ansoffa (strategie produkt-rynek).
Eliminacja produktu z oferty banku powinna nast膮pi膰 w przypadku systematycznego i wyra藕nego spadku jego sprzeda偶y, je艣li nie ma przeciw temu innych przeciwskaza艅 (np. marketingowych- pogorszenie wizerunku). Pozwoli to zwi臋kszy膰 skuteczno艣膰 dzia艂ania, podnie艣膰 efektywno艣膰 sprzeda偶y, obni偶y膰 koszty i podnie艣膰 rentowno艣膰 pozosta艂ych produkt贸w. Decyzja o wycofaniu produktu powinna by膰 podejmowana przez wy偶sze kadry zarz膮dzaj膮ce, gdy偶 osoby bezpo艣rednio odpowiedzialne za produkt poczuj膮 si臋 zagro偶one i mog膮 j膮 d艂ugo odwleka膰.
4.2. Polityka cenowa banku
Cena to kolejny element marketingu-mix banku. W sytuacji rosn膮cej konkurencji na rynku us艂ug finansowych ceny oferowanych przez bank us艂ug musz膮 by膰 ustalane na podobnych zasadach i spe艂nia膰 podobne wymogi jak ceny innych produkt贸w, a zatem ich poziom z jednej strony powinien by膰 mo偶liwy do zaakceptowania przez istniej膮cych i potencjalnych klient贸w, z drugiej za艣 zapewnia膰 rentowno艣膰 dzia艂ania firmy. Tabela 4 przedstawia uwarunkowania znaczenia cen jako instrumentu marketingu.
Tabela 4
Uwarunkowania znaczenia cen jako instrumentu marketingowego
Na cen臋 produkt贸w oferowanych przez banki sk艂ada si臋:
oprocentowanie - g艂贸wnie produkty kredytowe i depozytowe:
forma relatywna
stosunkowo niska wra偶liwo艣膰 cenowa klient贸w
2. op艂aty (i prowizje) - g艂贸wnie rachunki bie偶膮ce i produkty rozliczeniowe (prowizje - kredyty):
forma absolutna (prowizje - relatywna)
stosunkowo wysoka wra偶liwo艣膰 cenowa klient贸w
Prowizje s膮 pobierane za czynno艣ci bankowe zwi膮zane np. z udzielaniem kredytu, gwarancji czy por臋czenia, a op艂aty np. za prowadzenie rachunku, rabaty i bonifikaty, bezp艂atne lub cz臋艣ciowo odp艂atne dodatkowe us艂ugi oferowane wraz z produktem podstawowym (np. darmowe ubezpieczenie od wypadk贸w dla os贸b otwieraj膮cych po raz pierwszy rachunek bankowy), ni偶sze op艂aty (albo ich brak) za czynno艣ci bankowe przy korzystaniu z okre艣lonego produktu (np. zwolnienia od op艂at pierwszych kilkunastu lub kilkudziesi臋ciu operacji przelewu z nowo otwartego konta). Cele i etapy procesu kszta艂towania cen us艂ug bankowych pokazuje rys. 3.
Rys. 3. Cele i etapy procesu kszta艂towania cen us艂ug bankowych
殴r贸d艂o:聽Opracowanie w艂asne na podstawie J.B.聽Howcroft, J.C.聽Lavis: Pricing in Retail Banking. „International Journal of Bank Marketing” 1989, No. 1, p. 4.
Metody wyznaczania cen w bankach:
Metoda kosztowa - trudna w zastosowaniu z uwagi na trudno艣膰 rozdzielenia koszt贸w na produkty (du偶y udzia艂 koszt贸w sta艂ych).
Metoda cen konkurencyjnych - przeszkod膮 w jej stosowaniu jest niejednorodno艣膰 produkt贸w bankowych.
Metoda popytowo-poda偶owa - wymaga oszacowania popytu na poszczeg贸lne rodzaje produkt贸w, oceny ich warto艣ci dla klienta i elastyczno艣ci cenowej popytu
Przy ustalaniu cen produkt贸w bankowych wykorzystuje si臋 tak偶e specyficzne strategie cenowe, zale偶ne od cel贸w, kt贸re zamierza osi膮gn膮膰 bank w odniesieniu do poszczeg贸lnych produkt贸w lub ich grup. S膮 m.in.:
strategia rozbicia ceny.
strategia ceny kompensacyjnej.
strategia r贸偶nicowania cen.
strategia zbierania 艣mietanki - wysokich cen.
strategia penetracji - niskich cen.
Zalety i wady w/w strategii cenowych przedstawia tab. 5.
