AKADEMIA WYCHOWANIA FIZYCZNEGO W POZNANIU
KATEDRA EKONOMIKI I ORGANIZACJI TURYSTYKI
Stefan Bosiacki
Jan Sikora
Andrzej Wartecki
PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
W PRZEDSIĘBIORSTWIE TURYSTYCZNYM
(Podręcznik)
Poznań 2007 r.
SPIS TREŚCI
WSTĘP.......................................................................................................................................4
Rozdział 1
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE JAKO NAUKA..............................................................5
Przedmiot organizacji i zarządzania jako dziedziny nauki..................................................5
Rys historyczny..................................................................................................................10
Funkcje organizacji i zarządzania......................................................................................15
Metody badań w zakresie organizacji i zarządzania..........................................................20
Organizacja i zarządzanie, a inne nauki.............................................................................25
Wybrane zagadnienia z teorii organizacji..........................................................................30
Rozdział 2
TURYSTYKA, JAKO DZIAŁALNOŚĆ GOSPODARCZA...................................................35
2.1 Istota i cechy współczesnej turystyki..................................................................................35
2.2. Funkcje turystyki................................................................................................................40
2.3. Znaczenie gospodarcze turystyki.......................................................................................45
Rozdział 3 Wartecki
PODMIOTY GOSPODARCZE W TURYSTYCE..................................................................50
3.1. Podstawy prawne działalności gospodarczej przedsiębiorstwa turystycznego..................
3.2. Pojęcie i cele przedsiębiorstwa turystycznego................................................................50
3.3. Funkcje przedsiębiorstwa turystycznego...........................................................................55
3.4. Klasyfikacja i organizacja przedsiębiorstwa turystycznego..............................................60
3.5. Zasoby kapitałowe, majątkowe i kadrowe i ich rola w firmie turystycznej.......................65
3.6. Współczesne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym............................70
3.7. Informatyczne systemy wspomagające zarządzanie............................................................
3.8. Logistyka w turystyce........................................................................................................75
Rozdział 4
ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM.........................................80
4.1. Planowanie działalności....................................................................................................80
4.2. Organizowanie pracy.........................................................................................................85
4.3. Motywowanie pracowników.............................................................................................90
4.4. Podejmowanie decyzji i odpowiedzialność.......................................................................95
4.5. Style kierowania pracownikami.......................................................................................100
4.6. Kontrola pracy..................................................................................................................105
Rozdział 5 Wartecki
PROCESY DESTABILIZUJĄCE ZARZĄDZANIE.............................................................110
5.1. Wpływ stresu i emocji na efekty pracy kierownika.........................................................110
5.2. Konflikty w zarządzaniu w zarządzaniu firmą turystyczną i ich przyczyny...................115
5.3. Istota, czynniki decydujące o skuteczności negocjacji...................................................120
Rozdział 6
ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE W PRZEDSIĘBIORSTWIE TURYSTYCZNYM..125
6.1. Organizacja działań marketingowych w firmie turystycznej...........................................125
6.1.1. Marketing w strukturach organizacyjnych firmy..........................................................130
6.1.2. Informacje marketingowe.............................................................................................135
6.1.3. Badania marketingowe..................................................................................................140
6.2. Analiza otoczenia firmy turystycznej - analiza SWOT...................................................145
6.3. Plan marketingowy jako narzędzie w systemie zarządzania firmy..................................150
6.4. Strategia zarządzania marketingowego firmą turystyczną...............................................155
6.4.1. Zarządzanie produktem.................................................................................................160
6.4.2. Zarządzanie dystrybucją...............................................................................................165
6.4.3. Zarządzanie ceną...........................................................................................................170
6.4.4. Zarządzanie promocją...................................................................................................175
6.5. Strategie działań firm turystycznych wobec konkurencji................................................180
ZAKOŃCZENIE....................................................................................................................185
LITERATURA........................................................................................................................187
ANEKS...................................................................................................................................190
WSTĘP
ROZDZIAŁ 1ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE JAKO NAUKA
1.1. Przedmiot organizacji i zarządzania
Każda dziedzina wiedzy, która predyscynuje do miana nauki musi spełniać kilka podstawowych warunków, a równocześnie posiadać swoiście określony przedmiot badań, własną terminologię, rys historyczny, własne metody badawcze, pełnić określone funkcje, w tym aplikacyjne oraz posiadać własne miejsce wśród innych dyscyplin naukowych.
Wszystkie te wymogi spełnia organizacja i zarządzanie. Organizacja i zarządzanie jest młodą dyscypliną naukową, liczącą niespełna sto lat i zajmującą się działalnością zorganizowanych zespołów ludzkich, szczególnie zaś ich funkcjonowaniem w procesie pracy, tworzeniem konkretnych zorganizowanych systemów społecznych, to jest struktur organizacyjnych oraz ich zarządzaniem.
1.1.1. Pojęcie organizacji
W pojęciu „organizacja” kryje się bogata i złożona wiedza zgromadzona różnymi naukowymi i nienaukowymi metodami. W świadomości potocznej popularności pojęcia „organizacja” nie zawsze towarzyszy właściwe rozumienie jego istoty i sensu.
Etymologiczne pochodzenie słowa „organizacja” z łacińskiego „organisatio” - oznacza czynność tworzenia organicznej całości, odrębnego systemu. Z języka greckiego „organon” oznacza organ, narzędzie, instrument służący do osiągania zakładanego celu, pełnienia funkcji. Najogólniej organizację można rozumieć jako wyodrębnioną z otoczenia względną całość ludzkiego działania (pewien system społeczny), mającą określoną strukturę (układ złożony z powiązanych ze sobą części), skierowaną na osiąganie jakiegoś celu.
W literaturze polskiej powszechnie znane są prakseologiczne definicje organizacji sformułowane przez Tadeusza Kotarbińskiego i Jana Zieleniewskiego. W definicji T. Kotarbińskiego organizacja określana jest jako pewien rodzaj całości, w której wszystkie części współprzyczyniają się do jej powodzenia, to jest do pozytywnej oceny, a całość zabezpiecza powodzenie części. W definicji J. Zieleniewskiego organizacja określana jest jako pewien szczególny rodzaj uporządkowanej całości, systemu, której funkcjonalnie zróżnicowane części współprzyczyniają się do powodzenia (pozytywnej oceny) całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części.
Podstawowymi właściwościami każdej organizacji są:
celowość, to znaczy, że każda organizacja tworzona jest do realizacji stawianych jej celów;
złożoność, to znaczy, że organizacja składa się z określonych części, elementów powiązanych ze sobą i z całością organizacji;
odrębność celów i struktury (części) wobec otoczenia złożonego z innych organizacji, a jednocześnie powiązanie dzięki nim z otoczeniem.
W literaturze wskazuje się, iż organizację można rozpatrywać w co najmniej trzech znaczeniach, to jest rzeczowym, czynnościowym i atrybutywnym.
Organizacja w znaczeniu rzeczowym traktowana jest jako istniejący w czasie i przestrzeni konkretny podmiot gospodarczy, instytucja, określony materialnie a będący wytworem ludzkiego działania. Przykładem takiego rozumienia organizacji jest przedsiębiorstwo, uczelnia, stowarzyszenie, hotel, biuro podróży.
Organizacja w znaczeniu czynnościowym to proces czynności, działań polegający na nadawaniu jakimś podmiotom cech zorganizowania i działania prowadzących do realizacji stawianego celu. Są to wykonywane czynności planowania pracy, przydziału obowiązków pracownikom, organizowania współpracy z innymi pracownikami, zachęcania do działania, kontroli działań oraz inne. Czynności te mogą być uregulowane normami prawnymi (formalnymi) lub normami zwyczajowymi (nieformalnymi). Mówimy wtedy, że organizacja w znaczeniu rzeczowym funkcjonuje według określonych zasad, które ujawniają się w takich momentach, jak:
zróżnicowaniu działań poszczególnych części (osób) według np. wieku, płci, stażu pracy, kwalifikacji;
wzajemnym dopełnianiu się tych zróżnicowanych działań wśród pracowników, części organizacji;
powtarzalności działań, to jest w wykonywaniu tych samych czynności wiele razy przez poszczególnych pracowników w ciągu godziny, dnia pracy;
względnej niezależności wykonywanych czynności przez jednych pracowników w stosunku do innych oraz niezależności działań od wykonywania ich w czasie przez te właśnie a nie inne osoby;
zabezpieczeniu wykonywanych działań sankcjami pozytywnymi (nagrodami) lub negatywnymi (karami).
Podejście czynnościowe do organizacji wskazuje na tworzenie i funkcjonowanie organizacji w ujęciu rzeczowym, na budowanie struktury organizacji rzeczowej oraz na dobre lub złe, sprawne lub niesprawne jej zorganizowanie.
Organizacja w znaczeniu atrybutowym. Podejście to ma wymiar filozoficzny, bowiem określenie „atrybut” jest pojęciem funkcjonującym w tematyce antologicznej dotyczącej wyjaśniania materialnego świata. Materia, która jest budulcem świata posiada charakterystyczne tylko dla niej atrybuty, bez których nie mogłaby ona istnieć. Atrybutami tymi są ruch, czas i przestrzeń. Nie ma materii bez ruchu i ruchu bez materii. Nie ma materii bez czasu i przestrzeni, tak jak nie ma czasu i przestrzeni bez materii. Takie pojmowanie atrybutu wskazuje, iż jest on czymś więcej niż cecha, właściwość. Bowiem cechy, właściwości (np. cechy charakteru człowieka, jego wygląd zewnętrzny) są zmienne, niestałe a atrybuty są niezmienne, stałe, nierozerwalnie związane z daną rzeczą, materią, bez których nie mogą one istnieć.
Odnosząc tak rozumiane podejście do organizacji w ujęciu rzeczowym i czynnościowym należy zauważyć, iż organizacja w ujęciu rzeczowym nie będzie istniała i funkcjonowała bez organizacji w znaczeniu czynnościowym. I odwrotnie, nie ma organizacji czynnościowej bez istnienia organizacji rzeczowej.
Każde przedsiębiorstwo, instytucja, zrzeszenie realizują swoje cele, funkcjonują tylko wówczas, gdy są dobrze zorganizowane czynnościowo. To znaczy, gdy jest w nich właściwie zorganizowana praca, dobrze wykonywane czynności przez poszczególne elementy całości, gdy są właściwe między nimi więzi. Nie może być organizacji rzeczowej bez czynnościowej i czynnościowej bez rzeczowej.
Organizacja czynnościowa jest nieodłącznym, stałym atrybutem organizacji rzeczowej. Podejście to umożliwia wartościowanie każdej organizacji ze względu na jej cele, sposób zorganizowania i powiązania z otoczeniem. Na tej podstawie można mówić o organizacji dobrej, przeciętnej czy złej, sprawnej i niesprawnej.
Inne rozumienie organizacji, zbliżone do socjologii organizacji i zarządzania, wskazuje na możliwość rozpatrywania jej w kategoriach pojęciowych systemu społecznego. Przez pojęcie „system społeczny” T. Parsons rozumie układ „zależności i powiązanych ze sobą działań, czyli ról społecznych, w których stosunki między nimi są uregulowane normatywnie i wyznaczone przez określone cele instytucji, stanowiąc różnorodne struktury społeczne, wzajemnie na siebie oddziałujące”. Podstawowymi warunkami istnienia systemu społecznego, zdaniem T. Parsonsa, są:
zgodność systemu społecznego z panującym w danym środowisku ładem gospodarczo-społecznym i politycznym;
zdolność rozwiązywania przez system nacisków wewnętrznych (np. strajki, konflikty) i zewnętrznych (np. konkurencja), zmierzających do jego przekształcenia;
przysposobienie ludzi do zleconych im ról zawodowych w systemie;
zapewnienie sprawnej łączności między ludźmi zajmującymi różne pozycje w systemie;
utrwalanie w systemie różnych wartości społecznych, które stanowią podstawę porozumiewania się i wzajemnej współpracy.
W świetle powyższej definicji, organizacja społeczna jest to względnie trwały system stosunków społecznych, zależności, wykonywanych czynności przez jednostki i grupy, uregulowanych prawnie lub zwyczajowo, będących wyrazem zrzeszania ludzi, realizujących wspólnie, za pomocą określonych środków, cele i zadania wynikające z układu struktury społeczno-zawodowej, demograficznej zbiorowości.
Podejście to wskazuje na możliwość wyróżnienia organizacji formalnej (refleksyjnie stanowionej) i nieformalnej (spontanicznie stanowionej). Organizacja formalna opiera się na normach prawnych, tj. ustawowych przepisach, regulaminach, statutach, wyznaczających obowiązki, uprawnienia i zachowania członków. Graficznym obrazem organizacji formalnej zakładu pracy jest schemat struktury organizacyjnej.
Organizacja nieformalna opiera się na normach zwyczajowych, obyczajowych, tradycyjnych, które tworzą swoisty kodeks postępowania oraz regulują zachowania członków wobec siebie i otoczenia.
Organizacja formalna i nieformalna zakładu pracy razem tworzą określony system zróżnicowanych i skoordynowanych działań, wzajemnie się uzupełniają i stanowią organizację całkowitą.
Podstawowe cechy organizacji opisywanej jako system społeczny są następujące:
Organizacja jest systemem (całością) ustrukturalizowanym czyli wewnętrznie złożonym i uporządkowanym z różnych elementów.
Organizacja jest systemem mającym zdolność doskonalenia się, podnoszenia swojej sprawności i stopnia zorganizowania.
Organizacja jest systemem ukazującym właściwą sobie hierarchię zależności (podrzędności, nadrzędności, równorzędności) jej członków.
Organizacja jest systemem zawierającym właściwy sobie układ wartości dotyczący celów systemu, oceny jego elementów i innych systemów.
Organizacja charakteryzuje się otwartością, co oznacza, że prowadzi z otoczeniem wymianę informacji oraz posiada większą lub mniejszą zdolność adaptacji, przystosowania się do zmiennych warunków ekonomicznych, społecznych, przyrodniczych otoczenia.
Organizacja jest systemem celowo tworzonym przez ludzi do realizacji określonych zadań, które stara się osiągnąć i do których zmierza.
Organizacja, kształtując cele teraźniejszości i przyszłości, pełni swoiste własne funkcje, które jednak nie mogą przeszkadzać w pełnieniu funkcji przez poszczególne jej elementy. Są to funkcje:
integracyjna, która wyraża akceptację określonych wartości w organizacji, zbliżenie członków do siebie,
inspiracyjna, która podkreśla, że uznane przez członków organizacji wartości powodują skłonności do określonych sposobów myślenia, postaw i zachowań (np. motywacji, wydajności),
zabezpieczająca, która wiąże się z zapewnieniem istnienia i działania organizacji, ochroną funkcjonujących w niej wartości.
Organizacje można sklasyfikować ze względu na różne kryteria. Podstawowymi kryteriami podziału organizacji są:
kryterium przydatności dla społeczeństwa; będą tutaj organizacje gospodarcze, polityczne, socjalne, kulturalne, sportowe, turystyczne;
kryterium celu organizacji, np. organizacje produkcyjne, ekonomiczne, kształcące, polityczne;
kryterium wykonywania władzy, np. organizacje przymusu, utylitarne, demokratyczne;
kryterium pierwszeństwa korzystania z organizacji, np. organizacje związku interesów niektórych grup (zawodowych, kulturalnych, etnicznych, religijnych), organizacje służące ogółowi.
Podsumowując problematykę pojęcia organizacji, syntetycznie można stwierdzić, iż organizacja jest systemem złożonym z dynamicznych grup społecznych, o względnie stabilnym charakterze, składającym się z elementów materialnych (ludzie, wartości ekonomiczne) oraz niematerialnych, będących wytworami świadomości zbiorowej tych struktur społecznych (idee, poglądy, wyobrażenia) a także jest systemem pozostającym we wzajemnym oddziaływaniu z innymi organizacjami i zasobami otoczenia (Rys. 1).
Rys. 1. Otoczenie zewnętrzne organizacji
Źródło: A. K. Koźmiński, M. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 2000, s. 115.
Przedstawiony rysunek ukazuje, iż na organizację wpływają czynniki zewnętrzne, środowiskowe odnoszące się do środowiska przyrodniczego i społecznego, do władzy zarówno tej bezpośredniej i pośredniej, do konkurentów, którzy mogą wyeliminować organizacje z otoczenia oraz odnoszące się do innych organizacji, firm, z którymi we współpracy można wygrać lub przegrać. Stąd tez bywa tak, że organizacja, a przede wszystkim jej wewnętrzna struktura dostosowana bywa do warunków otoczenia zewnętrznego.
1.1.2. Struktura organizacyjna, rodzaje i warunki tworzenia
Ogólnie struktura lub inaczej budowa jest to rozmieszczenie elementów składowych pewnej całości oraz relacji (więzi) między nimi. Inaczej mówiąc jest to zbiór części składowych całości, występujących w określonym porządku wraz z więziami zachodzącymi między tymi częściami. Natomiast struktura organizacyjna jest to budowa wewnętrzna całości zorganizowanej, dotycząca rozmieszczenia jej elementów składowych wraz z zachodzącymi między nimi relacjami (więziami). Mówiąc dokładniej, struktura organizacyjna jakiegoś zakładu pracy, instytucji jest to zbiór stanowisk pracy, komórek i jednostek organizacyjnych oraz pionów organizacyjnych, powiązanych ze sobą określonymi więziami.
Najmniejszą częścią składową struktury organizacyjnej jest stanowisko pracy. Stanowisko pracy to miejsce zajmowane przez pracownika, określające jego wymagania, obowiązki i uprawnienia. Wskazuje ono na pozycję pracownika, powiązanie z innymi stanowiskami oraz na rodzaj i wielkość zasobów niezbędnych do wykonywania zadań.
Komórka organizacyjna to zbiór stanowisk podlegających wspólnemu kierownictwu. Jednostka organizacyjna to zbór komórek organizacyjnych o podobnych profilach zawodowych, wytwórczych, usługowych, którymi kieruje jeden przełożony. Natomiast pion organizacyjny jest to zespół jednostek, komórek organizacyjnych i stanowisk pracy realizujących te same lub zbliżone funkcje, które podlegają dyrektorowi, prezesowi naczelnemu lub najbliższemu jemu w hierarchii.
Zgodnie z definicją struktury organizacyjnej powyższe jej elementy są połączone określonymi więziami, które rzutują na trwałość integracyjną organizacji. Na ogół wyróżnia się następujące więzi organizacyjne:
Służbowe (hierarchiczne), wskazujące na zależności zachodzące pomiędzy podwładnymi i przełożonymi, z których wynika to, iż przełożony ma prawo podejmować względem podwładnego decyzje dotyczące zadań i sposobów ich wykonania, a obowiązkiem podwładnego jest ich wykonanie. Wyrazem tej więzi jest tzw. zasada jednoosobowego kierownictwa, która mówi, że jeden podwładny ma tylko jednego przełożonego i od niego otrzymuje polecenia i wobec niego z wykonania tych poleceń się rozlicza.
Funkcjonalne (niehierarchiczne), których istotą jest doradzanie, opiniowanie, konsultowanie bez prawa podejmowania decyzji. Wyrazem tej więzi jest tzw. więź funkcjonalno-hierarchiczna, dająca możliwość podejmowania decyzji, ale tylko w ramach określonych funkcji.
Techniczne, wyrażające się przemieszczaniem i przepływem zasobów materialnych, techniczno-technologicznych między poszczególnymi elementami struktury organizacyjnej.
Informacyjne, wskazujące na potrzebę obowiązku wzajemnego informowania się wszystkich części składowych organizacji.
W literaturze dotyczącej nauki o organizacji i zarządzaniu spotyka się różne przykłady klasyfikacji struktur organizacyjnych, mniej lub bardziej odzwierciedlające rzeczywisty układ stanowisk pracy, komórek, jednostek i pionów organizacyjnych oraz występujących pomiędzy nimi więzi. Klasyfikacje struktur organizacyjnych wskazują nie tylko rozczłonkowanie jej elementów lecz wskazują także podział pracy w danej instytucji oraz przepływ informacji.
Podstawowe kryteria podziału struktur organizacyjnych, w wyniku których powstają konkretne rodzaje przedstawia tabela 1.
Tabela 1
Kryteria podziału struktur organizacyjnych i ich rodzaje
Lp. |
Kryteria podziału |
Rodzaje struktur organizacyjnych |
1. |
Kryterium klasyczne (tradycyjne) |
liniowa, linowo-sztabowa, funkcjonalna |
2. |
Kryterium współczesne (nowoczesne) |
dywizjonalna, sieciowa, macierzowa, zadaniowa, projektowa, wirtualna |
3. |
Kryterium rozpiętości kierowania (konfiguracji) |
płaskie, smukłe |
4. |
Kryterium stopnia decentralizacji |
oddziałowa, holdingowa |
5. |
Kryterium wielości elementów struktury |
proste, złożone |
Źródło: Opracowanie własne.
Podział struktur organizacyjnych zaprezentowany w tabeli 1 ma charakter względny i nie wyczerpuje całości tematu. Poniżej przedstawiona zostanie krótka charakterystyka niektórych, ważniejszych rodzajów tych struktur.
Uwzględniając kryterium rozpiętości kierowania (konfiguracji) wydzielić można strukturę płaską i smukłą.
Struktura płaska charakteryzuje się małą liczbą szczebli pośrednich i dużą rozpiętością kierowania. Rozpiętość kierowania to ilość osób (podwładnych), które podlegają jednemu kierownikowi (przełożonemu). (Rys. 2.). Dlatego kierownik nie może poświęcić zbyt wiele czasu swoim podwładnym, a niewielka liczba szczebli pośrednich zmniejsza prawdopodobieństwo zniekształcania przekazywanych informacji.
P - podwładny
Rys. 2. Model struktury płaskiej
Źródło: Opracowanie własne
Tabela 2.
Zalety i wady struktur płaskich
Zalety |
Wady |
|
|
Źródło: R. Krupski, Podstawy organizacji i zarządzania, Wrocław, 1997, s. 66.
Struktura smukła posiada dużą liczbę szczebli organizacyjnych i małą rozpiętość kierowania. (Rys. 3). Przełożonemu podlega mało podwładnych i stąd może on poświęcić im więcej czasu na instruowanie, kontrolowanie. Jest to struktura bardziej scentralizowana i wieloszczeblowa, w której prawdopodobieństwo zniekształcenia informacji jest dużo większe.
P - podwładny
Rys. 3. Model struktury smukłej.
Źródło: Opracowanie własne
Tabela 3.
Zalety i wady struktur smukłych
Zalety |
Wady |
|
|
Źródło: R. Krupski, Podstawy organizacji i zarządzania, Wrocław, 1997, s. 66.
Uwzględniając podane wyżej argumenty, dochodzimy do stwierdzenia, że zdecydowanie lepsze są struktury płaskie, gdyż charakteryzują się licznymi zaletami organizacyjnymi i sprzyjają wzrostowi sprawności zarządzania. Obok wyższej elastyczności i szybkości reagowania na zmiany należy jeszcze dodać, że struktury płaskie, z uwagi na większą bezpośredniość kontaktów na linii kierownictwo naczelne - wykonawcy, tworzą także podstawy do stosowania demokratycznych metod zarządzania w przeciwieństwie do struktur smukłych, które sprzyjają autokratyzmowi i stylom dyrektywnego zarządzania.
Do najczęściej stosowanych rodzajów struktur organizacyjnych należą struktury zaliczane do typologii klasycznej, uwzględniające przewagę więzi organizacyjnych. Jak już wiadomo, są to struktury liniowe, funkcjonalne, linowo-sztabowe.
Struktura liniowa jest najprostszą i przejrzystą w konstrukcji strukturą organizacyjną (Rys. 4). Cechą charakterystyczną tej struktury jest to, że każdy pracownik wie dokładnie komu podlega i od kogo otrzymuje polecenia, wskazówki, instrukcje. Cecha ta nazywa się jednością rozkazodawstwa. Występuje bezpośrednie podporządkowanie podwładnego jednemu przełożonemu. W strukturze liniowej wymaga się od przełożonych dość wszechstronnej znajomości problemów, z którymi ma on do czynienia. Jest to struktura na ogół scentralizowana, bowiem główny kierownik stający na czele firmy zachowuje dla siebie prawo wyłączności decyzji.
P - podwładny
Rys. 4. Model struktury liniowej
Źródło: Opracowanie własne.
Zalety i wady struktury liniowej przedstawione są w poniższej tabeli.
Tabela 4
Zalety i wady struktury liniowej
Zalety |
Wady |
|
|
Źródło: Opracowanie własne.
Znajduje ona zastosowanie w praktyce w małych instytucjach o prostych zadaniach oraz działających w stałym otoczeniu, nie wymagającym dużej zdolności przystosowawczej do zachodzących zmian, jak np. pensjonaty, małe hotele, biura podróży.
W miarę wzrostu i komplikowania się zadań zakładu pracy powiększa się w strukturze liniowej niezgodność między możliwościami kierowników a stawianymi im wymaganiami. Stąd potrzeba tworzenia na wyższych szczeblach dodatkowych stanowisk kierowniczych. Wzrastająca liczba stanowisk kierowniczych wymaga podziału sfer kompetencji kierowników na danym szczeblu. Konieczna staje się zatem zmiana założeń struktury i przyjęcie nowego podziału pracy kierowniczej, bowiem kierownik nie byłby w stanie panować nad całą sytuacją.
Struktura funkcjonalna - twórcą tej koncepcji struktury jest F.W. Taylor
(Rys. 5). Struktury funkcjonalne odznaczają się przewagą więzi funkcjonalnych nad służbowymi. Więzi funkcjonalne nie pokrywają się tu z więziami służbowymi. Każdy wykonawca, podwładny, podporządkowany jest nie tylko przełożonemu służbowemu ale wielu kierownikom wyspecjalizowanym w zakresie ściśle określonych funkcji, zadań, np. finansowych, kadrowych, marketingowych. Każdy podwładny otrzymuje polecenia od kilku przełożonych funkcjonalnych i niekiedy równocześnie. Wywołuje to nieporozumienia, konflikty, tworzą się trudności w ustaleniu odpowiedzialności za wady i i skutki.
P - podwładny
Rys. 5. Model struktury funkcjonalnej
Źródło: Opracowanie własne.
Tabela 5
Zalety i wady struktur funkcjonalnych
Zalety |
Wady |
|
|
Źródło: Opracowanie własne.
W praktyce, struktura funkcjonalna stosowana jest głównie przez mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów. W miarę rozrastania się organizacji występują tu trudności w szybkim podejmowaniu decyzji wymagających koordynacji na naczelnym szczeblu. Struktura funkcjonalna jest często stosowana przy tworzeniu stanowisk zastępców dyrektora naczelnego np. do spraw marketingu, do spraw finansowych, do spraw produkcji itp.
Struktura liniowo-sztabowa łączy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Przywrócona zostaje w tej strukturze zasada jedności rozkazodawstwa przy jednoczesnym podziale czynności kierowniczych na podstawowe i pomocnicze. Pomocnicze czynności kierownicze grupowane są w specjalnych komórkach, noszących nazwę sztabów, których zadaniem jest pomaganie, doradzanie kierownikom liniowym przy podstawowych czynnościach kierowniczych. Sztaby nie mają prawa do wydawania poleceń komórkom niższych szczebli, ale mogą wydawać instrukcje określające sposoby i metody wykonywanych zadań. Wykonawcy, podwładni na każdym szczeblu podporządkowani są tylko jednemu kierownikowi liniowemu, który wydaje im polecenia i któremu przekazują sprawozdania. Kierownicy obsługiwani są przez sztaby doradcze, a więc formalnie odciążeni są od analizowania treści sprawozdań i przygotowywania treści poleceń. Należy do nich jedynie wybór i akceptacja projektów, a następnie przekazywanie ich wykonawcom do realizacji.
Model struktury liniowo-sztabowej przedstawia poniższy rysunek 6, a wady i zalety tabela 6.
P - podwładny
Rys. 6. Model struktury liniowo-sztabowej
Źródło: Opracowanie własne.
Tabela 6.
Zalety i wady struktury liniowo-sztabowej
Zalety |
Wady |
|
|
Źródło: Opracowanie własne.
Struktura liniowo-sztabowa znajduje praktyczne zastosowanie w organizacjach wytwarzających ogromna liczbę podobnych produktów i funkcjonującą w otoczeniu o względnej stabilności. Wówczas możliwa jest sprawna koordynacja działań wyspecjalizowanych funkcjonalnie pionów organizacyjnych z równoczesnym wykorzystaniem wiedzy specjalistycznej fachowców. Jest to rozwiązanie strukturalne charakterystyczne dla większości polskich przedsiębiorstw, w tym w branży turystycznej.
Pewną odmianą struktury liniowo-sztabowej jest struktura kolegialna. Najistotniejsze decyzje odnoszące się do instytucji jako całości, podejmowane są kolegialnie przez zespół kierowniczy (dyrekcja, zarząd) większością głosów z uwzględnieniem opinii doradców i ekspertów.
Kryterium współczesne podziału struktur organizacyjnych wskazuje na takie ich rodzaje, jak struktury macierzowe, dywizjonalne, zadaniowe, profesjonalne, sieciowe, wirtualne. Trudno w tym miejscu, ze względu na objętość opracowania i jego potrzeby, charakteryzować wszystkie. Są one opisane w uwzględnianej w tym rozdziale literaturze.
Przykładowo, ze struktur współczesnych warto omówić strukturę macierzową (Rys. 7). Struktura macierzowa niekiedy określana jest jako „system podwójnego podporządkowania”, w którym konkretny pracownik podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu (linie pionowe na rysunku) i kierownikowi programu, projektu, zespołu zadaniowemu (linia pozioma na rysunku).
K - kierownik
Rys. 7. Model struktury macierzowej
Źródło: Opracowanie własne.
Struktura macierzowa składa się z kolumn, czyli pionów funkcjonalnych (np. pion ekonomiczny, usług, sprzedaży) oraz z wierszy, czyli grup, zespołów zadaniowych, tworzonych w celu wykonania określonego projektu, zadania (np. zespół nowej kampanii reklamowej, zespół projektu restrukturyzacji i zatrudnienia). Nad realizacją projektu grupy zadaniowej czuwa kierownik, który jednocześnie wspomagany jest przez kierowników odpowiednich pionów i kierownika naczelnego, któremu z kolei może pomagać sztab ekspertów, doradców. W praktyce struktura ta znajduje zastosowanie w małych, średnich i dużych firmach, różnych branż (np. branży bankowej, konsultingowej, oświatowej, sportowej, rekreacyjnej).
Zalety i wady struktury macierzowej zawiera poniższa tabela 7.
Tabela 7
Zalety i wady struktury macierzowej
Zalety |
Wady |
|
|
Źródło: Opracowanie własne.
W powstawaniu i działalności struktur organizacyjnych ważna rolę odgrywają stosowane reguły ich kształtowania. Zasad tych nie należy traktować jako bezwzględnych reguł postępowania, lecz jako pewne wskazówki wpływające na efektywne i skuteczne ich funkcjonowanie. Do podstawowych zasad kształtowania struktur organizacyjnych należą:
Zasada hierarchii służbowej. Wskazuje ona na istnienie w organizacji bezpośrednich powiązań służbowych typu przełożony-podwładny. Oznacza to, że każdy uczestnik organizacji podlega przełożonemu, sam będąc jednocześnie zwierzchnikiem dla osób usytuowanych na niższym szczeblu hierarchii.
Zasada jedności kierownictwa. Zasada ta mówi, że każdy członek organizacji powinien mieć tylko jednego przełożonego, przed którym odpowiada i od którego otrzymuje polecenia.
Zasada rozpiętości kierowania. Mówi ona, że przełożony powinien bezpośrednio kierować taka liczbą podwładnych, którą jest w stanie skutecznie kierować. Liczba osób, których pracą dany przełożony mógłby kierować nosi nazwę rozpiętości kierowania. Ustalenie całościowej rozpiętości kierowania dla stanowiska kierowniczego jest rzeczą ważną ale i trudną. Zależy ona od różnorodnych zadań i sposobów kontroli ich realizacji. H.Fayol proponował, że szef nie powinien mieć więcej niż siedmiu podwładnych, obecnie liczba ta może wynosić do dwudziestu osób.
Zasada delegowania uprawnień i odpowiedzialności. W miarę rozwoju struktury organizacyjnej przełożony zmuszony jest do przekazania części swojej pracy, uprawnień i odpowiedzialności za te pracę innym pracownikom. Podwładny, który przyjął zlecone mu obowiązki i uprawnienia jest w pełni odpowiedzialny przed swoim zwierzchnikiem za ich wykonanie.
Zasada równości między uprawnieniami a odpowiedzialnością. Mówi ona, że uprawnienia powinny równać się zakresowi obowiązków, czyli każdy uczestnik organizacji odpowiada za te zadania, do których ma niezbędne uprawnienia.
Zasada jedności celów. Zadaniem wszystkich komórek i jednostek organizacyjnych jest działanie w taki sposób, aby najefektywniej przyczynić się do obranego przez całość organizacji celu.
Zasada określenia funkcji. Głosi ona, że zadania pracownika na każdym stanowisku i jego powiązania w hierarchii służbowej powinny być jasne, przejrzyste i wyraźnie określone.
Zasada grupowania czynności. Mówi ona, że czynności podobne grupuje się w tych samych komórkach organizacyjnych związanych z daną specjalizacją.
Zasada najczęstszego korzystania. Według tej zasady pracownik wykorzystujący daną czynność powinien być podporządkowany temu kierownikowi, który z tą czynnością jest związany i najczęściej z niej korzysta.
Zasada niezależności kontroli. Zgodnie z ta zasadą uprawnienia kontrolne należy powierzać tej osobie, która jest zainteresowana wynikami kontroli i która nie jest zależna od tych, których pracę ma oceniać.
Kierując się przedstawionymi powyżej zasadami tworzenia struktury organizacyjnej konieczne jest także uwzględnienie czynników wpływających na jej działalność. Do czynników tych należy zaliczyć strategię, czynniki wewnętrzne i zewnętrzne (Rys. 8).
Rys. 8. Czynniki wpływające na strukturę organizacyjną
Źródło: Opracowanie własne.
Strategia jako czynnik strukturotwórczy polega na określeniu tzw. kombinacji produkt - rynek - zasoby. Kierownictwo organizacji, uwzględniając jej naczelne cele, musi dokonać wyboru jakie produkty, usługi będą wytwarzane i sprzedane, na jakich rynkach oraz jakie i w jakiej ilości zasoby są potrzebne do tworzenia wybranych produktów. Wybór ten determinuje podział pracy w organizacji, rodzaj zadań, kierunki jej rozwoju.
Organizacje gospodarcze wybierają najczęściej jeden z trzech poniższych kierunków rozwoju. Są to:
rozszerzenie programu produkcji o nowe lub podobne produkty, czyli dywersyfikacja;
zdobywanie nowych rynków zbytu, np. poprzez tworzenie nowych jednostek organizacyjnych (filii, oddziałów), czyli ich penetracja;
włączanie faz przed i poprodukcyjnych do realizowanego procesu, czyli integracja wsteczna i przednia. Łączy się ona z zamiarem przejęcia kontroli nad otoczeniem, zwłaszcza nad dostawcami i odbiorcami. W ten sposób dąży się do budowania więzi z klientami, szukania stałych kierunków oraz zmniejszania niepewności otoczenia. W organizacji powstają nowe stanowiska, komórki organizacyjne, jak np. public relations.
Każda organizacja w swej działalności podlega wpływom zarówno otoczenia wewnętrznego jak i zewnętrznego. Otoczenie zewnętrzne tworzy to wszystko, co wpływa na działalność organizacji, ale jest poza nią. Otoczenie wewnętrzne obejmuje wszystkie warunki i siły wewnętrzne organizacji wpływające bezpośrednio i pośrednio na systemy jej zarządzania.
Otoczenie zewnętrzne zawiera następujące elementy wpływające na funkcjonowanie organizacji i jej system zarządzania:
otoczenie ekonomiczne - wymiar ekonomiczny to ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja. Do szczególnie ważnych czynników należą tu: inflacja, bezrobocie, popyt:
otoczenie formalno-prawno-polityczne - wymiar ten odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej. Przychylne lub nieprzychylne działalności nastroje w kręgach rządowych, ustawodawstwo, mają wpływ na jej funkcjonowanie. Zmiany otoczenia wymuszają więc radykalną reorganizację struktur organizacji systemów zarządzania w celu utrzymania się na rynku gospodarki konkurencyjnej;
otoczenie socjokulturowe - wpływ kultury otoczenia na podmioty gospodarcze, może być istotny. Do elementów tego otoczenia należeć będą: zwyczaje; nawyki; wartości; demograficzne cechy ludności, w których funkcjonuje organizacja. Mogą one determinować właściwe normy postępowania w działalności gospodarczej. To, co w krajach europejskich może być uważane za etyczne, w kraju dalekiego wschodu, czy południa zupełnie nie;
otoczenie technologiczne - wymiar techniczny odnosi się do dostępnych metod, które pozwalają przekształcić zasoby w produkty, czyli przyjęcie zasobu środków pozwalających stworzyć nowoczesny produkt, który pośrednio i bezpośrednio przyczynia się do sukcesów finansowych i niefinansowych instytucji. Organizacje funkcjonują w coraz gęstszym otoczeniu konkurencyjnym, które wymusza coraz większe inwestycje w technologię tworzenia konkurencyjnego produktu.
Otoczenie wewnętrzne organizacji obejmuje:
zarząd - każda firma działająca w formie spółki akcyjnej musi mieć zarząd, stanowiący integralną część otoczenia wewnętrznego. Zarząd jest wybierany przez akcjonariuszy, a do jego zadań należy nadzór zarządzania firmą, tak aby zapewnić jego zgodność z interesami akcjonariuszy. Zarząd należący do najwyższego szczebla w hierarchii organizacyjnej, odgrywa ważna rolę w układaniu strategii firmy i nadzorowaniu jej właściwego wykonania. Ma również wgląd we wszystkie ważne decyzje podejmowane przez kierownictwo najwyższego szczebla;
pracowników - pracownicy jako członkowie organizacji stają się częścią otoczenia wewnętrznego. Dobrze jest, jeśli menedżerowie i pracownicy wyznają te same wartości i dążą do tych samych celów;
kulturę organizacyjną - trzecim elementem otoczenia wewnętrznego jest kultura organizacji, stanowiąca zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne. Jako pojęcie słabo namacalne, kultura odgrywa ważną rolę w kształtowaniu zachowań menedżerów i pracowników.
Czynniki wpływające na strukturę organizacji determinują również jej sprawność działania.
1.1.3. Sprawność działania organizacji
Definicja organizacji w ujęciu T. Kotarbińskiego i J. Zieleniewskiego jak już wspominano, mówi, iż organizacja jest to pewna całość złożona z części, w której części powinny przyczyniać się do powodzenia całości. Powstaje problem mierzenia sprawności organizacji, to znaczy mierzenia przyczyniania się części do osiągania sukcesu całości. Do tego celu wykorzystać można prakseologiczne miary sprawnego działania, którymi są przede wszystkim: skuteczność, korzystność, ekonomiczność.
Według T. Kotarbińskiego działanie jest skuteczne wtedy, gdy prowadzi do zamierzonego celu, a miarą skuteczności jest stopień zbliżania się do tego celu.
W zależności od stopnia osiągania celu skuteczność działań może być pełna, częściowa, obojętna. Działania mogą być nieskuteczne i przeciwskuteczne (oddalające od osiągnięcia celu).
Korzystność, jako miara sprawnego działania organizacji i jej części jest to różnica między wynikiem użytecznym (W), a kosztami działania (K). Można ją zapisać następująco:
W - K > 0 działanie korzystne
W - K = 0 działanie obojętne pod względem korzyści
W - K < 0 działanie niekorzystne
Koszty działania w ujęciu prakseologii obejmują zarówno koszty materialne jak i moralne.
Ekonomiczność działania jest to stosunek wyniku użytecznego (W) do kosztów działania (K). Występują trzy postacie ekonomiczności:
1)
działanie jest ekonomiczne
2)
działanie jest obojętne z punktu widzenia ekonomiczności
3)
działanie jest nieekonomiczne
Prakseologicznym miernikiem ekonomiczności działania organizacji jako całości oraz jej części jest ekonomizacja działań, rozumiana jako zwiększenie ekonomiczności, znalezienie bardziej ekonomicznego sposobu działania. Istnieją trzy sposoby ekonomizacji działań organizacji.
1.
wariant wydajnościowy
Wariant wydajnościowy osiąga się przy kosztach stałych.
2.
wariant oszczędnościowy
Wariant oszczędnościowy osiąga się przy stałym wyniku a przy minimalnych kosztach.
3.
wariant wydajnościowo-oszczędnościowy
Wariant wydajnościowo-oszczędnościowy osiąga się przy równoczesnym zwiększeniu wyniku i obniżeniu kosztów.