Tabela 5
Zalety i wady wybranych strategii cenowych
Rodzaj strategii |
Zalety |
Wady |
Strategia rozbicia ceny |
- bank jest postrzegany jako elastyczny partner - podniesienie lojalno艣ci klient贸w - wzrost preferencji pozacenowych |
- ogranicza przejrzysto艣膰 rynku - trudno ustali膰 koszty ca艂ego pakietu |
Strategia ceny kompensacyjnej |
- us艂ugi gratisowe i atrakcyjne cenowo |
- niekorzystne dla klient贸w po wprowadzeniu odp艂atno艣ci i eliminacji atrakcyjnych cen |
Strategia r贸偶nicowania cen |
- efektywniejsze wykorzystanie potencja艂u rynkowego banku - elastyczno艣膰 banku wobec okre艣lonych segment贸w klient贸w -obni偶anie koszt贸w |
- niekt贸rzy klienci mog膮 czu膰 si臋 gorzej traktowani |
Strategia zbierania 艣mietanki |
- wysokie zyski dla banku, - pozyskanie klient贸w stanowi wz贸r do na艣ladowania dla innych klient贸w |
- wysokie ceny nowych produkt贸w |
Strategia penetracji rynku |
- niskie ceny - zwi臋kszenie udzia艂u w rynku - wzrost przewagi konkurencyjnej banku, - korzystny wizerunek banku |
- mo偶liwy wzrost cen |
Poza w/w strategiami banki wykorzystuj膮 tak偶e strategie cenowe w odniesieniu do poszczeg贸lnych produkt贸w i ich grup. Przyk艂adem takich strategii stosowanych w odniesieniu do produkt贸w rozliczeniowych s膮:
strategia op艂aty za ka偶d膮 transakcj臋.
strategia Disneyworld pricing.
strategia taryfy dwucz臋艣ciowej.
Do kryteri贸w, wedle聽kt贸rych powinna by膰 realizowana polityka cenowa banku mo偶na zaliczy膰 m.in.:
kryterium stabilno艣ci, jak r贸wnie偶 stosowania takich zasad ustalania cen na聽us艂ugi bankowe, kt贸re s膮 zrozumia艂e dla ka偶dego klienta,
kryterium elastyczno艣ci, czyli umiej臋tno艣ci dostosowania wysoko艣ci cen do聽zmieniaj膮cych si臋 warunk贸w na rynku bankowym,
kryterium zgodno艣ci z obowi膮zuj膮cymi regulacjami prawnymi,
kryterium op艂acalno艣ci w dzia艂aniu i konkurencyjno艣ci wzgl臋dem innych bank贸w, jak聽r贸wnie偶 kryterium unikania wewn臋trznej konkurencji cenowej mi臋dzy聽poszczeg贸lnymi produktami z oferty us艂ugowej banku (powoduje to聽w聽praktyce wypychanie produkt贸w mniej atrakcyjnych cenowo dla klienta i聽jednocze艣nie mniej op艂acalnych dla banku).
Zadania, jakie zamierza osi膮gn膮膰 bank kszta艂tuj膮c polityk臋 cenow膮 to m.in.:
d膮偶enie do elastycznego kszta艂towania transakcji z poszczeg贸lnymi klientami banku,
szybkie reagowanie na zmiany cen rynkowych i cen konkurent贸w,
gwarancja sta艂ego wzrostu dochod贸w i poprawy jako艣ci us艂ug,
kierowanie popytu na najbardziej po偶膮dane obszary poda偶y.
Niezale偶nie od cel贸w, kt贸re zamierza osi膮gn膮膰 bank, w procesie kszta艂towania ceny us艂ug nale偶y okre艣li膰 swobod臋 podejmowania decyzji cenowych przez konkretny bank. Zale偶y ona od takich czynnik贸w, jak np. stopa rezerw obowi膮zkowych, oprocentowanie kredytu refinansowego i innych udzielanych bankom komercyjnym przez bank centralny, wielko艣膰 i struktura aktyw贸w i pasyw贸w, a w szczeg贸lno艣ci wielko艣膰 oraz struktura lokat (wed艂ug termin贸w wyp艂at), wielko艣膰 i struktura udzielonych kredyt贸w (w tym udzia艂 tzw. z艂ych kredyt贸w itd.).
4.3. Polityka dystrybucji
Pod poj臋ciem polityki dystrybucji rozumie si臋 ca艂o艣膰 przedsi臋wzi臋膰 i 艣rodk贸w, za pomoc膮 kt贸rych bank mo偶e zaoferowa膰 klientom interesuj膮ce ich produkty i us艂ugi w odpowiedniej formie, odpowiednim miejscu i czasie.
Opracowuj膮c strategi臋 dystrybucji us艂ug bankowych nale偶y wzi膮膰 pod uwag臋 dwie grupy zagadnie艅:
1)聽聽rozmieszczenie punkt贸w sprzeda偶y (polityka lokalizacji banku),
2)聽聽typy punkt贸w sprzeda偶y (kana艂y dystrybucji), ich organizacj臋 i wyposa偶enie.
Polityka lokalizacji banku obejmuje sprecyzowanie zakresu terytorialnego dzia艂ania banku, wyb贸r konkretnej lokalizacji oraz ustalenie 艣rodk贸w niezb臋dnych do prowadzenia dzia艂alno艣ci. Przed podj臋ciem decyzji lokalizacyjnej nale偶y przeprowadzi膰 analiz臋 czynnik贸w wewn臋trznych i zewn臋trznych wp艂ywaj膮cych na otwarcie nowej plac贸wki banku. Czynniki wewn臋trzne okre艣laj膮 potencja艂 finansowy, rzeczowy i osobowy, jakim dysponuje bank lub tworz膮ce go podmioty. W trakcie analizy nale偶y ustali膰 rozmiary poszczeg贸lnych zasob贸w oraz stopie艅 ich wa偶no艣ci i wp艂yw na decyzj臋 o lokalizacji banku. Czynniki wewn臋trzne zale偶膮 g艂贸wnie od zakresu dzia艂ania i rodzaju nowej plac贸wki (uniwersalna czy wyspecjalizowana) oraz charakteru przedsi臋wzi臋cia (inwestycyjne czy bezinwestycyjne, np. dzier偶awa).