W prakseologicznej sprawności organizacji opłacalne jest uwzględnienie jeszcze innych kryteriów jej działania. Są to:
prostota działania, która wskazuje na najkrótszą drogę dojścia do celu z uwzględnieniem małej liczby czynności, jasnych i zrozumiałych działań;
energiczność działania, która polega na wydaniu niezbędnej energii do realizacji określonego celu;
dokładność działania rozumiana jako odtwarzanie czegoś w sposób podobny do wzoru z odpowiednio dopuszczalną w danej sytuacji tolerancją;
czystość działania, wskazuje na jak najmniejszą liczbę cech ujemnych, niezgodnych z celem głównym w jego realizacji;
udatność działania polega na uwzględnieniu w produkcie i działaniu nie tylko celów głównych, ale także występujących celów ubocznych, które nie są sprzeczne z celem głównym;
niezawodności działania, jest to niezawodność podmiotu, jego zdolność do bezbłędnego wykorzystania powierzonych jemu funkcji w określonych warunkach z uwzględnieniem określonego odcinka czasu;
racjonalność działania wskazuje na działania rozumne, a nie emocjonalne.
Działanie organizacji i jej elementów będzie tym bardziej sprawne, im więcej zawiera walorów sprawnego działania oraz im wyższy wymiar mają te walory.
Uwzględniając działania instytucji (organizacji) należałoby również wskazać na prakseologiczne dyrektywy, wytyczne sprawnego działania. Zalicza się do nich:
specjalizację, to jest zawężenie zakresu wiedzy, działania, uprawnień;
uniwersalizację, rozszerzenie zakresu obowiązków, kwalifikacji, uprawnień;
aktywizację poprzez rozwój motywacji i stosowanie odpowiednich bodźców;
minimalizację interwencji dotyczącą powstrzymywania się od wywierania wpływu na tok działań;
kunktacja, przeczekiwanie, opóźnianie działań organizacji, gra na zwłokę.
koncentracja sił poprzez zabezpieczenie wszystkich kierunków działań.
Można zauważyć, iż na sprawność organizacji zorientowanej na zysk lub też nie stawiającej sobie takiego celu wpływa wiele czynników, które muszą poznać i umiejętnie stosować menedżerowie w swojej pracy, zwanej zarządzaniem.
1.1.4. Istota zarządzania
Każda organizacja, niezależnie od rodzaju, zarówno w całości, jak i w swoich częściach, aby mogła istnieć i funkcjonować musi podlegać zarządzaniu. Zarządzanie jest to działalność kierownicza, zmierzająca do realizacji podstawowych zadań organizacji, przy zapewnieniu możliwie najlepszych efektów. Zarządzanie jest świadomą, celową i kreatywną działalnością ludzką zapewniającą organizacji równowagę dynamiczną poprzez wykorzystywanie zadań przez jej członków. Stanowi ono nieodłączny element funkcjonowania każdego zorganizowanego systemu społecznego, w którym zachodzi proces gospodarowania jego zasobami.
Zarządzanie jest zatem powtarzającym się działaniem, a więc procesem, wykonywanym przez podmiot zarządzania (kierownika) z wykorzystaniem materialnych i niematerialnych środków w drodze podejmowania decyzji dotyczących działania podporządkowanych jemu podmiotów zarządzanych (podwładnych).
Zarządzanie jako proces (ciąg zdarzeń) o sprawczym charakterze, w sposób odpowiedni (skoordynowany i zintegrowany) doprowadza do użytkowania zasobów rzeczowych, osobowych, finansowych i informacyjnych organizacji oraz koordynowania jej funkcji pierwotnych (zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży) poprzez wykorzystanie funkcji zarządczych, sprawczych (planowania, organizowania, motywowania, kontrolowania) (Rys. 9).
Rys. 9. Związki między funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi zakładu pracy.
Źródło: P.Banaszyk, R.Fimińska-Banaszyk, A.Stańda, Zasady zarządzania przedsiębiorstwem, Poznań, 1997, s. 30.
Funkcja planowania rozpoczyna proces zarządzania. Planowanie polega na wyborze i obmyślaniu najlepszego sposobu realizacji celu w określonym czasie przez określonych wykonawców. Ponadto plany są wytycznymi, dzięki którym:
instytucja uzyskuje i przydziela środki potrzebne do realizacji celów;
członkowie instytucji działają zgodnie z wybranymi celami i procedurami;
sprawdza się i mierzy postępy w realizacji celów, tak, aby można było podjąć działania korygujące, jeżeli postępy są niedostateczne.
Podstawą planowania jest zawsze określony punkt wyjścia, czyli ocena stanu aktualnego. Punktem wyjścia jest analiza otoczenia oraz sytuacji wewnętrznej instytucji dotyczącej swoistości celów, uczestników, struktur i zasobów. Podstawowymi etapami procesu planowania są: - ustalenie celu; - identyfikacja problemu; - poszukiwanie alternatywnych rozwiązań; - ocenianie konsekwencji; - dokonanie wyboru z rozwiązań alternatywnych; - wdrażanie planu; - kontrola planu.
Planowanie łączy się z poszukiwaniem i tworzeniem odpowiedzi na pytania: co?, gdzie?, kiedy?, ile to będzie kosztowało?
Plany można podzielić ze względu:
na horyzont czasowy. Będą to plany:
długookresowe (strategiczne, powyżej 5 lat). Określają one główne cele organizacji oraz determinują politykę i strategię pozyskiwania oraz wykorzystywania różnych zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów. Plany te ustalane są przez naczelne kierownictwo;
średniookresowe (taktyczne od 1 do 5 lat). Są opracowywane dla realizacji określonych części planu strategicznego. Za ich opracowanie odpowiada wyższy i średni szczeble zarządzania;
krótkookresowe (operacyjne - do 1 roku) dotyczące podejmowania szczegółowych decyzji, o tym, co należy zrobić, kto ma tego dokonać i jak ma to być wykonane. Za ich opracowanie odpowiada najczęściej kadra średniego i niższego szczebla zarządzania.
na przedmiot planowania: plany branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze.
Według T.Kotarbińskiego dobry plan musi charakteryzować się następującymi cechami, a zatem musi być:
celowy, dopasowany do wyznaczonego celu;
wykonalny, możliwy do zrealizowania i nie może być zbiorem pobożnych życzeń;
niesprzeczny, tzn., że każda czynność wcześniejsza umożliwia wykonanie czynności późniejszych;
operatywny, tzn. łatwy w zrozumieniu, w opracowaniu jego treści;
racjonalny, czyli oparty na rzetelnej wiedzy;
elastyczny, tj. pozwalający na zmiany w trakcie wykonywania planu;
optymalnie szczegółowy, tzn., że nie jest ani szczegółowy, ani zbyt ogólny;
odpowiednio długodystansowy, a więc obejmujący taki przedział czasu, jaki jest możliwy;
terminowy, czyli zawierający datę, po której staje się nieważny;
kompletny, tzn. całościowy, obejmujący wszystkie istotne względy;
komunikatywny, zrozumiały dla wszystkich pracowników.
Istotnym narzędziem wspomagającym proces planowania w zakładzie pracy jest biznes plan.
Biznes plan stanowi zbiór określonych dokumentów, w których na podstawie oceny aktualnej sytuacji finansowej oraz danych historycznych firmy zawarty jest zbiór celów przedsiębiorstwa i sposobów ich osiągania w istniejących warunkach natury finansowej, rynkowej, organizacyjnej. Obejmuje on działalność bieżącą oraz prognozę na okres od 3 do 5 lat. Jest więc zwięzłym programem finansowo-marketingowym.
Można wyróżnić dwie zasadnicze funkcje biznes planu. Pierwsza ma charakter wewnętrzny - plan stanowi bazę odniesienia dla procesów decyzyjnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Druga wiąże się z oddziaływaniem na zewnątrz - plan ma istotne znaczenie marketingowe, powinien przede wszystkim zwiększyć atrakcyjność przedsiębiorstwa w oczach banków lub potencjalnych inwestorów i umożliwić dopływ z zewnątrz kapitału niezbędnego do sfinansowania planowanych przedsięwzięć.
W przedsiębiorstwie biznes plan jest dokumentem, który w uporządkowany sposób prezentuje zamierzenia rozwojowe, warunki i możliwości ich realizacji oraz spodziewane efekty finansowe. Dokument taki jest niezbędny kierownictwu przedsiębiorstwa dla zapewnienia odpowiedniej skuteczności działań na rynku.
Organizowanie. Jest to proces porządkowania i przydzielania pracy, uprawnień decyzyjnych, zasobów poszczególnym członkom organizacji w taki sposób, aby mogli zrealizować jej cele zgodnie z przyjętym planem. Organizowanie polega zatem na ustaleniu przez menedżera kto i co ma robić, kto jest czyim przełożonym, na określeniu kanałów przepływu informacji. Proces organizowania pracy składa się z kilku podstawowych etapów. Są to:
szczegółowe ustalenie całej pracy, którą należy wykonać dla osiągnięcia celów firmy;
dobór odpowiednich ludzi do ustalonych zadań;
dostosowanie środków i narzędzi oraz warunków realizacji przyjętych zadań;
podział zadań do wykonania na szczegółowsze czynności, przydzielane poszczególnym pracownikom z uwzględnieniem ich kwalifikacji, wieku, stanowiska itp.;
łączenie w sprawny sposób przydzielonej pracy członkom organizacji poprzez grupowanie ludzi, tworzenie zespołów zadaniowych;
ustalanie mechanizmów koordynacji, współpracy członków organizacji w wykonywaniu zadań tak, aby stanowiła jednolitą, harmonijną całość;
sprawdzenie skuteczności wykonywanej pracy i działania organizacji oraz wprowadzenie poprawek, reorganizacji w celu utrzymania lub zwiększenia tej skuteczności.
Motywowanie. Motywowanie to proces kierowniczy, polegający na wpływaniu na zachowania ludzi z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka. Motywowanie jako czynność zarządzania jest jedną z najważniejszych umiejętności każdego menedżera. Ma na celu nie tylko to, by podwładni sprawnie realizowali powierzone im zadania, ale także przejawiali własna inicjatywę.
Motywacje są to zespoły czynników uruchamiających i organizujących zachowania człowieka, ukierunkowujących go na osiągnięcie określonego celu. Źródłem procesu motywacji są potrzeby. Potrzeba rozumiana jest jako stan braku, którego uzupełnienie jest niezbędne dla równowagi i funkcjonowania organizmu. Jest to stan napięcia wymagający rozładowania. Tak więc źródłem procesu motywacji są potrzeby, a odpowiednie motywowanie ma zaspokoić określone potrzeby człowieka.
Jedną z najbardziej znanych teorii potrzeb, jest hierarchia potrzeb ludzkich autorstwa Abrahama Maslova. Potrzeby te uszeregowane są w kolejności ich zaspokajania, zaczynając od potrzeb życiowych. Są to potrzeby, które zaspokajamy w pierwszej kolejności, a więc jedzenie, picie, ubranie. Sposobem zaspokojenia tych potrzeb, w przypadku organizacji, będzie np. płaca. Następną potrzebą jest bezpieczeństwo, które objawia się chęcią posiadania pracy, braku lęku i w ten sposób przede wszystkim jest ona zaspokajana. Potrzeby życiowe i bezpieczeństwa nazywane są potrzebami fizjologicznymi dla podkreślenia, że są one zaspokajane w pierwszej kolejności. Potrzeby społeczne odnoszą się do relacji międzyludzkich w organizacji. Sposobami ich zaspokojenia są: uczestnictwo w pracy zespołowej, stosunki nieformalne, kontakty z innymi ludźmi. Potrzeba uznania wynika najczęściej z posiadanej władzy. Osoba, która awansuje w hierarchii organizacyjnej oczekuje najczęściej docenienia tego faktu przez pozostałych uczestników organizacji. Należą tutaj też potrzeby osiągnięć i szacunku od innych. Wyżej jest potrzeba samorealizacji, czyli potrzeba realizacji tego co lubimy i cenimy, potrzeba poczucia spełnienia, realizacji własnego potencjału. Sposobem jej zaspokojenia są szkolenia, kursy, warsztaty, które powodują rozwój umiejętności i kwalifikacji pracowniczych. Jeszcze wyżej w tej hierarchii są potrzeby estetyczne, tj. czucie piękna, wrażliwości na sztukę i potrzeba transcendentalna, wiary w siły nadprzyrodzone.
Jak widać z powyższej hierarchii istnieje wiele potrzeb, a także wiele sposobów ich zaspokajania. Od tego jak szeroki będzie zakres bodźców motywacyjnych zależy sprawność zarządzania organizacją.
Duży wpływ na motywacje pracowników mają cechy stanowiska pracy i związanych z nim zadań. Zrozumienie związków między cechami stanowiska a motywacją wzrosło po opracowaniu przez Herzberga teorii dwóch czynników, tj. czynników higieny i motywatorów wpływających na zadowolenie lub niezadowolenie pracownika. Czynniki motywacyjne (motywatory) wywołują zadowolenie z pracy i do nich należą osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awans, sama praca. Czynniki higieny tworzą niezadowolenie z pracy i są to przełożeni, stosunki międzyludzkie, płaca, polityka firmy, system zarządzania.
Teoria motywacji McGregora składa się z dwóch teorii: człowieka pracy X i człowieka pracy Y. Tradycyjna koncepcja, którą McGregor określa mianem teorii X przyjmuje, że ludzie z natury są leniwi i mają wrodzoną niechęć do pracy. Przeciętny człowiek, wg teorii X, nie ma ambicji zawodowych, unika odpowiedzialności. Stąd zachodzi konieczność tworzenia w przedsiębiorstwach systemu motywacyjnego, opartego na przymusie, kontroli i drobiazgowym kierowaniu ludźmi. Teoria Y stosowana pod koniec życia autora przyjmuje, że człowiek tak samo angażuje się w wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy, jak angażuje się do zabawy, wypoczynku. Ludzie chętnie ponoszą odpowiedzialność i współodpowiedzialność w pracy, przyczyniają się do realizacji celów organizacji, są innowacyjni i twórczy.
Do innych ważniejszych teorii motywacji pracy można jeszcze zaliczyć teorię McClelanda, wskazującą na trzy rodzaje potrzeb: potrzeba osiągnięć, władzy i przynależności oraz teorię ERG, przyjmującą potrzebę egzystencji, powiązań i rozwoju.
Do powstania motywacji pracy koniecznie należy uwzględnić to, iż: - wynik musi być przez podmiot oceniony jako użyteczny, wartościowy; - podmiot musi mieć przeświadczenie, że wynik da się w danych warunkach osiągnąć z prawdopodobieństwem większym o „0”. Motywację można podzielić na dwa zasadnicze rodzaje, tj. na motywację dodatnią, która przyjmuje dążenie do pewnych celów dodatnich oraz motywacje ujemną, która warunkuje unikanie celów dodatnich. Uwzględniając osiąganie motywacji dodatniej i minimalizowanie motywacji ujemnej warto kierować się podstawowymi zasadami skutecznej motywacji. Są to:
menedżer powinien rozpoczynać proces motywowania od siebie;
powinien wiedzieć, jakie cele chce osiągnąć i umieć wyznaczyć cele swoim pracownikom;
powinien umieć zarządzać przez cele (ZPC). W metodzie tej główny nacisk kładzie się na wyznaczenie celów, osiąganie i wynagrodzenie za ich realizację;
powinien delegować część władzy na pracowników;
powinien mieć zaufanie do swoich pracowników i wierzyć w nich;
powinien umieć zauważyć potrzeby swoich pracowników i starać się je zaspokoić;
powinien chwalić swoich pracowników;
powinien wykorzystywać przykłady zachowań innych osób (które doprowadziły je do osiągnięcia sukcesu) do motywowania innych pracowników;
umieć przekształcać porażki w późniejsze sukcesy;
zapewniać przynależność pracowników do grupy.
Skuteczność działań motywacyjnych zależy od stosowanych narzędzi, które mają wymiar materialny i niematerialny. Materialnymi narzędziami motywacji są wynagrodzenia podstawowe, premie, nagrody, świadczenia zabezpieczające i emerytalne. Do narzędzi niematerialnych zaliczyć można status zajmowanego przez pracownika stanowiska, umożliwienie rozwoju osobistego, uznanie, dobre, bezpieczne warunki pracy, wizerunek firmy.
Kontrolowanie. Kontrolowanie jako funkcja zarządcza, jest to porównywanie stanu rzeczywistego z zaplanowanym oraz ustalenie odchyleń od planu i ich przyczyn. W przypadku osiągnięcia rezultatów dalekich od zaplanowanych, menedżer podejmuje działania naprawcze w celu powrócenia do założeń planu. Funkcja kontrolna obejmuje następujące, główne elementy: - ustalenie norm efektywności; - pomiar bieżącej efektywności; - porównanie tej efektywności z przyjętymi normami; - w razie wykrycia odchyleń, podejmowanie działań korygujących.
Okazuje się, że żaden proces zachodzący w organizacji, a związany z zarządzaniem nie może odbyć się bez kontroli. Spełnia ona w organizacji następujące funkcje:
sygnalizacyjno-informacyjną - dostarcza kierownictwu informacji niezbędnych dla korekty uprzednich i podejmowanych nowych decyzji;
profilaktyczną - w wyniku realizacji wniosków pokontrolnych zapobiega występowaniu przejawów w przyszłej działalności;
instruktażowo-doradczą - inicjuje kierunki i środki likwidacji tych niekorzystnych przejawów, stąd kontrolujący bez względu na szczebel, z jakiego kontrola jest sprawowana, powinni przewyższać aparat wykonawczy lepszą znajomością intencji zarządzających i lepszym przygotowaniem fachowym;
pobudzającą - przez swoją konstruktywną rolę w usprawnianiu pracy wpływa pobudzająco na kontrolowanych.
Pojęciem zbliżonym do kontroli jest controlling. Celem controllingu jest przeprowadzania korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalania czynności koordynacyjnych, informacyjnych, planistycznych i kontrolnych.
Decydowanie. Decyzje podejmujemy wszyscy indywidualnie lub grupowo. Jest to czynność nie tylko związana z zarządzaniem. Praktykę zarządzania wyróżnia jednak systematyczna, wyspecjalizowana dbałość o losy firmy. Stąd też menedżerowie podejmują decyzje na wszystkich trzech szczeblach zarządzania odnośnie każdej funkcji zarządczej. Celowe jest zatem krótkie omówienie tej czynności menedżerskiej. Decydowanie to proces rozpoznania i wyboru określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu lub do wykorzystania pojawiającej się okazji. Ogólnie można powiedzieć, że podejmowanie decyzji jest procesem, w którym dokonuje się świadomego, czyli nielosowego, wyboru jednego spośród co najmniej dwóch, uznanych za możliwe do realizacji, wariantów działania.
Proces podejmowania decyzji, zwany decydowaniem, polega na zbieraniu i przetwarzaniu informacji o przyszłym działaniu. Według S.P. Robbinsa polega on na:
sformułowaniu problemu, na rozeznaniu sytuacji;
identyfikacji kryteriów decyzyjnych;
określeniu znaczenia kryteriów;
rozwinięciu alternatyw, wariantów rozwiązania problemu;
analizie alternatyw, ocenie wariantów z punktu widzenia co najmniej wykonalności, wystarczalności i następstw;
selekcji alternatyw i wyborze najlepszego wariantu;
podjęciu decyzji, wdrożeniu wybranego wariantu;
ocenie skutków decyzji, obserwacji wyników i kontroli stwierdzającej, czy wybrany i wdrożony wariant sprawdza się w praktyce.
Decyzja powinna być: - wykonalna; - zrozumiała; -wydana w sposób i w formie, która właściwie ukierunkowuje wykonawcę; - nie powinna powodować zbyt dużych nakładów pracy i czasu.
W literaturze są różne podziały rodzajów decyzji. Mogą to być:
decyzje pewne (takie, które są całkowicie pod kontrolą decydenta, wynik jest przewidziany, decydent, dokonując wyboru, ma pełną jasność jego konsekwencji);
decyzje ryzykowne (częstotliwość pewnych zdarzeń, jak i sam rezultat decyzji da się jedynie oszacować);
decyzje niepewne (występujących sytuacji nie da się nawet oszacować, a określenie następstw tych decyzji jest prawie niemożliwe).
lub inny podział:
ze względu na wagę rozwiązywanego problemu (decyzje są kluczowe, standardowe marginalne);
ze względu na częstotliwość podejmowania (codzienne, cotygodniowe, comiesięczne, coroczne);
ze względu na rodzaj programów (strategiczne, taktyczne, operacyjne);
ze względu na stanowisko decydenta (kierownicze, niekierownicze);
ze względu na dziedzinę działania organizacyjnego (administracyjne, produkcyjne, handlowe, techniczne, transportowe, usługowe).
W praktyce proces zarządzania nie wiąże się z pięcioma wymienionymi, odrębnymi lub luźno ze sobą powiązanymi czynnościami, funkcjami, lecz z układem ich wzajemnych powiązań. Na przykład kontrolowanie działań pracowników łączy się z ustalaniem norm i kryteriów kontroli, a ustalanie takich norm jest integralną częścią procesu planowania i nieodłącznym elementem motywowania pracowników. Realizacja zatem funkcji zarządzania zależna jest od szeregu warunków, zwanych determinantami zarządzania
1.1.5. Psychospołeczne determinanty zarządzania
Zarządzanie, jak zostało powiedziane, jest działalnością kierowniczą, odnoszącą się do ludzi (podwładnych), a wykonywaną przez osoby zajmujące stanowiska kierownicze (przełożonych). Ważne przeto stają się czynniki zwane determinantami, wpływające na efektywność tej działalności. Zalicza się do nich władzę, zespół pracowniczy, monitorowanie zespołu (najbliższe środowisko, w którym działa) oraz samego menedżera, który realizuje funkcje zarządzania.
Władza jest to możliwość wpływania jednostki lub grupy społecznej (wynikająca z wysokości zajmowanej przez nią pozycji) na zachowania innych osób oraz kontrolowania ich zachowania w celu sprawiania, aby wpływ ten był skuteczny. Zakłada ona stosunek dominowania i subordynacji, w którym wykorzystuje się przymus i zachętę. Żadna jednak władza nie jest skuteczna bez „przyzwolenia” podwładnych, czyli bez ich posłuszeństwa i akceptacji przełożonych. Znaną teorią władzy jest koncepcja M. Webera, który w zależności od źródła władzy przełożonych wyróżnił jej trzy typy:
władza charyzmatyczna, oparta na osobowościowych cechach przywódcy, menedżera, które w uznaniu podwładnych kształtują charakter szefa;
władza racjonalna, oparta na legalnych, określonych przepisami prawnymi, kompetencjach zwierzchników oraz na przekonaniu podwładnych do tych uprawnień kierowniczych;
władza oparta na tradycyjnych normach, wynikająca z uznania podwładnych, ukształtowanych przez zwyczaje i obyczaje.
W praktyce kierowniczej władza najczęściej jest sprawowana na podstawie kilku powiązanych ze sobą czynników. Do najważniejszych należą: - nagrody, które stwarzają tendencję do podporządkowania się osobie, która nimi dysponuje; - kary, powodujące przymus podporządkowania się osobie dysponującej nimi; - kompetencje powodujące dobrą znajomość spraw, które dotyczą zachowania się pracowników w grupie pracowniczej; - normy wytworzone w zespole pracowniczym, które sprowadzają się do tzw. umowy społecznej. Normy takie dotyczą przeważnie osób mających długi staż pracy i doświadczenie zawodowe.
Zespół pracowniczy, któremu kierownictwo firmy przekazuje wykonanie zadań. Na funkcjonowanie zespołu wpływa jego wielkość, zadania stawiane do wykonania, a przede wszystkim jego struktura społeczno-zawodowa i demograficzna wg płci, wieku, stanu rodzinnego i cywilnego, wykształcenia, zawodu, kwalifikacji, stażu pracy. Ważne są też właściwości subiektywne członków grupy pracowniczej, takich jak postawy, stosunek do pracy, do kierownictwa, motywacje, zadowolenie, niezadowolenie z pracy.
Miniotoczenie zespołu pracowniczego to najbliższe środowisko społeczne i fizyczne, w którym zespół działa. Społeczne warunki pracy to głównie ukształtowane stosunki międzyludzkie w zakładzie pracy, a więc stosunki między samymi pracownikami, pracownikami a kierownictwem, atmosfera pracy. To także ekonomiczno-organizacyjne warunki pracy, jak płace, premie, zależności służbowe, obowiązki, uprawnienia pracowników. Fizyczne warunki pracy to cechy miejsca pracy dotyczące pomieszczenia, oświetlenia, temperatury, wentylacji, warunków bezpieczeństwa i higieny pracy, poziomu technicznego maszyn itp. Wszystkie te warunki pracy są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie się uzależniają.
Menedżer jako determinanta zarządzania. Menedżerem jest osoba usytuowana w organizacji formalnej, mająca podległych sobie pracowników. Mówiąc inaczej, jest to osoba, która, stojąc na czele danej struktury organizacyjnej firmy, lub na czele całej firmy, powoduje realizację zadań wyznaczonych podległym sobie pracownikom. Menedżerami są zatem wszyscy pracownicy zakładu pracy, którzy objęli funkcje przełożonych na niższym, średnim i wyższym szczeblu zarządzania. W obecnej sytuacji gospodarczej menedżerami są głównie osoby zatrudnione przez właścicieli firm lub ich przedstawicieli na zasadzie umowy o pracę (kontraktu), bez względu na fakt posiadania czy nieposiadania przez nie akcji. Menedżer to zawód, którego istotą jest zarządzanie, czyli umiejętność osiągania celów firmy poprzez odpowiednie wykorzystanie zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich. Istnieją różne klasyfikacje menedżerów. Poza kryterium szczebla w firmie (są menedżerowie najwyższego szczebla - tzw. kierownicy pierwszej linii), średniego szczebla i najwyższego szczebla) ważne jest także kryterium klasyfikacji menedżerów oparte na zakresie kierowanych przez nich działań. Wyróżniani są tutaj menedżerowie funkcjonalni i ogólni.
Menedżer funkcjonalny - odpowiada tylko za jeden rodzaj działalności zakładu pracy, np. za produkcję, marketing, sprzedaż, finanse. Ludzie kierowani przez menedżera funkcjonalnego zajmują się wspólnym rodzajem zadań. Można wyróżnić przykładowo takich menedżerów funkcjonalnych, jak: marketingu, finansów, eksploatacji, zasobów ludzkich, administracji, do spraw public relations. Menedżer ogólny - nadzoruje zakład pracy, oddział i odpowiada za całą działalność jednostki, jak produkcja, marketing, sprzedaż, finanse. W działalności menedżera ważne są role jakie pełni, umiejętności jakie posiada i błędy jakie popełnia. Role menedżerskie wiążą się z zachowaniami wymaganymi przy realizacji zadań przypisanych do stanowiska. Istnieje wiele sposobów podziału ról. Za klasyczną uznana jest klasyfikacja dokonana przez H. Mintzberga, który wyróżnił trzy podstawowe kategorie ról: interpersonalne, informacyjne i decyzyjne.
Tabela 8
Podstawowe role kierownicze wg H. Mintzberga
Kategoria |
Rola |
Przykładowe działania |
Interpersonalna |
reprezentant |
udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu, kreowanie pozytywnego wizerunku firmy |
|
przywódca |
zachęcanie pracowników do zwiększania wydajności, ocenianie, dobieranie pracowników |
|
łącznik |
koordynowanie działania grup pracowniczych |
Informacyjna |
obserwator (odbiornik) |
śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń, poszukiwanie informacji |
|
propagator (nadajnik) |
wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy firmy, przekazywanie podwładnym ważnych informacji |
|
rzecznik |
wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu, produkcji, rozwoju firmy |
Decyzyjna |
przedsiębiorca (nowator) |
opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych, udoskonalających firmę |
|
przeciwdziałający zakłóceniom |
rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi |
|
dysponent zasobów |
dokonywanie przeglądu i rewizji środków budżetowych, rozdzielanie tych środków |
|
negocjator |
negocjowanie porozumienia z dostawcą albo związkiem zawodowym |
Źródło: B.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1999, s. 53.
Wykorzystanie ról menedżerskich łączy się z posiadaniem przez menedżerów określonych umiejętności. R.L. Katz wyróżnił trzy podstawowe rodzaje umiejętności menedżerskich: techniczne, interpersonalne i koncepcyjne.
Umiejętności techniczne obejmują specjalistyczną wiedzę z dziedziny, którą zarządza dany menedżer i odnoszą się do takich spraw, jak znajomość procesów, metod, narzędzi i organizacji pracy. Inżynierowie, lekarze, księgowi dysponują umiejętnościami technicznymi, niezbędnymi do wykonywania swoich zawodów. Muszą wiedzieć, na czym polega wykonywanie zadań przez kierowanych pracowników, jeżeli mają skutecznie wypełniać swoją funkcję zarządczą.
Umiejętności interpersonalne (społeczne) to zdolność do nawiązywania więzi z pracownikami i grupami, rozumienia ich i motywowania. To umiejętność kształtowania właściwej atmosfery pracy, dobrych stosunków międzyludzkich na każdym szczeblu struktury organizacyjnej i między nimi.
Umiejętności koncepcyjne (twórcze) to umysłowa zdolność koordynacji i integrowania wszystkich interesów i działań firmy. Jest to zdolność tworzenia nowych pomysłów, innowacji wspierających nowoczesny rozwój firmy, tworzenie strategii konkurencyjnej, promocyjnej, kadrowej. Okazuje się, że wszystkie trzy rodzaje umiejętności są niezbędne do skutecznego zarządzana. Jednak ich względne znaczenie dla menedżera zależy od zajmowanego przez niego szczebla zarządzania w firmie ( Rys. 10).
Rys. 10. Umiejętności menedżerskie potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach struktury organizacyjnej. Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa, 1997, s. 36.
Powyższy rysunek wskazuje, że na niższych szczeblach zarządzania najważniejsze są umiejętności techniczne. Tracą one swoje znaczenie w miarę wzrostu szczebli zarządzania. Im wyższy szczebel zarządzania, tym bardziej ważne są umiejętności koncepcyjne, związane z długofalowymi decyzjami rozwoju firmy. Z kolei umiejętności społeczne są bardzo ważne na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej zakładu pracy.
Pełnione role menedżerów, wspierane przez odpowiednie umiejętności, sprzyjają sukcesom w pracy menedżerskiej. Brak ich powoduje porażki w pracy kierowniczej, rodzi szereg błędów w tej pracy. Właściwe zatem jest wskazanie na główne błędy popełniane przez menedżerów, niezależnie od ich kwalifikacji i szczebla w hierarchii organizacyjnej firmy. Są to: - odkładanie sprawy na inny okres; - połowiczne wykonywanie pracy;- załatwianie wszystkiego osobiście; -przekonanie, że wie się najlepiej; - pretensje do wszechstronnej kompetencji; - przerzucanie winy na innych; - mała wrażliwość na problemy pracowników; - irytowanie innych swym zachowaniem; - zbytnia pewność siebie; - powodowanie stanów depresji u pracowników. Błędy te rodzą różne skutki trudne do naprawienia w postaci napięcia nerwowego, frustracji, stresów zawodowych, kompleksów niższości, braku obiektywizmu. Skutki te odbijają się nie tylko na funkcjonowaniu zakładu pracy, ale też przenoszą się poza środowisko zawodowe, np. na rodzinę.
1.2. Rys historyczny
1.2.1. Początki organizacji i zarządzania w świecie
Rozwój nauki o organizacji i zarządzaniu łączy się z przemianami technicznymi, rozwojem gospodarki, powstawaniem coraz większych przedsiębiorstw oraz z ich efektywnością działania, zachodzącymi w XVIII wieku. Przemiany te tworzyły potrzebę podziału pracy, jej usprawnienia, wzrostu wydajności pracy pracowników. Pierwsze zasady nowej organizacji pracy przemysłowej wysunął A. Smith (1723-1790), który w swoich rozważaniach kładł duży nacisk na organizacyjno-techniczne i psychospołeczne wartości pracy. Jednak naukowa refleksja nad problemami organizacji i zarządzania oparta na empirii zrodziła się na przełomie XIX i XX wieku. Od tego czasu w teorii organizacji i zarządzania zachodziły znaczące zmiany, wymuszone postępem technicznym, technologicznym i powstawaniem wielkich struktur przemysłowych, problemami zarządzania nimi, wzrostem wydajności pracy. Rozwój podstawowych kierunków teorii i koncepcji naukowych dotyczących organizacji i zarządzania przedstawia rysunek 11.
Przedstawiciele naukowej organizacji pracy twierdzili, że źródła wydajności pracy wiążą się z właściwą jej organizacją. Wskazywali na potrzebę działań, które dotyczą eliminacji czynności zbędnych w pracy, ustalania nowych norm pracy, stosowania do tego bodźców w postaci zachęt i kar, tworzenia systemu zróżnicowanych stawek akordowych w pracy.
Za twórcę naukowej organizacji pracy uważany jest amerykański uczony F.W. Taylor (1856-1915). Wprowadził on do organizacji i zarządzania metody badania naukowego pracy. Proponował stosowanie obserwacji naukowej wykonywanych czynności pracowniczych, która ma dążyć do racjonalizacji tych działań, dokładnej analizy jej przebiegu, eliminacji zbędnych czynności pracowników. Zalecał ustalanie norm pracy na stanowiskach pracowniczych, stosowanie kar i nagród jako zachęt ekonomicznych, motywujących do wypracowania tych norm. F.W.Taylor postawił na daleko posuniętą specjalizację pracowników, specjalizację kierowników, na ich szkolenie w celu osiągnięcia wysokiej wydajności pracy. W tym celu wprowadził elementy pomiarów antropometrycznych pracowników. Dzięki tym pomiarom narzędzia pracy miały być dostosowane odpowiednio do konstrukcji anatomiczno-fizjologicznej pracownika w celu lepszego ich wykorzystania w pracy.
Rys. 11. Rozwój nauki o organizacji i zarządzaniu. Źródło: Opracowanie własne
Myśl F.W. Taylora, twórcy klasycznej, naukowej szkoły organizacji i zarządzania, rozwijali m.in., F.B. Gilberth (1868-1924), H.L. Gantt (1861-1919), M. Emerson (1852-1931) - w Stanach Zjednoczonych Ameryki; H.Le Chatelier (1850-1936) we Francji oraz K. Adamiecki (1866-1933) w Polsce. Pierwszy z nich zajmował się jeszcze badaniami nad zmęczeniem robotników. Uważał, że istnieje ścisły związek między zmęczeniem i aktywnością ruchową robotników (ograniczanie zmęczenia wiedzie przez eliminowanie zbędnych ruchów robotnika). H.L.Gantt wprowadzał, oprócz premii za wykonanie i przekroczenie normy, podawanie do publicznej wiadomości wyników pracy każdego robotnika w postaci indywidualnych wykresów słupkowych.
Współczesnym kontynuatorem klasycznego nurtu naukowej organizacji i zarządzania a zarazem autorem unowocześniania jest przedstawiciel „szkoły neoklasycznej” P. F. Drucker (1909). Rozwinął on teorię organizacji i zarządzania, wskazując m.in. na potrzebę decentralizacji decyzji kierowniczych, ponoszenia odpowiedzialności za nie, potrzebę właściwego doboru i oceny kadry menedżerskiej, jej szkolenia. Przede wszystkim zwracał jednak uwagę na znaczenie i skuteczność menedżerów w zarządzaniu przedsiębiorstwem we współczesnej gospodarce rynkowej.
Mniej więcej w tym samym czasie co F.W. Taylor w Stanach Zjednoczonych, H. Fayol (1841-1925) zapoczątkował w Europie inny nurt badań naukowych w organizacji i zarządzaniu, zwany kierunkiem administracyjnym. H. Fayol stworzył koncepcję klasyfikacji czynności kierowniczych występujących w przedsiębiorstwie, wśród których ważną rolę pełnią takie czynności administracyjne jak przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazywanie i kontrolowanie. Są to do dzisiaj przyjęte i akceptowane funkcje kierownicze, które zdaniem H. Fayol`a można się nauczyć. Do nurtu tego zalicza się również M. Webera (1864-1920), wybitnego niemieckiego socjologa i ekonomistę. M. Weber opracował podstawy teorii władzy i biurokracji, a więc stworzył kierunek administracyjno-biurokratyczny w organizacji i zarządzaniu. Wyróżnił trzy źródła i związane z nimi typy władzy: charyzmatyczną (opartą na cechach osobowościowych kierownika), racjonalną (opartą na normach prawnych), tradycyjną (opartą na tradycjach, obyczajach i zwyczajach). Wykonywanie władzy łączy się z istnieniem pracowników administracyjno-biurowych, z ich obowiązkami, uprawnieniami, etatami, a przede wszystkim z kwalifikacjami zawodowymi i rozwijającą się specjalizacją stanowisk pracy. Nieracjonalny, nie kontrolowany rozwój stanowisk i etatów administracyjnych prowadzi do zjawisk patologicznych, które M. Weber nazwał zbiurokratyzowaniem zarządzania, tj. powstawanie takich sytuacji, w których administracja służy „sama sobie”, „zamyka się”, tworząc tzw. „państwo w państwie”, zapomina o swoich służebnych rolach wobec klientów, szeregowych pracowników, których powinna obsługiwać i pomagać w załatwianiu ich spraw. Patologię biurokracji rozwinął R.K. Merton (1910-2003) amerykański socjolog, tworząc koncepcję „rewolucji białych kołnierzyków”. Twórczymi kontynuatorami nurtu administracyjno-biurokratycznego byli także M. Crozier, C.W. Mills.
W latach dwudziestych XX w. w Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej szerokie badania nad znaczeniem „czynnika ludzkiego” w organizacji, we wzroście wydajności pracy prowadził E. Mayo (1880-1949). Uzyskane wyniki przyczyniły się do powstania nowego kierunku nie tylko w nauce organizacji i zarządzania ale także w socjologii zarządzania, zwanego „human relations”, czyli „stosunków międzyludzkich”.
E. Mayo na podstawie swoich badań stwierdził, że ważnymi czynnikami wzrostu wydajności pracy są poprawne stosunki międzyludzkie w zespole pracowniczym, szeroko pojęta atmosfera pracy, jej bezkonfliktowość, przynależność do zespołu, uczestnictwo w jego działalności, bezkonfliktowe stosunki nieformalne między pracownikami, odpowiednio ułożona (bez dużych dysonansów) współpraca podwładny-przełożony, zabezpieczenie socjalne pracownika.
Uzupełnieniem teorii „stosunków międzyludzkich” są badania M.P. Follett`a (1868-1933), Ch. Argyris`a, D. McGregora. Na przykład M.P. Follett zajmowała się zagadnieniami interakcji społecznych, konfliktów, które uznawała za konstruktywne elementy funkcjonowania organizacji społecznej; podkreślała rolę autorytetu i odpowiedzialności w zarządzaniu. Badania D. McGregora, Ch. Argyrisa wskazywały na zachowania organizacyjne (szkoła behawioralna). Szczególnie ten pierwszy stworzył teorię motywacji zachowań człowieka w pracy - „teorię X” i „teorię Y”.
Według teorii „X” ludzie nie lubią pracować, zwykle są leniwi, aby ich motywować do pracy, wpłynąć na wydajność, należy ich kontrolować, straszyć i karać. Według teorii „Y” praca jest dla pracowników czymś przyjemnym. Jeżeli widzą jej sensowność, chętnie, bez przymusu się w nią angażują, stają się w pracy pomysłowymi, samodzielnymi i odpowiedzialnymi.
Kierunek „human relations” w latach późniejszych rozwijali m.in. Ch. Barnard, J.G. March, A. Maslow, K. Lewin, J. Moreno, C. Likert, H.A. Simon - laureat nagrody Nobla - tworząc nowe podejście w nauce organizacji i zarządzania, bliskie problematyce spocjologicznopsychologicznej, zwane szkołą systemów społecznych.
Badania Ch. Barnarda zwracały uwagę na wzajemne uzupełnianie się organizacji formalnej i nieformalnej, funkcjonowanie systemu komunikacji w organizacji, który opiera się na kompetencjach i autorytecie zainteresowanych w procesie informowania osób. Zwracał uwagę na znaczenie informacji w podejmowanych decyzjach.
H.A. Simon również prowadził szerokie badania nad procesem podejmowania decyzji w warunkach niepewności organizacji i zmiennej aktywności grupy. Ogólnie, szkoła systemów społecznych opiera się na coraz szerszym zainteresowaniu człowiekiem w organizacji, rozumianej jako dynamiczny system społeczny, złożony z współzależnych ze sobą elementów fizycznych, osobowych, społecznych.
Dalsze badania nad systemami społecznymi zostały zintensyfikowane szczególnie w okresie II wojny światowej oraz po wojnie. Doprowadziły do wyodrębnienia nowej szkoły w organizacji i zarządzaniu, zwanej teorią modelowania systemów. Jej przedstawicielami byli i są: N. Winer, S. Beer, L von Bertalanty, A. Tofler, J.H. Ansoff. W ramach tej szkoły można wskazać na wiele wzajemnie uzupełniających się nurtów, powstałych m.in. w związku z rozwojem nauk o wojskowości. Są to badania operacyjne, badania strategiczne, modelowanie matematyczne, teorie systemów, badania sytuacyjne, cybernetyczne, informatyczne, prognostyczne.
Współczesne badania w nauce organizacji i zarządzania wskazują, że dyscyplina ta ciągle się rozwija. Konieczne jest zatem szersze dostrzeganie i analizowanie organizacji i zarządzania, wskazywanie na nowe czynniki ją determinujące, wchodzące w inne dyscypliny naukowe. Podejście takie zapewnia systemowa analiza funkcjonowania organizacji i i zarządzania.
1.2.2. Rozwój organizacji i zarządzania w Polsce
Rozwój nauki o organizacji i zarządzaniu w Polsce łączy się z powstaniem tej dyscypliny wiedzy w skali światowej. Dominującą rolę w jej rozwoju odegrał K. Adamiecki (1866-1933). Oprócz niego w okresie międzywojennym działało wielu innych naukowców i praktyków. Do najwybitniejszych z nich należą E. Hauswald (1868-1942), P. Drzewiecki (1865-1944), Z. Rytel (1860-1947), S. Bieńkowski (1882-1958). Polska nauka o organizacji i zarządzaniu nawiązywała do myśli europejskiej i amerykańskiej, lecz też wniosła własny wkład do dorobku tej wiedzy. Naukowcy i praktycy zajmowali się m.in. formułowaniem definicji i praw z zakresu organizacji i zarządzania, tworzeniem struktur organizacyjnych, organizacją stanowisk pracy, organizacją pracy biurowej, rolą czynnika ludzkiego.
Najwybitniejszym przedstawicielem polskiej myśli organizacji i zarządzania był K. Adamiecki. Zajmował się organizacją pracy w zespołach pracowniczych, marnotrawstwem czasu, harmonizowaniem pracy, tj. właściwym doborem ludzi do pracy i uzgadnianiem ich działania. W 1925 roku powołał do życia w Warszawie Instytut Naukowej Organizacji, który prowadził szeroką działalność naukową, wydawniczą i szkoleniowo-popularyzatorska w zakresie wiedzy o organizacji. Wydawał od 1926 roku czasopismo „Przegląd Organizacji”, które ukazuje się do dnia dzisiejszego, a jego celem jest popularyzowanie dorobku tej nauki.
E. Hauswald zajmował się problemami dotyczącymi organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem, rolą kadr w zarządzaniu, wydajnością pracy. Należał do jednych z pierwszych w Europie, który, będąc profesorem na Politechnice Lwowskiej, wprowadził wykłady dla studentów z wiedzy o organizacji i zarządzaniu.
Z Rytel zainteresowania swoje koncentrował wokół budowy ogólnej teorii organizacji. Jego dorobek naukowy został wykorzystany w prakseologicznej teorii organizacji.
P. Drzewiecki w swoich teoriach nawiązywał do F. Taylora. Zajmował się podniesieniem wydajności pracy, racjonalnym wykorzystaniem czasu pracy, likwidowaniem w związku z tym czynności niepotrzebnych.
S. Bieńkowski propagował nurt stosunków międzyludzkich w teorii organizacji i zarządzania. Tworzył teorię cech osobowościowych kierownika (menedżera), teorie związane ze stylami zarządzania.
W okresie powojennym znaczny wkład w rozwój nauki o organizacji i zarządzaniu wnieśli przede wszystkim T. Kotarbiński (1886-1982) i J. Zieleniewski (1901-1973), tworząc jej prakseologiczne ujęcie. Prakseologia jest nauką o sprawności działania. Zadaniem jej jest zdobywanie i uzasadnianie wskazań dotyczących tego, co trzeba czynić, co dobrze jest czynić, lub co wystarczy czynić w określonych okolicznościach, aby jak najsprawniej osiągnąć zamierzony skutek. T. Kotarbiński określił prakseologię jako naukę o sprawności wszelkich działań ludzkich, zajmującą się usprawnianiem wszelkich umiejętności praktycznych, potrzebnych w działalności gospodarczej i pozagospodarczej, w pracy indywidualnej i wspólnej.
Do wybitniejszych przedstawicieli współczesnej polskiej myśli organizacji i zarządzania zaliczyć można m.in. T. Pszczołowskiego, J. Rudniańskiego, J. Kurnala, W. Kieżuna, A.K. Koźmińskiego, K. Mrełę, J. Trzcinieckiego, K. Doktóra. Obecnie w Polsce nauka organizacji i zarządzania stanowi przedmiot dużego zainteresowania społecznego. Znajomość jej zagadnień jest niezbędna dla praktyki profesjonalizacji zarządzania, rozwoju menedżeryzmu.
1.3. Funkcje organizacji i zarządzania
Każda dyscyplina naukowa, w tym organizacja i zarządzanie, aby mogła odpowiadać na zapotrzebowanie społeczne musi spełniać określone funkcje. Najogólniej funkcje te można podzielić na funkcje teoretyczne i praktyczne bowiem organizacja i zarządzanie jako nauka posiada swoją teorię oraz wykorzystywana jest w działalności praktycznej menedżerów zarządzających różnymi organizacjami (Rys. 12).
Rys. 12. Funkcje organizacji i zarządzania. Źródło: Opracowanie własne.
Funkcja teoretyczna wyraża się w szczegółowych funkcjach opisowo-poznawczej i metodologicznej.
Funkcja opisowo-poznawcza polega na opisie i wyjaśnianiu badanej rzeczywistości. W ramach tej funkcji usiłuje się wyjaśnić trzy podstawowe problemy:
Jakie warunki wpływają na tworzenie organizacji i jej zarządzania?
Jak przebiega proces realizacji celów organizacji?
Jakie skutki wywołują elementy wewnętrzne organizacji i zewnętrzne środowiska w strukturze i działalności organizacji?
Funkcja ta polega na opisywaniu badanych zagadnień organizacji z wykorzystaniem prostej terminologii w sposób zrozumiały i wyjaśniający, w taki sposób, żeby można było go poznać.
Analiza ta może być prowadzona w dwóch aspektach: integracyjnym i konfliktowym. Aspekt integracyjny polega na traktowaniu organizacji jako swoistej całości, w której wszystkie elementy składowe są zgrane i przyczyniają się do powodzenia całości, do zgodnej i skoordynowanej realizacji jej celów. W aspekcie konfliktowym uwagę koncertuje się na wewnętrznych sprzecznościach w organizacji oraz na jej konfliktach z otoczeniem.
Funkcja metodologiczna wskazuje na etapy postępowania badawczego oraz na stosowane metody i techniki badawcze, dzięki którym zebrane rezultaty mają stanowić podstawę realizacji funkcji opisowo-poznawczej. Do najczęściej stosowanych metod badawczych w organizacji i zarządzaniu zaliczamy: wywiad, ankietę, metody testowe, analizy dokumentów urzędowych, eksperyment oraz metody mieszane (np. badania ekspertów, podejście problemowe).
Funkcja praktyczna wskazuje, iż uzyskana wiedza, informacja naukowa, za pomocą wskazanych metod, pozwala teorii organizacji i zarządzania na pełnienie konkretnych, ważnych funkcji, takich jak: funkcja diagnostyczna, prognostyczna, prakseologiczna, humanistyczna. Funkcja diagnostyczna polega na ocenie konkretnego zakładu pracy z punktu widzenia np. jego wydajności, efektywności, konkurencyjności. Funkcja prognostyczna umożliwia odpowiedź na pytanie: co nastąpi w organizacji w wyniku takich, a nie innych działań, podejmowanych w odniesieniu do danych zjawisk lub procesów w świetle poznanych już prawidłowości funkcjonowania organizacji. Funkcja prakseologiczna polega na dostarczaniu naukowej wiedzy tym wszystkim, którzy, podejmując w organizacji decyzje, pragną, przy przewadze procesów integracyjnych nad dezintegracyjnymi, osiągnąć wzrost efektywności, skuteczności i sprawności jej działania. Funkcja humanistyczna organizacji i zarządzania jest wyrazem humanistycznego nurtu w badaniach procesów zarządzania zakładem pracy. Ułatwia zrozumienie kierunku i głównych sił napędowych przemian w organizacji, jakimi są pracownicy.
Uogólniając funkcje przypisane nauce o organizacji i zarządzaniu należałoby podkreślić, iż nauka ta dostarcza praktyce nie recept, lecz wiedzy teoretycznej, a decyzje praktyczne powinny być o tę wiedzę wzbogacane.
1.4. Organizacja i zarządzanie a inne nauki
Nauka o organizacji i zarządzaniu ma różnorakie związki z innymi dyscyplinami naukowymi, a przede wszystkim z takimi naukami, jak: ekonomia, socjologia, psychologia, prawo, ergonomia (Rys. 13).
Prawo |
Psychologia |
Socjologia |
Ergonomia |
Ekonomia |
||||||||||||
|
Prawo cywilne |
Prawo karne |
Prawo handlowe |
Psychologia pracy |
Psychologia społeczna |
Psychologia zarządzania |
Socjologia organizacji |
Socjologia turystyki |
Socjotechnika |
Fizjologia |
Bezpieczeństwo i higiena pracy |
Fizjologia wypoczynku |
Ekonomika turystyki |
Ekonomika przedsiębiorstwa |
Ekonomika konsumpcji |
Ekonomika pracy |
PRAKTYKA
(gospodarcza, społeczna, polityczna)
Rys. 13. Organizacja i zarządzanie a inne nauki. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Zieleniewski, O problemach organizacji, Warszawa 1970, s. 19.
Nauki te zajmują się aktywnością człowieka w różnych instytucjach, widzianą w różnych aspektach. Od organizacji i zarządzania różni je stopień uogólnienia wiedzy, rodzaje opisywanych w nich zagadnień, dziedziny praktycznej działalności, której dana dyscyplina naukowa dotyczy.
Z przedstawionego rysunku wynika, że teoria organizacji i zarządzania (idąc do dołu) zajmuje trzeci poziom. Poziom drugi to głównie dyscypliny naukowe, które tworzą podstawy nauki o organizacji i zarządzaniu, z których czerpie różne doświadczenia i wiedzę. Każda z wymienionych na drugim poziomie dyscyplin rozpada się na gałęzie (subdyscypliny). I tak ekonomia (nauka o gospodarowaniu w społeczeństwie) rozpada się na ekonomiki, które bezpośrednio trafiają do praktyki. Każda z tych ekonomik ma wąskie pole zainteresowań badawczych, własne metody badawcze, które uruchamia w celu badania praktyki. Wyniki tych badań są syntetyzowane i uogólniane. Obszar badań ekonomii jest zatem częścią obszaru badawczego organizacji i zarządzania, gdyż ta pierwsza zajmuje się efektywnością i skutecznością działania, które to zagadnienia są ważne w działalności i zarządzaniu organizacji.
Podobnie jest z prawem (nauka zajmująca się stanowieniem norm prawnych, które regulują zachowania w społeczeństwie). Prawo jako nauka również rozpada się na subdyscypliny, regulujące zachowania ludzi w praktyce. Związki nauki organizacji i zarządzania z prawem dotyczą m.in. prawa pracy, prawa gospodarczego, wpływającego na działalność organizacji.
Z socjologią (nauką o społeczeństwie) organizacja i zarządzanie powiązana jest w zakresie dociekań dotyczących wpływu małych grup (mikrosocjologia) na podejmowanie decyzji, zachowania osób zajmujących stanowiska kierownicze, przywódcze (socjologia zarządzania).
Inną wiedzą naukową, z którą powiązana jest teoria organizacji i zarządzania jest psychologia (nauka o osobowości, duszy człowieka). Badania osobowości nie dokonują się w oderwaniu jednostki od środowiska, bo to właśnie otoczenie społeczne kształtuje jej osobowość. Powiązanie organizacji i zarządzania z psychologią dotyczą m.in. motywacji pracowników, zadowolenia z pracy, postaw pracowników wobec firmy, kierownictwa.
Ważną dyscypliną naukową, wykorzystywaną w organizacji i zarządzaniu jest ergonomia (nauka zajmująca się dostosowaniem fizycznych warunków pracy do pracownika i odwrotnie). Fizyczne warunki pracy (oświetlenie, temperatura, bezpieczeństwo stanowiska pracy) muszą spełniać określone kryteria zdrowotne, które determinują efektywność i skuteczność funkcjonowania organizacji.
Teoria organizacji i zarządzania bazuje na powyższych dyscyplinach naukowych, czerpie wiedzę z każdej z nich i na swój sposób ją użytkuje.
Na szczycie piramidy (Rys. 13) mieści się prakseologia, jako najbardziej uogólniona dyscyplina, powstała na gruncie wszystkich wymienionych nauk. Tworzy ona syntezę całej wiedzy, wyrażoną w regułach działania, która „wraca” do praktyki, środowiska, w którym żyjemy i pracujemy.
1.5. Teoria organizacji i zarządzania w praktyce turystycznej
Historyczny rozwój nauki o organizacji i zarządzaniu świadczy o ścisłym związku tej wiedzy z praktyką. Nauka ta powstała z potrzeb praktyki gospodarczej i wraca do niej aby potwierdzić trafność swoich zasad. Teorii organizacji i zarządzania oraz rezultaty jej badań naukowych nie można traktować jednak jako prawdy absolutnej, lecz jako instrumentarium pomagające praktykom, menedżerom zrozumieć „świat organizacji”, przewidywać zdarzenia, pomagać w podejmowaniu decyzji w sposób bardziej racjonalny i unikać potencjalnych błędów. Ułatwia ona zatem orientację w rzeczywistości zjawisk organizacyjnych, wspomaga umiejętności zarządzania zorganizowanymi systemami, dostarcza praktykom aktywnych i przydatnych schematów myślowych, potrzebnych w ich pracy.
Nauka o organizacji i zarządzaniu, służąc praktyce, daje rozwiązania potrzebne menedżerom, wypracowuje metody rozwiązywania konkretnych problemów praktyki, przedstawia zarys modelu zmian w rzeczywistości organizacyjnej, udoskonala prawidłowości w praktyce organizacyjnej. Wyostrza spostrzegawczość praktyków, zwraca ich uwagę na to, czego dotąd nie dostrzegali, a co nieraz ma duże znaczenie dla sprawności organizacji i zarządzania (np. funkcjonowanie nieformalnych stosunków w systemach organizacyjnych). „Im większe są jednostki organizacyjne, przeważające w strukturze danego społeczeństwa, tym ważniejszą rzeczą jest organizowanie ich na podstawach naukowych; tym większe i trudniejsze do zrekompensowania szkody mogą bowiem nastąpić w razie błędów w ich organizacji i funkcjonowaniu”.
Praktyk menedżer bez odpowiedniej wiedzy z zakresu organizacji i zarządzania w swojej działalności może „narazić się” na szereg ujemnych konsekwencji. Praktyka cechuje m.in.: - przesadny optymizm, w wyniku którego zanika to, co jest niewygodne, to, co wydaje się niepotrzebne; - subiektywne wartościowanie rzeczywistości, zgodne z własną postawą uczuciową; - dążenie do tzw. „monizmu” przyczynowego i myślowego, polegającego na dostrzeganiu jednej podstawowej przyczyny w interpretowaniu zjawisk organizacyjnych. Postawa taka prowadzi do inercji myślowej praktyka, do bezrefleksyjności nad powiązaniami tych zjawisk między sobą; - rutyniarstwo w działaniu, które z jednej strony jest potrzebne, bo ekonomizuje energię, ale z drugiej strony społecznie szkodliwe, bo ogranicza szersze spojrzenie na pewne fakty. Postawy te prowadzą do milczącego przyjmowania założeń o znajomości rzeczywistości organizacyjnej, do kształtowania wiedzy zdroworozsądkowej, do tzw. „potocznej” teorii organizacji i zarządzania.
Wiedza ta nie wystarcza jednak w wyjaśnieniu zjawisk organizacyjnych. Stąd też powinna być uzupełniona wiedzą naukową. Postawę i sposoby postępowania praktyka menedżera wyrównuje wiedza teoretyczna. Bowiem dzięki znajomości teorii, praktyk menedżer dąży do obiektywnego ujmowania zjawisk organizacyjnych i unikania ich subiektywnego wartościowania.
Znajomość teorii organizacji i zarządzania umożliwia zatem menedżerowi: - trafniejszą diagnozę rzeczywistości organizacyjnej i dokładne jej ujęcie; - wybranie właściwych środków do urzeczywistnienia obranego celu oraz przewidywanie następstw realizacji tego celu; - uwalnianie się od fikcji, stereotypów w ujmowaniu rzeczywistości organizacyjnej. Inaczej mówiąc, znajomość wiedzy z organizacji i zarządzania w praktyce pomaga menedżerowi w racjonalnym orientowaniu się w problemach zarządzania, z którymi styka się w życiu prywatnym i zawodowym.
Zakres przedmiotowy nauki o organizacji i zarządzaniu w turystyce nie różni się w sposób szczególny od przedmiotu organizacji i zarządzania w innych dziedzinach gospodarczych. Nauka o organizacji i zarządzaniu tworzy bowiem ogólne podstawy i zasady efektywnego funkcjonowania różnych systemów organizacyjnych oraz zasady sprawnego zarządzania nimi.
Turystyka, rekreacja, sport, czy szeroko pojęta kultura fizyczna również podlega wpływom tych zasad. Początki organizacji i zarządzania w turystyce łączą się z rozwojem ruchu turystycznego, wzrostem czasu wolnego ludności, z powstawaniem instytucji organizujących i zagospodarowywujących czas wolny. Wzrost możliwości podróżowania w wyniku rozwoju transportu indywidualnego i zbiorowego, wzrastająca rola środków masowego przekazu, wzrost poziomu wykształcenia ludności, jej ruchliwości poziomej i pionowej tworzy warunki podaży i popytu turystycznego.
Wzrastająca liczba podróży turystycznych krajowych i zagranicznych doprowadziła do wyodrębnienia krajowego oraz międzynarodowego ruchu turystycznego, a tym samym do powstawania licznych krajowych i zagranicznych podmiotów gospodarczych, organizacji turystycznych, dbających o zarządzanie tym ruchem.
Jednostki gospodarcze, zwane przedsiębiorstwami turystycznymi, poprzez łączenie odpowiednich środków (pracy, finansów, majątku) zapewniły udostępnianie usług turystycznych w sposób zorganizowany i racjonalnie ekonomiczny. Przedsiębiorstwa turystyczne można podzielić na:
Przedsiębiorstwa turystyczne przedmiotowe:
przedsiębiorstwa noclegowe i żywieniowe (hotele, restauracje),
zakłady kuracyjne i lecznicze (uzdrowiska, sanatoria),
instytucje wychowawcze z internatem (schroniska),
przedsiębiorstwa rozrywkowe (cyrk),
szczególne obiekty sportowo-rekreacyjne (stadiony),
turystyczne przedsiębiorstwa transportowe (biura przewozowe).
Przedsiębiorstwa turystyczne podmiotowe:
firmy reklamujące turystykę (agencje reklamowe),
towarzystwa ubezpieczeniowe, specjalizujące się w ubezpieczeniach turystycznych (zakłady ubezpieczeniowe),
instytucje firmujące turystykę (banki).
Przedsiębiorstwa służące nawiązywaniu kontaktów w turystyce:
biura podróży (organizacje podróży, pośrednicy, organizatorzy turystyki).
Popieraniem i ułatwianiem w rozwoju turystyki w kraju i na świecie, służeniem radą i pomocą zajmują się także inne krajowe i międzynarodowe organizacje i stowarzyszenia. Można je podzielić na:
Organizacje zajmujące się ogólnymi sprawami turystyki:
organizacje uniwersalne (Międzynarodowe Stowarzyszenia Turystyki),
organizacje krajowe i regionalne (Polska Organizacja Turystyczna).
Organizacje zajmujące się wybranymi zagadnieniami turystyki (np. Międzynarodowa Federacja Samochodowa, Polski Związek Motorowy, Międzynarodowa Federacja Kampingu i Karawaningu).
Zawodowe organizacje turystyczne:
transportowe (Zrzeszenie Międzynarodowego Transportu Samochodowego),
hotelarskie (Międzynarodowe Stowarzyszenie Hotelowe),
podróży (Światowe Stowarzyszenie Agencji Podróży).
Organizacje pośrednio związane z turystyką (Międzynarodowa Unia Ochrony Przyrody i Zasobów Naturalnych).
Niezależnie od różnych podziałów systemów organizacyjnych, zajmujących się bezpośrednio lub pośrednio turystyką w skali krajowej i międzynarodowej można wyróżnić, z jednej strony drobne przedsiębiorstwa turystyczne (małe pensjonaty, schroniska, gospodarstwa agroturystyczne), a z drugiej duże, rozwijane i umacniane monopole turystyczne (łańcuchy hoteli, restauracji).
Organizacją i zarządzaniem turystyką zajmuje się również administracja rządowa (niektóre ministerstwa i urzędy wojewódzkie), administracja samorządu terytorialnego (urzędy marszałkowskie, urzędy miejskie, powiatowe (starostwa) i urzędy gminne) oraz administracja samorządu gospodarczego (izby turystyczne).
Niezależnie od wspomnianych wyżej przykładowych struktur organizacyjnych w turystyce warto pamiętać, iż podstawowym ich elementem jest człowiek. Szczególna rola człowieka ujawnia się w organizacji, tworzeniu i konsumpcji usług turystycznych. „Wszyscy pracujący w turystyce, zarówno personel, jak i kierownictwo, ze względu na wykonywany zawód, są „skazani” na stałe i bezpośrednie współdziałanie, na wspólną pracę i ciągłą więź z klientami”. Stąd też centralna pozycja człowieka w organizacji turystyki wymaga przygotowania wysokokwalifikowanych kadr, menedżerów, ich systematycznego doskonalenia zawodowego, umiejących organizować pracę, kształtować struktury organizacyjne firm turystycznych, zarządzać nimi w kierunku osiągania wytyczonych celów, a w tym zadowolenia turystów.
ROZDZIAŁ 3 PODMIOTY GOSPODARCZE
W TURYSTYCE
Z zasady wolności gospodarczej, wynika, ze podejmowanie i wykonywanie działalności gospodarczej jest wolne dla każdego na równych prawach, z zachowaniem warunków określonych przepisami prawa. Dodać należy, iż współcześnie działalność gospodarcza przekłada się na podstawową ideę, jaką jest zasada wolności gospodarczej.
Obywatele państw obcych, którzy otrzymali zezwolenie na osiedlenie się na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej, korzystają w zakresie podejmowania i wykonywania działalności gospodarczej na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej z takich samych praw jak obywatele polscy.
Tak pojmowaną działalność gospodarczą może w Polsce prowadzić każdy co oznacza, że przedsiębiorcą może być zarówno osoba fizyczna, prawna, a nawet jednostka organizacyjna nie posiadająca osobowości prawnej (pod warunkiem samodzielności ekonomicznej i prawnej). Jednak w odniesieniu do osób pełniących ważne funkcje w państwie, dla ochrony społeczeństwa przed korupcją, ustawy wprowadzają pewne ograniczenia podejmowania działalności gospodarczej.
3.1. Podstawy prawne działalności gospodarczej przedsiębiorstwa turystycznego.
Działalność gospodarcza postrzega się, jako zarobkową działalność wytwórczą, handlową, budowlaną, usługową oraz poszukiwanie, rozpoznawanie i eksploatację zasobów naturalnych, wykonywaną w sposób zorganizowany i ciągły. Z kolei za przedsiębiorcę uznaje osobę fizyczną, osoba prawną oraz nie mającą osobowości prawnej spółkę prawa handlowego, która zawodowo, we własnym imieniu podejmuje i wykonuje działalność gospodarczą. Za przedsiębiorców uznaje się także wspólników spółki cywilnej w zakresie wykonywanej przez nich działalności gospodarczej.
Klasyfikacja przedsiębiorców:
- mikroprzedsiębiorcy,
- mały przedsiębiorca,
- średni przedsiębiorca.
Za mikroprzedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych:
1) zatrudniał średniorocznie mniej niż 10 pracowników oraz
2) osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 2 milionów euro, lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 2 milionów euro.
Za małego przedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych:
1) zatrudniał średniorocznie mniej niż 50 pracowników oraz
2) osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 10 milionów euro, lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 10 milionów euro.
Za średniego przedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych:
zatrudniał średniorocznie mniej niż 250 pracowników oraz
osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 50 milionów euro, lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 43 milionów euro.
Nie uważa się odpowiednio za mikroprzedsiębiorcę, małego lub średniego, przedsiębiorcy, w którym inni przedsiębiorcy, Skarb Państwa oraz jednostki samorządu terytorialnego posiadają:
1) 25% i więcej wkładów, udziałów lub akcji;
2) prawa do 25% i więcej udziału w zysku;
3) 25% i więcej głosów w zgromadzeniu wspólników, walnym zgromadzeniu akcjonariuszy albo walnym zgromadzeniu spółdzielni.
Przedsiębiorca ma w obowiązku:
Regulowanie zobowiązań, przyjmowanie należności za pośrednictwem rachunku bankowego.
Powiadomienie właściwego urzędu skarbowego o posiadanym rachunkiem bankowym dotyczącym działalności gospodarczej. Zawiadamiając urząd skarbowy należy podać: nazwę i adres banku, numer rachunku bankowego albo podstawowego rachunku bankowego (kilka rachunków bankowych).
Powiadomienie urzędu skarbowego oraz banku, w którym założony został podstawowy rachunek o posiadanych rachunkach bankowych w innych bankach.
Powiadomienie innych banków, w których założone zostały konta o posiadanym rachunku podstawowym związanym z działalnością gospodarczą.
Wśród przedsiębiorców wyróżnia się mikro, małych i średnich przedsiębiorców.
Działalność gospodarcza może być:
ewidencjonowana,
koncesjonowana.
Możliwość prowadzenia działalności gospodarczej przez spółki prawa handlowego wynika już z samego faktu ich powstania (przeważnie taki jest cel ich utworzenia) i wymaga wpisu do rejestru handlowego. Podobnie jest w przypadku innych osób prawnych: są wpisywane do właściwych rejestrów i nie wymaga się dla nich dodatkowo wpisu do ewidencji działalności gospodarczej. Jeżeli działalność gospodarcza prowadzona jest w formie spółki należy uzyskać wpis do rejestru sądowego.
Stosownie do art. 7 ustawy - „Prawo o swobodzie działalności gospodarczej”, przedsiębiorca może podjąć działalność gospodarczą po uzyskaniu wpisu do rejestru przedsiębiorców. Zasady wpisu określają przepisy ustawy z 20 sierpnia 1997 r. o Krajowym Rejestrze Sądowym (Dz. U. z 2001 r. Nr 17, poz. 209; ost. zm. Dz. U. z 2002 r. Nr 1, poz. 2). Do 31 grudnia 2003 r. podjęcie działalności gospodarczej przez osoby fizyczne, w tym również wykonujące działalność na podstawie koncesji i zezwoleń, wymaga zgłoszenia do ewidencji działalności gospodarczej, prowadzonej przez gminy jako zadanie zlecone z zakresu administracji rządowej. Ewidencja działalności gospodarczej jest jawna.
Wpis do ewidencji działalności gospodarczej powinien zawierać:
a) oznaczenie przedsiębiorcy,
b) oznaczenie miejsca zamieszkania i adresu przedsiębiorcy, a jeżeli stale wykonuje on działalność poza miejscem zamieszkania - również wskazanie siedziby i adresu zakładu głównego, oddziału lub innego stałego miejsca wykonywania przez przedsiębiorcę działalności gospodarczej,
c) określenie przedmiotu wykonywanej działalności gospodarczej,
d) wskazanie daty rozpoczęcia działalności gospodarczej.
Wpis do ewidencji działalności gospodarczej od 1 stycznia 2002 r. (wniosek o wpis do ewidencji działalności gospodarczej) podlega opłacie stałej (150 zł), a jeżeli wniosek dotyczy zmiany wpisu w ewidencji to opłata stała wynosi 80 zł. Pobrane opłaty stanowią dochód budżetu gminy prowadzącej ewidencję. Należy zaznaczyć, że rada gminy może wprowadzić zwolnienie od opłat przewidzianych w treści tego przepisu.
Wniosek o wpis do rejestru powinien być złożony nie później niż w terminie 7 dni od dnia zdarzenia uzasadniającego dokonanie wpisu, chyba że przepis szczególny stanowi inaczej. Przedsiębiorca powinien skierować do organu ewidencyjnego wniosek o zarejestrowanie działalności, nie później niż w terminie 14 dni od dnia zgłoszenia. Z tego powodu wskazane jest aby do ewidencji zgłaszać się co najmniej na dwa tygodnie przed terminem rozpoczęcia działalności.
Konstytucja RP zapewnia wolność prowadzenia działalności gospodarczej jednak pewne dziedziny tej działalności są zastrzeżone dla państwa ze względów bezpieczeństwa, ochrony jego interesów lub dla zapewnienia należytego wykonywania działalności. Jeśli przedsiębiorca chce prowadzić działalność w jednej z zastrzeżonych dziedzin, musi postarać się od państwa pozwolenia (koncesja).
Koncesje są wymagane między innymi na:
a) poszukiwania lub rozpoznawania złóż kopalin, wydobywania kopalin ze złóż, bez zbiornikowego magazynowania substancji oraz składowania odpadów w górotworze, w tym w podziemnych wyrobiskach górniczych,
b) wytwarzania i obrotu materiałami wybuchowymi, bronią i amunicją oraz wyrobami i technologią o przeznaczeniu wojskowym lub policyjnym,
c) wytwarzania, przetwarzania, magazynowania, przesyłania, dystrybucji i obrotu paliwami i energią,
d) ochrony osób i mienia,
e) transportu lotniczego oraz wykonywania innych usług lotniczych,
f) budowy i eksploatacji albo wyłącznie eksploatacji autostrad płatnych oraz dróg ekspresowych, do których stosuje się przepisy o autostradach płatnych,
g) zarządzania liniami kolejowymi oraz wykonywania przewozów kolejowych,
h) rozpowszechniania programów radiowych i telewizyjnych.
Udzielenie, odmowa udzielenia, zmiana i cofnięcie koncesji należy z reguły do ministra właściwego ze względu na przedmiot działalności gospodarczej podlegającej koncesjonowaniu. Koncesji udziela się w drodze decyzji administracyjnej (to samo dotyczy odmowy jej udzielenia, zmiany i cofnięcia koncesji lub ograniczenia jej zakresu w stosunku do wniosku) na czas oznaczony, nie krótszy niż 2 lata i nie dłuższy niż 50 lat.
Wniosek o udzielenie koncesji powinien zawierać, zgodnie z art. 17 Prawa działalności gospodarczej, następujące dane:
a) oznaczenie przedsiębiorcy, jego siedzibę i adres,
b) numer w rejestrze przedsiębiorców,
c) określenie rodzaju i zakresu wykonywania działalności gospodarczej, na którą ma być udzielona koncesja,
d) informacje określone w przepisach odrębnych ustaw - przy czym należy do niego dołączyć wymagane dokumenty wskazujące na możliwość spełnienia warunków technicznych i organizacyjnych zapewniających prawidłowe wykonywanie działalności objętej koncesją oraz wskazujące na posiadanie możliwości jej finansowania.
Organ koncesyjny może odmówić udzielenia koncesji lub ograniczyć jej zakres w stosunku do wniosku o udzielenie koncesji na podstawie art. 20 Prawa działalności gospodarczej:
a) gdy przedsiębiorca nie spełnia warunków wykonywania działalności gospodarczej objętej koncesją,
b) ze względu na zagrożenie obronności lub bezpieczeństwa państwa,
c) ze względu na inny ważny interes publiczny,
d) jeżeli w wyniku przeprowadzonej rozprawy udzielono koncesji innemu przedsiębiorcy lub przedsiębiorcom (w przypadku ograniczonej liczby koncesji).
Organ koncesyjny ma również prawo czasowo wstrzymać udzielanie koncesji ze względu na zagrożenie obronności lub bezpieczeństwa państwa bądź ze względu na inny ważny interes publiczny, ogłaszając to w Monitorze Sądowym i Gospodarczym.
Wszelkie zmiany objęte zgłoszeniem do organu koncesyjnego przedsiębiorca jest zobowiązany zgłaszać temu organowi w terminie 14 dni od dnia ich powstania.
Za udzielenie koncesji lub jej zmianę oraz za udzielenie promesy pobiera się opłatę skarbową, chyba, że przepisy odrębnych ustaw stanowią inaczej. Opłata ta wynosi:
a) za udzielenie lub zmianę koncesji - 833 zł. (ustawa o opłacie skarbowej przewiduje niekiedy inne opłaty),
b) za udzielenie promesy - 83 zł.
Uzyskania zezwolenia wymaga wykonywanie działalności gospodarczej w zakresie określonym w przepisach regulujących daną dziedzinę obrotu (zezwolenia wymaga np. krajowy przewóz osób pojazdami samochodowymi - zob. ustawa z 29 sierpnia 1997 r. o warunkach wykonywania krajowego drogowego przewozu osób - Dz. U. Nr 141, poz. 942 ze zm.).
Wydawanie, odmowa wydania i cofnięcie zezwolenia następuje w drodze decyzji administracyjnej, przy czym organ zezwalający wydaje zezwolenie dopiero po stwierdzeniu, że spełnione zostały wymagane prawem warunki wykonywania działalności gospodarczej w dziedzinie objętej obowiązkiem uzyskania zezwolenia.
Zezwolenie wydaje się na czas nie oznaczony (art. 31 Prawa działalności gospodarczej). Może ono jednak być wydane również na czas oznaczony:
a) na wniosek przedsiębiorcy,
b) jeżeli właściwe przepisy tak stanowią.
Wniosek o udzielenie zezwolenia powinien zawierać:
a) oznaczenie przedsiębiorcy, jego siedzibę i adres,
b) numer w rejestrze przedsiębiorców,
c) określenie rodzaju i zakresu wykonywania działalności gospodarczej, na którą ma być udzielone zezwolenie,
d) informacje określone w przepisach odrębnych ustaw.
Podobnie, jak w przypadku koncesji, przedsiębiorca może ubiegać się o wydanie promesy, zezwolenia. W promesie można jednak uzależnić udzielenie zezwolenia od spełnienia warunków wykonywania działalności gospodarczej objętej zezwoleniem.
Za wydanie zezwolenia oraz za wydanie promesy zezwolenia pobiera się opłatę skarbową, chyba że właściwe przepisy stanowią inaczej.
Podejmowanie i wykonywanie działalności gospodarczej:
Przedsiębiorca może podjąć działalność gospodarczą po uzyskaniu wpisu do rejestru przedsiębiorców.
Przedsiębiorca wykonuje działalność gospodarczą na zasadach uczciwej konkurencji i poszanowania dobrych obyczajów oraz słusznych interesów konsumentów.
Przedsiębiorca jest obowiązany spełniać określone przepisami prawa warunki wykonywania działalności gospodarczej, w szczególności dotyczące ochrony przed zagrożeniem życia, zdrowia ludzkiego i moralności publicznej, a także ochrony środowiska.
Jeżeli przepisy szczególne nakładają obowiązek posiadania odpowiednich uprawnień zawodowych przy wykonywaniu określonego rodzaju działalności gospodarczej, przedsiębiorca jest obowiązany zapewnić, aby działalność gospodarcza była wykonywana bezpośrednio przez osobę legitymującą się posiadaniem takich uprawnień zawodowych.
Zakład główny, oddział oraz inne stałe miejsce wykonywania przez przedsiębiorcę działalności gospodarczej powinny być oznaczone na zewnątrz i zawierać.
1) oznaczenie przedsiębiorcy,
2) zwięzłe określenie przedmiotu wykonywanej działalności gospodarczej.
Jeżeli przedsiębiorca oferuje towary lub usługi w sprzedaży bezpośredniej lub wysyłkowej za pośrednictwem środków masowego przekazu, sieci informatycznych lub druków bez adresowych. jest obowiązany do podania w ofercie co najmniej następujących danych:
1) oznaczenia przedsiębiorcy,
2) numeru, pod którym przedsiębiorca wpisany jest do rejestru przedsiębiorców, wraz z oznaczeniem sądu rejestrowego,
3) siedziby i adresu przedsiębiorcy.
Przedsiębiorca jest obowiązany do:
1) Dokonywania lub przyjmowania płatności za pośrednictwem rachunku bankowego tego przedsiębiorcy w każdym przypadku, gdy stroną transakcji jest inny przedsiębiorca, a jednorazowa wartość należności lub zobowiązań przekracza równowartość 3000 EURO albo równowartość 1000 EURO, gdy suma wartości tych należności i zobowiązań powstałych w miesiącu poprzednim przekracza równowartość 10000 EURO, przeliczanych na złote według kursu średniego walut obcych ogłaszanego przez Narodowy Bank Polski z ostatniego dnia miesiąca poprzedzającego miesiąc, w którym dokonywane są operacje finansowe.
2) Zawiadomienia urzędu skarbowego, właściwego ze względu na podatek dochodowy, o posiadaniu rachunku bankowego związanego z wykonywaną działalnością gospodarczą, a w razie posiadania więcej niż jednego rachunku - do wskazania jednego z nich jako rachunku podstawowego i zawiadomienia o tym banku, w którym rachunek jest otwarty, oraz właściwego urzędu skarbowego; zawiadamiając urząd skarbowy należy podać nazwę i adres banku oraz numer rachunku bankowego albo podstawowego rachunku bankowego.
3) Zawiadomienia właściwego urzędu skarbowego oraz banku, w którym otwarty jest podstawowy rachunek bankowy związany z wykonywaną działalnością gospodarczą. o posiadaniu rachunków bankowych w innych bankach, informując o nazwach i adresach banków oraz o numerach rachunków bankowych.
4) Zawiadomienia banków, w których otwarte są inne rachunki bankowe tego przedsiębiorcy, o nazwie i adresie banku, w którym otwarty jest rachunek podstawowy tego przedsiębiorcy związany z wykonywaną działalnością gospodarczą. Przedsiębiorstwo można zdefiniować, jako zespół osobowych, rzeczowych oraz finansowych czynników wytwórczych zorganizowanych i skoordynowanych w celu prowadzenia działalności gospodarczej związanej z wytwarzaniem dóbr oraz świadczeniem usług - a zatem podejmowanym przedsięwzięciem gospodarczym - i wytwarzania w ten sposób nowych wartości, tworzących w sumie dochód narodowy.
Zasady funkcjonowania firm turystycznych określone są w Ustawa o usługach turystycznych z 29 sierpnia 1997 r. Ta zasadnicza dla turystyki Ustawa powstała na podstawie następujących Dzienników Ustaw:
z 1997 r. nr 133 poz. 884; nr 158 poz. 1043,
z 1998 r. nr 113 poz. 714,
z 1999 r. nr 40 poz. 401,
nowelizacji z 10 kwietnia 1999 r.,
z dnia 5 marca 2004 r. o zmianie ustawy o usługach turystycznych oraz o zmianie ustawy - Kodeks wykroczeń (Dz. U. z dnia 14 kwietnia 2004r. Nr 62, poz. 576).
Zasady funkcjonowania firm turystycznych przedstawia tabela 9.
Tabela 9
Podstawowe regulacje prawne w turystyce
Nazwa rozdziałów |
Treść artykułów |
Rozdział 1. Przepisy ogólne |
Artykuł 1. Ustawa określa warunki świadczenia, przez przedsiębiorców krajowych i zagranicznych, usług turystycznych na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej, a także za granicą, jeżeli umowy z klientami o świadczenie tych usług są zawierane na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej. Artykuł 2. Przedsiębiorcy zagraniczni mogą świadczyć usługi turystyczne na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej na warunkach określonych w ustawie i wyłącznie przez przedstawicielstwo utworzone zgodnie z odrębnymi przepisami dotyczącymi prowadzenia działalności gospodarczej na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej przez przedstawicielstwa przedsiębiorców zagranicznych. Artykuł 3. Przez użyte w ustawie określenia należy rozumieć:
|
Rozdział 2. Organizatorzy turystyki, pośrednicy i agenci turystyczni |
Artykuł 4.
Artykuł. 5.
1) zapewnia kierowanie działalnością przedsiębiorstwa oraz działalnością jego jednostek organizacyjnych, samodzielnie dokonujących czynności prawnych przez osoby:
2) przedstawi dowód zapewnienia pokrycia kosztów powrotu klienta do kraju, w wypadku gdy organizator turystyki wbrew obowiązkowi nie zapewnia tego powrotu, a także na pokrycie zwrotu wpłat wniesionych przez klientów w razie niewykonania zobowiązań umownych, w formie:
Artykuł 6.
Artykuł 7.
Artykuł 8.
Artykuł. 9.
Artykuł 10 1. Organizator turystyki oraz pośrednik turystyczny są obowiązani przedkładać organowi udzielającemu zezwolenia dokumenty potwierdzające zawarcie kolejnych umów gwarancyjnych lub ubezpieczenia, o których mowa w art. 5 ust. 1 pkt. 2, przed upływem terminu obowiązywania umowy poprzedniej.
Artykuł. 10a.
2. Przedsiębiorca, któremu cofnięto zezwolenie, a także przedsiębiorca, który prowadził działalność bez uzyskania wymaganego zezwolenia, nie może uzyskać żadnego z tych zezwoleń, o których mowa w art. 4 ust. 1, w okresie 3 lat od daty cofnięcia zezwolenie lub ujawnienia prowadzenia działalności bez zezwolenia. |
Rozdział 3. Ochrona klienta |
Artykuł 11. Do umów zawieranych przez organizatorów turystyki z klientami stosuje się przepisy kodeksu cywilnego, o ile przepisy niniejszej ustawy nie stanowią inaczej. Artykuł 12.