Czynniki zewn臋trzne charakteryzuj膮 otoczenie banku, tj. potencja艂 ludno艣ciowy nowego rejonu dzia艂ania, dochody ludno艣ci, zatrudnienie, potencja艂 gospodarczy, sytuacj臋 konkurencyjn膮 na rynku produkt贸w bankowych w danym rejonie i jego infrastruktur臋. W聽odniesieniu do ka偶dej z wymienionych grup czynnik贸w powinny zosta膰 zgromadzone informacje priorytetowe (podstawowe), a je艣li to mo偶liwe r贸wnie偶 informacje komplementarne (zw艂aszcza, gdy informacje podstawowe s膮 trudno dost臋pne). Przyk艂adowo, w odniesieniu do dochod贸w ludno艣ci informacje podstawowe to: wielko艣膰 dochod贸w og贸艂em, udzia艂 wynagrodze艅 w dochodach ludno艣ci og贸艂em, udzia艂 oszcz臋dno艣ci w wydatkach ludno艣ci og贸艂em. Informacje uzupe艂niaj膮ce mog膮 dotyczy膰 struktury dochod贸w wed艂ug r贸偶nych kryteri贸w (np. p艂ci czy wieku), udzia艂u wynagrodze艅 w dochodach poszczeg贸lnych grup gospodarstw domowych czy udzia艂u oszcz臋dno艣ci w wydatkach poszczeg贸lnych grup gospodarstw domowych.
Jednym z najistotniejszych element贸w strategii marketingowej banku jest wyb贸r odpowiedniego kana艂u dystrybucji. Nale偶y zaznaczy膰, 偶e w dystrybucji us艂ug bankowych, z uwagi na ich poufno艣膰, przewa偶aj膮 kana艂y bezpo艣rednie, tj. takie, w przypadku kt贸rych mi臋dzy bankiem a klientem nie wyst臋puje 偶aden po艣rednik.
Dokonuj膮c wyboru kana艂u dystrybucji go nale偶y wzi膮膰 pod uwag臋 nast臋puj膮ce czynniki:
segment klient贸w, kt贸remu oferowany jest dany produkt,
cechy i funkcje produktu oraz jego cen臋,
system dystrybucji konkurent贸w,
zasoby w艂asne banku.
Podstawowe kana艂y dystrybucji us艂ug bankowych przedstawia rys. 4.
Rys. 4. Kana艂y dystrybucji us艂ug bankowych
殴r贸d艂o: Opracowanie w艂asne.
Najwa偶niejsze funkcje spe艂niane przez sie膰 stacjonarn膮 (plac贸wki) to:
przyci膮ganie oszcz臋dno艣ci i 艣rodk贸w finansowych,
wzmacnianie wizerunku banku,
pe艂nienie roli kana艂u komunikacji marketingowej,
umo偶liwienie nawi膮zania relacji z klientami i ze spo艂eczno艣ci膮 lokaln膮,
podnoszenie presti偶u instytucji,
zapewnienie dost臋pno艣ci us艂ug dla klient贸w.
Najszybciej rozwijaj膮c膮 si臋 grup膮 kana艂贸w dystrybucji s膮 w ostatnich latach te, kt贸re wykorzystuj膮 nowoczesne technologie, okre艣lane najcz臋艣ciej kana艂贸w elektronicznych lub zdalnych. Oferuj膮 one klientowi wy偶szy komfort obs艂ugi (7 dni w tygodniu, 24 h na dob臋), oszcz臋dno艣膰 czasu i koszt贸w zwi膮zan膮 z brakiem konieczno艣ci wizyty w plac贸wce banku, ni偶szy poziom op艂at za wykonywane transakcje, czasem wy偶sze oprocentowanie depozyt贸w. Jednak dost臋pna t膮 drog膮 oferta jest cz臋sto ubo偶sza ni偶 ta, z kt贸rej mo偶e skorzysta膰 klient w plac贸wce. Ponadto klient obs艂uguje si臋 sam, co zabiera mu czas, jest te偶 obci膮偶ony ryzykiem zwi膮zanym z b艂臋dami, kt贸re mo偶e pope艂ni膰 w trakcie realizowania transakcji. Korzy艣ci i zagro偶enia dla banku z wykorzystania elektronicznych kana艂贸w dystrybucji przedstawia tab. 6.
Tabela 6
Korzy艣ci i zagro偶enia dla banku wynikaj膮ce z wykorzystania
elektronicznych kana艂贸w dystrybucji
Korzy艣ci |
Zagro偶enia |
|
|
Bank mo偶e wykorzystywa膰 w dystrybucji swoich produkt贸w r贸wnie偶 kana艂y po艣rednie. Wyb贸r w艂a艣ciwej formy wsp贸艂dzia艂ania z po艣rednikiem w sprzeda偶y us艂ug bankowych, powinien wynika膰 z kompleksowej oceny potencjalnych „wsp贸lnik贸w”, kt贸ra b臋dzie uwzgl臋dnia膰 m.in.:
ich reputacj臋 i aktywno艣膰 w obs艂ugiwanym segmencie rynku,
wielko艣膰 mo偶liwej do zrealizowania sprzeda偶y (przepustowo艣膰),
kompatybilno艣膰 asortymentu,
obszar obs艂ugiwanego rynku,
zdolno艣膰 do realizacji p艂atno艣ci,
preferencje nabywc贸w odno艣nie do warunk贸w zakupu oraz zakresu i jako艣ci 艣wiadczonych us艂ug.
Korzy艣ci i zagro偶enia zwi膮zane z wykorzystaniem po艣rednik贸w do sprzeda偶y us艂ug bankowych przedstawia tab. 7.
Tabela 7
Korzy艣ci i zagro偶enia wsp贸艂pracy z po艣rednikami w procesie dystrybucji us艂ug bankowych
Korzy艣ci |
Zagro偶enia |
|
|
W艂a艣ciwie funkcjonuj膮cy system dystrybucji powinien zapewni膰 klientowi dost臋p do produktu, kt贸rego potrzebuje w dogodny dla niego spos贸b, w odpowiednim miejscu i czasie. Dost臋pno艣膰 produktu powinna by膰 rozpatrywana w aspekcie ekonomicznym. Chodzi tu o to, by ch臋膰 zagwarantowania klientowi swobodnego zakupu nie odbi艂a si臋 na jako艣ci produktu, jego cenie (obci膮偶enie klienta dodatkowymi kosztami dystrybucji), rentowno艣ci produktu itd. W ostatnich latach widoczna jest tendencja do rozwoju system贸w wielokana艂owej dystrybucji us艂ug bankowych, obejmuj膮cej obok kana艂贸w tradycyjnych (stacjonarna sie膰 plac贸wek) r贸偶ne formy bankowo艣ci elektronicznej.
4.4. Polityka promocji
Promocja obejmuje wszystkie przedsi臋wzi臋cia i 艣rodki komunikowania si臋 - o charakterze po艣rednim i bezpo艣rednim - z istniej膮cymi i potencjalnymi klientami w celu zaznajomienia ich z ofert膮 banku, zwi臋kszenia sprzeda偶y oraz wykreowania odpowiedniego wizerunku banku. Promocja sprzeda偶y spe艂nia zatem trzy podstawowe funkcje:
informacyjno-przekonuj膮c膮 (przekazywanie informacji o produkcie, jego cechach, formach sprzeda偶y, warunkach zakupu itp. i jednocze艣nie sterowanie opiniami, oczekiwaniami i sposobami zachowa艅 odbiorc贸w odpowiednio do stawianych cel贸w),
aktywizuj膮c膮 sprzeda偶,
kreuj膮c膮 i umacniaj膮c膮 pozytywny wizerunek banku.
W sk艂ad systemu promocji wchodz膮 cztery elementy: popieranie sprzeda偶y, reklama, sprzeda偶 osobista i public relations.
Popieranie sprzeda偶y (sales promotion) obejmuje wszystkie 艣rodki i przedsi臋wzi臋cia podejmowane przez bank w celu wzbudzenia zainteresowania klienta okre艣lonymi produktami, wywo艂ania ch臋ci posiadania ich oraz u艂atwienia podj臋cia ostatecznej decyzji o zakupie. Przyk艂ady konkretnych 艣rodk贸w wspierania sprzeda偶y w podziale na trzy grupy: 艣rodki psychologiczne, przestrzenne i optyczne przedstawia tab.8.
Tabela 8
Przedsi臋wzi臋cia wspieraj膮ce sprzeda偶 produkt贸w bankowych
Typ przedsi臋wzi臋cia |
Przyk艂ady |
Psychologiczne |
|
Przestrzenne |
|
Optyczne |
|
Jak mo偶na wywnioskowa膰 z zamieszczonych w niej informacji, przedsi臋wzi臋cia wspieraj膮ce sprzeda偶 mog膮 by膰 nakierowane na personel banku lub na klienta. Wszystkie 艣rodki aktywizacji sprzeda偶y, stosowane w odniesieniu do pracownik贸w i wi臋kszo艣ci tych, kt贸re odnosz膮 si臋 do klient贸w powinny by膰 wykorzystywane okresowo, gdy偶 stosowane stale trac膮 charakter promocyjny.
Drugim elementem polityki promocji jest reklama. Polega ona na p艂atnej prezentacji produkt贸w i nak艂onieniu odbiorcy do dokonania zakupu, jednak nie powinna pozbawia膰 go mo偶liwo艣ci wyboru. W odr贸偶nieniu od innych form promocji, reklama jest adresowana przede wszystkim do masowego odbiorcy i stosowana jest w odniesieniu do produkt贸w standardowych, cz臋sto o stosunkowo niskiej warto艣ci jednostkowej. Tre艣膰 reklamy przekazywana jest za pomoc膮 艣rodk贸w i no艣nik贸w reklamy. Ich rodzaje i przyk艂ady wykorzystania w dzia艂alno艣ci bank贸w wraz z uwagami dotycz膮cymi niekt贸rych ogranicze艅 w ich stosowaniu zosta艂y zaprezentowane w tab. 9.