Artykuł 13.
Artykuł 14.
Artykuł 15.
Artykuł 16.
Artykuł 17.
Artykuł 18.
Artykuł 19.
|
Rozdział 4. Przewodnicy turystyczni i piloci wycieczek |
Artykuł 20.
Artykuł. 21. 1. Przewodnicy turystyczni otrzymują uprawnienia następujących rodzajów:
2. Uprawnienia przewodników górskich dzielą się na trzy klasy w zależności od stopnia trudności tras i wycieczek. 3. Uprawnienia przewodnika terenowego obejmują również miasta położone w obrębie województwa lub regionu. Prezes Rady Ministrów, w drodze rozporządzenia, może określić miasta, dla których są wymagane uprawnienia przewodnika miejskiego. Artykuł 22. Uprawnienia przewodnika turystycznego lub pilota wycieczek otrzymuje osoba, która:
Artykuł 23.
Artykuł 24. 1. Szkolenie, o którym mowa w art. 22 pkt. 5, mogą prowadzić jednostki organizacyjne upoważnione . na podstawie decyzji administracyjnej wojewody, które:
Artykuł 25. 1. Egzamin przeprowadza komisja egzaminacyjna powoływana przez wojewodę właściwego ze względu na:
Artykuł. 26.
Artykuł 27.
Art. 28.
Artykuł 29. 1. Osoby wykonujące zadania przewodnika turystycznego lub pilota wycieczek podlegają kontroli. Kontrola obejmuje:
Artykuł 30.
Artykuł. 31.
Artykuł 32.
Artykuł 33.
Artykuł. 34.
|
Rozdział 5. Usługi hotelarskie |
Artykuł 35.
Artykuł 36. Ustala się następujące rodzaje obiektów hotelarskich:
Artykuł 37. Ustala się dla:
Artykuł 38.
Artykuł 39.
Artykuł 40.
Artykuł 41.
Artykuł 42. Zaszeregowanie; odmowa zaszeregowania bądź zmiana zaszeregowania obiektu hotelarskiego do określonego rodzaju; nadanie, odmowa nadania lub zmiana kategorii, a także nakazanie wstrzymania świadczenia usług hotelarskich następuje w drodze decyzji administracyjnej. Artykuł 43.
Artykuł 44.
Artykuł. 45. Prezes Rady Ministrów, w drodze rozporządzenia, określa:
|
Rozdział 6. Zmiany w przepisach obowiązujących oraz przepisy przejściowe i końcowe |
Artykuł 46 i 48. Pominięte, wprowadzały zmiany do następujących ustaw: kodeksu wykroczeń z 23 grudnia 1988 r. o działalności gospodarczej; z 13 października 1995 r. - Prawo łowieckie. Artykuł 49.
Artykuł 50.
Artykuł. 51.
|
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ustawy o usługach turystycznych z 29 sierpnia 1997 r., oraz z dnia 5 marca 2004 r. o zmianie ustawy o usługach turystycznych oraz o zmianie ustawy - Kodeks wykroczeń (Dz. U. z dnia 14 kwietnia 2004r. Nr 62, poz. 576).
Globalny kodeks etyki w turystyce
Globalny Kodeks Etyki w Turystyce to zbiór podstawowych zasad, którego celem jest wskazywanie drogi podmiotom uczestniczącym w rozwoju turystyki tj.: administracji centralnej i regionalnej, społecznościom lokalnym, jednostkom organizacyjnym branży turystycznej, jak również turystom krajowym i zagranicznym, tak aby rozwój ten odbywał się w sposób stabilny i odpowiedzialny. Kodeks Etyki odnosi się też do zjawisk związanych z handlem, bezpieczeństwem i problemami humanitarnymi, które oddziałują w różnorodny sposób na turystykę.
Kodeks Etyki został przyjęty 30 października 1999 roku przez Zgromadzenie Ogólne Światowej Organizacji Turystyki (WTO), rezolucją A/RES/406(XIII). Kodeks składa się z preambuły, zasad (art. 1-9) oraz z mechanizmu jego wdrażania (art.10).
Kodeks Etyki uzupełnia Protokół, który obejmuje dwa główne aspekty procesu wdrażania. Część pierwsza Protokołu zatytułowana jest: „Światowy Komitet ds. Etyki w Turystyce (zwany dalej Światowym Komitetem) - organ odpowiedzialny za interpretację, wprowadzanie i ocenę Globalnego Kodeksu Etyki w Turystyce”. Formułuje on warunki mające wpływ na działalność i zakres kompetencji Światowego Komitetu. Ta część Protokołu została zatwierdzona we wrześniu 2001 roku przez Zgromadzenie Ogólne WTO rezolucją A/RES/438(XIV).
Część druga Protokołu odnosi się do mechanizmu rozstrzygania sporów. Należy zwrócić uwagę, iż ta część Protokołu nie została jeszcze zaaprobowana przez Zgromadzenie Ogólne WTO. Wciąż jest dyskutowana w ramach Światowego Komitetu, który ma przedłożyć swoje propozycje w tym zakresie na XVI posiedzeniu Zgromadzenia Ogólnego WTO w 2005 roku.
Kodeks Etyki, dotyczy wszystkich podmiotów sfery turystyki niezależnie od tego czy są oni członkami Światowej Organizacji Turystyki czy też nie. Kodeks Etyki adresowany jest więc do władz, organizacji, jednostek indywidualnych, takich jak:
Administracja rządowa,
Władze regionalne odpowiedzialne za rozwój turystyki,
Przedsiębiorstwa, zrzeszenia, samorządy gospodarcze,
Pracownicy, zarówno etatowi, jak i pracujący na zlecenie,
Związki zawodowe związane ze sferą turystyki,
Instytucje finansowe, wspomagające projekty turystyczne,
Społeczności lokalne przyjmujące turystów,
Podróżujących, w tym podróżnych biznesowych, a także odwiedzających,
Inne podmioty mające wpływ na rozwój turystyki, w tym: organizacje pozarządowe specjalizujące się w turystyce, bezpośrednio związane z projektami dot. turystyki i podażą usług turystycznych,
Media, przede wszystkim specjalizujące się w zagadnieniach związanych z podróżowaniem.
Powyższe podmioty, niezależnie od swego członkostwa w WTO, są wzywane, aby w swej działalności dobrowolnie kierowały się zasadami ujętymi w Kodeksie Etyki. Należy jednak podkreślić, że w pierwszej kolejności, moralna odpowiedzialność za wdrażanie Kodeksu Etyki, od czasu zatwierdzenia go przez Zgromadzenie Ogólne WTO, należy do członków tejże organizacji.
Kodeks Etyki nie jest prawnie wiążącym dokumentem, a jego akceptacja jest dobrowolna.
Art.10. kodeksu zapewnia dobrowolne wprowadzanie poprzez uznanie roli Światowego Komitetu, do którego można swobodnie kierować sprawy związane ze stosowaniem i interpretacją Kodeksu Etyki.
Postanowienia Kodeksu mogą być wprowadzane do „odpowiednich ustaw, przepisów i zasad działania”, do czego Zgromadzenie Ogólne Narodów Zjednoczonych (w swojej rezolucji A/RES/56/212) wezwało rządy państw i sektor turystyczny. Tego rodzaju przepisy, odnoszące się do Kodeksu Etyki i zaadoptowane na poziomie krajowym lub branżowym, byłyby wiążące, co jednak nie zmieniałoby dobrowolnej natury Kodeksu Etyki.
Ponadto, należy zauważyć, iż rezolucja A/RES/406/(XIII) zapewnia „stałe dostosowywanie postanowień Kodeksu Etyki do rozwoju światowej turystyki” i „do zmieniających się warunków stosunków międzynarodowych”. Każda zmiana Kodeksu Etyki winna zyskać aprobatę Zgromadzenia Ogólnego WTO. Propozycje zmian mogą być przedkładane przez Radę Wykonawczą i jej organy, sekretarza generalnego lub Światowy Komitet.
Światowy Komitet został powołany zgodnie z art.10 Kodeksu Etyki. Jedenastu członków Komitetu i ich następcy, zostało desygnowanych i wybranych w 2002 roku i na początku 2003 roku przez komisje regionalne WTO i Radę Biznesu WTO. Z jedenastu członków Komitetu, sześciu reprezentuje członków zwyczajnych, jeden - członków stowarzyszonych, a czterech - członków afiliowanych.
Pierwsze posiedzenie odbyło się 25 i 26 lutego 2004 roku w Rzymie. Przewodniczącym Komitetu został wybrany M. Diego Cordovez, były zastępca sekretarza generalnego Narodów Zjednoczonych, a obecnie minister spraw zagranicznych Ekwadoru. Jego kandydatura została zgłoszona przez sekretarza generalnego WTO.
Zgromadzenie Ogólne WTO określiło, iż Światowy Komitety będzie działał na trzech płaszczyznach, jako:
organ odpowiadający za promocję, upowszechnianie Kodeksu Etyki,
organ odpowiedzialny za ocenę i monitorowanie wprowadzania Kodeksu Etyki,
organ rozstrzygający sprawy związane ze stosowaniem lub interpretacją postanowień Kodeksu Etyki.
W celu efektywnego sprawowania powyższych funkcji, Światowy Komitet, podczas swojego pierwszego spotkania, podjął dwie decyzje. Pierwsza to przeprowadzenie szerokiej kampanii informacyjnej dotyczącej Kodeksu Etyki, a druga to: zebranie informacji wśród członków Światowej Organizacji Turystyki na temat stanu wdrażania Kodeksu Etyki. Wyniki tych badań pozwolą Światowemu Komitetowi zidentyfikować obszary i środki wprowadzania Kodeksu Etyki, które należy doskonalić.
Dodatkowo, parametry wdrażania, zgodne z głównymi zasadami Kodeksu Etyki, będą przygotowane i rozpowszechnione, aby przygotować i wspierać członków Światowej Organizacji Turystyki w zakresie praktycznego wprowadzania Kodeksu Etyki.
Kodeks Etyki wprowadza się przez przyjęcie zobowiązań wynikających z Kodeksu Etyki i stosowanie się do jego zasad zależy od samodzielnej decyzji każdego podmiotu i uczestnika związanego z rozwojem turystyki.
Istnieją różne sposoby wprowadzania Kodeksu Etyki. Uczestnicy mogą wybrać odpowiednią dla siebie formę spośród niżej wymienionych:
Wyrażenie swojej formalnej akceptacji i poparcia dla Kodeksu Etyki,
Wprowadzanie zasad Kodeksu Etyki do aktów prawnych, albo wykorzystywanie ich jako podstawę przy wprowadzaniu przepisów krajowych,
Włączenie istotnych postanowień Kodeksu Etyki do uregulowań umownych,
Odnoszenie się do postanowień Kodeksu Etyki w swych własnych kodeksach lub regulaminach.
Akceptacja Kodeksu Etyki
Powiadomienia o formalnej akceptacji, przyjęciu, stosowaniu zasad Kodeksu Etyki, zgłaszanie uwag do Kodeksu Etyki lub jego głównych zasad, należy kierować do sekretariatu Światowego Komitetu.
Komitet będzie informował sekretarza generalnego WTO o państwach i organizacjach, które notyfikowały formalnie swoją akceptację Kodeksu Etyki, jak również na temat środków przedsięwziętych w celu wprowadzenia Kodeksu Etyki. Powyższe raporty będą również regularnie przedkładane Radzie Wykonawczej i Zgromadzeniu Ogólnemu WTO.
W celu dotarcia do jak największej liczby lokalnych podmiotów, zaleca się aby organa rządowe zajmujące się rozwojem turystyki oraz inne organizacje powiązane z turystyką zadbały o przetłumaczenie Kodeksu Etyki na języki narodowe. Tłumaczenia powinny być rejestrowane w sekretariacie Światowego Komitetu.
Tłumaczenia Kodeksu Etyki dostarczone do sekretariatu drogą elektroniczną będą następnie udostępnione na w/w stronach Światowej Organizacji Turystyki.
Podmioty sektora prywatnego są, na równi z sektorem państwowym, wzywane do upowszechniania Kodeksu Etyki wśród swoich partnerów.
Dodatkowe zalecenia
Zaleca jest by krajowe administracje turystyczne wyznaczyły odpowiednią osobę, która byłaby zorientowana w zakresie stopnia wdrażania Kodeksu Etyki w danym kraju. Jej zadaniem byłaby współpraca ze Światowym Komitetem, a w szczególności z przedstawicielem Światowego Komitetu reprezentującym komisję regionalną, do której należy jego/jej krajowa administracja turystyczna.
Uwzględniając aspekty prawne, etyczne, jak i uwarunkowania rynkowe podstawowe cele przedsiębiorstw turystycznych mają wymiar jakościowy oraz ilościowy.
Spośród celów jakościowych istotne znaczenie odgrywają: podnoszenie jakości i standardu usług turystycznych, rozszerzenie asortymentu usług, dążenie do poprawy warunków pracy i wypoczynku pracowników, rozwinięcie konkurencyjności dążenia do utrzymania dobrych stosunków z otoczeniem i umacnianie pozycji na rynku turystycznym.
Wśród celów ilościowych wyróżnić można maksymalizację zysków, poszerzenie kręgów odbiorców oferty turystycznej i wzrost wydajności pracy, rozwój zaplecza materialnego (wzrost liczby urządzeń, obiektów o wysokich walorach użytkowych), poprawę wykorzystania zdolności usługowych urządzeń i obiektów tworzących zaplecze materialne.
3.2. Pojęcie i cele przedsiębiorstwa turystycznego
W Słowniku Języka Polskiego - przedsiębiorstwo - określone jest jako „samodzielna jednostka gospodarcza, wyodrębniona pod względem ekonomicznym, organizacyjnym i prawnym”.
Przedsiębiorstwo w znaczeniu ekonomicznym jest postrzegane jako:
Zespół osobowych, rzeczowych oraz finansowych czynników wytwórczych zorganizowanych i skoordynowanych w celu prowadzenia działalności gospodarczej, związanej z wytwarzaniem dóbr oraz świadczeniem usług, a zatem podejmowanym przedsięwzięciem gospodarczym i wytwarzania w ten sposób nowych wartości, tworzących w sumie dochód narodowy.
Przedsiębiorstwo w znaczeniu ogólnym jest wyodrębnionym zespołem ludzi wykonującym określone czynności i samodzielnie podejmujących decyzje strategiczne i taktyczne rozstrzygające o skuteczności tego działania, wyposażonym w środki materialne i finansowe oraz podporządkowanym określonej organizacji wewnętrznej
Podmiot gospodarczy prowadzący na własny rachunek działalność produkcyjną lub usługową w celu osiągnięcia określonych korzyści. Korzyści te mogą być różnie rozumiane, ale w gospodarce rynkowej w większości dają się sprowadzić do maksymalizacji zysku w długim okresie.
Zespół funkcjonalnie połączonych składników stanowiących całość. Cechami tak zdefiniowanego przedsiębiorstwa są:
własne zadania oraz występujące procesy gospodarcze - znaczenie gospodarcze przedsiębiorstwa
autonomiczna struktura organizacyjna i załoga - znaczenie organizacyjne
wyodrębniony zespół środków majątkowych - znaczenie majątkowe,
podmiotowość prawna (przedsiębiorstwa posiadające osobowość - spółka kapitałowa, spółdzielnia, przedsiębiorstwa nie posiadające osobowości prawnej - spółka jawna i komandytowa, nie przedsiębiorstwo lecz osoby fizyczne, dla których przedsiębiorstwo jest podmiotem ich praw - jednoosobowy przedsiębiorca, wspólnicy spółki cywilnej
W prawodawstwie polskim pod pojęciem przedsiębiorstwo rozumie się: „Zespół składników materialnych i niematerialnych przeznaczonych do realizacji określonych zadań gospodarczych, obejmuje wszystko to, co wchodzi w skład przedsiębiorstwa, a w szczególności:
►firmę (nazwę), znaki towarowe i inne oznaczenia indywidualizujące przedsiębiorstwo,
►księgi handlowe,
►nieruchomości i ruchomości należące do przedsiębiorstwa, w tym produkty i materiały,
►patenty, wzory użytkowe i zdobnicze,
►zobowiązania i obciążenia, związane z prowadzeniem przedsiębiorstwa,
►prawa wynikające z najmu i dzierżawy lokali zajmowanych przez przedsiębiorstwo”.
Przedsiębiorstwo turystyczne lokowane jest w grupie podmiotów prowadzących działalność o charakterze usługowym. W takim ujęciu usługami są „wszystkie czynności świadczone na rzecz jednostek gospodarczych prowadzących działalność o charakterze produkcyjnym (usługi na rzecz produkcji), na rzecz innych jednostek gospodarki narodowej oraz na rzecz ludności do celów konsumpcji indywidualnej, zbiorowej i ogólnospołecznej”.
Do usług zaliczamy :
czynności o charakterze naprawczym, remontowym i konserwacyjnym;
czynności będące współdziałaniem w procesie produkcji na zlecenie producenta;
czynności z zakresu budownictwa, handlu, gastronomii, transportu i łączności;
czynności z zakresu pośrednictwa finansowego, gospodarki komunalnej i mieszkaniowej, informatyki i nauki;
czynności zaspakajające potrzeby fizyczne i psychiczne człowieka w zakresie oświaty,
ochrony zdrowia i opieki społecznej, kultury, wypoczynku i sportu;
czynności zaspokajające potrzeby porządkowo-organizacyjne społeczeństwa w zakresie administracji publicznej, obrony narodowej i wymiaru sprawiedliwości;
czynności związane z różnego rodzaju przedsiębiorczością np. usługi świadczone w gospodarstwach domowych.
Przedsiębiorstwo turystyczne to celowo zorganizowane samodzielnie ekonomiczne i wyodrębnione pod względem techniczno usługowym, przestrzennym oraz prawnym, zespołem ludzi, środków materialnych i finansowych, powołanym do prowadzenia określonej działalności gospodarczej zaspokajającej potrzeby ludności w sferze turystyki i pozwalającej na maksymalizację jego korzyści
Jako złożony system przedsiębiorstwo składa się z następujących elementów:
podsystemów, tj. elementów składowych,
powiązań (sprzężeń) między podsystemami,
określonych relacji ze środowiskiem zewnętrznym,
procesów przetwarzania, przekształcania jakie zachodzą między wejściem i wyjściem w ramach systemu.
Przedsiębiorstwo turystyczne posiada specyficzne cechy takie, jak:
nieograniczona złożoność i różnorodność oznaczająca w praktyce systematyczne i elastyczne dostosowywanie struktur organizacyjnych,
podstawowy kierunek działalności to pośredniczenie w oferowaniu usług turystycznych,
skupienie i koncentracja działalności na tych usługach, które mają najwyższe priorytety z punktu widzenia konsumenta,
czas i przestrzeń traktowane są, jako podstawowe kategorie funkcjonowania przedsiębiorstwa,
systematyczne dostosowanie oferty do potrzeb konsumentów,
usamodzielnianie komórek organizacyjnych, daleko idące delegowanie uprawnień.
Formułowane przez przedsiębiorstwo turystyczne cele mają charakter ilościowy i jakościowy.
W grupie celów ilościowych można wymienić następujące:
maksymalizację zysku,
rozwój infrastruktury turystycznej,
poszerzanie kręgu odbiorców usług turystycznych,
wzrost wydajności pracy,
podnoszenie efektywności zasobów rzeczowych.
W grupie celów jakościowych występują:
podnoszenie jakości i standardów usług turystycznych,
rozszerzanie asortymentu usług turystycznych,
doskonalenie systemu dystrybucji i promocji,
kreowanie pozytywnego wizerunku firmy,
dążenie do poprawy warunków pracy i wypoczynku załogi,
rozwinięcie konkurencyjności i inicjatywy,
integrację załogi z przedsiębiorstwem,
symbioza z otoczeniem,
umacnianie pozycji na rynku turystycznym,
wprowadzanie nowoczesnych metod zarządzania w zakresie zarządzania jakością,
doskonalenie zawodowe pracowników.
Biorąc pod uwagę aspekt rynkowy oraz sens działalności gospodarczej, przedsiębiorstwo turystyczne realizuje nade wszystko cel ekonomiczny tj. maksymalizacji zysku, z którego wynikają inne o wspomnianym powyżej zakresie. Od poziomu zysku i rentowności zależą m.in. możliwości rozwoju i ekspansji przedsiębiorstwa na nowe segmenty rynku turystycznego.
W tym przypadku równie ważnym czynnikiem decydującym o szansach rozwojowych polskich firm turystycznych mogą być procesy konsolidacyjne. „Konsolidacja przedsiębiorstw jest odmianą fuzji, która występuje wówczas, gdy łączące się przedsiębiorstwa tracą osobowość prawną, a zamiast nich powstaje nowy podmiot”. Konsolidacja przedsiębiorstw jest zatem formą połączenia się w jedną całość kilku przedsiębiorstw będących wcześniej samodzielnymi jednostkami gospodarczymi posiadającymi osobowość prawną, wyodrębnionymi pod względem ekonomicznym, organizacyjnym i prawnym, które swoimi decyzjami doprowadziły do fuzji. Termin fuzja w pojęciu ekonomicznym znaczy tyle co łączenie się i bardziej oddaje istotę oraz sens znaczenia terminu konsolidacja przedsiębiorstw. Fuzja oznacza: „fuzja (ang. merger) - operacja zmierzająca do połączenia dwóch przedsiębiorstw, bądź mająca na celu przejęcie jednego przedsiębiorstwa przez inne. Nowa powstała firma może pozostać przy dotychczasowej nazwie jednego z przedsiębiorstw bądź przybrać zupełnie nową”. W praktyce fuzja oznacza to, że przedsiębiorstwa wchodzące w skład fuzji zostaną zlikwidowane, a ich majątek w postaci aportu (wkład w utworzenie lub powiększenie majątku) zostaje włączony do innego całkiem nowego przedsiębiorstwa.
Aspekt gospodarczy konsolidacji przedsiębiorstw turystycznych
Konsolidacja przedsiębiorstw staje się „samoistną wymuszoną koniecznością” (w pozytywnym tego słowa znaczeniu) w warunkach istniejącej gospodarki rynkowej w Polsce. Potrzebą sprostania rosnącej konkurencji w pierwszym etapie koncentracji kapitałowej jest powstawanie holdingów, które są uważane za naturalny proces łączenia się przedsiębiorstw w celu zapewnienia znacznej elastyczności finansowej wyrażającej się możliwością realizowania w krótkim czasie znacznych inwestycji oraz w pewnym sensie zachowania niezależności organizacyjnej i decyzyjnej. Powstanie holdingu przedsiębiorstw jest początkiem następnego etapu koncentracji kapitałowej mianowicie, tworzenia się koncernu.
Powstanie koncernu z połączenia przedsiębiorstw oznacza większe zyski, a więc wyższe podatki odprowadzane do budżetu państwa. Z kolei wyższe zyski przełożą się na zwiększenie środków na inwestycje. Ponadto konsolidacja daje szanse na zachowanie istniejących miejsc pracy, a nawet na wzrost zatrudnienia wprowadzając nowe pakiety usług co ma niebagatelne znaczenie w sytuacji znacznego w obecnym czasie bezrobocia. W tej sytuacji sektor turystyki może stanowić koło napędowe wzrostu i rozwoju gospodarczego kraju.
Efektem procesów koncentracji gospodarczej w gospodarce rynkowej jest tworzenie się różnych form zgrupowanych (skonsolidowanych) przedsiębiorstw. Połączenie takie przedsiębiorstw może opierać się na stosunkach umownych jak i na związkach kapitałowych, którego główną cechą jest podporządkowanie całej działalności jednolitemu kierownictwu. Podstawową formą integracji podmiotów gospodarczych jest koncern w którym wyróżnia się podmioty podporządkowane oraz podmiot dominujący.
„Koncern, to forma organizacji skupiającej przedsiębiorstwa o odrębnej osobowości prawnej należące do jednego właściciela. Koncern powstaje na skutek koncentracji kapitału, a jego następstwem może być ograniczenie konkurencji”. Koncern według Mieczysława Gulcza jest - „formą fuzji przedsiębiorstw zgrupowanych w wyniku połączenia poziomego lub pionowego. W przypadku fuzji poziomych połączenie dotyczy przedsiębiorstw jednej branży, natomiast w przypadku fuzji pionowych dochodzi do połączenia firm technologicznie uzupełniających się. W obydwu przypadkach w wyniku konsolidacji powstaje nowe przedsiębiorstwo w miejsce dotychczas istniejących”.
System zarządzania koncernem obejmuje z reguły wszystkie obszary działalności podporządkowanych przedsiębiorstw, a nie tylko pewne procesy czy funkcje. Oddziaływanie kierownictwa na przedsiębiorstwa jest intensywne i odbywa się w sposób bezpośredni, poprzez co koncern staje się grupą, jednym zintegrowanym przedsiębiorstwem. Cechą charakterystyczną koncernowego zgrupowania przedsiębiorstw jest to, że funkcje kierowania koncernem realizuje z reguły jedno z przedsiębiorstw dominujących, wiodących, które nie tylko spełnia tę funkcję, prowadzi również działalność operacyjną (produkcyjną, handlową, usługową). Koncern wyróżnia się od innych tego typu przedsiębiorstw, które również w swojej strukturze zarządzania grupują spółki kapitałowe jak np.: holding.
Dodać należy, że koncern jest bardziej zinstytucjonalizowanym holdingiem, którego wyróżnia przede wszystkim prawo do podatku korporacyjnego (corporate tax), płaconego od osiągniętego dochodu przez koncern, a nie przez pojedyncze jego spółki jak ma to miejsce w przypadku firm typu holdingowego. Oznacza to, że na poziomie przedsiębiorstwa wiodącego, czyli pełniącego centrum zarządzające koncernem, dokonuje się bilansowanie zysków i strat członków grupy kapitałowej. W przypadku dodatniego wyniku bilansowego, koncern płaci podatek od bilansowego dochodu. Taki system opodatkowania pozwala koncernom na zaoszczędzenie znacznych środków, które możne przeznaczyć na:
rozwój - inwestycje,
tworzenie nowych firm, oraz nowych miejsc pracy,
wchodzenie na nowe rynki.
Silne procesy koncentracji wyraźnie są widoczne w modelu organizacji i funkcjonowania niemieckich firm turystycznych (idea tour operatorów), które dla wielu polskich firm turystycznych mogą być dobrym przykładem.
3.3. Funkcje przedsiębiorstwa turystycznego
Funkcje przedsiębiorstwa turystycznego winno się rozpatrywać na tle uwarunkowań rynkowych. W takim odniesieniu wymienić można następujące funkcje rynku:
wyrównywanie poziomów i struktury podaży i popytu za pomocą cen równowagi,
informowanie dostawców i nabywców o ofercie towarowej i chłonności rynku na towary i usługi,
alokacja, czyli przemieszczanie zasobów pracy, środków produkcji i kapitałów do dziedzin gosp. i rodzajów działalności o wysokim stopniu efektywności zyskowności,
pobudzenie przedsiębiorczości i innowacyjności przez wyzwania i zagrożenia lokalnej i krajowej światowej konkurencji,
weryfikacja prawidłowości decyzji i działalności produkcyjno - handlowej i usługowej przedsiębiorstw przez udzielenie bądź odmowę akceptacji za strony nabywców,
motywacja pracy i wykorzystania kapitału w działalności przedsiębiorczej jako źródeł uzyskania dochodów i zaspokojenia potrzeb na coraz wyższym poziomie,
stymulowanie rozwoju gospodarczego kraju i jego powiązań z gospodarką światową.
Z powyższych funkcji rynku wynikają dla przedsiębiorstwa takie konsekwencje jak:
Cel działania - osiąganie zysku dzięki zaspokojeniu potrzeb nabywców a zwłaszcza konsumentów.
Charakter - działania kreowanie popytu i zdolności nabywcy na towary i usługi.
Formy własności - prywatne, państwowe, komunalne, spółdzielcze.
Przedmiot działalności - określone i samodzielne, ustalone rodzaje produkcji, handlu, usług.
Miejsce działania - swobodnie wybrane z wyjątkiem określonych normatywnie granicach.
Zasoby - pracownicy, środki. materiałowe i kapitały.
Czynniki pobudzające przedsiębiorczość - innowacyjność, konkurencyjność.
Sposób na sukces - marketing.
Sukces to pieniądze, wiedza własna, zdolności. Twórca sukcesu na rynku jest innowator i przedsiębiorca. Organizacja, przedsiębiorstwo w strategii kreowania sukcesu powinno być nastawione dynamicznie na ciągłe sprzężenie zwrotne ze środowiskiem zewnętrznym, preferujące samodzielność zaangażowanie i odpowiedzialność pracowników za sprawną realizację i efektywność osiąganych celów.
Ryzyko i niepewność prowadzonej działalności gospodarczej wynika z przyczyn subiektywnych oraz obiektywnych. W pierwszym przypadku (przyczyny subiektywne) istotne znaczenie odgrywają między innymi uwarunkowania wynikające z posiadanych zasobów, potencjału gospodarczego firmy, kompetencji i odpowiedzialności kadry kierowniczej, itp.
W drugim przypadku (przyczyny obiektywne) należy zauważyć, że dobra i usługi, które wytwarzają różne przedsiębiorstwa, przeznaczone są na sprzedaż na rynku, co oznacza, produkcję dla anonimowego odbiorcy. Dodać trzeba, że poniesione nakłady oraz jakość wytworzonego dobra znajdują lub nie, potwierdzenie na rynku, lecz informacje o owych zmianach następują „ex-post”. Dla przedsiębiorcy to właśnie stanowi istotę ryzyka z tytułu prowadzenia działalności gospodarczej. Taka sytuacja (niepewność, ryzyko) powoduje konieczność zachowań aktywnych, a więc ciągłe rozpoznawanie wielkości i struktury popytu gustów, upodobań konsumentów, zachowania się konsumentów, poziomu cen, warunków sprzedaży itp.
Dostosowanie się do wymagań rynku (po stronie popytu) powinno być procesem ciągłym i stałym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa. Popyt bowiem uwzględnia realną silę nabywczą dyspozycyjnego dochodu konsumenta oraz jego indywidualnych preferencji. W tym przypadku istotne znaczenie odgrywa współczynnik dochodowej elastyczności popytu, który mierzy rekcję popytu na zmianę dochodu konsumenta o jednostkę i odpowiada na pytanie: o ile procent wzrośnie popyt na dane dobro jeśli dochód konsumenta wzrośnie lub spadnie o 1%.
Z kolei po stronie podaży przyjmuje się założenie że producenci podobnie jak konsumenci zachowują się racjonalnie i reagują na zmienne rynkowe w sposób dający się przewidzieć. W tym przypadku wpływ zmiany ceny na podaż wyznacza współczynnik elastyczności podaży (relacja procentowej zmiany podaży do procentowej zmiany czynnika ją wywołującego - ceny).
Łącznie obie te kategorie (współczynniki elastyczności) wyznaczają kierunki dążenia do stanu koniecznej równowagi między popytem, a podażą.
Wśród czynników, które stanowią przesłanki funkcjonowania przedsiębiorstwa w gospodarcze rynkowej wymienić można:
Mechanizm kształtowania się cen. Istnieją dwie metody kształtowania się cen dóbr i usług: kosztowa i rynkowa. Metoda kosztowa zakłada, że cena jest pochodna kosztów poniesionych na wytworzenie danego dobra. W metodzie tej powstaje pytanie czyje koszty (jakiej grupy producentów) mają być brane za podstawę ustalania cen? Czy mają to być koszty przedsiębiorstw produkujących najtaniej czy najdrożej, czy odpowiednio zdefiniowane koszty przedsiębiorstwa? Na tak postawione pytania nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Metoda ta zakłada, że ceny są w gruncie rzeczy ustalane przez państwo lub wyspecjalizowane agendy, co oznacza daleko idący interwencjonizm. Z kolei metoda rynkowa zakłada, iż ceny są poddane swobodnej gry rynkowej, a wiec w każdym momencie są wynikiem istniejącej relacji podaży do popytu. Zgodnie z ideą metody rynkowej w uproszczeniu dobro, usługa pojawiające się na rynku warte są tyle ile gotowi są zapłacić za nie konsumenci. Metoda ta nie ma związku z kosztami produkcji. Cena jest najważniejszym instrumentem regulowania rynku, ale w praktyce stosuje się również instrumenty niecenowe. Ich rolą jest wzmacnianie, a częściej korygowanie skutków mechanizmu rynkowego. Instrumenty niecenowe znajdują się w ręku państwa i są wyrazem jego działalności interwencyjnej.
Cło jest podatkiem pobieranym przez państwo od importu, exportu, tranzytu towarów przez granice państwowe. Wysokość opłat celnych określona jest w taryfach celnych, które są zmienne i zależą od polityki państwa.
Polityka fiskalna państwa. W polityce podatkowej występują sprzeczne interesy, a ich godzenie jest stosunkowo trudne. Opcja liberalna opowiada się za niskimi podatkami wychodząc z założenia, że wyższe dochody jednostki gospodarczej potrafią wykorzystać lepiej niż państwo. Zwolennicy opcji protekcjonistycznej podkreślają natomiast, że państwo ma do spełnienia coraz więcej zadań, na które musi mieć odpowiednio wysokie dochody. Należy jednak zauważyć, że istnieje pewna górna granica opodatkowania działalności gospodarczej. po której przekroczeniu, wpływy budżetowe z podatku przestają wzrastać, ponieważ wysoki podatek dławi działalność gosp.
Kredyty preferencyjne. Uzasadnieniem stosowania kredytów preferencyjnych jest to, że w okresie inflacji oprocentowanie kredytów jest wyższe od stopy zysku (dochodu), który można osiągnąć prowadząc działalność gospodarczą, uwzględniając długi okres obrotu kapitału. W tej sytuacji dla wywołania ożywienia inwestycyjnego i pobudzenia koniunktury państwo powinno kreować politykę wspierania przedsiębiorczości między innymi poprzez kredyty preferencyjne, Różnice w oprocentowaniu kredytów oferowanych przez bank, a preferencyjnymi pokrywa budżet państwa. Kredyty te mają zawsze charakter celowy.
Kursy dewizowe. Tam gdzie istnieje handel zagraniczny istotną funkcję spełniają kursy dewizowe. Wahania kursów dewizowych w sposób istotny wpływają na koniunkturę gospodarczą kraju, przedsiębiorstw. Przykładowo słaba złotówka w stosunku do Euro to komplikacje zarówno w skali gospodarki, jak i przedsiębiorstw.
Niecenowe instrumenty regulowania rynku.
regulacje prawno - administracyjne wpływające na funkcjonowanie rynku
normy regulujące życie społeczno-polityczne a mające wpływ na prowadzenie działalności gospodarczej,
ocena sprawności rynku obejmuje: a) struktury instytucjonalne. b) struktury instrumentów oddziałujących na rynek. Ocena instytucji rynkowych sprowadza się do udzielenia odpowiedzi na następujące pytania główne: 1. Czy dana instytucja działa zgodnie z nadanym jej mandatem? 2. Czy realizuje cele oraz stosuje instrumenty jakie przewidział ustawodawca? 3. Czy racjonalnie gospodaruje przydzielonymi jej środkami (jeśli jest to jednostka budżetowe)? 4. Czy prowadzi właściwą politykę kreowania funduszy na swój rozwój (pozyskiwanie funduszy ze źródeł pozabudżetowych)? W ocenie tej najczęściej stosuje się metodę analizy opisowej oraz metodę analizy dokumentów finansowych. Ocenę instrumentów mechanizmów rynkowych nie prowadzi się w zakresie podmiotowym. Chodzi tu o odpowiedź na pytanie: Czy poszczególne instrumenty oraz system jako całość funkcjonują sprawnie oczywiście z punktu widzenia przedsiębiorcy?
W świetle powyższych uwarunkowań, funkcje przedsiębiorstwa turystycznego są rezultatem społecznego podziału pracy, który doprowadził do ich powstania. Uwzględniając ogół funkcji gospodarczych oraz cele firmy turystycznej można wymienić następujące grupy:
Funkcje podstawowe - dotyczące produkcji i dystrybucji produktów turystycznych.
Funkcje pomocnicze - polegające na pozyskiwaniu i przekształcaniu zasobów czynników wytwórczych (praca, ziemia, kapitał, przedsiębiorczość), logistyki, utrzymaniu w gotowości zaplecza materialnego służącego kreowaniu produktu - działalność inwestycyjna, modernizacyjna, remontowa.
Funkcje regulacyjne - polegające na elastycznym dostosowaniu przedsiębiorstwa turystycznego do zmieniających się uwarunkowań rynkowych.
Funkcje zaspakajania potrzeb - w odniesieniu do określonych grup społecznych, osób
Poza funkcjami gospodarczymi przedsiębiorstwa turystyczne realizują również zespoły czynności określane mianem funkcji pozagospodarczych w zakresie potrzeb kulturowych, bytowych, ochrony zdrowia, racjonalnego wykorzystania czasu wolnego.
Uwzględniając rolę przedsiębiorcy w procesie zarządzania można wymienić:
funkcje organizacyjną odnoszące się do koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa (misja, cele, strategia, struktura organizacyjna),
funkcje bieżącego zarządzania (preferowany styl zarządzania, sprawność i efektywność zarządzania, racjonalne wykorzystanie zasobów rzeczowych, ludzkich)
funkcje dochodową - maksymalizację zysku
3.3. Klasyfikacja i organizacja przedsiębiorstw turystycznych
Przedsiębiorstwa turystyczne ze względu na kryterium funkcjonalności jak i charakter świadczonych usług dzielą się na:
przedsiębiorstwa transportu turystycznego - zajmujące się procesem przemieszczania turystów,
przedsiębiorstwa eksploatujące zakłady hotelarskie i gastronomiczne - zapewniające turystom noclegi, wyżywienie oraz inne związane z pobytem,
biura podróży - występujące w roli pośrednika między organizacjami oferującymi usługi, a turystami, organizatora imprez turystycznych oraz jednostki świadczącej własne usługi,
przedsiębiorstwa uzdrowiskowe - zapewniające usługi związane z leczeniem i pobytem osób w obiektach uzdrowiskowych,
przedsiębiorstwa usług sportowo - rekreacyjnych, których działalność pozwala na rozwijanie wśród turystów aktywności fizycznej (sportowo - rekreacyjnej)
Uwzględniając kryterium organizacyjno - prawne, przedsiębiorstwa turystyczne mogą funkcjonować w ramach spółek (podział spółek przedstawia rysunek).
Rysunek 14. Klasyfikacja spółek. Źródło: Opracowanie własne
Spółka stanowi formę współdziałania kilku (co najmniej dwu) osób. Osoby te dla łatwiejszego osiągnięcia celu zawierają umowę określającą wewnętrzne stosunki obowiązujące w spółce. Forma spółki stanowi strukturę organizacyjną wielu podmiotów prowadzących działalność gospodarczą. Istotą spółki jest połączenie środków, a także obliczanie nakładów i rozliczanie efektów według ustalonego klucza. Wydzielone środki stanowią podstawę przedsiębiorstwa spółki (przedsiębiorstwo w znaczeniu przedmiotowym), to jest wszelkie niezbędne rzeczy i prawa umożliwiające prowadzenie działalności gospodarczej. Zatem spółkę stanowią:
wspólnicy, którzy ją tworzą,
przyjęty cel,
mechanizm organizacyjno - zarządczy,
środki przeznaczone przez każdego ze wspólników na realizację założonego celu
Klasyfikacja spółek:
Kryterium podstawy prawnej: spółki prawa cywilnego i spółki prawa handlowego. Źródłami prawa w tym przypadku są odpowiednio: kodeks cywilny i kodeks spółek handlowych.
Kryterium głównego substratu (substancji) spółki: spółki osobowe (cywilna, jawna, komandytowa), spółki kapitałowe (spółka z o.o. i spółka akcyjna).
Kryterium podmiotowości prawnej: spółki posiadające osobowość prawną i nie posiadające osobowości prawnej.
Przez umowę spółki handlowej wspólnicy albo akcjonariusze zobowiązują się dążyć do wspólnego celu przez wniesienie wkładów oraz, jeżeli umowa albo statut spółki tak stanowi, przez współdziałanie w inny określony sposób. Biorąc pod uwagę kodeks spółek handlowych można wyróżnić:
Spółki osobowe.
Spółki kapitałowe.
Spółki jednoosobowe.
Spółki osobowe
Spółka osobowa posiadająca osobowość prawną może we własnym imieniu nabywać prawa, w tym własność - nieruchomości i inne prawa rzeczowe, zaciągać zobowiązania, pozywać i być pozywana. Spółka osobowa prowadzi przedsiębiorstwo pod własną firmą. Zmiana postanowień spółki wymaga zgody wszystkich wspólników, chyba, że umowa stanowi inaczej.-
Spółka osobowa nie posiadająca osobowości prawnej jest spółką prawa cywilnego. Cechami takiej spółki są: osobista (majątkowa) odpowiedzialność wspólników za zobowiązania, osobiste prowadzenie spraw spółki, równe prawa i obowiązki każdego wspólnika (bez względu na wielkość wniesionego do spółki udziału), trwałość kapitału spółki (współwłasność łączna), obowiązek działania lojalnego, określone zasady wystąpienia ze spółki. Zmiana składu wspólników wymaga zawarcia nowej umowy. Na podstawie Kodeksu spółek handlowych z dnia 15 września 2000 r. - Dz. U. Nr 94, poz. 1037, do spółek osobowych zalicza się:
spółkę jawną,
spółkę partnerską,
spółkę komandytową,
spółkę komandytowo - akcyjną.
W tej grupie wymienia się również spółkę cywilną.
Spółka jawna to taka, która prowadzi we wspólnym imieniu przedsiębiorstwo zarobkowe w większym rozmiarze, a nie jest spółka handlową. Cechy charakterystyczne spółki jawnej: zarobkowy cel, prowadzenie przedsiębiorstwa, silna więź ekonomiczna wspólników, możliwość nabywania praw i zaciągania zobowiązań, zdolność do czynności prawnych, zdolność procesowa (osobista lub za pośrednictwem pełnomocnika), podlega wpisowi do rejestru handlowego, może udzielać prokury. Umowa spółki jawnej powinna być zawarta na piśmie pod rygorem nieważności i zawierać:
firmę i siedzibę spółki,
wartościowe określenie wkładów wnoszonych przez każdego wspólnika,
przedmiot działalności spółki,
czas trwania spółki.
Zmiana postanowień umowy możliwa jest jedynie za zgodą wszystkich wspólników. Umowa spółki nie może ograniczać prawa wspólników do: zaciągania wiadomości o stanie spółki, biegu interesów spółki, przeglądania ksiąg i dokumentów spółki.
Majątek spółki stanowi mienie wniesione tytułem wkładu oraz nabyte dla spółki w toku jej istnienia. Przez okres trwania spółki żaden ze wspólników nie może domagać się podziału majątku spółki. Natomiast może domagać się corocznych 5% odsetek od swojego kapitału udziałowego, nawet wtedy, gdy spółka ponosi straty. Niedopuszczalne jest prowadzenie spraw spółki przez osoby trzecie. Obowiązek ten spoczywa na wspólnikach.
Zgłoszenie spółki jawnej do sądu rejestrowego powinno zawierać:
firmę, siedzibę i adres spółki,
przedmiot działalności spółki,
nazwiska i imiona albo firmy (nazwy) wspólników oraz adresy albo ich adresy do doręczeń,
nazwiska i imiona osób, które są uprawnione do reprezentowania spółki i sposób reprezentacji.
Spółka jawna ulega rozwiązaniu w następujących przypadkach:
zaistnienia przyczyny rozwiązania przewidzianej w umowie,
podjęcia jednomyślnej uchwały przez wszystkich wspólników,
ogłoszenia upadłości spółki,
śmierci wspólnika lub ogłoszenia jego upadłości,
wypowiedzenia umowy spółki przez wspólnika lub wierzyciela spółki,
na mocy orzeczenia sądu.
Spółka partnerska.
Spółka partnerska jest spółką osobową, utworzoną przez wspólników (partnerów) w celu wykonania wolnego zawodu w spółce prowadzącej przedsiębiorstwo pod własną firmą.
Spółka komandytowa.
Spółka komandytowa jest spółka osobowa mająca na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod własną firmą, w której wobec wierzycieli za zobowiązanie spółki co najmniej jeden wspólnik odpowiada bez ograniczeń (komplementariusz), a odpowiedzialność co najmniej jednego wspólnika (komandytariusza) jest ograniczona. Umowa spółki komandytowej powinna zawierać:
firmę i siedzibę firmy,
przedmiot działalności firmy,
czas trwania spółki, jeżeli jest oznaczony,
oznaczenie wkładów wnoszonych przez każdego wspólnika i ich wartość,
kwotowo oznaczonej sumy komandytowej.
Zgłoszenie spółki komandytowej do sądu rejestrowego powinno zawierać:
firmę, siedzibę i adres spółki,
przedmiot działalności spółki,
nazwiska i imiona albo firmy (nazwy) komplementariuszy oraz odrębnie nazwiska i imiona i adresy komandatariuszy, a także okoliczności dotyczące ograniczenia zdolności wspólnika do czynności prawnych,
nazwiska i imiona osób, które są uprawnione do reprezentowania spółki i sposób reprezentacji.
sumę komandytową.
Umowa spółki komandytowej, pod rygorem nieważności, musi być zawarta w formie aktu notarialnego. Rozwiązanie spółki komandytowej następuje z takich samych przyczyn, jak rozwiązanie spółki jawnej, przy czym śmierć komandytariusza nie stanowi przyczyny rozwiązania spółki, bowiem udziały mogą być przejęte przez spadkobierców.
Spółka komandytowo - akcyjna.
Spółka komandytowa jest spółka osobowa mająca na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod własną firmą, w której wobec wierzycieli za zobowiązanie spółki co najmniej jeden wspólnik odpowiada bez ograniczeń (komplementariusz), a odpowiedzialność co najmniej jeden wspólnik jest akcjonariuszem. Kapitał zakładowej takiej spółki powinien wynosić co najmniej 50 000 zł.
Założycielami spółki są osoby podpisujące statut, który powinien być podpisany przez wszystkich komplementariuszy.
Statut spółki powinien zawierać:
firmę, siedzibę i adres spółki,
przedmiot działalności spółki,
czas trwania spółki,
oznaczenie wkładów wnoszonych przez każdego komplementariusza oraz ich wartość,
wysokość kapitału zakładowego, sposób jego zebrania, wartość nominalną akcji i ich liczbę ze wskazaniem, czy akcje są imienne, czy na okaziciela,
liczbę akcji poszczególnych rodzajów i związane z nimi uprawnienia, jeżeli mają być wprowadzone akcje różnych rodzajów,
nazwiska i imiona albo firmy (nazwy) wspólników oraz adresy albo ich adresy do doręczeń,
organizację walnego zgromadzenia i rady nadzorczej, jeżeli ustawa lub statut przewiduje ustanowienie rady nadzorczej.
Spółka powstaje z chwila wpisu do rejestru. Zgłoszenie spółki do sadu rejestrowego powinno zawierać:
firmę, siedzibę i adres spółki,
przedmiot działalności spółki,
wysokość kapitału zakładowego, liczbę i wartość nominalną akcji,
liczbę akcji uprzywilejowanych i rodzaj uprzywilejowania, jeżeli statut je przewiduje,
wzmiankę, jaką część kapitału zakładowego została wpłacona przed zarejestrowaniem,
nazwiska i imiona albo firmy (nazwy) komplementariuszy oraz okoliczności dotyczące ograniczenia zdolności do czynności prawnych, jeżeli takie istnieją,
nazwiska i imiona osób, które są uprawnione do reprezentowania spółki i sposób reprezentacji,
czas trwania spółki.
Akcjonariusz nie odpowiada za zobowiązania spółki. Każda akcja daje prawo do jednego głosu. Jeżeli liczba akcjonariuszy przekracza 25 osób, to należy ustanowić radę nadzorczą, która nadzoruje działalność spółki we wszystkich jej dziedzinach. Członkiem rady nadzorczej nie może zostać komplementariusz lub jego pracownik. W takich sprawach, jak zatwierdzenie sprawozdania z działalności spółki, udzielenia absolutorium, wybór biegłego rewidenta, rozwiązanie spółki niezbędna jest uchwała walnego zgromadzenia.
Rozwiązanie spółki może być dokonane na skutek:
przyczyn przewidzianych w statucie,
uchwały walnego zgromadzenia o rozwiązaniu spółki,
ogłoszenia upadłości spółki,
śmierci, ogłoszenia upadłości lub wystąpienia jednego komplementariusza (według statutu).
Likwidatorami spółki są komplementariusze mający prawo prowadzenia spraw spółki.
Spółka prawa cywilnego.
Spółka taka pozbawiona jest osobowości prawnej. Stąd organizację, prawa i obowiązki wspólników w spółce cywilnej reguluje kodeks cywilny (art. 860 - 875). Spółka cywilna nie podlega rejestracji w rejestrze przedsiębiorców. Podmiotami spółki cywilnej mogą być osoby prawne i fizyczne działające zgodnie i które wniosły określony wkład. Dodać trzeba, że spółka nie jest właścicielem wniesionego wkładu (nie jest podmiotem prawa własności). Każdy ze wspólników posiada w majątku spółki swój udział. Umowa takiej spółki dla celów dowodowych powinna być sporządzona pisemnie. Prowadzenie spraw spółki jest prawem i obowiązkiem każdego wspólnika.
Zasadą spółki jest równy udział każdego wspólnika w zyskach i stratach. Przy czym zaznaczyć trzeba, że za zobowiązania spółki wspólnicy odpowiadają całym swoim majątkiem. Skład osobowy spółki jest niezmienny, wprowadzenie nowego wspólnika wymaga zmiany umowy.
Rozwiązanie spółki:
osiągnięcie celu spółki,
rozwiązanie z ważnych powodów na wniosek wspólnikach przez sąd,
zgodnej uchwały wspólników,
gdy pozostał tylko jeden wspólnik.
Likwidacja spółki polega na regulacji wierzytelności i zapłaceniu jej długów. Pozostały majątek spółki jest dzielony miedzy wspólnikami.
Spółki kapitałowe
Spółka z ograniczona odpowiedzialnością (sp. z.o.o.), ma charakter czysto kapitałowy, gdzie związek osobowy jest mniej istotny. Spółka tego rodzaju może być zawierana w celach gospodarczych przez jedna lub więcej osób i posiada osobowość prawną odrębna od tworzących ją wspólników. W tym zakresie spółka odpowiada za swoje zobowiązania całym majątkiem, natomiast wspólnicy do wysokości zaangażowanego kapitału w spółce.
Cechy sp. z.o.o.:
prawo kontroli spraw spółki przez każdego wspólnika,
możliwość sądowego wyłączenia określonego wspólnika ze spółki,
dopuszczalna jest skuteczność uchwały wspólników bez odbycia zgromadzenia wspólników, pod warunkiem, że wszyscy pisemnie zgodzą się podjęte postanowienia,
umowa spółki może ograniczyć prawo do odwołania członków zarządu określając konkretne sytuacje i okoliczności,
w umowie spółki zastrzega się także rozwiązanie spółki z mocy orzeczenia sądowego.
Kluczową kwestią przy zawiązywaniu spółki jest bezwzględny wymóg sporządzenie umowy spółki w formie aktu notarialnego. Zatem aby powstała spółka niezbędne jest:
zawarcie umowy spółki,
wniesienie całego kapitału zakładowego,
ustanowienie rady nadzorczej, lub komisji rewizyjnej,
dokonanie wpisu do rejestru.
Umowa spółki powinna określać: firmę, siedzibę i adres spółki, przedmiot działalności spółki, czas trwania spółki, wysokość kapitału zakładowego, określenie, czy wspólnik może mieć więcej niż jeden udział, ilość i wartość nominalną udziałów objętych przez poszczególnych wspólników. Zawarcie umowy spółki implikuje powstanie spółki z ograniczona odpowiedzialnością w organizacji, reprezentowaną przez zarząd lub pełnomocnika powołanego jednomyślnie uchwałą wspólników. W terminie 6 miesięcy od dnia zawarcia spółki zarząd zgłasza fakt zawiązania spółki do właściwego sądu rejestrowego (wpis do rejestru). Wniosek o wpis do rejestru sądowego powinien zawierać:
firmę, siedzibę i adres spółki,
przedmiot działalności spółki,
wysokość kapitału zakładowego,
określenie, czy wspólnik może mieć więcej niż jeden udział,
nazwiska, imiona i adresy członków zarządu oraz sposoby reprezentowania spółki,
nazwiska, imiona i adresy członków rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej,
wkłady niepieniężne - aporty z zaznaczeniem okoliczności,
czas trwania spółki,
inne ważne lub uzasadnione dokumenty.
Do wniosku należy dołączyć:
umowę spółki (forma aktu notarialnego),
oświadczenie wspólników o wniesionych w całości wkładach,
podpisaną przez wszystkich członków zarządu listę wspólników z podaniem nazwiska i imienia lub firmy(nazwa) oraz liczby i wartości nominalnej udziałów każdego z nich,
wzory podpisów członków zarządu złożone wobec sądu albo poświadczone notarialnie.
Po zarejestrowaniu spółki zarząd powinien, w ciągu dwóch tygodni, złożyć we właściwym urzędzie skarbowym poświadczony przez siebie odpis umowy spółki ze wskazaniem sądu, w którym spółka została zarejestrowana oraz daty i numer rejestracji. Spółka z ograniczona odpowiedzialnością zawierana przez jednego wspólnika zamiast umowy spółki sankcjonowana jest sporządzeniem aktu założycielskiego.
Kapitałem zakładowym spółki jest liczbowo określona kwota pieniężna (zsumowany pierwotny majątek spółki) - obecnie minimum 50 tysięcy złotych. Kapitał ten dzieli się na udziały, które mogą być równej bądź nierównej wartości. Wartość nominalna udziału nie może być niższa niż 500 złotych. Udziały podlegają swobodnemu obrotowi lecz informacje te powinny być umieszczone w księdze udziałów. Kapitał zakładowy spółki nie może być uszczuplany w czasie jej trwania.
Wspólnicy spółki mają prawo do czystego zysku (netto), wynikającego z rocznego bilansu, pod warunkiem, ze umowa spółki nie stanowi inaczej.
Organami spółki z ograniczona odpowiedzialnością mogą być:
zarząd,
rada nadzorcza lub komisja rewizyjna,
zgromadzenie wspólników.
Członkami zarządu spółki mogą być wspólnicy, jak i osoby spoza spółki - zarząd prowadzi sprawy spółki i reprezentuje ją.
Rada nadzorcza i komisja rewizyjna są organami fakultatywnymi, gdyż istnieje możliwość indywidualnej kontroli spraw spółki przez wspólników. Jednak w spółkach, w których kapitał zakładowy przewyższa kwotę 500 000 złotych, a wspólników jest więcej niż dwudziestu pięciu, powinna być ustanowiona rada nadzorcza lub komisja rewizyjna.
Członek zarządu, prokurent, likwidator, kierownik oddziału lub zakładu, główny księgowy (na etacie), radca prawny, adwokat nie może być jednocześnie członkiem rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej. Rada nadzorcza składa się przynajmniej z 3 członków powoływanych i odwoływanych uchwałą wspólników. To samo dotyczy komisji rewizyjnej. Do obowiązków rady nadzorczej oraz komisji rewizyjnej należy:
ocena sprawozdań zarządu z działalności spółki oraz sprawozdania finansowe w zakresie zgodności z księgowymi dokumentami, jak i ze stanem faktycznym,
ocena wniosków zarządu dotyczących podziału zysków albo pokrycia straty,
składanie zgromadzeniu wspólników corocznego pisemnego sprawozdania z działalności spółki.
Najwyższym organem spółki jest zgromadzenie wspólników. Najważniejsze zadania zgromadzenia wspólników:
Podejmowanie decyzji o składzie osobowym organów zarządzających.
Podejmowanie decyzji w sprawie przeznaczenia korzyści, jakie przynosi działalność spółki.
Rozpatrywanie i zatwierdzenie rocznych sprawozdań z działalności spółki, bilansu oraz rachunku zysku i strat.
Udzielenie członkom organów spółki absolutorium z wykonania przez nich obowiązków.
Ponadto uchwały wspólników wymagają następujące działania:
postanowienia dotyczące roszczeń o naprawienie szkody wyrządzonych przy zawiązaniu spółki,
zbycie, dzierżawa części majątku spółki,
nabycie, zbycie nieruchomości albo udziału w nieruchomości,
zwrot dopłat.
Uchwały wspólników zapadają bezwzględna większością głosów. Dwóch trzecich głosów wymagają następujące sprawy:
zmiany umowy spółki,
rozwiązania spółki,
zbycia części lub całego przedsiębiorstwa,
istotnej zmiany przedmiotu działalności spółki.
Rozwiązanie spółki spowodowane może być:
przyczynami przewidzianymi w umowie,
uchwałą wspólników,
przeniesieniem siedziby spółki za granicę,
ogłoszenia upadłości,
inne prawne przyczyny - na mocy wyroku sądowego.
Rozwiązanie spółki następuje po przeprowadzeniu likwidacji, z chwilą wykreślenia spółki z rejestru. Likwidacja spółki następuje z dniem: uprawomocnieniu się orzeczenia sądowego o rozwiązaniu spółki, powzięciu przez wspólników uchwały o rozwiązaniu spółki, powstania innej przyczyny jej rozwiązania. Otwarcie likwidacji spółki należy zgłosić do sądu podając dane wyznaczonych likwidatorów (członkowie zarządu).
Do zadań likwidatorów należy:
Sporządzić bilans otwarcia likwidacji zatwierdzony przez zgromadzenie wspólników.
Sporządzenie rocznych sprawozdań ze swej działalności.
Sporządzenie rocznych sprawozdań finansowych.
Zakończenie bieżących interesów spółki.
Ściągnięcie wierzytelności.
Wypełnienie zobowiązań.
Upłynnienie majątku.
Pozostały po likwidacji majątek spółki po upływie 6 miesięcy od daty ogłoszenia o otwarciu likwidacji dzieli się pomiędzy wspólników w stosunku do ich udziałów.
Ostateczna likwidacja spółki polega na:
zatwierdzeniu sprawozdania finansowego z likwidacji przez zgromadzenie wspólników,
ogłoszeniu w siedzibie spółki powyższego sprawozdania,
złożeniu sprawozdania finansowego do sądu,
sporządzeniu wniosku o wykreśleniu spółki z rejestru sądowego (wniosek ten składa syndyk).
Spółka akcyjna
Spółka akcyjna jest typową spółką kapitałową, która może zawiązywać realizacji się dla jakiegokolwiek prawnie dozwolonego celu. Działalność tej spółki opiera się wyłącznie na kapitale akcyjnym , który dzieli się na akcje o równej wartości nominalnej. Związek wspólnika ze spółką jest luźny i dokonuje się jedynie za pośrednictwem akcji. Spółka akcyjna jest osobą prawną, dla której powstania należy dopełnić następujących czynności:
Sporządzić statut spółki w formie aktu notarialnego.
Powołać organa spółki.
Wnieść wkłady na pokrycie kapitału zakładowego.
Wpisać do rejestru sądowego.
Podstawowym dokumentem kształtującym ustrój spółki akcyjnej jest jej statut. Osoby podpisujące statut są założycielami spółki. Powinno ich być przynajmniej trzech (wyjątek stanowi Skarb Państwa). Statut powinien zawierać następujące elementy:
firma i siedziba firmy,
przedmiot działalności spółki,
czas trwania spółki,
wysokość kapitału zakładowego (minimum 500 000 złotych) oraz kwotę wpłaconą przed zarejestrowaniem spółki na pokrycie kapitału zakładowego,
nominalna wartość akcji (nie mniejsza niż 1 złoty),
liczbę akcji ze wskazaniem, czy akcje są imienne, czy na okaziciela,
liczbę akcji poszczególnych rodzajów i przywiązane do nich uprawnienia,
imiona i nazwiska albo nazwa firmy - założycieli,
liczbę członków zarządu i rady nadzorczej,
przybliżona wielkość wszystkich kosztów poniesionych lub obciążających spółkę w związku z jej utworzeniem,
postanowienia dotyczące ilości i rodzajów tytułów uczestnictwa w dochodach lub w podziale majątku spółki oraz przywiązanych do nich praw, związanych z akcjami obowiązków do świadczeń na rzecz spółki.
warunki i sposoby umorzenia akcji,
ograniczenie zbywalności akcji,
osobiste uprawnienia akcjonariuszy.
Obowiązkowymi organami spółki są:
walne zgromadzenie,
rada nadzorcza lub komisja rewizyjna,
zarząd.
Walne zgromadzenie decyduje o najważniejszych sprawach spółki. Do kompetencji walnego zgromadzenia należą:
Podejmowanie uchwał o rozwiązaniu spółki.
Podejmowanie uchwał w sprawie: zmiany statutu, połączenia spółki.
Rozpatrzenie i zatwierdzenie sprawozdań zarządu z działalności spółki oraz sprawozdania finansowe za ubiegły rok obrotowy oraz udzielenie absolutorium członkom organów spółki z wykonania przez nich obowiązków.
Postanowienia dotyczące roszczeń o naprawienie szkody wyrządzonej przy zawiązywaniu spółki lub sprawowaniu zarządu albo nadzoru.
Zbycie i wydzierżawienie przedsiębiorstwa lub jego zorganizowanej części oraz ustanowienie na nim ograniczonego prawa rzeczowego.
Nabycie lub zbycie nieruchomości lub udziału w nieruchomości.
Emisja obligacji zamiennych lub z prawem pierwszeństwa.
Nabycie własnych akcji w szczególnych przypadkach.
Walne zgromadzenie może zwołać:
zarząd,
rada nadzorcza,
komisja rewizyjna,
akcjonariusze posiadający przynajmniej jedną dziesiąta część kapitału akcyjnego.
Ponadto w sytuacjach określonych przez kodeks spółek handlowych.
Uchwały na walnym zgromadzeniu zapadają bezwzględną większością głosów. W przypadku emisji obligacji, zmiany statutu, zbycia przedsiębiorstwa, połączenia spółek i rozwiązania spółki, konieczne jest uzyskanie trzech czwartych głosów oddanych.
W walnym zgromadzeniu uczestniczą osoby uprawnione z akcji imiennych i świadectw tymczasowych oraz zastawnicy i użytkownicy, którym przysługuje prawo głosu i zostali wpisania do księgi akcyjnej, a także członkowie zarządu i rady nadzorczej.
Rada nadzorcza lub komisja rewizyjna muszą liczyć co najmniej 5 członków i sprawują stały lub okresowy nadzór nad działalnością spółki. Rada nadzorcza wybierana jest przez walne zgromadzenie. Do jej szczególnych obowiązków należy:
ocena sprawozdań zarządu z działalności spółki oraz sprawozdania finansowe w zakresie zgodności z księgowymi dokumentami, jak i ze stanem faktycznym,
ocena wniosków zarządu dotyczących podziału zysków albo pokrycia straty,
składanie walnemu zgromadzeniu corocznego pisemnego sprawozdania z działalności spółki.
Ponadto do kompetencji rady nadzorczej należą:
Zawieszenie z ważnych powodów, w czynnościach poszczególnych lub wszystkich członów zarządu.
Delegowanie członków rady nadzorczej do czasowego wykonywania czynności członków zarządu nie mogących sprawować swoich czynności.
Kadencja członka rady nadzorczej nie może być dłuższa niż 5 lat. Zadaniem komisji rewizyjnej jest badanie bilansu, rachunku zysków i strat, sprawozdania i wniosków zarządu co do podziału zysków lub pokrycia strat, ale bez obowiązku stałej kontroli działalności spółki.
Zarząd jest organem prowadzącym działalność spółki i reprezentującym ją na zewnątrz, jak również przed sądem. Członkiem zarządu mogą być akcjonariusze i osoby trzecie. Zarząd spółki może być jedno lub wieloosobowy. Członków zarządu powołuje, odwołuje rada nadzorcza albo walne zgromadzenie (także zawieszanie w czynnościach służbowych). Kadencja członka zarządu nie może być dłuższa niż 5 lat. Uchwały zarządu zapadają bezwzględną większością głosów. Członków zarządu obowiązuje zasada lojalności wobec spółki.
Kapitałem zakładowym spółki jest liczbowo określona kwota pieniężna (zsumowany pierwotny majątek spółki - minimum 500 000 złotych). Kapitał zakładowy spółki nie może być uszczuplany w czasie jej trwania.
Zgłoszenie spółki do sadu rejestrowego powinno zawierać:
firmę, siedzibę i adres spółki,
przedmiot działalności spółki,
wysokość kapitału zakładowego liczbę i wartość nominalna akcji,
wysokość kapitału docelowego,
liczbę akcji uprzywilejowanych i rodzaje uprzywilejowania,
wzmiankę, jaką część kapitału zakładowego została pokryta przed zarejestrowaniem,
nazwiska, imiona członków zarządu,
nazwiska, imiona członków rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej,
czas trwania spółki,
inne ważne lub uzasadnione dokumenty, np. pismo przeznaczone dla ogłoszeń spółki
Do wniosku należy dołączyć:
statut,
umowę spółki (forma aktu notarialnego),
oświadczenie wszystkich członków zarządu, że wymagane statutem wpłaty na akcje oraz wkłady niepieniężne zostały dokonane zgodnie z prawem,
potwierdzony przez bank lub dom maklerski dowód wpłaty na akcje dokonanej na rachunek spółki w organizacji, w przypadku, gdy statut przewiduje pokrycie kapitału zakładowego wkładami niepieniężnymi po dokonaniu rejestracji, należy dołączyć oświadczenie wszystkich członków zarządu, ze wniesienie tych wkładów do spółki jest zapewnione zgodnie z postanowieniem statutu nie później niż przed upływem roku po zarejestrowaniu spółki.
dokument stwierdzający ustanowienie organów spółki z wyszczególnieniem ich składu osobowego,
zezwolenie lub dowód zatwierdzenia statutu przez właściwy organ władzy publicznej, jeżeli są one wymagane do powstania spółki.
ewentualne oświadczenia w formie aktu notarialnego o wysokości objętego kapitału zakładowego.
Po zarejestrowaniu spółki zarząd powinien, w ciągu dwóch tygodni, złożyć we właściwym urzędzie skarbowym poświadczony przez siebie odpis statutu spółki ze wskazaniem sądu, w którym spółka została zarejestrowana oraz daty i numer rejestracji.
Jako osoba prawna spółka akcyjna odpowiada samodzielnie za zobowiązania, natomiast za jej zobowiązanie nie odpowiadają majątkiem akcjonariusze. Osoby, które działały w imieniu spółki przed jej zarejestrowaniem (przed nabyciem osobowości prawnej) odpowiadają za te działania osobiści i solidarnie.
Każda akcja stanowi ułamkową część kapitału akcyjnego spółki i stanowi podstawę praw i obowiązków wobec spółki. Posiadanie akcji uprawnia akcjonariusza do:
dywidendy (udziału w rocznych zyskach),
uczestnictwa w walnym zgromadzeniu akcjonariuszy,
wykonywania czynnego i biernego prawa wyborczego do organów spółki.
Akcja jest papierem wartościowym i może być przedmiotem obrotu. Wartość nominalna akcji, która jest w niej uwidoczniona, różni się zarówno od jej wartości emisyjnej, jak i wartości handlowej. Suma wartości nominalnej (WNA) wszystkich emitowanych akcji równa się wysokości kapitału akcyjnego (KA).
∑ WNA = KA
Wartość emisyjna akcji jest to cena za jaką akcje są wydawane przy zakładaniu spółki i nie może być niższa od wartości nominalnej.
Wartość handlowa akcji może być zarówno wyższa, jak i niższa od wartości nominalnej, o tym decyduje: sytuacja gospodarcza spółki, wysokość dywidendy, inne., które wpływają na kurs akcji. Wyróżnia się akcje: imienne, na okaziciela, zwykłe, uprzywilejowane, gotówkowe, aportowe.
W zasadzie każda akcja daje na walnym zgromadzeniu 1 głos i w zależności od tego iloma akcjami dysponuje akcjonariusz tyle ma głosów. W akcjach uprzywilejowanych akcjonariusz może mieć prawo do dwóch głosów ale nie więcej.
Rozwiązanie spółki akcyjnej może nastąpić:
przyczynami przewidzianymi w statucie,
jeżeli podjęta zostanie uchwała walnego zgromadzenia o rozwiązaniu spółki lub przeniesieniu jej siedziby za granicę,
ogłoszenia upadłości,
innych przyczyn - cofnięcie koncesji.
Rozwiązanie następuje po przeprowadzeniu likwidacji, w trakcie której następuje spieniężenie jej aktywów, spłata wierzytelności, podział majątku spółki miedzy akcjonariuszy. Likwidatorami spółki są członkowie zarządu. Otwarcie likwidacji, nazwiska i imiona likwidatorów oraz ich adresy do doręczeń, sposób reprezentowania spółki, stanowią przedmiot zgłoszenia do sadu rejestrowego wraz ze wzorem podpisów potwierdzonych notarialnie lub złożonych w sadzie. Do obowiązków likwidatorów należy:
Sporządzenie bilansu otwarcia likwidacji
Sporządzenie rocznych sprawozdań ze swej działalności.
Sporządzenie rocznych sprawozdań finansowych.
Zakończenie bieżących interesów spółki.
Ściągnięcie wierzytelności.
Wypełnienie zobowiązań.
Upłynnienie majątku.
Ostateczna likwidacja spółki polega na:
zatwierdzeniu sprawozdania finansowego z likwidacji przez zgromadzenie wspólników,
ogłoszeniu w siedzibie spółki powyższego sprawozdania,
złożeniu sprawozdania finansowego do sądu,
sporządzeniu wniosku o wykreśleniu spółki z rejestru sądowego (wniosek ten składa syndyk).
Spółka może stracić byt prawny przez połączenie z inną spółką, lub przez przekształcenie się w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością.
Spółki kapitałowe mogą łączyć się między sobą oraz ze spółkami osobowymi, podobnie spółki kapitałowe, przy czym spółka osobowa nie może być spółką przyjmującą. Spółki kapitałowe w likwidacji lub będące w fazie upadłości nie mogą się dzielić. Spółki osobowe mogą łączyć się między sobą tylko przez zawiązanie spółki kapitałowej. Połączenie dokonuje się poprzez:
przejęcie czyli przeniesienie całego majątku spółki na inną spółkę przyjmującą w zamian za udziały lub akcje, która spółka przyjmująca wydaje wspólnikom,
zawiązanie nowej spółki kapitałowej, na którą przeniesiony zostanie majątek wszystkich spółek łączących się w zamian za akcje, udziały.
Spółki łączące się zostają rozwiązane, bez postępowania likwidacyjnego, w dniu wykreślenia z rejestru sądowego. Faktyczne połączenie spółek następuje w dniu wpisania do rejestru sądowego. Połączenie spółek niesie ze sobą przejęcie różnych uprawnień, koncesji, itp. spółek na spółkę przyjmującą.
Spółka kapitałowa może być podzielona na dwie lub więcej spółek kapitałowych. Spółki osobowe nie podlegają podziałowi. Podobnie spółka kapitałowa w likwidacji. Podział spółek dokonywany jest poprzez:
-przejęcie czyli przeniesienie całego majątku spółki dzielonej na inne spółki w zamian za udziały lub akcje, spółki przejmującej, które obejmują wspólnicy spółki dzielonej,
zawiązanie nowych spółek, czyli przeniesienie całego majątku spółki dzielonej na nowo zawiązane spółki w zamian za udziały lub akcje,
przejęcie i zawiązanie nowych spółek, czyli przeniesienie całego majątku spółki dzielonej na istniejąca i nowo zawiązaną spółkę w zamian za udziały lub akcje,
wydzielenie tj. przeniesienie części majątku spółki dzielonej, na istniejące spółki lub na spółkę nowo zawiązaną, na którą przeniesiony zostanie majątek wszystkich spółek łączących się w zamian za akcje, udziały.
Spółka dzielona zostaje rozwiązana bez przeprowadzenia likwidacji w dniu wykreślenia jej z rejestru sadowego. Podział spółki wymaga uchwały zgromadzenia wspólników albo walnego zgromadzenia. By decyzja o podziale spółki spełniała wymogi prawne, wymagane jest uzyskanie większości głosów - powyżej trzech czwartych uprawnionych do głosowania reprezentujących minimum połowę kapitału zakładowego.
Przekształcenie w spółkę handlową dotyczy następujących spółek:
jawnych,
komandytowych,
komandytowo - akcyjnych,
z o.o.,
akcyjnych.
Z kolei spółka cywilna może być przekształcona w spółkę handlową przez jej wspólników. Zakaz przekształcania obejmuje spółki w likwidacji, bądź w fazie upadłości.
Działalność spółek nie jest wyłączona z odpowiedzialności karnej i dotyczy w znacznej mierze różnych osób pełniących funkcje w organach spółek. Oczywiście odpowiedzialność dotyczy czynów, które wyczerpują znamiona karalności. Stosując kodeks spółek cywilnych można wyodrębnić następująca sytuacje:
działanie na szkodę spółki przy jej tworzeniu,
działanie na szkodę spółki członków organów spółki, także likwidatora,
ogłaszanie i fałszowanie danych prezentowanych organom spółki, urzędom państwowych (karalność także przy winie nieumyślnej),
umożliwienie bezprawnego głosowania w różnych sytuacjach,
wystawienie nieprawdziwych dokumentów uprawniających do glosowania,
użyczenie innej osobie akcji, które nie uprawniają do głosowania - oszustwo,
wydanie akcji, które nie spełniają wymogów statutowych.
popełnienie innych karalnych przestępstw gospodarczych określonych przepisami Kodeksu Karnego, chociażby z tytułu niegospodarności.
Oprócz zorganizowania przedsiębiorstw turystycznych w formie spółek istnieje również możliwość tworzenia spółdzielni. Taki sposób jednak ich organizacji wydaje się być niedoceniany. Obecnie gdy polskie przedsiębiorstwa turystyczne funkcjonują w warunkach wzmożonej konkurencji ze strony firm zagranicznych, szansą dla możliwości utrzymania się na rynku, powinny być różne formy koncentracji firm turystycznych, tworzenia silnych organizacji przy uwzględnieniu prawnie dozwolonych form zorganizowania.
Spółdzielnia jest dobrowolnym zrzeszeniem nieograniczonej liczby osób o zmienionym składzie osobowym i zmiennym funduszu udziałowym, które w interesie swoich członków prowadzi wspólna działalność gospodarczą. Spółdzielnie zakładają członkowie założyciele minimum 10 osób fizycznych lub 3 osoby prawne i uchwalają statut przyszłej działalności. Wybierane są organy spółdzielni oraz sporządzany jest wniosek do sądu o wpisanie spółdzielni do rejestru sądowego, co skutkuje uzyskaniem przez spółdzielnie osobowości prawnej. Podstawa prawna działalności spółdzielni zawarta została w ustawie z dnia 16 09 1982 r., Prawo spółdzielcze (Dz. U. nr. 30. poz. 210 z późniejszymi zmianami - tekst jednolity: Dz. U. 1995 r. nr. 54 poz. 288 z późniejszymi zmianami. Spółdzielnia może prowadzić także działalność społeczną, oświatową, kulturalną na rzecz swoich członków i ich środowiska. Cechy spółdzielni:
charakter zrzeszeniowy,
podstawowym celem spółdzielni jest prowadzenie działalności gospodarczej,
posiada osobowość prawną,
każdy członek spółdzielni bez względu na wniesiony wkład na walnym zgromadzeniu ma jeden głos,
dobrowolność przynależności do spółdzielni,
nieograniczoną liczbę członków (według ustawy minimum 10 osób fizycznych lub trzy osoby prawne),
zmienność składu osobowego i funduszu udziałowego.
Zrzeszeniowy charakter spółdzielni oznacza jej samorządność, która w praktyce oznacza prawo bezpośredniego decydowania o sprawach spółdzielni. Organa spółdzielni wybierane są przez członków spółdzielni, które są przed nimi odpowiedzialne.
Prawo spółdzielcze przewiduje dwa rodzaje organów spółdzielni:
organy obowiązkowe: walne zgromadzenie, rada nadzorcza, zarząd,
organy fakultatywne.
Walne zgromadzenie jest najwyższym organem wewnętrznej kontroli spółdzielni. Każdy członek spółdzielni na walnym zgromadzeniu ma jeden głos ważny, osoby prawne liczbę głosów określa statut spółdzielni. Uchwały walnego zgromadzenia mogą być zaskarżone do sądu przez członków spółdzielni z powodu ich niezgodności z prawem lub statutem. Do kompetencji walnego zgromadzenia należy:
uchwalanie kierunków rozwoju działalności gospodarczej,
rozpatrywanie sprawozdań rady,
zatwierdzenie rocznych sprawozdań,
udzielanie absolutorium członkom zarządu,
podejmowanie uchwał w przedmiocie podziału nadwyżki bilansowej lub sposobu pokrycia strat, uchwalanie zmian statutu.
Rada nadzorcza jest organem wewnętrznej kontroli i nadzoru jej działalności i składa się z co najmniej trzech członków. Członkowie rady nadzorczej wybierani są spośród członków spółdzielni przez walne zgromadzenie. Do podstawowych zadań rady nadzorczej należy:
uchwalanie planów gospodarczych i programów działalności spółdzielni,
okresowa ocena realizowanych przez spółdzielnię zadań,
kontrola sposobu załatwiania przez zarząd wniosków organów i członków spółdzielni,
podejmowanie uchwał w sprawie nabycia i obciążenia nieruchomości, nabycia zakładu innej jednostki organizacyjnej,
zatwierdzanie struktury organizacyjnej spółdzielni,
rozpatrywanie skarg na działalność zarządu,
przedstawianie walnemu zgromadzeniu sprawozdań z kontroli i ocena sprawozdań finansowych,
podejmowanie uchwał w sprawach czynności prawnych dokonywanych miedzy spółdzielnią i członkiem zarządu.
Zarząd kieruje działalnością spółdzielni i reprezentuje ją na zewnątrz. Skład zarządu określa statut, z którego wynikają jego kompetencje. Rola prezesa spółdzielni sprowadza się do funkcji koordynacyjno - organizacyjnej. Niedopuszczalne jest łączenie stanowisk członka rady nadzorczej i członka zarządu.
Członkami spółdzielni mogą być osoby fizyczne posiadające pełną zdolność do czynności prawnych i spełniające określone w statucie warunki przyjęcia na członka spółdzielni.
Członkostwo może ustać z powodu:
śmierci członka (członkostwa się nie dziedziczy),
wystąpienia członka ze spółdzielni,
wykluczenia członka ze spółdzielni.
Majątek spółdzielni jest prywatną własnością jej członków. Działalność spółdzielni finansowana jest ze środków własnych, które mogą być uzupełnione kredytami bankowymi. Za swoje zobowiązania spółdzielnia odpowiada całym swoim majątkiem. Członkowie odpowiadają za jej zobowiązania do wysokości zadeklarowanych udziałów.
Bezpośrednią podstawa prawną działalności spółdzielni jest statut, który powinien określać:
nazwę spółdzielni wraz ze słowem (spółdzielnia, spółdzielczy),
siedzibę spółdzielni,
przedmiot działalności oraz czas jej trwania,
wysokość wpisowego oraz wysokość i ilość udziałów,
terminy oraz skutki nie wniesienia udziałów,
prawa i obowiązki członków,
zasady i tryb przyjmowania członków, wypowiadanie członkostwa, wykreślanie i wykluczanie członków,
zasady zwoływania walnego zgromadzenia, obradowania o podejmowania uchwał,
zasady i tryb wyboru oraz odwołania członków organów spółdzielni,
zasady podziału nadwyżki bilansowej oraz pokrycia strat spółdzielni.
Zmiany w statucie mogą być dokonywane przez walne zgromadzenie uchwałą podejmowaną większością 2/3 oddanych głosów.
Spółdzielnie mogą zakładać tzw. Związki rewizyjne, których celem jest udzielanie zrzeszonym spółdzielniom pomocy w realizowaniu zadań statutowych, a także kontroli legalności, gospodarności i rzetelności działania.
Reprezentantem spółdzielczości w kraju i za granicą jest Krajowa Rada Spółdzielcza wybierana co 4 lata przez Kongres Spółdzielczości.
Spółdzielnia może na podstawie uchwały walnego zgromadzenia połączyć się z inną spółdzielnią lub ulec podziałowi na dwie spółdzielnie, tworząc w ten sposób nową osobę prawną.
Likwidacja spółdzielni ma miejsce wówczas, gdy:
upłynie statutowy czas jej działalności,
dwukrotnie walne zgromadzenie podejmie uchwałę o likwidacji spółdzielni (3/4 głosów)
Likwidację przeprowadzają likwidatorzy, którzy upłynniają majątek spółdzielni i zaspokajają roszczenia wierzycieli. Pozostały majątek przeznaczony jest na cele spółdzielcze lub społeczne.
Upadłość spółdzielni jest następstwem stwierdzenia jej niewypłacalności. Celem postępowania upadłościowego jest zaspokojenie roszczeń wierzycieli.
Organizacyjne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa turystycznego
Obok prawnych regulacji organizacji przedsiębiorstwa turystycznego niemniej ważną role odgrywają ekonomiczne, z których wynikają konkretne rozwiązania dotyczące jego organizacji.
Przyjmując, że organizacja jest systematycznym układem ludzi zebranych w celu osiągnięcia określonego celu. Wspólne cechy organizacji:
cel,
ludzie.
struktura.
Cel wyraża zazwyczaj to, czemu ma organizacja służyć. Rolą ludzi jest doprowadzenie do wykonania określonych czynności, które doprowadzą do urzeczywistnienia przyjętych celów. Struktura to sposób uporządkowania elementów oznaczająca również przyjęte rozwiązanie organizacyjne - system.
System to: 1. Wyodrębniony z otoczenia zbiór elementów materialnych lub abstrakcyjnych mających wzajemne powiązania wewnętrzne i rozważanych z określonego punktu widzenia jako całość; 2. W matematyce para uporządkowana obejmująca niepusty zbiór elementów A oraz rodzinę R relacji matematycznych opisanych na zbiorze A. W kolejnym znaczeniu system to: „uporządkowany wewnętrznie układ elementów mający określoną strukturę (całość), zespół zasad organizacyjnych, norm i reguł obowiązujących w danej dziedzinie (np. s. finansowy, s. wychowania); w metodologii: zespół sposobów działania (metoda). Jeszcze w innym znaczeniu - systemem nazywa się wyodrębnioną część rzeczywistości nas otaczającej, posiadającą wewnętrzną strukturę, a więc składającą się z uporządkowanych według określonych reguł ustalających ich wzajemne relacje.