Tabela 9
艢rodki i no艣niki reklamy w dzia艂alno艣ci bank贸w
艢rodki reklamy |
No艣niki reklamy |
Przyk艂ady, uwagi |
Og艂oszenia |
Dzienniki i czasopisma |
Najwi臋ksza pozycja w bud偶ecie reklamy banku. Mog膮 zawiera膰 kupony upowa偶niaj膮ce do promocyjnego zakupu |
Plakaty |
Powierzchnie i s艂upy og艂oszeniowe przy ci膮gach komunikacyjnych, 艣rodkach transportu (komunikacji), stadiony |
W niekt贸rych krajach istnieje zakaz reklamowania si臋 przez banki na powierzchniach og艂oszeniowych (np. w Szwajcarii) |
Napisy 艣wietlne, okna wystawowe |
Budynek banku |
|
Publikacje, prospekty |
Direct mail |
Prospekt jako za艂膮cznik do przesy艂ania za po艣rednictwem poczty wyci膮gu o sta-nie konta |
Znaki firmowe, odznaki |
Uczestnicy zawod贸w sportowych, klienci bankowi, balony lataj膮ce itp. |
Na przyk艂ad numery starto-we, torby, koszulki, parasolki, naklejki |
Upominki reklamowe |
Otrzymuj膮cy upominki, np. dokonuj膮cy pierwszej wp艂aty na rachunek (zak艂adaj膮cy pierwsz膮 lokat臋) |
Wydatki na ten cel s膮 cz臋sto ograniczone przepisami podatkowymi lub innymi |
Konkursy wsp贸艂zawodnictwa personelu banku |
Uczestnicy konkurs贸w |
Ilo艣膰 konkurs贸w przeprowadzanych w ci膮gu roku mo偶e by膰 prawnie ograniczona (np. w Szwajcarii jeden raz do roku) |
Przezrocza |
Kino, imprezy, uroczysto艣ci |
Wypo偶yczenie przezroczy przez bank |
Targi |
Stoiska targowe |
Szwajcarskie banki wsp贸lnie uczestnicz膮 w niekt贸rych targach (np. Mustermesse w Bazylei czy Comptoir Suisse w Lozannie) |
Filmy reklamowe |
Telewizja, kino |
W wielu krajach istniej膮 ograniczenia w tym zakresie i dopuszczalna jest tylko np. wsp贸lna reklama bank贸w zatwierdzona przez Zwi膮zek Bank贸w (Szwajcaria) |
Teksty reklamowe (m贸wione i 艣piewane) |
Zawody sportowe, imprezy rozrywkowe, radio |
W Szwajcarii istnieje np. zakaz reklamowania si臋 bank贸w w lokalnych stacjach radiowych |
Sprzeda偶 osobista przybiera posta膰 bezpo艣rednich kontakt贸w pracownika banku z klientem, podczas kt贸rych sprzedawca prezentuje kupuj膮cemu korzy艣ci p艂yn膮ce z nabycia produktu i stara si臋 nak艂oni膰 go do zakupu. Jej znaczenie jest szczeg贸lne w przypadku skomplikowanych produkt贸w handlowych o wysokiej cenie jednostkowej, kt贸re s膮 zwykle nabywane po g艂臋bokim namy艣le i przeanalizowaniu r贸偶nych mo偶liwo艣ci zakupu. Podstawowymi formami sprzeda偶y osobistej s膮: odwiedzanie klienta w jego mieszkaniu (siedzibie), doradztwo, sprzeda偶 na miejscu, tj. w banku, negocjacje handlowe, sprzeda偶 na zorganizowanych imprezach typu targi, wystawy, wycieczki itp. Poza sprzeda偶膮 produktu w trakcie kontakt贸w z klientem pracownik banku powinien wytworzy膰 korzystn膮 atmosfer臋 wok贸艂 banku i jego oferty, wspomaga膰 sprzeda偶 (poprzez udzielanie porad, instrukta偶 itp.), umie膰 sterowa膰 偶yczeniami klienta, uzyska膰 zlecenia na sprzeda偶 innych produkt贸w itp.
Public relations obejmuje dzia艂ania, za pomoc膮 kt贸rych bank kreuje i wzmacnia pozytywny wizerunek oraz tworzy wok贸艂 siebie klimat zaufania. Efekty tych dzia艂a艅 nie s膮 natychmiastowe i wyra藕nie zauwa偶alne, jednak wp艂ywaj膮 po艣rednio na efekty ekonomiczne dzia艂alno艣ci banku. Do kontakt贸w z otoczeniem wykorzystuje si臋 g艂贸wnie 艣rodki masowego przekazu, tj. pras臋, radio i telewizj臋.
Por贸wnanie zalet, wad oraz koszt贸w wykorzystania poszczeg贸lnych instrument贸w \promocji przedstawia tab. 10.
Tabela 10
Por贸wnanie cech g艂贸wnych 艣rodk贸w promocji
艢rodek promocji |
Koszty |
Zalety |
Wady |
Reklama |
Relatywnie niskie w przeliczeniu na jednego adresata. |
Skuteczna w dzia艂aniu skierowanym do masowego odbiorcy. Umo偶liwia siln膮 ekspresj臋 i kontrol臋 przekazu kierowanego do adresata.
|
Stosunkowo „rozrzutna”. Trudno przedstawi膰 szczeg贸艂owe cechy produktu. Trudno mierzy膰 rezultaty. Niezbyt wysoki poziom wiarygodno艣ci.
|
Sprzeda偶 osobista |
Wysoki koszt w przeliczeniu na jednego klienta. |
Mo偶liwo艣膰 elastycznego kszta艂towania kontaktu z klientem. Rezultaty natychmiast znane. |
Kosztuje wi臋cej ni偶 inne elementy promocji. Trudno zaanga偶owa膰 skutecznych sprzedawc贸w us艂ug bankowych.