Według A.D. Halla, termin ten oznacza zbiór obiektów wraz z rodzajami powiązań istniejącymi pomiędzy tymi obiektami oraz pomiędzy ich własnościami. Jest to więc zbiór elementów celowo zorganizowany, zintegrowany, stanowiący część określonego układu, całości. Między elementami zbioru tworzącego system ustalają się określone relacje i sprzężenia, dzięki czemu zbiór elementów przekształca się w całość, której jest powiązany z pozostałymi. Można przyjąć, że w przypadku braku wzajemnych powiązań wewnętrznych elementów, dany układ nie będzie systemem, lecz przyjętym rozwiązaniem. Szczególnym przypadkiem systemu jest organizacja, która znajduje się w jakimś otoczeniu; otoczenie to oddziałuje bodźcowo na organizację drogą, którą nazywamy wejściem zewnętrznym. Przez wyjście zewnętrzne należy rozumieć drogę oddziaływania organizacji na otocznie. Wejścia i wyjścia wewnętrzne są bodźcami i oddziaływaniami wewnątrz organizacji.
System, który nie ma ani jednego wejścia i wyjścia prowadzącego poza układ nazywa się układem bezwzględnie odosobnionym. Każdy inny układ określany jest układem względnie odosobnionym. Organizacja jest więc systemem celowym i należy do klasy systemów względnie odosobnionych
Każde wejście do systemu czy organizacji, zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne, składa się zawsze z zasilania energomaterią i z informacji. Zasilanie energomaterią jest czynnikiem materialnym, będącym:
- nośnikiem informacji (np. prąd przenoszący wiadomość telefoniczną),
- tworzywem przekształconym przez system czy organizację (surowce, materiały),
- środkiem do transformacji zasileń ( np. zespół pracowników)
Występuje więc kolejno:
- zasilanie energomaterią (energia elektryczna, surowce, materiały),
- informacja wejściowa (przepisy, zarządzenia),
- proces transformacji (przekształcenie wejść na wyjście),
- produkt - transformata (efekt transformacji zasilania energomaterią i informacji).
Na wejście do systemu działają pewne bodźce, na wyjściu występują reakcje.
Rysunek 15. Transformacja zasilania i informacji w systemie (np. komputerowym). Źródło: Opracowanie własne
Według kryterium złożoności systemu można wyodrębnić trzy klasy:
system prosty składający się z niewielkiej liczby elementów powiązanych ze sobą
- system złożony, który odznacza się rozbudowaną strukturą o licznych i różnorodnych powiązaniach, lecz który daje się opisać,
system szczególnie złożony, który jest tak skomplikowany, że nie da się go opisać w dokładny sposób.
Ze względu na sposób funkcjonowania systemu można wyróżnić:
- systemy deterministyczne,
- systemy probabilistyczne.
W systemie deterministycznym poszczególne elementy oddziałują na siebie w sposób, który można przewidzieć.
Natomiast w systemie probabilistycznym nie można przewidzieć w jaki sposób oddziałują na siebie poszczególne elementy. Probabilistyczny charakter systemu jest funkcją jego złożoności. Owa złożoność stanowić będzie warunek ograniczający wyczerpujące opisanie badanego systemu .Przyjmuje się, że każdy z „n” elementów przyjmuje tylko dwa stany: 0 i 1. Liczba możliwych stanów systemu wyniesie:
N = 2n
Stąd system składający się np. z 10 elementów będzie mógł osiągnąć 1024 stany. Odtwarzanie systemów probabilistycznych szczególnie złożonych możliwe będzie na podstawie opisu, obserwacji oraz charakterystyki wejść i wyjść.
Celem systemu jest więc z reguły dążenie do osiągnięcia jednego z celów obiektu, który jest w danym przypadku określony bardziej precyzyjnie, czyli :celem systemu może być osiągnięcie:
- pewnego stanu lub ciągu stanów, przy czym dotyczy to albo stanu systemu, albo stanu jego otoczenia lub stosunku między stanem otoczenia, a stanem systemu,
- określonej struktury systemu,
- określonego zachowania systemu.
Przyjmując, że w skład organizacji wchodzi 15 elementów tworzących określony system (działy, pracownicy) to już taki zbiór może przyjmować 32768 stanów. Jak widać nawet stosunkowo proste organizacje powodują trudności w przewidywaniu jej zachowania, gdy choć jeden czynnik ulegnie zmianie. Problem ten jest niezwykle ważny szczególnie od strony możliwości panowania nad organizacjami o złożonej strukturze organizacyjnej.
Przez strukturę (łac. structura, - budowa, układ) należy rozumieć układ elementów składowych (części) oraz zespół relacji między tymi elementami. Pod tym pojęciem kryje się również sposób (zasada) podporządkowania wzajemnego elementów składowych i połączenia ich w pewną całość lub też sam zespół zależności pomiędzy elementami, a całością układu. Tak zarysowana konstrukcja - układ, charakteryzuje się następującymi właściwościami:
układowi jako całości przysługują pewne nowe cechy w stosunku do cech konstytuujących go elementów,
określone właściwości przysługują danemu elementowi układu tylko wtedy, gdy jest on częścią tego układu,
dany układ jest z kolei warunkowany przez cechy konstytuujących go elementów,
między elementami układu istnieją stosunki zależności wzajemnej,
w skład układu zwanego strukturą wchodzić mogą tylko te elementy, które pozostają w stosunku oddziaływania wzajemnego i warunkujące się wzajemnie.
Można przyjąć, że struktura to taki sposób ukazania elementów składowych danej całości, w wyniku, czego można wykorzystać ich funkcje.
Nauka organizacja i zarządzanie dostarcza wielu gotowych modeli struktur organizacyjnych, które z powodzeniem są wykorzystywane w różnych przedsiębiorstwach oraz instytucjach. Analiza modelowych struktur organizacji może przebiegać różnokierunkowo, biorąc jednak pod uwagę tylko aspekt kierowania zespołami ludzkimi, przegląd struktur organizacyjnych dotyczyć będzie siatki kierowniczej i jej otoczenia.
W każdej przedsiębiorstwie, jednostce występuje wiele szczebli kierownictwa, które w ujęciu ogólnym można podzielić na:
naczelne,
średnie,
podstawowe.
Szczebel naczelny mieści się na poziomie rady nadzorczej, zarządu przedsiębiorstwa. Średni poziom kierowania występuje na szczeblu wydziałów, oddziałów itp. wchodzących w skład jednostki organizacyjnej. Podstawowy poziom kierowania odnosi się do bezpośredniego zarządzania ( tzw. ruch), brygadziści, kierownicy, mistrzowie zmiany, itp.
Łącznie powyższe szczeble tworzą mniej lub bardziej złożoną siatkę (strukturę) kierownictwa, zbudowaną według pewnych zasad, określonych sposobów wzajemnego podporządkowania poszczególnych stanowisk, funkcji. Ze strukturą kierowania wiążą się uprawnienia do wydawania poleceń oraz różne formy współdziałania. Szczegółowo teoretyczne aspekty modeli struktur organizacyjnych omówione zostały w rozdziale 1.
Przykłady struktur organizacyjnych firm turystycznych
Schemat 1 . Struktura organizacyjna biura podróży EUROSTOP w Poznaniu
Schemat 2. Struktura organizacyjna biura podróży BIG BLUE w Jeleniej Górze
Schemat 3. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa INTERFERIE w Lubinie
Schemat 4. Struktura organizacyjna ośrodka wczasowo - leczniczego WĘGIEL BRUNATNY w Kołobrzegu
Schemat 5. Struktura organizacyjna hotelu VICTORIA w Warszawie. Źródło: Opracowanie własne
Schemat 6. Struktura organizacyjna hotelu POD ORŁEM w Bydgoszczy
Schemat 7. Struktura organizacyjna hotelu MERKURY w Poznaniu
Schemat 8. Struktura organizacyjna hotelu PAŁAC w Czerniejewie
Schemat 9. Struktura organizacyjna hotelu AMBER BALTIC w Międzyzdrojach
Schemat 10. Struktura organizacyjna Centralnego Ośrodka Sportu, Turystyki i Wypoczynku (Polska Konfederacja Sportu). Źródło: Opracowanie własne
Analizując powyższe przykłady struktur organizacyjnych firm turystycznych wynika, że dominujący jest model struktury sztabowo - liniowej oraz dywizyjnej ale z powodzeniem może być wykorzystana struktura macierzowa. W ramach takich struktur działania optymalizacyjne mogą przebiegać w kierunku wysmuklania lub jej spłaszczania.
Schemat 11. Modelowe rozwiązania ekonomizacji struktur organizacyjnych. Źródło: Opracowanie własne
W pierwszym przypadku (struktura smukła) można uzyskać wzrost skuteczności, a w drugim ekonomiczność. W obu sytuacjach wiąże się to z oceną prakseologiczną, która powinna stanowić podstawę do podejmowania działań optymalizacyjnych.
Oprócz prezentowanych sposobów oceny struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa turystycznego w zakresie rozwiązywania złożonych problemów organizacyjnych zmierzających do optymalizacji struktur organizacyjnych, zastosowanie może mieć metoda G. Nadlera.
Założenia koncepcji Nadlera:
bada się od razu całość systemu z punktu widzenia realizacji jego funkcji,
bada się stan idealny całości, który dopiero w dalszej fazie sprowadza się do warunków realnych i opracowuje w szczegółach,
rozpatruje się działania w aspekcie przyszłego rozwoju.
Działania usprawniające według koncepcji Nadlera przebiegają według następujących procedur:
dekompozycja całej organizacji,
analiza poszczególnych fragmentów,
scalanie obiektów usprawnionych w jeden zbiorczy projekt usprawnienia
Rysunek 16. Zastosowanie koncepcji Nadlera w usprawnieniu organizacji.
Przekładając koncepcje Nadlera na jej praktyczne zastosowanie np. w odniesieniu do kosztów zatrudnienia (stan zatrudnienia = koszty zatrudnienia) możemy przyjąć istniejące pewne standardy w firmach zachodnich charakteryzujących się wysoką wydajnością pracy, gdzie koszty zatrudnienia kształtują się na poziomie 10 do 12%, jako możliwie do osiągnięcia. By jednak cel ten osiągnąć konieczna jest gruntowna rekonstrukcja całej organizacji. Taka przebudowa organizacji w wielu polskich firmach może się jednak odbywać pod warunkiem bardzo istotnego wzrostu wydajności pracy, w grę wchodzi również: łączenie stanowisk, elementów organizacji, obniżenie wynagrodzenia, itp. Przykładowo koszty zatrudnienie w niektórych firmach świadczących usługi transportowe kształtują się na poziomie 20 do ponad 50%. W tym przypadku model technologicznie uzasadniony (20% koszty zatrudnienia) jest osiągalny, wymaga jednak takich zmian i działań, które zawarte są w koncepcji Nadlera. Należy jednak pamiętać, że radykalne obniżenie kosztów przedsiębiorstwa to zmiany spowodowane nade wszystko w wyniku postępu technicznego. To jednak wymaga sporych nakładów inwestycyjnych na zakup i wdrożenie nowoczesnych technologii wytwarzania, a na które polskie firmy nie stać.
W każdym przypadku struktura organizacyjna odgrywa niezwykle istotną rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa i powinna być przedmiotem systematycznych ocen pod względem jej sprawności. Oceny te łącznie z odpowiednimi działaniami to podstawowy obowiązek każdego kierownika na każdym szczeblu zarządzania.
3.4. Zasoby kapitałowe, majątkowe i kadrowe i ich rola w firmie turystycznej
Zasoby kapitałowo - majątkowe
Procesy ekonomiczne zachodzące w każdym przedsiębiorstwie są warunkowane i determinowane posiadanym kapitałem, osiąganymi dochodami oraz wydatkami ponoszonymi na ich uzyskanie. Źródłem sukcesu firmy jest między innymi jakość zarządzania finansami.
Kapitały na powstanie przedsiębiorstwa, finansowanie bieżącej działalności i planowanie przedsięwzięcia rozwojowe można pozyskiwać z różnych źródeł. Zaangażowane kapitały stanowią mechanizm napędzający funkcjonowanie każdego przedsiębiorstwa. Bez odpowiedniej ilości kapitałów nie jest możliwy rozwój.
Kapitał stosowany do sfinansowania majątku przedsiębiorstwa i jego rozwoju można generalnie podzielić na kapitał własny i obcy. Innym kryterium podziału kapitału jest źródło pochodzenia w stosunku do przedsiębiorstwa. W tym zakresie stosuje się określenie: kapitał wewnętrzny i zewnętrzny.
Kapitał własny powinien stanowić główne źródło finansowania przedsiębiorstw.
Tabela10
Źródła kapitału własnego w przedsiębiorstwie
Kapitał własny |
|
Wewnętrzny |
Zewnętrzny |
|
|
Źródło: Opracowanie własne
Z kolei głównym źródłem wewnętrznym w dobrze funkcjonującym przedsiębiorstwie powinna być zawsze nadwyżka finansowa, składająca się z wyniku finansowego netto danego okresu oraz amortyzacji odpisanej w danym okresie.
Przychody - Koszty = Zysk brutto - Podatek dochodowy (według skali opodatkowania) = Zysk netto
Zysk netto wygospodarowany przez przedsiębiorstwo jest uważany za podstawowe źródło finansowania przedsiębiorstwa. Osiąganie zysku przez przedsiębiorstwo sprzyja podnoszeniu jego wartości rynkowej. Finansowanie aktywów z zysku wzmacnia niezależność gospodarczą oraz zdolność kredytową firmy.
Amortyzacja jest drugim, oprócz zysku, źródłem samofinansowania rozwoju. Rozmiary tego źródła kapitału zależą przede wszystkim od wielkości majątku trwałego przedsiębiorstwa oraz od stosowanych metod ustalania odpisów amortyzacyjnych. Polityka amortyzacyjna przedsiębiorstwa dotyczy rozłożenia kosztów zużywania się środków trwałych oraz gromadzenia funduszy na zakupy nowych składników majątku trwałego.
Pozostałe źródła wewnętrzne, które mogą powstawać w przedsiębiorstwie wiążą się z przekształceniami w sferze majątku posiadanego przez przedsiębiorstwo, jak i w sferze kapitałów w nim występujących. Polega to z reguły na sprzedaży zbędnych pozycji majątku, nieefektywnie wykorzystywanych.
Kapitały własne, ale mające charakter zewnętrzny, tworzą wkłady własne właścicieli czy udziały wspólników. Wpływa to dodatnio na płynność finansową przedsiębiorstwa - nie ma potrzeby wypłaty kapitałów i odsetek. Wzrostowi majątku nie towarzyszy analogiczny przyrost sumy roszczeń wierzycieli. Przeciwnie, rośnie baza gwarancyjna firmy wobec dłużników.
Istotą finansowania w oparciu o venture capital jest udostępnienie firmie w fazie np. poprzedzającej wprowadzenie nowego produktu na rynek nieoprocentowanego kapitału. W efekcie możliwe jest szybkie wdrożenie innowacji i wypełnienie luki rynkowej oraz uzyskanie satysfakcjonujących dochodów.
Rynek pozagiełdowy stanowi część rynku kapitałowego. Korzystają z niego małe firmy, które nie mogą w pełni korzystać z rynku giełdowego. Przedsiębiorstwo o niewielkim rozmiarze, ale o atrakcyjnych projektach inwestycyjnych, może liczyć na dopływ kapitału od zewnętrznych inwestorów. Absorpcja kapitału odbywa się przy tym w sposób szybki i stosunkowo tani - zapewniają to specyficzne dla rynku pozagiełdowego regulacje prawne.
Tabela 11
Źródła kapitałów obcych w przedsiębiorstwie
Kapitały obce |
|
Kapitały długoterminowe |
Kapitały krótkoterminowe |
|
|
Źródło: Opracowanie własne
Kapitał obcy jest przeważnie dodatkowym źródłem finansowania działalności i rozwoju przedsiębiorstwa. Głównym źródłem kapitału obcego są kredyty bankowe, zarówno długoterminowe, jak i krótkoterminowe. Finansowanie przedsięwzięć inwestycyjnych z zaciąganego kredytu bankowego wymaga zwrotu pożyczonego kapitału w określonym terminie, wraz z odsetkami. Uzyskanie kredytu zależy od bankowej oceny wiarygodności kredytowej przedsiębiorstwa.
Poręczenia kredytowe są instrumentem pośredniego zaspokajania potrzeb kapitałowych przedsiębiorstwa. Instytucja udzielająca poręczenia ułatwia firmie dostęp do kredytów i pożyczek bankowych, przyjmując na siebie gwarancję spłaty udzielonych kredytów, w razie niewypłacalności przedsiębiorstwa.
Firmy nie dysponujące własnymi środkami finansowymi na inwestycje oraz mające trudności w uzyskaniu kredytów bankowych, mogą skorzystać z umowy leasingu. Nie są w niej wymagane praktycznie żadne zabezpieczenia, bowiem właścicielem przedmiotu leasingu pozostaje w trakcie umowy leasingodawca. Leasing umożliwia wdrażanie nowych technik i technologii rokujących wysoką efektywność. Nie inwestując własnych kapitałów leasingobiorca ma możliwość podejmowania szybkich decyzji rozwojowych i realizacji nieprzewidzianych inwestycji.
Rodzaje umów leasingowych:
leasing bezpośredni i pośredni, gdzie kryterium podziału stanowi ilość stron występujących w stosunku cywilno-prawnym. Z leasingiem bezpośrednim mamy do czynienia wtedy, gdy leasingodawcą jest bezpośredni producent przedmiotu leasingu lub jego bezpośredni właściciel. Najczęstszym rodzajem leasingu jest leasing pośredni. Wówczas pomiędzy producentem a leasingobiorcą uczestniczy w transakcji niezależna wyspecjalizowana spółka leasingowa, która kupuje rzeczony obiekt i przekazuje go leasing stronie zainteresowanej, stając się tym sposobem leasingodawcą.
leasing dóbr konsumpcyjnych, inwestycyjnych i unikatowych, gdzie kryterium podziału stanowi umowa. Wyróżnić tu można leasing nieruchomości i ruchomości. W przypadku leasingu dóbr unikatowych przedmiotem są określone środki, które leasingodawca zamawia u producenta na specjalne zlecenie leasingobiorcy; mają one najczęściej zindywidualizowane cech, które umożliwiają ich efektywne wykorzystanie poza przedsiębiorstwem leasingobiorcy. Z uwagi na tę cechę umowy leasingu, których przedmiotem są tego typu dobra, zakładają pełne pokrycie kosztów poniesionych przez leasingodawcę przy ich zakupie.
leasing krótko-, średnio- i długoterminowy, gdzie kryterium podziału jest czas trwania umowy leasingu, przy czym umowy krótkoterminowa zawierane są na okres do 3 lat (w praktyce są to najczęściej stosowane okresy umowy leasingu operacyjnego), średnioterminowe na okres od 3 lat do 10 lat i długoterminowe na okres powyżej 10 lat (np. przy leasingu nieruchomości).
leasing z pełnym lub częściowym zwrotem kosztów (full-pay-out i non-full-pay-out), gdzie kryterium podziału stanowi zamortyzowanie wydatków związanych z zakupem przedmiotu leasingu i obsługi umowy. Leasing z pełnym zwrotem kosztów występuje najczęściej w umowach leasingu finansowego.
leasing podatkowy i podwójny, czyli zwrotny, gdzie kryterium podziału stanowią korzyści osiągane w sferze publiczno-prawnej. Leasing podatkowy występuje wówczas, gdy leasingodawca lub leasingobiorca korzystają ze szczególnego rodzaju preferencji podatkowych lub z prawa do stosowania szybszych odpisów amortyzacyjnych.
leasing czysty i pełny, którego kryterium stanowi obciążenie jednej ze stron kosztami związanymi z przedmiotem leasingu. Leasing czysty występuje wtedy, gdy obciążenia związane z utrzymaniem przedmiotu leasingu w stanie przydatności ekonomicznej (koszt utrzymania przedmiotu leasingu we właściwym stanie, naprawy, ubezpieczenie, podatki) ponosi leasingobiorca, natomiast leasing pełny, jeżeli obowiązek ich ponoszenia leży w gestii leasingodawcy.
leasing czynny i bierny, gdzie kryterium podziału to kierunek ruchu towarów będących przedmiotem leasingu.
Ze względu na treść ekonomiczną lub charakter zobowiązań leasing może być operacyjny lub finansowy.
Leasingu operacyjny
Leasingu operacyjny skierowany jest do podmiotów gospodarczych poszukujących możliwości korzystania z dóbr inwestycyjnych, bez konieczności dokonywania ich zakupu. W państwach zachodnich około 30% nowych inwestycji jest finansowanych leasingiem, również wśród polskich firm systematycznie wzrasta zainteresowanie tą formą finansowania. Leasing jest sposobem, aby użytkować środki trwałe bez konieczności stania się ich prawnym właścicielem. Leasing operacyjny kwalifikowany jest jako umowa nie nazwana, zbliżona cechami do umowy najmu oraz dzierżawy. Umowa leasingu operacyjnego obejmuje opcjonalne prawo do nabycia przedmiotu leasingu po zakończeniu umowy, z możliwością jego wypowiedzenia. Przedmiotem umowy leasingu operacyjnego są dobra ogólne dostępne. Umowy te są najbardziej podobne do umów najmu lub dzierżawy. Najważniejszą cechą takiej umowy jest brak konieczności określania w niej podstawowego okresu najmu. Istnieje dzięki temu możliwość wykorzystania obiektu leasingu w czasie krótszym niż połowa okresu podstawowego. Większe ryzyko ponosi więc leasingodawca, bowiem ryzyko leasingobiorcy ogranicza się jedynie do eliminacji błędnego obiektu najmu oraz wysokość zapłaty rat przypadających za okres do następnego terminu wypowiedzenia. Obiekty leasingu po krótkim okresie najmu mogą być ponownie odnajmowane. W takim wypadku leasingodawca nadal jest właścicielem odnajmowanego dobra i on wykazuje je w swoim bilansie po stronie aktywów, dokonując jednocześnie odpisów amortyzacyjnych. Leasingobiorca płaci natomiast raty za korzystanie z przedmiotu leasingu, które zaliczane są do kosztów uzyskania przychodu, ponieważ koszty leasingu obniżają podstawę opodatkowania.
Niewątpliwym walorem tej formy inwestowania jest kwalifikowanie rat leasingowych (czynszów leasingowych) jako kosztu uzyskania przychodu, co pozwala na zmniejszenie obciążeń podatkowych. Do kolejnych równie ważnych zalet tej formy finansowania inwestycji zaliczyć można:
łagodniejsze wymagania odnośnie kondycji finansowej inwestora i zabezpieczeń płatności rat leasingowych niż przy kredycie bankowym, (leasingodawca przejmuje na siebie część ryzyka);
mniej skomplikowaną procedurę zawarcia umowy leasingu niż w przypadku umowy o kredyt bankowy;
przeniesienie znacznej części czynności proceduralnych z leasingobiorcy (klienta) na firmę leasingowi, która kontaktuje się bezpośrednio z instytucją finansującą;
możliwość rezygnacji z opcji wykupu przedmiotu leasingu po zakończeniu umowy;
neutralność z punktu widzenia zdolności kredytowej firmy, gdyż transakcji leasingowej nie kwalifikuje się w bilansie firmy jako zobowiązania;
zaliczanie opłaty manipulacyjnej i czynszu wstępnego do kosztów uzyskania przychodów, co powoduje zmniejszenie obciążeń podatkowy;
poprawa płynności finansowej oraz przepływów pieniężnych (cash flow), ponieważ inwestycja finansowana jest ze środków leasingodawcy.
Jako usługa, leasing operacyjny obłożony jest podstawową stawką podatku od towarów i usług. Kwotę podatku VAT wykazaną w fakturach leasingobiorca może zaliczyć jako podatek naliczony, obniżając podatek należny.
Leasing finansowy
Leasing finansowy skierowany jest do firm, które poszukują możliwości inwestowania bez konieczności jednorazowego angażowania znacznych środków finansowych. Przez leasing finansowy (kapitałowy) rozumie się te umowy o odpłatne używanie dóbr inwestycyjnych, których przedmiot stanowi składnik majątkowy leasingobiorcy w myśl przepisów rozporządzenia Ministra Finansów z 06.04.1993 roku (w sprawie zaliczania przedmiotów umów najmu lub dzierżawy albo praw majątkowych do składników majątkowych stron tych umów). W wyniku umowy leasingu finansowego, przedmiot leasingu staje się składnikiem majątku leasingobiorcy. Przeniesienie własności środka trwałego na leasingobiorcę następuje po wygaśnięciu umowy leasingowej. Leasing finansowy stanowi, więc ofertę dla firm oczekujących rozłożenia w czasie płatności za wybrane dobro inwestycyjne.
Umowy leasingu finansowego (zwanego także kapitałowym lub właściwym) są umowami długookresowymi, wykluczającymi prawo wypowiedzenia w podstawowym okresie najmu. W takim wypadku leasingobiorca traktowany jest jako inwestor, który zamiast tradycyjnej formy finansowania wybiera finansowanie poprzez leasing. Dlatego też leasing finansowy jest za szczególny przypadek finansowania obcego. Różnica polega na tym, że zamiast kapitału pieniężnego lesingobiorca otrzymuje do dyspozycji konkretny kapitał rzeczowy. Obciążęnia finansowe zależą od tego, czy przedmiot leasingu ujmowany jest w bilansie leasingodawcy, czy leasingobiorcy. To zaś zależy od przyjętego w umowie podstawowego okresu najmu. Za podstawowy okres trwania umowy leasingu finansowego przyjmuje się zawarty w przedziale od 40 do 90% okres eksploatacji (amortyzacji). Tak określone kryterium czasowe wynika z założenia, że praktycznie tylko w tym okresie leasingodawcy może rościć sobie prawo do zwrotu wynajmowanego przedmiotu (pojazdu). Roszczenie to traci na znaczeniu przy okresie najmu przekraczającym 90% okresu eksploatacji przedmiotu, a w okresie krótszym niż 40%-umowa przyjmuje charakter zbliżony do umowy sprzedaży ratalnej.
Efektem podatkowym, dla leasingobiorcy, w postaci kosztów uzyskania przychodu, są między innymi: odpisy amortyzacyjne, opłaty manipulacyjne, koszty eksploatacyjne, prowizje oraz np. koszty ubezpieczenia przedmiotu leasingu. Do długiej listy zalet leasingu finansowego zaliczyć można również:
łagodniejsze wymagania dotyczące kondycji finansowej inwestora i zabezpieczeń płatności rat leasingowych niż przy kredycie bankowym (leasingodawca przejmuje na siebie część ryzyka);
procedura zawarcia umowy leasingu jest mniej skomplikowana niż procedura umowy o kredyt bankowy;
możliwość szybkiego pozyskania środków pieniężnych bez konieczności zaciągania kredytu bankowego;
przeniesienie znacznej części czynności proceduralnych z leasingobiorcy (klienta) na firmę leasingową, która kontaktuje się bezpośrednio z instytucją finansującą;
możliwość kształtowania pożądanej struktury aktywów i pasywów bilansu, w tym kapitału stałego;
możliwość skorzystania z podatkowej ulgi inwestycyjnej;
zaliczanie do kosztów uzyskania przychodów części finansowej czynszów leasingowych (tzw. raty odsetkowej) wraz z opłatami manipulacyjnymi.
Zgodnie z obowiązującymi przepisami dotyczącymi podatku VAT, umowy leasingu finansowego traktowane są na równi z umowami sprzedaży. Dla tej formy leasingu stosuje się stawki podatkowe właściwe dla przedmiotu leasingu, natomiast część finansowa objęta jest stawką 22%. Podatek VAT od całej transakcji płacony jest jednorazowo przy realizacji pierwszej wpłaty.
Podstawą opodatkowania jest wartość wszystkich opłat leasingowych, a więc suma rat leasingowych z odsetkami i prowizją. Należny podatek VAT od tej kwoty jest umieszczony na fakturze. Ponieważ jest to podatek naliczony dla leasingobiorcy, może on być odliczony z podatku należnego. Możliwa nadwyżka podatku naliczonego nad należnym jest zwracana leasingobiorcy przez Urząd Skarbowy.
Leasing nieruchomości
Oferta skierowana jest do przedsiębiorstw planujących zakup nieruchomości lub ich budowę; do firm, które planują długoterminowe inwestycje w nieruchomości.
Leasing nieruchomości jest bardzo wygodnym narzędziem dla rozwijających się przedsiębiorstw. Pozwala na inwestycje w nieruchomości bez konieczności angażowania własnych środków finansowych, w wysokości pełnej kwoty zakupu.
Obejmuje również opcję dodatkowych porozumień, które umożliwiają sfinansowanie wyposażenia zakupionej nieruchomości.
Leasing nieruchomości umożliwia finansowanie poprzez leasing operacyjny budowy szczególnej grupy obiektów: hal wykonanych w konstrukcji stalowej (lub drewnianej), nietrwale związanych z gruntem, o cechach konstrukcyjnych świadczących o możliwości ich demontażu. Budowle takie kwalifikowane są w prawie polskim jako ruchomości. Takimi obiektami mogą być: zakłady produkcyjne, magazyny, pawilony wystawowe, supermarkety, centra handlowe, hurtownie, chłodnie, hangary, biura i inne.
Leasing nieruchomości może być skonstruowana w formie umowy leasingu operacyjnego lub finansowego. Zastosowany może zostać szczególny rodzaj tych form leasingu - umowa leasingu zwrotnego.
Transakcję leasingu finansowego nieruchomości zawiera się w formie aktu notarialnego.
Maksymalny okres trwania umowy leasingu finansowego nieruchomości wynosi 7 lat. Jednakże w szczególnych przypadkach, dla wiarygodnych klientów o dobrej sytuacji materialnej, może być on wydłużony do 10 lat.
Dzięki możliwości zawarcia umów leasingu nieruchomości leasingobiorca może skorzystać z podatkowych ulg inwestycyjnych, a w przypadku leasingu zwrotnego - pozyskać szybko środki pieniężne, bez konieczności zaciągania kredytu bankowego.
Dodatkowymi zaletami tej formy finansowania, zarówno budowy jak i inwestycji w zakup nieruchomości, są:
możliwość niezakłóconego korzystania z dotychczasowych budynków i wyposażenia;
rozłożenie inwestycji w czasie;
w przypadku realizacji inwestycji połączonej z budową istnieje możliwość karencji spłaty rat kapitałowych do momentu oddania obiektu do użytku, tj. podpisania protokołu zdawczo-odbiorczego środka trwałego.
Leasing jest dość drogą formą finansowania obcego i stosowany jest z następujących przyczyn:
przez przedsiębiorstwa nie posiadające dostatecznej ilości środków własnych lub mające trudności w uzyskaniu kredytu na inwestycje;
formy umowy i warunku umożliwiające obniżenie obciążeń podatkowych;
niedogodnych warunków kredytowych (oprocentowania, okresu kredytowania, wysokości rat spłaty);
wysokości kalkulacyjnej stopy procentowej stosowanej przez dane przedsiębiorstwo;
mechanizm odpisów amortyzacyjnych.
Zalety leasingu:
umożliwienie korzystania z rzeczy - inwestycji (jako stan faktyczny);
nie wykazywanie przedmiotu leasingu w bilansie aktywów firmy (w przypadku leasingu operacyjnego);
gwarancja szybkiej wymiany dóbr będących przedmiotem leasingu;
korzystniejsze rozłożenia płatności niż w przypadku kredytu lub pożyczki (uwzględnianie sezonowości produkcji), rozliczenia liniowe, degresywne lub progresywne ustalonej kwoty zobowiązania łącznego;
korzystniejsze warunki przy tego rodzaju „kredycie” (nie występuje konieczność spłacania części wartości kapitałowej inwestycji jak przy kredycie do 20% wartości);
swoiste preferencje w podatku dochodowym (czynsz jest w zasadzie kosztem leasingobiorcy; w leasingu finansowym część czynszu, stanowiąca spłatę wartości kapitału u leasingobiorcy, nie jest kosztem uzyskania przychodu);
szybsza amortyzacja środka trwałego niż jego technologiczne zużycie;
zapewnienie stałej przydatności używanego środka trwałego i realizacja zapotrzebowania na dobra szczególnego rodzaju;
umożliwienie częściowego korzystania z ulg podatkowych przez użytkownika;
większe prawdopodobieństwo uzyskania kredytu w tej formie.
Natomiast korzyści leasingodawcy są następujące:
możliwość zbywania tzw. trudnych dóbr, jakimi są dobra inwestycyjne;
wykorzystywanie ulg podatkowych, a w efekcie zmniejszanie własnych należności na rzecz budżetu (akumulacja większych środków w firmie) - leasing operacyjny;
możliwość udzielania swoistego kredytu z pominięciem restrykcyjnej polityki kredytowej banku centralnego;
większe zabezpieczenie spłat kredytu przez większy związek gospodarczy leasingodawcy z leasingobiorcą;
zaangażowanie wolnych środków gotówkowych na zasadach alternatywnej lokaty.
Obligacja jest papierem wartościowym, w którym wystawca, czyli jej emitent potwierdza zaciągnięcie określonej kwoty pożyczki i zobowiązuje się do spełnienia określonych świadczeń w ustalonym z góry terminie.
Zobowiązania odnawialne są źródłem bezpłatnego (brak oprocentowania) zewnętrznego finansowania jak np. zobowiązania wobec pracowników. Przedsiębiorstwo może obracać tego typu kapitałem krótkoterminowym do momentu jego wymagalności, praktycznie bez ponoszenia kosztów.
Kredyt handlowy, zwany również kupieckim, może mieć dwojaki charakter: kredyt dostawcy oraz kredyt odbiorcy. Kredyt dostawcy ma miejsce wtedy, gdy dostawca udziela odbiorcy odroczonego terminu zapłaty za dostarczone towary bądź usługi. Kredyt odbiorcy ma z reguły formę przedpłaty na konkretne dobra inwestycyjne. Kredyt kupiecki jest w zasadzie najczęściej wykorzystywany i ma dominujący udział w strukturze kapitałowej przedsiębiorstw.
Faktoring ma miejsce wtedy, gdy wyspecjalizowana spółka lub instytucja reguluje należności i następnie sama zajmuje się wyegzekwowaniem ich od dłużnika. Za swoje usługi pobiera odpowiednie wynagrodzenie.
Z tego przeglądu źródeł finansowania zewnętrznego wynika, iż polskie małe i średnie przedsiębiorstwa mają wiele możliwości pozyskania dodatkowych funduszy na swój rozwój. Ale wymaga to określonej wiedzy i umiejętności, by można było te źródła zastosować w praktyce. Dostępność źródeł zewnętrznego finansowania oraz ich praktyczne wykorzystanie poprzez różnorodne instrumenty może dynamizować rozwój sektora małych i średnich przedsiębiorstw w polskiej gospodarce i przyczyniać się do wzrostu jego potencjału.
Zasoby kadrowe
Zarządzanie kadrami jest to zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokajaniu potrzeb pracowników. Strategia organizacji i wszystkie jej cele realizowane są przez ludzi. To oni projektują i wykorzystują technologię, tworzą organizację, uczestniczą w jej życiu. Od całej kadry przedsiębiorstwa zależy jego zysk i utrzymanie na rynku. Aby to osiągnąć w organizacjach stosuje się odpowiednie gospodarowanie zasobami ludzkimi, czyli zarządzanie kadrami. „Zarządzanie kadrami jest procesem ciągłym, zmierzającym do zapewnienia w organizacjach właściwych ludzi na odpowiednich stanowiskach.
Gospodarowanie zasobami kadrowymi obejmuje następujące czynności:
planowanie zasobów ludzkich,
rekrutacje zasobów ludzkich,
dobór kadr,
wprowadzenie do pracy,
doskonalenie i szkolenie kadr,
ocena efektywności
awanse, przeniesienia, kary i zwolnienia z pracy,
planowanie kariery”.
Kadry występują w zarządzaniu organizacji w podwójnej roli: jako podmiot i jako przedmiot zarządzania.
Jako podmiot mają obowiązek forsować interes przedsiębiorstwa. Jako przedmiot forsują własne interesy, a więc system zarządzania kadrami w organizacji obejmuje zakresowo cały personel (wszystkich) i tych, którzy pełnia funkcję podmiotowe i przedmiotowe.
Zarządzanie kadrami dotyczy podmiotowych cech czynnika ludzkiego i głównym celem zarządzania jest stworzenie i wykorzystanie kadr jako głównego strumienia zorganizowanej ludzkiej energii.
Funkcja kadrowa, inaczej zwana personalną jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa, instytucji. Zajmuje się potencjałem społecznym organizacji, czyli inaczej zarządzaniem ludźmi, zarządzaniem personelem, zarządzaniem zasobem ludzkim bądź zasobami ludzkimi. Ogólny kierunek tej działalności określa się jako politykę personalną lub politykę kadrową.
Rozwój zarządzania kadrami w ujęciu historycznym przebiegał w trzech fazach:
I operacyjna, lata 1900 - 1945. Funkcja personalna pełniła rolę organizacyjno - pomocniczą, kładziono nacisk na elementy płacowe. Wówczas to próbowano ustalić jaka płaca jest najbardziej motywacyjna (wysokość wynagrodzenia według Dawida Ricarda - płace powinny oscylować wokół kosztów utrzymania). W latach 20-tych (Mayo, Maslow, Mc Gregor) ustalono, iż czynnik ludzki jest bardzo istotny w zarządzaniu przedsiębiorstwem (kierunek Human Relations).
II menedżerska, taktyczna, lata 1945 - 1980. Dział personalny ulokowany był na szczeblu centralnym i odpowiedzialny za administrację, utrzymanie stosunków z rynkiem pracy i za rekrutacje pracowników.
III strategiczna, od lat 80-tych do chwili obecnej. Różne szczeble funkcji personalnej odpowiadają za realizację różnych celów.
Na wzrost znaczenia funkcji personalnej wpłynęły m. in.:
wysokie koszty pracy,
produktywność,
innowacja - zdolność twórcza pracowników
wrażliwość potencjału społecznego na nieodpowiednie traktowanie,
rozwój kultury organizacyjnej - integracja wszystkich uczestników wokół strategii i misji.
Pierwszą decyzją jaką należy podjąć przy organizowaniu funkcji personalnej, powinna dotyczyć wyboru modelu polityki personalnej. Wyróżnia się dwa modele: sita i kapitału ludzkiego.
Model sita wskazuje na selekcję pracowników jako podstawę działalności komórek personalnych. Opiera się na założeniu, że człowiek jest jaki jest i zmienić go nie sposób. W związku z tym przedsiębiorstwo powinno wybierać najlepszych z pośród możliwych kandydatów i stopniowo pozbywać się gorszych pracowników. Główną rolę odgrywa rekrutacja, po której odbywa się selekcja. Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy, czyli takiego, na którym chętnych jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc pracy.
Model kapitału ludzkiego generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o długookresowym ich zatrudnieniu. Przyjmuje się więc do pracy osoby niekoniecznie z najlepszymi dyplomami, lecz takie, które mają harmonijną osobowość, są skłonne do samodoskonalenia i współpracy. W momencie zatrudnienia organizacja przejmuje nad pracownikiem funkcje opiekuńcze. Pracownicy są więc ciągle szkoleni, zwalniani rzadko, częściej przesuwani na inne stanowiska pracy. Model kapitału ludzkiego oparty jest na założeniu, że człowiek w swej naturze jest zdolny i skłonny do rozwoju (uczenia się, doskonalenia). Rozwój, a nie konkurencja jest podstawowym bodźcem. Zastosowanie modelu możliwe jest w warunkach wyznaczonych przez otoczenie i strategię organizacji. Może funkcjonować zarówno na rynku pracodawcy jak i pracobiorcy. Ponieważ zmierza w tym samym kierunku co ustawodawstwo, często nie jest przez nie ograniczane, podobnie otoczenie społeczne nie stanowi bariery-związki zawodowe i organizacje społeczne na ogół wspierają ten model polityki. Przedsiębiorstwo samo kieruje pracowników na kursy, utrzymuje kontakt z wybranymi uczelniami, może też samo organizować kursy bądź finansować kształcenie wybranych pracowników za granicą.