|
Promocja uzupe艂niaj膮ca |
Cz臋sto kosztowna. |
Przyci膮ga uwag臋 adresat贸w. Rezultaty mog膮 by膰 natychmiastowe.
|
艁atwa do na艣ladowania przez inne banki - konkurencj臋. |
Public relations |
Stosunkowo niski koszt. |
Zapewnia wysoki poziom wiarygodno艣ci |
Trudniejsza do kontrolowania ni偶 inne elementy promocji.
|
4.5. Rola personelu w sprzeda偶y us艂ug bankowych
Ostatnim, ale bardzo istotnym sk艂adnikiem pi臋cioelementowej koncepcji marketing-mix banku jest personel. Jego rola na rynku us艂ug bankowych jest szczeg贸lnie du偶a, dlatego, 偶e us艂ugi te - jak wspomniano wcze艣niej - wymagaj膮 najcz臋艣ciej bezpo艣redniej sprzeda偶y po艂膮czonej z doradztwem. Nie maj膮c mo偶liwo艣ci namacalnego stwierdzenia jako艣ci produktu bankowego klient ocenia j膮 poprzez kompetencje, wiedz臋 i zachowanie personelu sprzedaj膮cego. Jego fachowo艣膰, zaufanie, pe艂ne identyfikowanie si臋 z bankiem i jego ofert膮, si艂a przekonywania i umiej臋tno艣膰 przekazania klientowi informacji o korzy艣ciach z us艂ugi oraz nak艂onienia go do jej zakupu, stanowi膮 najlepsz膮 baz臋 do rozwoju d艂ugofalowych, opartych na zaufaniu stosunk贸w „klient-bank”.
Personel pe艂ni kilka funkcji:
tworzy jako艣膰 dzia艂ania banku,
kreuje jego wizerunek ,
stwarza niepowtarzalny klimat dzia艂ania poprzez wytworzenie osobistej, bliskiej i opartej na wzajemnym zaufaniu wi臋zi z klientem,
kszta艂tuje przewag臋 konkurencyjn膮 banku.
W marketingu us艂ug mo偶na wyr贸偶ni膰 trzy rodzaje marketingu: zewn臋trzny, wewn臋trzny oraz interakcyjny - zob. rys. 5.
Rys. 5. Trzy rodzaje marketingu w us艂ugach
Marketing zewn臋trzny obejmuje dzia艂ania banku zwi膮zane z realizowaniem polityki produktu, cenowej, dystrybucji i promocji. Z punktu widzenia kszta艂towania personelu us艂ugowego istotne znaczenie maj膮 wi臋c pozosta艂e dwa rodzaje marketingu.
Do marketingu wewn臋trznego zaliczy膰 mo偶na wszystkie dzia艂ania banku, kt贸rych celem jest szkolenie i motywowanie pracownik贸w do poprawienia obs艂ugi klient贸w. W my艣l tej koncepcji pracownik jest postrzegany jako „wewn臋trzny klient banku”, co mo偶na wyja艣ni膰 nast臋puj膮co: je艣li bank b臋dzie dba艂 o sw贸j personel oferuj膮c mu godziwe warunki pracy, mo偶liwo艣ci awansu, nagrody za osi膮gane efekty itd., to traktowany w taki spos贸b personel b臋dzie r贸wnie偶 dba艂 o klienta. Marketing wewn臋trzny mo偶na wi臋c traktowa膰 jako pewn膮 filozofi臋 zarz膮dzania personelem banku, maj膮c膮 na celu stworzenie takiego zespo艂u pracownik贸w, kt贸rzy b臋d膮 艣wiadomie realizowa膰 orientacj臋 proklientowsk膮 i b臋d膮 do tego r贸wnocze艣nie odpowiednio motywowani.
Marketing interakcyjny zwi膮zany jest z procesem obs艂ugi klienta, a zatem okre艣la kwalifikacje i umiej臋tno艣ci personelu „pierwszego kontaktu”. Koncentruje si臋 on na tzw. jako艣ci funkcjonalnej us艂ugi, kt贸ra mo偶e nie i艣膰 w parze z tzw. jako艣ci膮 techniczn膮.
Jako艣膰 funkcjonalna to spos贸b, w jaki us艂uga zosta艂a wy艣wiadczona. Czynniki o tym decyduj膮ce s膮 zwi膮zane z psychologiczn膮 stron膮 relacji pracownik - klient, maj膮 na og贸艂 charakter subiektywny i w zwi膮zku z tym s膮 trudne do oceny. Nazywa si臋 je „mi臋kkimi” aspektami jako艣ci i zalicza si臋 do nich m.in. wszystkie czynniki zwi膮zane z zachowaniami personelu, czyli np. szybko艣膰 jego reakcji, pewno艣膰, empati臋, 偶yczliwo艣膰, uprzejmo艣膰, elastyczno艣膰 i uczciwo艣膰, czynniki odzwierciedlaj膮ce relacje mi臋dzy pracownikiem i klientem, czynniki zwi膮zane z wygl膮dem personelu i plac贸wki banku (np. czysto艣膰, schludno艣膰) oraz z dost臋pem klienta do us艂ugi.
Jako艣膰 techniczna jest zwi膮zana z rezultatem procesu 艣wiadczenia us艂ug. Okre艣laj膮ce j膮 czynniki nazywa si臋 „twardymi” aspektami jako艣ci, maj膮 one charakter obiektywny i s膮 stosunkowo 艂atwe do pomiaru. Najwa偶niejszym spo艣r贸d nich jest niezawodno艣膰 czyli pewno艣膰, 偶e us艂uga zostanie wy艣wiadczona i to w spos贸b zgodny ze zleceniem klienta. Do tej grupy czynnik贸w zalicza si臋 tak偶e namacalno艣膰 us艂ugi, czyli zapewnienie us艂udze cech realno艣ci w postaci sprz臋tu, personelu i materialnych 艣rodk贸w komunikacji.
Przyk艂adowo, ubiegaj膮c si臋 o kredyt w banku klient ocenia jako艣膰 tak od strony technicznej (czy kredyt zosta艂 przyznany, na jakich warunkach, jak d艂ugo trzeba by艂o czeka膰 na decyzj臋, jakie formalno艣ci spe艂ni膰 itp.), jak i funkcjonalnej (czy pracownik banku wykaza艂 zainteresowanie sytuacj膮 klienta, doradzi艂 mu optymalne rozwi膮zanie jego problemu, czy by艂 osob膮 偶yczliw膮, wzbudzaj膮c膮 zaufanie, czy raczej post臋powa艂 w spos贸b rutynowy b膮d藕 pr贸bowa艂 „zby膰” klienta).
Kwestia jako艣ci us艂ug bankowych jest jedn膮 z najwyra藕niej zarysowuj膮cych si臋 tendencji w marketingu bankowych w krajach rozwini臋tych. Jej zewn臋trznym, zauwa偶alnym przejawem jest wprowadzanie norm ISO z grupy 9000, wdra偶anie zasad TQM (Total Quality Management), metody Six-Sigma czy wewn臋trznych system贸w poprawy i zapewniania jako艣ci (ksi臋gi jako艣ci, polityka poprawy jako艣ci itp.). Umo偶liwiaj膮 one ustalenie pewnych standard贸w jako艣ciowych dotycz膮cych 艣wiadczonych us艂ug, co u艂atwia popraw臋 sposobu ich 艣wiadczenia.
W procesie kszta艂towania personelu bankowego nale偶y zwr贸ci膰 uwag臋 na mo偶liwo艣膰 pojawienia si臋 konflikt贸w np. mi臋dzy interesem banku a interesem klienta (np. bank d膮偶y do jak najlepszego zabezpieczenia sp艂aty kredytu, co cz臋sto jest sprzeczne z interesem klienta) lub mi臋dzy interesem pracownik贸w a interesem klient贸w\(np. klient 偶yczy sobie d艂u偶szych godzin otwarcia plac贸wek, przeciwko czemu cz臋sto protestuje personel). Celem marketingowego zarz膮dzania personelem powinno zatem by膰 r贸wnie偶 zapobieganie sytuacjom konfliktowym, a je艣li ju偶 zaistniej膮 - rozwi膮zywanie ich w spos贸b mo偶liwy do zaakceptowania przez wszystkie strony sporu.
Zagadnienie zarz膮dzania personelem bankowym jest zagadnieniem bardzo szerokim i z艂o偶onym, jako 偶e le偶y na pograniczu psychologii, zarz膮dzania i marketingu, tote偶 ograniczymy si臋 w tym miejscu jedynie do kilku uwag. Idealn膮 sytuacj膮 jest dobra znajomo艣膰 oferty bankowej przez ca艂y jego personel, gdy偶 sprzedaj膮cy s膮 tylko ko艅cowym ogniwem systemu dystrybucji us艂ug bankowych. Pracownicy maj膮cy bezpo艣redni kontakt z klientem nie musz膮 mie膰 wrodzonych predyspozycji do sprzeda偶y (cho膰 s膮 one po偶膮dane), ale powinni wykaza膰 si臋 kompletn膮 i gruntown膮 wiedz膮 na temat oferty banku (rodzaje produkt贸w, ich ceny, kt贸re z potrzeb klienta zaspokajaj膮, dokumentacja, spos贸b dokonania zakupu itp.), posiada膰 umiej臋tno艣膰 postrzegania produkt贸w i korzy艣ci, kt贸re ze sob膮 nios膮 z punktu widzenia klienta, umiej臋tno艣膰 zaproponowania klientowi dodatkowych us艂ug czy ich pakietu (strategia cross-selling) oraz umiej臋tno艣膰 rozpoznania i przyci膮gania potencjalnych klient贸w. Aby wspomniane umiej臋tno艣ci i mo偶liwo艣ci pracownik贸w sprzedaj膮cych produkty banku zosta艂y w pe艂ni wykorzystane, konieczne jest stworzenie odpowiedniego systemu zarz膮dzania personelem. Jego najistotniejszymi elementami s膮:
wyznaczenie cel贸w, kt贸re maj膮 zosta膰 osi膮gni臋te (np. zwi臋kszenie liczby i warto艣ci lokat d艂ugoterminowych, przyci膮gni臋cie nowego segmentu klient贸w, np. m艂odzie偶y i zaoferowanie mu odpowiednich us艂ug itp.),
sprecyzowanie poszczeg贸lnych zada艅 prowadz膮cych do ich osi膮gni臋cia i przyporz膮dkowanie ich konkretnym, odpowiednio dobranym osobom,
ustalenie mo偶liwych sposob贸w wykonania zada艅,
opracowanie systemu motywacyjnego,
kontrola realizacji (monitoring),
ewentualne skorygowanie pope艂nionych b艂臋d贸w.