W Polsce najczęściej spotykanym obecnie modelem jest model mieszany, będący na ogół nieuświadomioną i niecelową kombinacją wyżej wymienionych. Przedsiębiorstwa oszczędzają, obniżają koszty redukując tzw. działy kadr. Potencjalni pracownicy werbowani są za pomocą specjalistycznych firm oraz anonsów w prasie. Obie te formy poszukiwania pracowników powodują określone koszty. W anonsach podawane są kwalifikacje formalne wymagane od kandydatów, sugerujące niezwykle wysoki poziom wymagań. Zazwyczaj bierze się pod uwagę dyplomy, nie zwracając w ogóle uwagi na cechy osobowości. Natomiast po zatrudnieniu pracownika realizowany jest system zbliżony do modelu kapitału ludzkiego-pracownik raz przyjęty nie bywa zwalniany, konkurencja o stanowiska i awanse właściwie nie istnieje. Pracownik nieefektywny bywa często przesuwany do innej pracy. Taki „system” jest anty efektywnościowy, na co wskazują przykłady polskich przedsiębiorstw i typowych problemów, z którymi się borykają:
- brak motywacji wśród personelu,
- kłopoty z dyscypliną,
- odpływ najbardziej wartościowych pracowników,
- duże zainteresowanie ludzi swoją firmą, które nie jest wykorzystywane ani zauważane przez większość dyrektorów.
Praca wywołuje także relacje w psychice ludzkiej. Oddziaływanie więc na psychikę odgrywa nie mniejszą rolę w podnoszeniu wydajności i sprawności działania jak zorganizowanie odpowiednich warunków z fizjologicznego punktu widzenia.
Problemami tymi zajmuje się psychologia pracy. Zadania jej sprowadzają się do poszukiwania rozwiązań następujących zagadnień:
jak dobrać właściwego człowieka do danej pracy?
jak dostosować pracę do człowieka?
jak zmniejszyć opory psychiczne przy wykonywaniu pewnych prac?.
Wśród zjawisk i procesów psychicznych w znacznym stopniu determinujących zdolność człowieka do pracy i jakości jej wykonywania na szczególną uwagę zasługują emocje, procesy motywacyjne, pamięć, uwaga i procesy myślowe.
3.6. Współczesne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym
W znaczeniu ogólnym koncepcja oznacza określony sposób rozwiązania problemu, bądź osiągnięcia celu, zadania, wykonania jakieś czynności, itp. W zastosowaniu do zarządzania koncepcja, winna miedzy innymi określać obszary oraz kierunki takich działań, jak: zarządzanie zasobami ludzkimi, finansowymi, rzeczowymi. Elementy koncepcji zarządzania w ujęciu graficznym przedstawia rysunek 17.
Rysunek 17. Elementy koncepcji zarządzania. Źródło: Opracowanie własne.
Powyższy rysunek wprowadza do zarządzania określony porządek i systematykę, ale również precyzuje jakościowy wymiar zarządzania, z których winny wynikać główne założenia współczesnych koncepcji. Owe ideowe kryteria warunkujące współczesne trendy w obszarze zarządzania, przekładają się na różne rozwiązania występujące w postaci przyjętej koncepcji, a które są wykorzystywane w przedsiębiorstwach.
Spośród szeregu koncepcji zarządzania można wyodrębnić te, które dotyczą procesów organizacyjno - decyzyjnych oraz odnoszących się do aspektów jakościowych.
Do pierwszej grupy można zaliczyć:
reengineering,
benchmarking.
lean management (LM),
outsourcing.
time based management,
franchising.
„Reengineering jest definiowany, jako metodę gruntownego przekształcenia całościowych procesów w przedsiębiorstwie. Punktem wyjścia w tej metodzie jest dogłębna aktualizacja potrzeb klientów oraz optymalizacja trzech podstawowych wyznaczników efektywności: jakości, kosztu i terminu realizacji. W założeniach reengineeringu jest przekształcenie procesów w przedsiębiorstwie prowadzące do radykalnej poprawy.”
„Kluczowymi cechami reengineeringu są:
przemyślenie zawierające odpowiedzi na takie pytania, jak: dlaczego robimy to, co robimy, dlaczego robimy to tak, jak robimy,
przeprojektowanie, którego skutkiem jest stworzenie nowych sposobów wykonywania pracy z pominięciem istniejących struktur i procedur,
poprawa oznaczająca realizację wyraźnych ulepszeń i wzrostu efektywności.
orientacja na procesy, czyli skierowanie aktywności na jedno lub więcej wejść, rezygnacja z automatyzacji i komputeryzacji dotychczasowych procesów oraz zaprojektowanie procesów tworzących wartość z punktu widzenia klienta.”
Szczegółowe zasady reengineeringu według M. Hammer:
„Działanie powinno się organizować wokół wyników, a nie wokół zadań. Chodzi o to, by odpowiedzialność, na ogół rozłożoną między realizatorów cząstkowych zadań, scalić, powierzając je jednej osobie lub jednemu zespołowi;
Użytkownicy wyniku procesu powinni być organizatorami tego procesu. W sytuacji, gdy sami zainteresowani realizują dany proces, skraca się czas jego realizacji i zmniejsza koszt, a tym samym wzrasta efektywność.
Zasoby przestrzennie rozproszone należy traktować tak, jakby się znajdowały w jednym miejscu. Przez wykorzystanie np. sieci komputerowych lub systemów rozproszonych baz danych przedsiębiorstwo może równocześnie uzyskać korzyści centralizacji zasobów oraz decentralizacji (swobodny dostęp do danych, programów, urządzeń komputerowych);
Procesy równoległe należy koordynować w trakcie ich wykonywania. Jeżeli np. nad nowym wyrobem pracuje wiele zespołów realizujących poszczególne jego części, to całość prac powinna być na bieżąco koordynowana;
Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo ma tylko prawo kontroli decyzji;
Gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych. Często jest, bowiem tak, że drobne informacje, ale o istotnym znaczeniu, nie docierają do zainteresowanych nimi odbiorców, co obniża efektywność podejmowania decyzji.”
Etapy postępowania w reengineeringu:
„Wybór procesu do rekonstrukcji. Żadne przedsiębiorstwo nie może rekonstruować wszystkich procesów podstawowych jednocześnie. Dlatego należy dokonać wyboru, którego przesłankami mogą być: mankamenty realizowanych procesów, znaczenie procesów dla klientów, możliwość uzyskania istotnych efektów w przypadku zastosowania reengineeringu;
Utworzenie zespołu roboczego. Zespół ten tworzy się do rekonstrukcji jednego procesu. Jego liczebność waha się od 5 do 10 osób. W większości powinny to być osoby pracujące w reorganizowanym procesie, w części zaś osoby pochodzące z zewnątrz procesu, a nawet przedsiębiorstwa. Pracą zespołu kieruje lider i mianowany przez lidera kierownik zespołu;
Zrozumienie procesu - by zrozumieć proces, trzeba się wczuć w rolę klienta i określić, jakie są ich wymagania i potrzeby. Dopiero bezpośrednia obserwacja klienta podczas pracy a jeszcze lepiej współuczestnictwo w nim pozwala poznać, co powinno się dla niego wykonać i dlaczego właśnie to.
Rekonstrukcja procesu - rozpoznanie potrzeb klientów pozwala na tworzenie nowego procesu. Dobre efekty daje na tym etapie zastosowanie jako metody pomocniczej benchmarkingu. Rekonstrukcja procesu opiera się w zasadzie na trzech, właściwych dla reengineeringu założeniach: odrzuceniu utartych zasad i sposobów postępowania, stosowaniu zasad reengineeringu oraz wykorzystaniu nowych technik informatycznych.
Wdrażanie rekonstrukcji w życie - etap wdrażania e życie zaprojektowanej rekonstrukcji procesu możne przebiegać całościowo lub przez wdrażanie wielu przypadków pilotażowych. W obu przypadkach konieczne jest monitorowanie wdrażania.”
„Benchmarking jest metodą poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania, umożliwiających osiąganie najlepszych wyników poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia. Wzorcami, do osiągnięcia, których się zmierza, mogą być zasady, konstrukcje, narzędzia i inne elementy związane z prowadzoną działalnością. Zasadniczym problemem, jaki należy tu rozwiązać sprowadza się do udzielenia odpowiedzi na pytanie:, dlaczego inni robią to inaczej i dzięki czemu osiągają lepsze wyniki.”
Analiza znanych w literaturze krajowej i zagranicznej ujęć klasyfikacji benchmarkingu wyróżnienia trzy jego rodzaje:
„Benchmarking wewnętrzny -obejmuje analizę i porównywanie metod oraz sposobów postępowania w obrębie własnego przedsiębiorstwa lub tej samej sieci przedsiębiorstw
Wzorcami (benchmarkami) są wówczas zakłady wchodzące w skład przedsiębiorstwa wielozakładowego lub grupy przedsiębiorstw, oddziały, działy czy stanowiska pracy. Przedmiotem badań, pomiarów i porównań są stosowane sposoby postępowania oraz odpowiadające im wyniki.
Benchmarking zewnętrzny - zorientowany jest na konkurencję. Przewiduje analizę oraz porównywanie sposobów działania, stosowanych przez najlepsze przedsiębiorstwa konkurencyjne. Badania i analizy skoncentrowane są na produktach, wydajności, procesach oraz metodach oddziaływania na klientów, stosowanych przez przedsiębiorstwa uznane za wzorce w branży.
Benchmarking funkcjonalny - przewiduje prowadzenie analiz i porównań przebiegów procesów pracy, metod realizacji funkcji(np. dystrybucja, windykacja) oraz innych działań w jednostkach wzorcowych, funkcjonujących poza branżą i nie będących konkurentami danego przedsiębiorstwa.”
Pogłębione postępowanie badawcze według R. Piaske:
„Fazę planowania (wyróżnia się tu takie etapy jak: identyfikacje obiektów usprawnień, analizę wewnętrzną, określenie banchmarków - firm wzorców);
Fazę analizy (tu kolejnymi etapami są - wybór metod zbierania informacji, zbieranie informacji, analiza zewnętrzna);
Fazę wnioskowania (etap wyboru pożądanych rozwiązań, określenie wyników i sposobu wdrażania);
Fazę wdrożenia (ustala się tu funkcjonalne cele, przygotowuje procedury wdrożeniowe, dokonuje wdrożenia i kontroli wyników a w końcowym etapie poszukuje nowych banchmarków).”
„Do zalet wyróżnionych rodzajów benchmarkingu należy zaliczyć: łatwy dostęp do danych, dobre wyniki w zdywersyfikowanych firmach (benchmarking wewnętrzny), pozyskiwanie istotnych, strategicznych danych, porównywalność procesów i wyrobów, dokładność określania pozycji na rynku, oddziaływanie na załogę (benchmarking zewnętrzny), duży potencjał innowacyjnych rozwiązań, ożywienie pomysłowości (benchmarking funkcjonalny).
Wady poszczególnych rodzajów benchmarkingu to: zwężone pole badań, występowanie uprzedzeń w przedsiębiorstwie (wewnętrzny benchmarking), trudny dostęp do danych, prawdopodobieństwo kopiowania zawężonych rozwiązań branżowych (benchmarking zewnętrzny) oraz trudności wdrożeniowe i czasochłonność analiz (benchmarking funkcjonalny).”
Lean management (LM) można rozumieć jako zarządzanie wyszczuplające organizację i jej struktury, w którym wykorzystuje się zasadę ciągłych usprawnień oraz negocjacji i porozumień managementu z załogą.
Szczególne znaczenie odgrywa czynnik ludzki oraz takie wartości społeczne, jak: solidarność pracowników i pracodawców, prymat interesu ogólnego nad indywidualnym, zasada służebności grupie. Celem tej metody jest dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń jego organizacji i funkcjonowania. Chodzi głównie o ograniczenie zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, czasu, nakładów finansowych itd. Myślą przewodnią jest uproszczenie organizacji i zarządzania firmą.”
Formułując podstawowe zasady funkcjonowania nowej organizacji w ramach LM należy wyróżnić ukierunkowane działania takie jak:
„realizację zasady wewnętrznego świadczenia usług przez jednostki (stanowiska), która polega na podjęciu przez komórki zadań dostawców i odbiorców (klientów);
realizację zasady wewnętrznej gospodarki rynkowej. Wewnętrzne jednostki usługowe przejmują zadania fachowego i operatywnego kierowania określonymi obszarami przedsiębiorstwa;
pozyskiwanie orientacji w sieciach powiązań. By dobrze wykonywać swe zadania, trzeba być zorientowanym w sieci własnych (formalnych i nieformalnych) powiązań wewnątrz przedsiębiorstwa i w jego otoczeniu;
tworzenie struktur wirtualnych sieci specjalistów. Zespoły wirtualne (zadaniowe), realizują zadania przekraczające istniejące podziały organizacyjne.
budowa szczupłych hierarchii. Odbywa się to poprzez przydzielenie każdemu z hierarchów bezpośredniej odpowiedzialności na niższe hierarchicznie stanowisko.
organizowanie sieciowo sprzężonego forum, składającego się z kilku szefów pionów, z których jeden jest jednocześnie przewodniczącym oraz prezesem zarządu. Forum załatwia sprawy średnio wysokiego szczebla.
pobudzanie endogennego rozwoju organizacyjnego poprzez takie działania jak: regulacja rotacji na stanowiskach kierowniczych, stosowanie dynamicznej struktury organizacyjnej.”
Zalety oraz wady Lean management (LM):
„zalety - wprowadzenie metody LM w życie spowodowało wykorzystanie szans, w związku, z czym nastąpiło: zwiększenie wydajności pracy oraz zdolności konkurencyjnej (redukcja kosztów), zmniejszenie rozrzutności i wyższą jakość, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji, zwrócenie większej uwagi na potrzeby klientów. Efektem jest także zwiększenie zadowolenia pracowników z powodu lepszej komunikacji między kierownikami a podwładnymi oraz wzrost motywacji pracowników.
wady - wprowadzenie w życie Lean Management niesie również takie zagrożenia jak: obniżenie płynności, spadek jakości, zaniedbywanie usług, stres pracowników, powierzchowną redukcję personelu, wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach.”
Outsourcing - termin ten wywodzi się od dwóch słów angielskich: outside - zewnętrzny i recourse -zasoby, zapasy, środki, możliwości. Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję zaopatrzenia, a także na działalność usługową.
Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada koncentrację na kluczowych działaniach firmy. Oznacza to rezygnację z produkcji szerokiej gamy części, na rzecz tych najważniejszych. Pozostałe części i komponenty zostają dostarczone przez firmy dostawcze (partnerzy, którzy są dobierani według specjalnych kryteriów, do których zalicza się dobrą współpracę w dłuższym czasie i rozumienie obopólnych korzyści; może to nawet doprowadzić do integracji firmy z dostawcą).
Outsourcing może mieć charakter:
strategiczny - to wyodrębnienie związane ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa macierzystego (trwałe) o horyzoncie strategicznym,
taktyczny - to wyodrębnienie nie związane z celami strategicznymi rozwoju przedsiębiorstwa macierzystego (nie trwałe) tzn. realizowane na okresy krótsze niż horyzont strategiczny rozwoju przedsiębiorstwa macierzystego.
„Podstawowym kierunkiem w outsourcingu jest wybór przedsiębiorstwa kooperującego. W kontaktach z kooperantami zaleca się: zawieranie umów na zasadach równości i obopólnych korzyści, rozszerzanie usług świadczonych przez kooperantów na logistykę i magazynowanie, zwiększenie odpowiedzialność dostawców za zapewnienie odpowiedniej jakości, wykorzystywanie innowacyjnych możliwości systemów informacyjnych, rozwijanie partnerskiej współpracy na szczeblu operacyjnym, popieranie pracy mającej na celu poprawę stanu środowiska. Outsourcing umożliwia płynne dostosowanie się do wahań sezonowych (np. popytu) i lepsze wykorzystanie potencjału czasu, który ma do swojej dyspozycji przedsiębiorstwo. W outsourcingu główna rolą jest obniżanie kosztów.
Time based management - „jest to koncepcja opracowana przez bostońską grupę konsultingową. Koncepcja ta opiera się na pięciu ogólnych założeniach:
Orientacja na czynnik czasu. Czas można zmierzyć.
Orientacja na skok ilościowy. Sukces można osiągnąć tylko dzięki operacjom na dużą skalę. Marginalne ulepszenia nie są wystarczające.
Orientacja na proces. Umożliwia to optymalizację procesów i ustalenie miejsc krzyżowania się procesów z funkcjami.
Orientacja na wartości. Oznacza eliminację lub redukcję konfliktów w miejscach przecinania się procesów z funkcjami. Pozwala na likwidację tych działań, które nie tworzą wartości.
Orientacja na zespół. Przy pomocy zespołu nastąpi rozwiązanie konfliktów w miejscach krzyżowania się procesów z funkcjami”.
„Dynamika przemian gospodarczo- społeczno-politycznych wywołuje problemy, którymi przedsiębiorstwo musi się szybko zapoznać oraz zjawiska, z którymi musi się uporać. Należą do nich:
zmiany na rynkach zbytu,
skracanie cyklu życia produktów,
skracanie cyklu przygotowania nowych wyrobów,
wzrastająca produktywność,
krótkie terminy realizacji zaopatrzenia,
nasycenie rynku”.
Główne części time based management:
„konkurencja skierowana na czas koncentruje się na procesach,
ustalenie pojęć,
zasady kształtowania optymalnej struktury procesu,
zespół,
prowadzenie pomiarów,
bariery kulturowe,
cykl uczenia się”.
„Franchising polega na udzieleniu przez jedną osobę (franczyzera) drugiej osobie (franczyzantowi) zezwolenia, które upoważnia franczyzanta do prowadzenia działalności handlowej, pod znakiem towarowym lub nazwą firmy franczyzera oraz wykorzystania całego pakietu zawierającego niezbędne elementy:
kompletną koncepcję przedsiębiorstw,
proces wprowadzania i szkolenia,
stałą pomoc i poradnictwo za opłatą franchisingową”.
„Franczyza (ang. franchising) to system sprzedaży towarów, usług lub technologii, który jest oparty na ścisłej i ciągłej współpracy pomiędzy prawnie i finansowo odrębnymi i niezależnymi przedsiębiorstwami - franczyzodawcą (FD) i jego indywidualnymi franczyzobiorcami (FB).
Istota systemu polega na tym, że FD nadaje swoim poszczególnym FB prawo oraz nakłada na nich obowiązek prowadzenia działalności zgodnie z jego koncepcją. W ramach umowy sporządzonej na piśmie oraz w zamian za bezpośrednie lub pośrednie świadczenia finansowe uprawnienie to upoważnia indywidualnego FB do korzystania z nazwy handlowej FD, jego znaku towarowego lub usługowego, metod prowadzenia działalności gospodarczej, wiedzy technicznej, systemów postępowania i innych praw własności intelektualnej lub przemysłowej, a także do korzystania ze stałej pomocy handlowej i technicznej FD.
Przykładami firm działających w Polsce na zasadzie franszyzy są sieci fast food takie, jak McDonald's czy KFC, sieć cukierni Bliklego, sieć restauracji "Prohibicja".
Jakościowe koncepcje zarządzania:
koncepcja TQM (Total Quality Management),
system ISO,
metoda Servquel,
system HACCP.
Uwzględniając wymiar jakościowy zarządzania można dostrzec, że silne akcenty jakościowe zawiera zarządzanie przez jakość (TQM ), które oznacza:
„zaangażowanie wszystkich komórek organizacyjnych i pracowników w zapewnieniu jakości,
zaangażowanie kadry kierowniczej w inicjowanie, wspieraniu i organizowaniu działań dla wzrostu poziomu jakości, eliminacji wad poprzez zapobieganie przyczynom ich powstawania,
dążenia do demokratyzacji zarządzania poprzez ograniczenie liczby poziomów w strukturach organizacyjnych,
ciągłe rozpoznawanie zmieniających oczekiwań i wymagań klientów w celu wychodzenia im naprzeciw”.
W koncepcjach TQM, daje się zaobserwować trzy nieco różniące się nurty filozoficzno - pragmatyczne. Szczegółowo koncepcja przedstawia tabela 12.
Tabela 12.
Nurty i założenia TQM
Koncepcje TQM |
II Koncepcja Josepha Jurana
III Koncepcja Philipa Crosby
|
Źródło: Opracowanie własne
Pomimo pewnych rozbieżności w koncepcjach TQM odnoszących się do tak zwanego trzeciego pewnika tj. jedynego akceptowalnego poziomu jakości „zera defektów”, głoszonego przez Philipa Crosby, a nieco bardziej liberalnej wersji Edwarda Deminga, to i tak najważniejsze w tym przypadku jest dążenie do zmiany filozofii myślenia zarządzających oraz pracowników. W tej sytuacji przydatność wskazówek wraz z ideami, jakie niesie (TQM), w zarządzaniu przedsiębiorstwami, wydają się być niezwykle przydatne i oczywista. W działalności firmy turystycznej wyraźnie powinno się akcentować poziom „zera defektów”, bo nietrudno trudno sobie wyobrazić taką sytuację, gdzie impreza turystyczny kończy się organizacyjnym fiaskiem (ostatnio takich przypadków jest znaczna ilość).
System ISO 9000 w praktyce.
Aby umożliwić wolny przepływ towarów i usług pomiędzy krajami i blokami handlowymi bez konieczności ciągłego kontrolowania jakości Międzynarodowa Organizacja Normalizacji (ISO) ustanowiła serię norm ISO 9000, które ustalają wymagania, jakie powinna spełniać organizacja (firma) dostarczająca wyroby i usługi budząca zaufanie klientów na całym świecie. Wymagania te powstały, jako wynik doświadczeń wielu firm z różnych branż: nuklearnych, samochodowych, militarnych.
Wdrażanie systemu zapewnienia jakości sprowadza się do umiejętności interpretacyjnej wymagań normy i odpowiedniego opisania procesów wytwarzania. Dowody osiąganej jakości, w formie zapisów odnoszą się do 20 elementów dla normy ISO 9001 oraz 19 dla normy ISO 9002. Wymagania według przytoczonych standardów obejmują:
Odpowiedzialność kierownictwa - w zakresie określenia celów jakości i sposobów ich osiągania, powołania pełnomocnika, zapewnienie środków, oceny przydatności systemu jakości.
System jakości - ustalenie przez kierownictwo odpowiedzialności za system jakości wraz z udokumentowaniem w formie księgi jakości.
Przegląd umowy - żadna umowa nie może być realizowana póki nie będzie pewności, co do możliwości jej realizacji i rozstrzygnięcia wszystkich spornych kwestii.
Sterowanie projektowaniem - projekt powinien uwzględniać możliwości produkcyjne i kontrolne firmy, wymagania bezpieczeństwa, ochrony środowiska, spełniać oczekiwania klientów, będzie ekonomiczny i opłacalny.
Nadzór nad dokumentacją i danymi - dokumenty powinny być opracowane, zatwierdzone i aktualizowane przez uprawniony personel, zabezpieczone przed zniszczeniem.
Zakupy - wszystkie zakupione materiały, surowce i usługi powinny być zgodne ze specyfikacją, pochodzić od kwalifikowanej i zaakceptowanych dostawców, podlegać ocenie jakości dostaw zarówno podczas procesu, jak i eksploatacji.
Nadzorowanie wyrobu dostarczanego przez klienta - dotyczy materiałów, surowców dostarczanych do dalszego przerobu przez klienta. Powinności w tym zakresie to kontrolowanie i zabezpieczanie przed uszkodzeniem, w razie niezgodności powiadomienie o tym klienta.
Identyfikacja wyrobu - materiały, części i wyroby powinny być oznaczone we wszystkich fazach procesu bądź usługi w taki sposób, by możliwe było odtworzenie historii, by umieć odpowiedzieć: z czego, kto, kiedy i jak wykonał poszczególne wyroby usługi.
Sterowanie procesem - cały proces produkcyjny powinien być zaplanowany i sterowany w taki sposób by można było stwierdzić że są; stosowane właściwe materiały, sprawne maszyny i urządzenia, rzetelne przyrządy pomiarowe, wyszkoleni pracownicy, bezpieczne warunki i wyniki pracy.
Kontrola i badania - kontrolą winny być objęte wszystkie elementy procesów, czyli od źródeł pozyskania, przez produkcję do konsumenta. Zapisy o wynikach kontroli powinny być przechowywane.
Nadzorowanie wyposażenia do pomiarów kontroli i badań - całe wyposażenie pomiarowo - kontrolne powinno być pod nadzorem zapewniającym: jego ewidencję, legalizację i wzorcowanie, bezpieczne użytkowanie i zdolność metrologiczną.
Status kontroli i badania - kontrola winna być potwierdzana zgodnie z obowiązującymi przepisami.
Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami - wyroby niezgodne z wymaganiami jakościowymi winny być oznaczone i usunięte z produkcji. Uprawniony pracownik powinien wydać dyspozycję, czy mają być reklamowane, naprawiane, selekcjonowane, przeklasyfikowane, bądź złomowane.
Działania korygujące i zapobiegawcze - problemy z jakością wyrobów powinny być analizowane. Należy badaniem objąć zarówno przyczyny wad wyrobów, jak i skutki. Ważna jest także profilaktyka w tej dziedzinie.
Postępowanie z wyrobem, jago przechowywanie, pakowanie, zabezpieczenie i dostarczenie.
Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości - wszystkie zapisy potwierdzające jakość i efektywność działań winny być przechowywane, dostępne i zabezpieczone przed zniszczeniem.
Wewnętrzne audity jakości - należy planować i przeprowadzać okresowe badania w zakresie zgodności podejmowanych działań, norm z procedurami, instrukcjami oraz czy wdrażany system jakości jest przydatny i efektywny. Wykryte niezgodności powinny być usuwane.
Szkolenia - należy określić potrzeby dotyczące szkolenia zatrudnionych pracowników ( kursy księgowości, marketingu, spawaczy, operatorów). Szkolenie powinno być udokumentowane, a plany zajęć winny być przechowywane.
Serwis - w razie potrzeb związanych z odpowiedzialnością gwarancyjną i pogwarancyjną należy zapewnić środki niezbędne do prowadzenia serwisu.
Metody statystyczne - na podstawie posiadanej wiedzy o procesach należy rozważyć możliwość zastosowania metod statystycznych
Tabela 13
Harmonogram wdrażania systemu jakości w przedsiębiorstwie
Kolejny miesiąc |
|||||||||||||||||||
Lp. |
Rodzaj prac |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
18 |
1 |
Ocena wstępna |
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
Szkolenie dla kierownictwa |
|
X |
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
Powołanie pełnomocnika |
|
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
Tworzenie i opracowanie polityki jakości |
|
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
Spotkanie z załogą |
|
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
Powołanie i szkolenie auditorów wewnętrznych |
|
X |
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
Tworzenie procedur, instrukcji jakości, planów jakości |
|
|
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
|
|
|
|
|
|
8 |
Tworzenie księgi jakości |
|
|
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
|
|
|
|
|
9 |
Audity wewnętrzne |
|
|
|
|
|
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
|
|
10 |
Działania korygujące i zapobiegawcze |
|
|
|
|
|
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
|
11 |
Audit próbny |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
X |
|
12 |
Wybór i kontakt z jednostką certyfikacyjną |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
X |
13 |
Wysłanie wniosku o certyfikację |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
X |
14 |
Audit certyfikacyjny |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
X |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Wiśniewska, Droga przedsiębiorstwa do uzyskania certyfikatu ISO 9000, Wydawnictwo ODDK, Gdańsk, 2000, s. 23
Formalne rozpoczęcie wdrażanie norm ISO rozpoczyna się od uświadomienia konieczności zmian w zakresie jakości. Praktyka wskazuje, ze dla przedsiębiorstw średnich zatrudniających np. ok. 600 pracowników wdrożenie systemu trwa ok. 18 miesięcy, dla większych firm (3000 zatrudnionych) trzy lata.
Na początku prezes firmy wydaje zarządzenie w sprawie rozpoczęcia prac nad tworzeniem zakładowego systemu zapewnienia jakości. W rozporządzeniu tym prezes przedstawia cel, osobę odpowiedzialną za wdrażanie systemu (np. Dyrektor ds. Marketingu), pełnomocnika wraz z jego uprawnieniami i obowiązkami, obowiązki pracowników w tym zakresie.
Pełnomocnik ds. jakości odpowiada za:
utrzymanie i wdrożenie systemu jakości,
realizację przez wszystkich członków załogi wymagań ISO,
przegląd polityki i celów jakości,
planuje i nadzoruje przebieg auditów wewnętrznych,
wyznacza auditorów wewnętrznych,
sporządza raporty dotyczące oceny skuteczności funkcjonowania systemu jakości i przedstawia je prezesowi
Pełnomocnik pełni równocześnie funkcję kierownika ds. sprzedaży i podlega bezpośrednio pod prezesa.
Schemat 12. Struktura organizacyjna modelowej firmy według koncepcji ISO.
Tabela 14
Systematyka odpowiedzialności za realizację systemu ISO
Lp. |
Wymagania |
P |
PJ |
GK |
KM |
KS |
KP |
KT |
S |
M |
B |
Odpowiedzialność kierownictwa |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
|
|
System jakości |
2 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
|
|
Przegląd umowy |
1 |
|
|
|
1 |
1 |
|
2 |
|
|
|
Sterowanie projektowaniem |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Nadzór nad dokumentacją |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
|
|
Zakupy |
|
|
|
|
|
1 |
2 |
|
|
|
|
Nadzorowanie wyrobu od klienta |
|
|
|
1 |
|
2 |
1 |
|
|
|
|
Identyfikacja wyrobu |
|
|
|
1 |
2 |
2 |
|
|
|
|
|
Sterowanie procesami |
|
2 |
|
1 |
|
1 |
|
|
|
|
|
Kontrola i badanie |
|
|
|
1 |
|
1 |
|
|
|
|
|
Nadzorowanie wyposażenia (pomiarowego) |
|
1 |
|
|
|
2 |
1 |
|
|
|
|
Status kontroli i badania |
|
1 |
|
1 |
|
1 |
|
|
|
|
|
Nadzorowanie braków |
|
1 |
|
1 |
|
1 |
|
|
2 |
2 |
|
Działania korygujące i zapobiegające |
2 |
1 |
|
2 |
2 |
2 |
2 |
|
2 |
2 |
|
Postępowanie z wyrobem |
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
Nadzorowanie zapasów dotyczących jakości |
|
|
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
|
|
Wewnętrzne audity jakości |
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Szkolenie |
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Serwis |
|
1 |
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
Metody statystyczne |
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Legenda:
odpowiedzialność całkowita -1
odpowiedzialność częściowa - 2
Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Wiśniewska, Droga przedsiębiorstwa do uzyskania certyfikatu ISO 9000, Wydawnictwo ODDK, Gdańsk, 2000, s. 30
Procedura certyfikacyjna
Uzyskanie certyfikatu zależy od pozytywnego wyniku auditu certyfikacyjnego. Pierwszy krok stanowi wybór jednostki certyfikacyjnej. W każdym kraju istnieją charakterystyczne systemy akredytacji jednostek certyfikacyjnej. Tutaj należy wspomnieć o kosztach, które obejmują: opłatę wstępną, koszty wizyty wstępnej, koszty przeglądu dokumentacji, koszty auditu certyfikacyjnego, koszty auditu recertyfikacyjnego (np., co 2 do 3 lat), koszty certyfikatu, koszty akredytacji. Jednostki certyfikacyjne znajdują się w następujących krajach: Polska, WLK. Brytania, Niemcy, Norwegia, Holandia, USA, Szwajcaria.
Drugi krok to wysłanie wniosku według formularza w którym umieszczone są podstawowe informacje o firmie ubiegającej się o certyfikat. Pozytywne rozpatrzenie wniosku oznacza podpisanie stosownej umowy
Krok trzeci to przeglądanie dokumentów opisującej system jakości.
Krok czwarta to wstępna wizyta, która zapoczątkowuje współpracę i formalnie stanowi audit wstępny. Dla firm jest to okazja do zapoznania się z wymaganiami w tym zakresie. Przedstawiciele jednostki certyfikacyjnej będą chcieli poznać te osoby, które odpowiadają za wdrażanie ISO.
Krok piąty to sporządzenie i przesłanie przez jednostkę certyfikacyjną planu auditu.
Krok szósty to przeprowadzenie auditu zgodnego z norma ISO 10011 -1. Norma ta dotyczy:
stwierdzenia zgodności lub niezgodności elementów systemu pod katem jakości,
ustalenia skuteczności wdrażania systemu,
umożliwienie auditowanemu poprawy jego systemu jakości,
spełnienia wymagań wynikających z przepisów,
umożliwienie rejestracji systemu jakości auditowanej organizacji
Krok siódmy to zakończenie auditu. Auditorzy informują o wszystkich uwagach zainteresowane kierownictwo oraz ostatecznie stwierdzają czy firma będzie rekomendowana do certyfikacji, czy tez nie jednocześnie podając powody odmowy.
Krok ósmy to przyznanie certyfikatu. Ważność certyfikatu obejmuje na ogół trzy lata, po czym należy procedurę przeprowadzić ponownie. Certyfikat zawiera numer certyfikatu, nazwę firmy, rodzaj normy systemu jakości, zakres certyfikatu, ważność certyfikatu, datę przyznania certyfikatu, podpis kierownika jednostki certyfikacyjnej
Zmiany w normach ISO 9000 - wizja 2000
Rosnące wymagania w zakresie jakości wyprzedzają standardy ISO 9000 z roku 1994. Wzrost popularności tego systemu, wśród małych niekiedy jednoosobowych firm, jak i średnich oraz dużych powoduje konieczność systematycznego interpretowania wymagań. W tej sytuacji komitet techniczny ISO/TC 176 przygotował propozycję zmian w całej rodzinie norm ISO serii 9000. Główna innowacja polega na zmianie przeznaczenia norm z zapewnienia jakości na normy zarządzania jakością. Podstawowymi normami będą:
ISO 9000 - System zarządzania jakością - pojęcia i terminologia,
ISO 9001 - System zarządzania jakością - wymagania,
ISO 9004 - System zarządzania jakością - wytyczne,
ISO 10011 - System zarządzania jakością - wytyczne do auditowania systemów jakości
Podstawą zarządzania jakością są dwie normy: ISO 9001:2000 zawierająca wymagania i służąca do celów certyfikacji oraz ISO 9004:2000 zawierająca wytyczne dla doskonalenia działań. Te dwie normy mają obejmować wszystkie kategorie wyrobów, a więc wyroby, usługi, materiały przetwarzane w procesach ciągłych oraz oprogramowanie.
Całość zarządzania jakością jest rozpatrywana w czterech istotnych problemach:
Odpowiedzialność kierownictwa.
Zarządzanie zasobami.
Zarządzanie procesami.
Pomiary, analiza i doskonalenie.
Kolejna nowelizacja normy ISO 9000 w ramach „Wizji 2005” będzie zmierzać do dalszej integracji z normami zarządzania ochroną środowiska ISO serii 14000.
Spośród najnowszych metod zarządzania w dziedzinie zarządzania jakością na szczególna uwagę zasługuje metoda Servquel.
Metoda Servquel znajduje zastosowanie na potrzeby pomiaru jakości usług, które charakteryzują się trudnością w określeniu mierników oceny jakości (pomiar zjawisk trudno mierzalnych). W 1985 r. opracowany został model pomiaru jakości (autor - A. Parasurman), w którym przyjęto założenie, że nabywcy dokonują oceny jakości zestawiając własne oczekiwania i doświadczenia. W tym przypadku punktem wyjścia było przygotowanie listy 10 standardowych kryteriów oceny jakościowych usług, dla których przyjęto skalę od 1 do 7. Ostatecznie spośród 10 kryteriów obecnie w ocenie stosuje się 5 następujących:
Materialne świadectwo usługi.
Niezawodność usługodawcy.
Wrażliwość usługodawcy na potrzeby klientów (postawa pracowników, świadczenie odpowiedniej usługi zgodnej z oczekiwaniami klienta, itp.).
Pewność, jako wynik kwalifikacji i uprzejmości pracowników, co ostatecznie powoduje zaufanie klientów).
Empatia (wykazanie troski, oddzielnej uwagi okazanej każdemu klientowi.
Przeprowadzone badania wykazały, że procentowy udział każdego z pięciu kryteriów oceny jakości kształtował się następująco:
na pierwszym miejscu klienci wskazywali na kryterium niezawodności (32%),
na drugim miejscu wrażliwość (23%),
na trzecim miejscu pewność (19%),
na czwartym miejscu empatia (17%),
na piątym miejscu materialne aspekty (19%).
Dla firm świadczących usługi powyższe wyniki stanowić powinny punkt odniesienia w stosunku do przyjętej strategii działania. Wyraźnie widać, że klienci w sposób szczególny traktują niezawodność usługi oraz wrażliwość.
Korzyści z zastosowania metody Servquel:
Określenie średniego poziomu rozdźwięku między oczekiwaniami i doświadczeniami klientów w zakresie poszczególnych aspektów jakości.
Określenie poziomu jakości usług firmy odnoszącego się do każdego kryterium oceny.
Wyliczenie ważonego poziomu usług.
Identyfikacja oczekiwań, zmian i doświadczeń.
Porównywanie wyników analizy z ocenami konkurujących przedsiębiorstw.
Wyróżnienie segmentów rynku formułujących odmienne oczekiwania względem usługodawcy.
Określenie poziomu usług świadczonych przez jedne komórki organizacyjne na rzecz innych.
Słabe strony modelu Servquel:
zastrzeżenie, czy klienci są w stanie określić różnice między jakością oczekiwaną, a wykonaną,
zatarcie różnicy między subiektywnością odczuwania, a mistrzostwem wykonania,
brak oceny efektywności ekonomicznej, jak i wymiaru opisującego.
System HACCP - skrót pochodzi od określenia w języku angielskim (Hazard Analysis and Critical Control Points), które tłumaczy się jako Analiza Zagrożeń i Krytyczne Punkty Kontroli. Oznacza system organizacji działania w firmach mających do czynienia z żywnością służący zapewnieniu bezpieczeństwa zdrowotnego tej żywności. System HACCP jest uznawany za najskuteczniejsze narzędzie pozwalające zagwarantować, że żywność nie ulegnie zakażeniu lub zanieczyszczeniu i będzie bezpieczna dla konsumenta.
Podstawą certyfikacji systemu HACCP może być:
Codex Alimentarius (CAC/RCP 1-1969, Rev. 3/1997);
Duńska norma DS 3027 E:2002;
Dyrektywa EU 93/43/EEC;
BRC (British Retail Consortium) - Global Standard Food
ISO 22000:2003 Food & safety management systems - Requirements
Etapy wdrożenia systemu HACCP:
I. Przygotowanie do certyfikacji;
W ramach tego etapu jednostka przekazuje do przedsiębiorstwa listę pytań kontrolnych, na które przedsiębiorstwo musi udzielić odpowiedzi. Znajdują się na tej liście pytania m.in. dotyczące stosowanych systemów zarządzania w firmie, ilości zatrudnionych pracowników, występujących procesów. Przedsiębiorstwo również na tej liście deklaruje dokument, który ma być podstawą certyfikacji (np. Codex Alimentarius).
II. Przegląd dokumentacji;
Przedsiębiorstwo jest zobowiązane do przekazania dokumentacji systemowej czyli księgi HACCP oraz procedur. Następnie dokumentacja jest oceniana przez jednostkę pod względem spełnienia wymagań HACCP oraz deklarowanej przez przedsiębiorstwo podstawy certyfikacji.
III. Audit certyfikacyjny;
Po dokonaniu oceny dokumentacji jednostka certyfikacyjna i przedsiębiorstwo określają termin auditu certyfikacyjnego. Czas trwania auditu jest uzależniony od wielkości przedsiębiorstwa , ilości zachodzących w nim procesów oraz ilości zatrudnionego personelu. Po audicie auditor wiodący jednostki certyfikującej opracowuje raport z auditu dla przedsiębiorstwa. W przypadku pozytywnego wyniku auditu ma miejsce etap czwarty, natomiast gdy wynik jest negatywny, wówczas przedsiębiorstwo musi usunąć zidentyfikowane niezgodności i ponownie przystąpić do etapu trzeciego.
IV. Wydanie certyfikatu, audity nadzorcze i powtórne.
Na tym etapie dochodzi do podpisania umowy na używanie znaku jednostki certyfikującej. Następnie zostaje wydany przez jednostkę certyfikat dla przedsiębiorstwa, który zachowuje ważność przez trzy kolejne lata. Co roku przez tą samą jednostkę przeprowadzany jest audit nadzorczy, a co trzy lata audit powtórny, który jest warunkiem utrzymania ważności certyfikatu.
Przed wprowadzeniem w zakładzie systemu HACCP należy wdrożyć zasady Dobrej Praktyki Produkcyjnej (GMP - Good Manufacturing Practice) oraz zasady Dobrej Pratkyki Higienicznej (GHP - Good Hygiene Practice), które mają na celu stworzenie warunków do wytworzenia żywności bezpiecznej pod względem higienicznym. Dotyczą one m.in. pomieszczeń, maszyn i urządzeń, usuwania odpadów, mycia, zaopatrzenia w wodę, pozyskiwania surowców, higieny osobistej i szkolenia personelu. Właśnie wdrażanie zasad GMP/GHP może w niektórych firmach wiązać się z koniecznością ponoszenia wydatków np. na przebudowę pomieszczeń lub wymianę wyposażenia zakładu. W firmie, która funkcjonuje w pełnej zgodności z zasadami GMP/GHC, wdrażanie systemu HACCP nie powinno generować nadmiernych kosztów.