Cele stawiane przed pracownikami powinny zawsze by膰 zgodne z og贸ln膮 strategi膮 rozwoju banku. Mog膮 one mie膰 charakter bardzo wymierny (np. zwi臋kszenie liczby i warto艣ci lokat w wyznaczonym okresie, wzrost o ...% liczby zak艂adanych rachunk贸w) lub trudniejszy do skwantyfikowania (np. doskonalenie technik sprzeda偶y osobistej, poprawa umiej臋tno艣ci prezentacji atrybut贸w produkt贸w). Przy precyzowaniu szczeg贸艂owych zada艅 wiod膮cych do osi膮gni臋cia za艂o偶onych cel贸w i wyznaczaniu os贸b odpowiedzialnych za ich realizacj臋 nale偶y pami臋ta膰 o tym, by by艂y one mo偶liwe do osi膮gni臋cia, w przeciwnym wypadku pracownicy zniech臋c膮 si臋, a ich energia i mo偶liwo艣ci zostan膮 zmarnowane.
System szkolenia personelu bankowego powinien przewidywa膰 szkolenia wst臋pne dla os贸b przyjmowanych do pracy oraz podnosz膮ce kwalifikacje dla os贸b ju偶 zatrudnionych w banku. Wobec szybko zmieniaj膮cej si臋 oferty i nasilania si臋 konkurencji na rynku us艂ug bankowych, szkolenia powinny mie膰 charakter ci膮g艂y, a ich tematyka powinna mie膰 na celu nie tylko pog艂臋bienie wiedzy na temat oferty banku, kana艂贸w dystrybucji i technik sprzeda偶y itp., ale tak偶e wykszta艂cenie u os贸b bezpo艣rednio kontaktuj膮cych si臋 z klientem takich cech, jak: umiej臋tno艣膰 trafnego rozpoznania potrzeb klienta, empatia, uprzejmo艣膰 itp.
Aby wymagania stawiane pracownikom banku przynios艂y oczekiwane efekty, musz膮 by膰 poparte w艂a艣ciwym systemem motywacyjnym. Chodzi tu nie tylko o wynagrodzenia za prac臋, kt贸re powinny by膰 uzale偶nione od wynik贸w sprzeda偶y, ale tak偶e o dodatkowe formy motywowania pracownik贸w, takie jak nagrody pieni臋偶ne lub rzeczowe w konkursach wsp贸艂zawodnictwa czy specjalnych akcjach podejmowanych przez bank oraz inne bod藕ce o charakterze ekonomicznym lub pozaekonomicznym. Istotn膮 spraw膮 jest tak偶e opracowanie jasnego i przejrzystego systemu podwy偶szania kwalifikacji, i awansowania.
Sta艂ym elementem systemu zarz膮dzania personelem powinna by膰 kontrola jego pracy oraz ewentualne korygowanie pope艂nianych b艂臋d贸w.
Nale偶y r贸wnie偶 pami臋ta膰 o tym, 偶e poza wysok膮 „jako艣ci膮” personelu bankowego mierzon膮 poziomem jego kwalifikacji, umiej臋tno艣ci itp. dla klienta pewne znaczenie ma te偶 jego wygl膮d, tote偶 wiele bank贸w wprowadza swoiste kodeksy ubioru czy zasady prezencji pracownika banku. Ich przestrzeganie powoduje, 偶e jako艣膰 us艂ug takiego banku jest wy偶ej oceniana przez klient贸w.
Pracownik mo偶e sta膰 si臋 czynnikiem determinuj膮cym rozw贸j banku i jego sukces, dlatego jego rozw贸j powinien by膰 wa偶nym zadaniem dla banku. Wysoko wykwalifikowana kadra b臋dzie atutem wp艂ywaj膮cym w istotny spos贸b na konkurencyjno艣膰 banku. Jak pokazuje czas nowoczesne technologie nie s膮 w stanie zast膮pi膰 dobrze wyszkolonego pracownika o wieloletniej praktyce i bogatym do艣wiadczeniu. R贸wnie偶 ze wzgl臋du na coraz bardziej wyrafinowane potrzeby klient贸w w zakresie us艂ug bankowych oraz coraz wi臋ksz膮 z艂o偶ono艣膰 tych us艂ug czynnik ludzki b臋dzie odgrywa艂 w przysz艂o艣ci jeszcze wi臋ksz膮 rol臋.
LITERATURA
J. Grzywacz: Marketing banku. Difin, Warszawa 2010.
W. Grzegorczyk : Marketing bankowy. Wydawnictwo Branta, Toru艅-Bydgoszcz 2004.
L. Mazurkiewicz: Marketing bankowy, Difin, Warszawa 2002.
J. Harasim : Marketing us艂ug bankowych, seria: Finanse w procesie urynkowienia gospodarki pod red. K.Znanieckiej, zeszyt 11, Akademia Ekonomiczna Katowice 1998.
Jaworski W. L. , Krzy偶kiewicz Z., Kosi艅ski B.: Banki…, Op. cit. s.318.
Janina Harasim
Marketingowa koncepcja dzia艂ania banku
356
25
PRACOWNICY
BANK
KLIENCI
Marketing
wewn臋trzny
Marketing
zewn臋trzny
Marketing
interakcyjny