Zasady i tryb postępowania w zakresie systemu HACCP:
Zidentyfikowanie i ocenę zagrożeń jakości zdrowotnej żywności oraz ryzyka ich wystąpienia oraz ustalenie środków kontroli i metod przeciwdziałania tym zagrożeniom;
Określenie krytycznych punktów kontroli w celu wyeliminowania lub ograniczenia zagrożeń;
Ustalenie dla każdego krytycznego punktu kontroli limitów rozgraniczających stany akceptowalne od nieakceptowalnych w celu zapobiegania, eliminowania lub ograniczania zidentyfikowanych zagrożeń;
Ustalenie i wprowadzenie systemu monitorowania krytycznych punktów kontroli;
Ustalenie działań naprawczych (korygujących), jeżeli monitorowanie wykazuje, że krytyczny punkt kontroli nie spełnia wymagań z punktu trzeciego.
3.7. Informatyczne systemy wspomagające zarządzanie
W dobie XXI wieku, gdzie technologia, a także informatyka rozwijają się w bardzo szybkim tempie wyraźnie widać, iż ta kolejna rewolucja rozciąga się na coraz to nowe dziedziny. Rzeczywiście komputer zastępuje coraz częściej pracę człowieka wkraczając praktycznie we wszystkie obszary jego działalności, łącznie z bardziej lub mniej złożonymi procesami decyzyjnymi. Stąd należy zdać sobie sprawę z tego, iż komputer, a właściwie programy komputerowe mogą w znaczny sposób podnieść efektywność. W takim przypadku stając w obliczu być może niezbędnych zmian konieczne jest rozważenie kilku kwestii zasadniczych, które w przypadku wdrażania systemów informatycznych, zawierają się w następujących pytaniach:
Jakie zadania powinien realizować wprowadzany system?
Jaki działy system ma obsługiwać?
Czy wprowadzany system rzeczywiście usprawni procesy?
Jakie środki finansowe można przeznaczyć na system?
Ile specjalistyczne kursy i szkolenia pracowników po wdrożeniu systemu będą kosztowne?
Jeżeli w/w kryteria zawarte w pytaniach zostaną dobrze przemyślane i opracowane to nie ma już większych przeszkód, aby podjąć decyzję o wdrożeniu określonego systemu informatycznego. Tam gdzie system informatyczny można zdefiniować jako „systemy zapewniające w firmie efektywne gromadzenie danych, organizację ich przepływu i sprawnego dostępu do danych z wykorzystaniem dużych systemów komputerowych”, to zasadnicze obszary systemu informatycznego stanowią mogą:
sprzęt (hardware),
oprogramowanie (software),
środki łączności (telecommunications).
Systemy informatyczne można zdefiniować, jako „systemy zapewniające w firmie efektywne gromadzenie danych, organizację ich przepływu i sprawnego dostępu do danych z wykorzystaniem dużych systemów komputerowych” Nazwa „System Informatyczny Zarządzania” (SIZ) powstała z angielskiej na nazwy Management Information System (MIS) Systemy Informatyczne Zarządzania można podzielić na kilka kategorii, najgłówniejsze z nich to:
„Systemy transakcyjne (St). Zadaniem tego systemu jest wykonywanie powtarzalnych i rutynowych czynności, wykorzystywany jest np. przy transakcjach bankowych. Jest to system o charakterze ewidencyjno - kontrolnym.
System informowania kierownictwa (SIk). System gromadzący kompleksowe dane, organizujący je i sumujący w formie przydatnej dla menedżerów i dostarczający tym menedżerom informacji potrzebnej im do pracy.
System wspomagania decyzji. jest to system komputerowy, który wspomaga proces decyzji w pracy menedżerów poprzez gromadzenie, przetwarzanie i wyszukiwanie danych i niezbędnych informacji.
System informowania najwyższego kierownictwa, (SINK). jest to system komputerowy, który polega na przekazywaniu informacji menedżerom na najwyższych stanowiskach w sposób jak najbardziej czytelny”.
Do najważniejszych zalet technologii informatycznych z punktu widzenia organizacji i wprowadzenia w nich zmian należy zaliczyć:
„ułatwienie gromadzenia informacji niezbędnych w funkcjonowaniu danego procesu,
usprawnienie analizy zebranych danych i informacji,
możliwość przekształcenia luźnych procedur w rutynowo przebiegające transakcje,
ułatwienie wprowadzania zmian na wszelkich etapach toczących się procesów,
umożliwienie łatwego dostępu do informacji,
uproszczenie wszelkich procedur włącznie z monitorowaniem,
możliwość zastąpienie czynnika ludzkiego w procesie”.
Jak widać oczekiwania użytkownika powinny być dość wysokie. Przykładowo w dziedzinie oprogramowania specjalistycznego (Finansowo - Księgowe) ważne znaczenie odgrywają przytoczone możliwości technologiczne, jak i formalno - prawne tj. zgodne z obowiązującą ustawą o rachunkowości wraz z akceptacja programu przez Ministerstwo Finansów. Oczekiwania praktyczne w przypadku programów finansowo księgowych dotyczyć powinny takich możliwości, jak:
Łatwe wprowadzenie informacji zawartych w dokumentach źródłowych (faktury, polecenia księgowania, inne).
Przeglądanie wprowadzonych dokumentów księgowych z możliwością łatwego przełączania się pomiędzy opcją wprowadzania i przeglądania dokumentów. Celem owej opcji jest stwierdzenie, jakie dokumenty są już wprowadzone do programu i jakie zawierają dane. Tutaj przeglądaniu podlegać winny urządzenia i dokumenty księgowe takie jak:
księgi wraz z dokumentami zaksięgowanymi, które zawierają nadany w momencie księgowania numer z dziennika księgowań.
dokumenty umieszczone w buforze (pamięci),
dokumenty zapisane jako wzorce.
Generowanie i drukowanie wszystkich dokumentów sprawozdawczych (bilans, rachunek zysków i strat, sprawozdanie z przepływu środków finansowych) na żądany termin.
Tworzenie wszelkich niezbędnych raportów (obroty konta, zestawianie obrotów konta, innych).
Edycja informacji w systemie teleinformatycznym (np. przelewy bankowe).
Bieżąca analiza sytuacji finansowej instytucji.
Archiwizowanie i przechowywanie danych w systemie.
Obok rozwiązań systemowych wskazać trzeba na rozwiązania informatyczne o specjalistycznym zastosowaniu:
EDI, Electronic Data Interchange - elektronicznej wymiany danych,
EAN, European Article Numbering,
InForum Business Intelligence,
CRM (Customer Relationship Management).
System informatyczny - hotelowo - gastronomiczny „alltrim”,
Podpis elektroniczny.
System EDI to przesyłanie informacji ustrukturyzowanych danych w sposób elektroniczny z komputera programu użytkownika lub bazy danych w jednej organizacji do programu użytkowego lub bazy danych innej organizacji. Zastosowanie EDI wiąże się najczęściej z wymianą standaryzowanych dokumentów elektronicznych celem realizacji różnych transakcji. Międzynarodowa normalizacja w dziedzinie EDI dotyczy dwóch obszarów: normalizacji formatów danych oraz normalizacji systemów komunikacji. Technologię ta z powodzeniem wykorzystuje jest w E-biznesie produkt MySAP.com, firma niemieckiej SAP. Ogólnie idea tego systemu sprowadza się do całkowitej eliminacji dokumentów. Niestety program ten jest bardzo drogi i praktycznie małe i średnie firmy turystyczne nie będą wstanie wydać ok. 1,5 mln złotych na zakup 1 modułu np. „Sprzedaż i dystrybucja”. System komputerowy R/3 to bez wątpienia przykład nowoczesnego zintegrowanego systemu informatycznego zarządzania.
Zintegrowane systemy informatyczne zarządzania (ZSIZ), to modułowo zorganizowane kompleksowe systemy informatyczne, obsługujące wszystkie sfery działalności przedsiębiorstwa, począwszy od marketingu i planowania oraz zaopatrzenia, poprzez techniczne przygotowanie produkcji i jej sterowanie, dystrybucję, sprzedaż, gospodarkę remontową, do prac finansowo - księgowych i zarządzania kadrami łącznie (St. Abt).
Podstawowe cechy, które wyróżniają zintegrowane systemy informatyczne zarządzania (ZSIZ):
budowa modułowa, umożliwiająca ich etapowe instalowanie i wdrażanie;
kompleksowość funkcjonalna, a więc objęcie swym zakresem wszystkich sfer działalności techniczno-ekonomicznej przedsiębiorstwa, w tym również produkcji, która z reguły nie jest wspomagana przez systemy niższych klas;
zaawansowanie merytoryczne, a więc przejście na poziom informacyjno-decyzyjny, wbudowanie mechanizmów swobodnej ekstrakcji danych, wariantowania, optymalizacji, prognozowania, itp., a także oparcie systemów na takich m.in. koncepcjach, jak: zarządzanie logistyczne tzw. rozszerzonym łańcuchem dostaw z realizacją zamówień w czasie oczekiwanym, sterowanie produkcją zgodnie ze standardami MRP II i ERP, kompleksowe zarządzanie jakością zgodnie z ideami TQM oraz standardami ISO 900x;
wysoki stopień integracji procedur i danych zarówno wewnątrz poszczególnych modułów, jak i w połączeniach międzymodułowych;
orientacja procesowa, czyli przygotowanie systemu do kompleksowej obsługi informacyjnej poszczególnych procesów gospodarczych, a nieokreślonych elementów struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;
skalowalność, a więc zdolność do zwiększania zakresu funkcjonalnego i informacyjnego systemu oraz jego parametrów eksploatacyjnych w miarę wzrostu potrzeb i wymagań użytkującego go przedsiębiorstwa;
elastyczność strukturalna i funkcjonalna systemu, umożliwiająca nie tylko maksymalne dostosowanie środowiska programowego do charakterystyk przedsiębiorstwa podczas pierwotnej instalacji systemu, ale również pozwalająca na jego dynamiczne dopasowywanie do zmieniających się wymagań i potrzeb użytkowników;
otwartość na otoczenie informacyjne, czyli zdolność rozszerzania aplikacji o nowe moduły oraz tworzenia interfejsów do systemów zewnętrznych; szczególnie jest ona widoczna w ostatnich latach, gdy z jednej strony tzw. systemy bazowe są rozbudowywane o kolejne moduły funkcjonalne (m.in. rozwiązania SCM i CRM), z drugiej zaś „otwierają" się na dynamicznie rozwijającą się sferę gospodarki elektronicznej;
ograniczona liczba sprzedanych i eksploatowanych w kraju systemów, z których zdecydowana większość to rozwiązania światowe, (czyli opracowane przez wytwórców znanych na rynku międzynarodowym);
wysoka cena zakupu licencji (od kilkudziesięciu tysięcy do kilku milionów złotych za wielomodułowy system w konfiguracji przeznaczonej dla kilkudziesięciu równolegle pracujących użytkowników), z zauważalną ostatnio tendencją do jej spadku;
długi na ogół cykl życia systemów, związany z jednej strony ze wskazanymi znacznymi kosztami takiej inwestycji oraz trwającym od 12 do 36 miesięcy cyklem implementacyjno-wdrożeniowym.
Przytoczony powyżej zespół cech stawia bardzo wysokie wymagania systemom informatycznym, wykorzystywanym w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Niewątpliwie do grupy systemów informatycznych spełniających powyższe kryteria można zaliczyć system R/3 firmy SAP. Dodać wypada, że SAP jest trzecią co do wielkości firmą z branży informatycznej na świecie. R/3 wdrożony został w 120 krajach na świecie (ponad 36 tysięcy instalacji, 10 milionów użytkowników). W Polsce system R/3 wdrożono w ponad 140 firmach, wśród których można wymienić: Amicę Wronki, TVP, Energetykę Kaliską, Orlen, Stocznię Gdynia, Zakłady Ceramiczne Rokita, inne. Te stosunkowo nieliczne wdrożenia w polskich firmach wynikają z wielu przyczyn, wśród których szczególne znaczenie odgrywają:
brak środków finansowych na inwestycje,
ograniczenia kadrowe, techniczne i technologiczne.
Taki stan rzeczy w istotny sposób hamuje postęp techniczny przedsiębiorstw, powodując jednocześnie znaczne różnice w poziomie ich rozwoju i jako skutek również ograniczenia współpracy i kooperacji między przedsiębiorstwami w kraju i za granicą. Przykładowo firma, która nie wykorzystuje jednego z najnowszych rozwiązań (firmy SAP) mySAP.com z dziedziny wykorzystania internetu w biznesie może mieć ograniczony dostęp do informacji, a tym samym do rynku. Ponadto może spotkać się z niechęcią do podejmowania wspólnych inicjatyw gospodarczych ze strony lepiej technicznie i technologicznie przygotowanych firm. Taka izolacja z czasem będzie oznaczała częściową lub całkowitą eliminację z rynku.
Podstawowe elementy systemu R/3 przedstawia rysunek 18.
Rysunek 18. Elementy systemu R/3. Źródło: Opracowanie własne
Widoczna na rysunku struktura systemu R/3 umożliwia wdrożenie tylko tych modułów, które przedsiębiorstwo uzna za niezbędne (np. AA, FI, SD, itp.) z możliwością dalszego rozszerzenia, bądź pełna instalacja, która niestety jest dość kosztowna.
System EAN to jeden ze standardów kodowania (za pomocą kodu kreskowego), informacji o artykułach będących przedmiotem np. handlu. Standardowe kody EAN - 13 oraz EAN - 8 z prefiksem kraju (w Polsce - 590), służą do identyfikacji zarówno wszelkich towarów, rzeczy (książki), czy też osób.
Do celów automatycznej identyfikacji używane są numery identyfikacyjne, których struktura oraz ustalone zasady przydzielania i stosowania zapewniają jednoznaczność odczytu i interpretacji. Jednostki konsumenckie (towary przeznaczone do sprzedaży detalicznej) identyfikowane są przy pomocy numerów EAN-13 albo EAN-8.
PPP |
J1 J2 J3 J4 |
T1 T2 T3 T4 T5 |
C |
Prefiks kraju |
Numer jednostki |
Numer towaru |
Cyfra kontrolna |
Rysunek 19. Struktura EAN 13. Źródło: Opracowanie własne
Prefiks kraju nadawany jest dla każdej organizacji krajowej przez EAN International; dla Polski jest 590.
Numer jednostki kodującej nadawany jest przez CKK. Numer ten może być cztero, pięciocyfrowy, sześciocyfrowy albo siedmiocyfrowy, w zależności od wielkości przedsiębiorstwa i asortymentu produkowanych towarów.
Numer towaru przydzielany jest przez jednostkę kodującą (producenta). Numer ten może być dwu, trzy, cztero albo pięciocyfrowy, w zależności od liczby cyfr numeru jednostki kodującej, tak żeby suma cyfr numeru EAN-13 była równa 13.
Cyfra kontrolna służy do sprawdzania poprawności odczytu kodu i wykrywania ewentualnych błędów odczytu. Oblicza się ją według algorytmu ustalonego przez EAN International i przyjętego w Polskiej Normie PN-EN 797 + AC.
Towary, których mała wielkość nie pozwala oznaczyć numerem EAN-13, oznacza się skróconym kodem EAN-8, który nie zawiera numeru jednostki kodującej, a numer indywidualny towaru przydzielany jest przez CKK.
PPP |
T1 T2 T3 T4 |
C |
Prefiks kraju |
Numer towaru |
Cyfra kontrolna |
Rysunek 20. Struktura EAN 8. Źródło: Opracowanie własne
W tym przypadku cyfra kontrolna służy do sprawdzania poprawności odczytu kodu i wykrywania ewentualnych błędów odczytu. Oblicza się ją według algorytmu Polskiej Normie ustalonego przez EAN International i przyjętego w PN-EN 797 + AC. Numer EAN-13 jednostki konsumenckiej z dodatkową cyfrą na początku, oznaczającą rodzaj jednostki wysyłkowej, nazywa się EAN-14. Używany jest do oznaczania jednostek wysyłkowych. Kod EAN-14 przedstawiany jest w symbolice ITF - 14 Cyfrę kontrolną oblicza się ze wszystkich poprzedzających cyfr, według tego samego algorytmu, co w EAN-13.
Dla celów oznaczania jednostek wysyłkowych (jednostki konsumenckie w zbiorczych opakowaniach transportowych), EAN Polska dopuszcza, zgodnie z międzynarodowymi ustaleniami, następujące sposoby oznaczania: według tych samych zasad, które obowiązują dla jednostek konsumenckich kodem EAN - 13 albo (wyjątkowo) EAN-8. W przypadku oznaczania kodem EAN-13 zaleca się stosowanie jak największych symboli kodu - wydrukowanych ze współczynnikiem powiększenia 1,5 do 2,0.
InForum Business Intelligence
Oferuje rozwiązania biznesowe, nowoczesne instrumenty zarządzania operacyjnego i strategicznego, wsparte przez technologie i narzędzia informatyczne z zakresu analityki biznesowej (Business Intelligence). Rozwiązania Business Intelligence wspomagają procesy zarządcze i decyzyjne we wszystkich istotnych sferach działania współczesnego przedsiębiorstwa. Z powodzeniem mogą być wykorzystane do zarządzania efektywnością operacyjną, sprzedażą i marketingiem, łańcuchem logistycznym, kapitałem ludzkim, czy też cyklem życia produktu (Product Lifecycle Management).
W sposób szczególny Business Intelligence znajduje zastosowanie w obszarze:
- zarządzania finansowego, przy planowaniu i budżetowaniu,
- controllingu finansowym,
- zarządzaniu rentownością oraz zarządzaniu kosztami,
- prognozowaniu oraz wyznaczaniu trendów.
Oferta InForum Business Intelligence wspomaga również:
- wdrażanie zaawansowanych instrumentów zarządzania strategicznego, jak strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard),
- zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management, Economic Value Added),
- monitoring ryzyka i zarządzanie kosztami działań (Activity Based Management).
Do tego celu wykorzystywana są technologie i wyspecjalizowane narzędzia informatyczne własnego autorstwa, które łączymy z wiedzą naszych konsultantów i partnerów merytorycznych.
Narzędzia systemu Business Intelligence mają na celu zaspokojenie potrzeb różnych grup użytkowników:
osób samodzielnie projektujących raporty i analizy, np. analitycy,
osób korzystających z przygotowanych raportów, np. prezesi zarządów, dyrektorzy finansowi.
Pod względem funkcjonalności można wydzielić następujące obszary raportowania:
raportowanie predefiniowane
raportowanie ad-hoc
analizy wielowymiarowe (OLAP)
kokpity menedżerskie
1. Raportowanie predefiniowane
Przygotowanie środowiska raportowego wymaga zdefiniowania lub importu z repozytorium metadanych obszaru pojęć biznesowych związanych z działalnością całego przedsiębiorstwa lub z działalnością pojedynczych działów.
Projektant raportów w oparciu o tak zdefiniowane środowisko pojęć biznesowych przygotowuje zestaw raportów, które następnie udostępnia użytkownikom raportów w sieci lokalnej lub poprzez ich publikację w portalu.
Użytkownicy raportów predefiniowanych uruchamiają je na żądanie lub określają harmonogram ich uruchomienia o określonej porze lub cyklicznie. Raporty uruchamiane są zgodnie z priorytetem wynikającym z uprawnień użytkownika. Raporty pokazują dane aktualne ponieważ wykonują zapytania na bazie danych na bieżąco.
Raport predefiniowany można sparametryzować tak, aby użytkownik w momencie jego uruchomienia, wybierał wartości dostępne z listy (ang. prompt) lub wprowadzał samodzielnie określone wartości w polu wyboru.
Raport predefiniowany może zostać przygotowany w postaci tabularycznej lub graficznej. Może również zawierać inne obiekty typy OLE zdefiniowane wcześniej przez projektanta raportów.
2. Raportowanie ad-hoc
Użytkownik tego rodzaju raportów korzysta z przygotowanego wcześniej środowiska budowy raportów i zadawania zapytań do baz danych udostępnionych wcześniej przez administratora.
Użytkownik wykorzystując udostępnione tabele i kolumny generuje zapytanie do źródłowych baz danych, którego efektem jest raport wygenerowany w oknie przeglądarki WWW i zawierający aktualne dane pobrane z systemów źródłowych.
Zakres danych dostępnych do raportowania samodzielnego może różnić się od zakresu danych dla raportowania predefiniowanego i ograniczenie to jest nakładane przez administratora systemu raportowego.
Użytkownik wskazując łącze do raportu w przeglądarce WWW może wybrać postać graficzną w celu wygodniejszej prezentacji danych. Może również dowolnie formatować raport i następnie zapisać go w formie i miejscu zgodnie ze swoimi wymaganiami.
Z reguły raporty ad-hoc, które okazują się przydatne więcej niż jednemu użytkownikowi stają się z czasem raportami predefinowanymi i mogą byc udostępniane większej grupie użytkowników. Istotna jest możliwość określenia harmonogramu ich uruchamiania w porze małego obciążenia baz danych co nie jest możliwe w przypadku raportów ad-hoc.
3. Analizy wielowymiarowe OLAP
Użytkownik korzystający z analiz wielowymiarowych, przeprowadza analizę na udostępnionej bazie wielowymiarowej (kostce MOLAP lub ROLAP) albo korzysta z gotowych raportów zdefiniowanych na bazie kostki.
Raporty na bazie kostki odświeżają się w momencie ich generowania i dzięki temu zawierają dane aktualne z dokładnością do czasu odświeżenia kostki wielowymiarowej
Analizowanie kostki polega wykonywania operacji OLAP takich jak:
zmiana poziomu szczegółowości danych (ang. drill-down, drill-up),
zmiana przekrojów analizowanych danych (ang. slice and dice),
wyszukiwania wartości ekstremalnych (ang. exceptions),
prezentowania wyników w postaci wykresów,
kontekstowe przechodzenie do danych szczegółowych (ang. drill-through).
Głębszego wyjaśnienia wymaga funkcjonalność "drill-through"; umożliwia użytkownikowi poruszać się w ramach pewnego obszaru biznesowego i następnie przejść z zachowaniem wcześniej nałożonych filtrów np na wymiar Czasu, Klienta czy Produktu do innych obszarów biznesowych. W konsekwencji można uruchomić kolejną analizę wielowymiarową, raport predefiniowany lub też przejść do środowiska zapytań ad-hoc.
4. Kokpity menedżerskie
Narzędzia wizualizacji danych służą zwiększeniu przejrzystości danych w kontakcie z ich odbiorcą. Dla potrzeb prezentacji dostępny jest zbiór map i wykresów, pozwalających na jednoczesną prezentację wielu metryk, co z kolei umożliwia menedżerom uzyskanie jednego spójnego widoku danych w postaci wielu miar biznesowych. Dodatkowo istnieją możliwości analizowania trendów geograficznych na mapach geograficznych lub innych zależnie od potrzeb.
Dla użytkowników końcowych wizualizacje dostępne są z poprzez dedykowane narzędzie klienckie lub z wykorzystaniem przeglądarki internetowej.
Rysunek 21. Kokpit menedżera - 1. Źródło: http://www.inforum.pl/rozwiazania.html
Rysunek 22. Kokpit menedżera - 2. Źródło: http://www.inforum.pl/rozwiazania.html
CRM (Customer Relationship Management) - system informatyczny do zarządzania kontaktami z klientami, łączący funkcji marketingu, analizy i automatyzacji sprzedaży. CRM jest także rozumiany szerzej, jako sposób budowania strategii marketingowych na podstawie badań zadowolenia i lojalności klientów, co ma przynieść zwiększenie korzyści długoterminowych.
Pojawienie się systemów klasy CRM - Customer Relationship Management (ang. zarządzanie relacjami z klientami) jest informatycznym narzędziem wspomagającym kreowanie stałych więzi z klientem. Długotrwałe związki z klientem powodują lepsze poznanie jego potrzeb i przeniesienie platformy współpracy z oficjalnej na opartą na wspólnych wartościach najczęściej przyjaźni, zaufania i współpracy. Wyrafinowani klienci oczekują od firm społecznego podejścia, wsparcia i zrozumienia dla spraw publicznych, szczerości w tym, co robią. Chętniej oddają swoją lojalność i portfele tym firmom, które popierają wyznawane przez nich wartości. Na produkty i usługi patrzą przez pryzmat opinii o firmie, gdyż to ona warunkuje ich decyzje. Takie podejście zapewnia satysfakcję klienta, natomiast klient usatysfakcjonowany - to klient bardziej lojalny, a dzięki klientom lojalnym firma może generować większą sprzedaż i osiągnąć niższe koszty operacyjne. Rozwiązania CRM opierają się na tradycyjnych i nowoczesnych, teleinformatycznych kanałach komunikacyjnych i synchronizują informacje o kliencie pochodzące z różnych systemów instytucji. Gromadzona nieustannie wiedza o kliencie pomaga podejmować właściwe decyzje oraz opracować odpowiednie strategie rynkowe. Oprogramowanie CRM poprzez zautomatyzowanie zarządzania kontaktami z klientami realizuje główne zadania:
indywidualizacja obsługi masowego klienta,
minimalizacja kosztów związanych z obsługą klienta,
zapewnienie lojalności klientów.
Należy podkreślić, że system CRM tworzą pracownicy, a nie program informatyczny oraz, to, że CRM jednocześnie jest koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, instytucją opartą na doskonałej znajomości klientów i dostosowaniu działań organizacji i produktów do ich potrzeb.
System informatyczny - hotelowo - gastronomiczny „alltrim”.
Program „alltrim”składa się z następujących elementów składowych:
moduł programu obsługi gastronomii GASTRO,
moduł Gastro Szef,
moduł obsługi hotelowej CHART.
Program GASTRO jest typowym programem obsługi zaplecza restauracji, który współpracując z kasami rejestrującymi różnych typów. Pozwala on w precyzyjny sposób rozliczyć całą działalność gastronomiczną wykonując przy tym nastepujacen funkcje:
wydruk faktur VAT;
współpraca z systemami hotelarskimi, możliwość realizacji płatności w recepcji;
wieloletnie archiwum danych;
możliwość kontynuowania rachunku przez nieograniczony okres np. cały miesiąc mimo zerowania kas;
możliwość podglądu nie zamkniętych rachunków bez wiedzy obsługi;
szerokie możliwości raportowania bieżącej zmiany i zmian archiwalnych;
możliwość natychmiastowej współpracy z programem GASTRO i bieżącej kontroli stanów magazynowych;
możliwość obsługi kart magnetycznych służących do rejestracji pracowników;
możliwość rejestracji czasu pracy;
możliwość prowadzenie bezgotówkowych rozliczeń z klientami;
możliwość obsługi rabatowych kart stałego klienta wraz z systemem lojalnościowym;
możliwość udzielania rabatów z kart klientów z podziałem na kierunki rozchodu;
możliwość wprowadzenia kart płatniczych umożliwiających bezgotówkowe operacje w całym lokalu;
możliwość obsługi automatycznych dystrybutorów do napoi;
obsługa kart faktura do bezbłędnego wystawiania faktur VAT;
możliwość rozliczenia automatycznego grup zorganizowanych o ustalonym menu;
możliwość stosowania „Happy hours” tzn. pór automatycznego obniżenia cen;
możliwość zmiany stawki VAT lub udzielenia rabatu w zależności od formy płatności bardzo potrzebne przy obsłudze grup zagranicznych lub rachunku właściciela;
wydruk zamówień do kuchni opóźnionych w czasie;
możliwość podłączenia wagi elektronicznej;
możliwość dokonywania rezerwacji stolików na kasie;
możliwość zdalnego raportowania;
możliwość podłączenia zdalnych bonowników kelnerskich.
Gastro Szef - moduł jest przeznaczony do prowadzenia gospodarki magazynowej w firmach gastronomicznych, który z jednej strony umożliwia wprowadzanie wszelkich dokumentów magazynowych związanych z przychodami surowców, a z drugiej strony generuje dokumenty sprzedaży, na podstawie, których prowadzone są rozchody surowców w oparciu o receptury.
Umożliwia również wprowadzenie dokumentów sprzedaży typu faktury VAT lub dowody dostawy (WZ) bezpośrednio do komputera. Program pozwala na wprowadzenie dokumentów sprzedaży (faktury VAT) i dokumenty WZ. Ponadto istnieje możliwość odczytywania danych z różnego rodzaju kas fiskalnych lub z programów komputerowych przeznaczonych do prowadzenia sprzedaży. System współpracuje z następującymi typami kas fiskalnych:
Optimus - wszystkie modele,
Elzab - ALFA, DELTA,
Sharp - ER 495 PF, 457, 455, 295, 277.
Łączność odbywa się przez port RS 232 z wykorzystaniem multiplekserów lub kart wieloportowych. Kasy Elzabu posiadają możliwość połączenia z komputerem przez modem kasowy i łącze telefoniczne.
Można też korzystać ze stanowisk typu POS (czyli komputerów z programami). Program Gastro współpracuje z następującymi programami sprzedaży:
Gastro POS - program dający możliwość szerokiej konfiguracji sprzedaży, systemów rabatów dla stałych klientów, umożliwiający raportowanie archiwalnej sprzedaży, wystawianie faktur VAT, a także umożliwiający współpracę z szeregiem urządzeń: drukarkami fiskalnymi, zamówień i rachunków, wagami, czytnikami kart magnetycznych i zbliżeniowymi, czytnikami kodów kreskowych, dozownikami alkoholi, bonownikami zdalnymi;
EUROPOS - firmy UPOS instalowany na kasach Elzab Xcel 261.
Wymiana danych z komputerowymi programami sprzedaży jest realizowana poprzez natychmiastowy, bezpośredni dostęp programów do danych na wspólnym dysku komputera. Możliwa jest też wymiana danych przez łączność modemową pomiędzy komputerami lub poprzez Internet.
Sprzedaż detaliczna przejęta przez program Gastro Szef w powyższy sposób z kas lub programów sprzedaży jest następnie rozchodowana poprzez receptury. Staranne prowadzenie gospodarki magazynowej w programie Gastro Szef pozwala w efekcie na ścisłą kontrolę stanów magazynowych, wychwycenie wszelkich nieprawidłowości w obrocie surowcami oraz określenie prawdziwych kosztów produkcji gastronomicznej.
Program Gastro składa się z siedmiu podstawowych modułów:
Dokumenty
Sprzedaż / wyrób
Transmisja
Słowniki
Zapłaty
Zestawienia
Funkcje pomocnicze
Dokumenty - moduł służy do wprowadzania wszelkich zmian w stanach magazynowych jak rozchody, przychody, inwentaryzacja, przesunięcia międzymagazynowe, zwroty do dostawców, funkcje umożliwiające uzgodnienie faktur zakupowych z dokumentami WZ. Moduł ten zawiera też procedury umożliwiające bezpośrednią korektę stanów, kontrolę przecen artykułów, wspomagające procedury zamawiania dostaw, funkcje eksportujące dane do zewnętrznych systemów finansowo-księgowych, a także procedury importujące dane z zewnętrznych programów rozliczających. Moduł dokumenty zawiera również podmoduł umożliwiający wymianę dokumentów w sieci restauracji.
Sprzedaż/Wyrób - moduł służy do wprowadzania dokumentów sprzedaży bezpośrednio z klawiatury komputera, oraz do przeglądania sprzedaży przetransmitowanej z kas rejestrujących. Ponadto wykonać tu można przyjęcie produktów lub półproduktów z produkcji. W module Sprzedaż/Wyrób znajdują się wszystkie funkcje pozwalające na poprawne rozchodowanie z odpowiednich magazynów surowców lub półproduktów według dokumentów sprzedaży i przyjęcia z produkcji oraz zaprogramowanych w słowniku artykuły receptur.
Zapłaty - jest to moduł służący kontroli zapłat za sprzedaż i zakup kredytową.
Transmisja - przeprowadza wszelkie operacje komunikacji z kasami rejestrującymi.
Słowniki - wprowadzają i aktualizują dane w stałych zbiorach programu jak dane o artykułach, kasach, magazynach, itp.
Zestawienia - pozwalają wydrukować lub wyświetlić wszelkie potrzebne zestawienia obrotów, stanów magazynowych itp.
Funkcje pomocnicze - wykonują dodatkowe operacje takie jak archiwizacja, indeksowanie baz, zmiana haseł operatorów, ustawienie parametrów systemu, usuwanie dokumentów, oraz inne skomplikowane operacje wykonywane na dokumentach lub bazach.
Moduł CHART, to zbiór programów służących do wszechstronnego administrowania pracą hotelu, który moze pracować w wersji jednostanowiskowej jak i sieciowej. System składa się z następujących modułów i programów:
konfiguracja hotelu,
recepcja, zestawienia,
archiwizacja danych,
centrum.
Program Konfiguracja Hotelu umożliwia ustawienie rozmieszczenia pokoi na piętrach hotelu, przyporządkowanie im określonego standardu i wyposażenia, tak aby program hotelowy pracował w konfiguracji odpowiedniej do potrzeb danego hotelu.
W ramach modułu konfiguracja hotelu istnieje możliwość zdefiniowania następujących opcji:
rozmieszczenie pokoi na piętrach hotelu i ustawianie danych o pokojach: nazwa pokoju, standard, numer telefonu, wyposażenie, opis,
możliwych kombinacji elementów wyposażenia pokoi hotelowych,
wprowadzenie nowych recepcjonistów, usuwanie recepcjonistów, usuwanie haseł recepcjonistów,
zestawu numerów telefonów wykorzystywanych jako telefony służbowe,
typów posiłków (np. obiad, kolacja),
zestawów (np. wegetariański, mięsny),
cen poszczególnych posiłków,
uruchomienie pomocy do programu Konfiguracja.
Moduł recepcja zastępuje tradycyjną książkę meldunkową hotelu, ale nie tylko. W momencie wymeldowania gościa umożliwia automatyczne rozliczanie gości za pobyt, za wykonane rozmowy telefoniczne i dodatkowe usługi świadczone w hotelu.
Możliwości Modułu Recepcja:
1. szybka obsługa podstawowych funkcji związanych z rezerwacjami i meldunkami na czytelnym diagramie rezerwacji;
2. łatwy dostęp do informacji na temat rezerwacji, meldunku i stanu pokoju: księga rezerwacji i księga meldunkowa;
3. współpraca z drukarką fiskalną:
• sterowanie funkcjami drukarki,
• wydruk paragonów fiskalnych;
4. współpraca z abonenckimi centralami telefonicznymi:
• pełna kontrola nad kosztami rozmów telefonicznych,
• wydruk wykazu rozmów gości hotelowych i rozmów służbowych,
• automatyczne doliczanie kosztów rozmów do rachunku,
5. archiwum gości, firm, meldunków i rachunków;
wykaz artykułów i usług hotelowych opłacanych niezależnie od pobytu.
Dodatkowa funkcja „status room” umożliwia przekazywanie do programu CHART informacji o stanie pokoju (np. brudny/czysty) za pośrednictwem centrali abonenckiej.
Program hotelowy umożliwia meldowanie i wymeldowywaniu gości, wykonując za recepcjonistę wiele operacji. Posiada możliwość współpracy z programem magazynowym GASTRO SZEF, co pozwala na przekazywanie do programu recepcyjnego listy towarów sprzedawanych w Recepcji hotelu, a następnie monitorowanie tej sprzedaży (aktualizacja stanów magazynowych).
Archiwizacja danych - służy do:
sprawdzania czy dany gość był już kiedykolwiek zameldowany w hotelu,
przechowywania informacji o wszystkich meldunkach dokonanych w hotelu,
przechowywania danych o wszystkich rachunkach wystawionych w hotelu,
przechowywania danych o wszystkich dowodach wpłaty i dowodach wypłaty wystawionych w hotelu,
Program CHART współpracuje z centralami, które po wykonaniu połączenia wychodzącego przez abonenta wysyłają rekord taryfikacyjny na złącze drukarkowe. Rekord taki musi zawierać następujące inforamcje:
godzinę rozpoczęcia (zakończenia) rozmowy,
datę rozmowy,
czas trwania rozmowy,
numer wybierany (docelowy),
numer abonenta wykonującego rozmowę,
koszt rozmowy lub ilość,
Podpis elektroniczny - ogólna nazwa rozmaitych technik potwierdzania autentyczności dokumentu i tożsamości jego nadawcy, przy wymianie informacji drogą elektroniczną. Przy czy musi on spełniać te same warunki, co podpis zwykły, tzn. powinien być trudny lub niemożliwy do podrobienia, stwarzać możliwość weryfikacji i na trwałe łączyć się z dokumentem. Praktyczne formy podpisów cyfrowych stały się dostępne dzięki rozwojowi kryptografi z kluczem publicznym i polegają na dołączeniu do dokumentu skrótu, zaszyfrowanego kluczem prywatnym strony podpisującej. „Przed wykonaniem podpisu cyfrowego należy uzgodnić algorytm podpisywania (np. RSA, Rabina, El_Gamala, inne) i używaną funkcję skrótu (np. MD - 5, SHA - 1, RIPEMD - 160)”. Podpis elektroniczny jest ciągiem bitów, którego długość ciągu może być różna np. 512 bitów. Stosując podpis elektroniczny należy się zastanowić na ile on jest bezpieczny? Otóż techniki kryptograficzne dostarczają takich mechanizmów, które stosowane w odpowiedni sposób zapewniają większe bezpieczeństwo niż w przypadku podpisu tradycyjnego. Zastosowanie podpisu elektronicznego będzie odgrywać coraz większe zastosowanie chociażby ze względy na system edycji informacji w różnych rozwiązaniach informatycznych (sieci lokalne, rozproszone).
3.8. Logistyka w turystyce
Turystyka to ogół stosunków i zjawisk wynikających z podróży i pobytu osób podróżujących w celach wypoczynku, w interesach i w innych celach pozostających poza swoim normalnym środowiskiem nie dłużej niż rok, przy czym główny cel ich wizyty jest inny niż wykonywanie czynności wynagradzanych w odwiedzanym kraju Jak widać definicja ta dotyczy zarówno turystyki międzynarodowej jak i krajowej. Ta precyzja w definiowaniu turystyki odgrywa istotne znaczenie w określeniu obszaru zainteresowania logistyki w odniesieniu do turystyki. Analizując istotę turystyki należałoby zwrócić uwagę na trzy charakterystyczne definicje logistyki, które mogą być bezpośrednio identyfikowane z turystyką.
Pierwsza, A. Korzeniowskiego - logistyka oznacza planowanie, realizację i kontrolę przemieszczania i rozmieszczania ludzi i/lub dóbr oraz działań wspierających, związanych z tym przemieszczaniem i rozmieszczaniem, w systemie stworzonym dla osiągnięcia określonych celów.
Druga, St. Krawczyka, z której to wynika, że „logistyka obejmuje planowanie, koordynację i sterowanie, zarówno w aspekcie czasu jak i przestrzeni, przebiegiem procesów realnych, których organizacja jest uczestnikiem, w celu efektywnego osiągania celów”.
Trzecia, E. Gołembskiej i M. Szymczaka, gdzie „logistyka międzynarodowa to integrowanie aktywności firm ogniw łańcucha dostaw zarówno w odniesieniu do funkcji operacyjnej, finansowej i marketingowej, zarządzania logistycznego, jak i kontroli przepływu dóbr i usług poprzez granice różnych państw”.
Wyżej wymienione definicje wzajemnie się uzupełniają i wychodzą na przeciw problemom, które występują w turystyce, a szczególnie w firmach turystycznych zarówno tych małych, średnich oraz dużych. Podejmowanie tak ważnego problemu wydaje się mieć swoje praktyczne uzasadnienie chociażby w dziedzinie bezpieczeństwa w ruchu turystycznym. Tutaj rzeczywiście można byłoby przytoczyć sporo przykładów złego funkcjonowania niektórych firm turystycznych, które być może w rachunku ekonomicznym nie zwróciły uwagę na podstawowe jego elementy, jak np.: wielowariantowość rozwiązań, rentowność czy też próg rentowności. Niewątpliwie zawodzi także przyjęte w firmach turystycznych rozwiązanie w dziedzinie zarządzania, zarządzania logistycznego.
Odnosząc się jednak do logistyki firmy turystycznej niezbędne jest spojrzenie na obszary funkcjonowania tego rodzaju przedsiębiorstwa. W tym przypadku ważne jest wprowadzenie pewnego czytelnego obrazu, w którym uwzględniony będzie wymiar koniecznego uporządkowania toczących się tam procesów oraz wskazanie wspólnych obszarów zarówno dla całości przedsiębiorstwa, jak i dla logistyki. Wymagany w tym zakresie porządek wprowadza prezentowany model łańcucha logistycznego (rysunek 23).
Rysunek 23. Model łańcucha logistycznego firmy turystycznej. Źródło: Opracowanie własne
Wśród elementów powyższego modelu wymienić można: koncepcję zarządzania logistycznego, infrastrukturę turystyczną, system edycji informacji (poczta elektroniczna, internet, inne), podsystemy transportowe (lotnicze, kolejowe, promowe, autokarowe, inne).
Analizując rolę logistyki w zakresie turystyki należy zwrócić uwagę na następujące elementy oraz domeny.:
zarządzanie logistyczne,
procesy logistyczne,
system logistyczny,
zasadę just - in - time (JIT),
łańcuch dostaw,
łańcuch logistyczny.
Specyficzna dla turystyki koncepcja zarządzania odnosi się do podstawowych funkcje zarządzania logistycznego, tj. formułowania strategii, planowania, sterowania i kontroli, a także koordynacji. Ta ostatnia ma szczególne zastosowanie ze względu na konieczność pełnego panowania nad wszystkim tym, co się dzieje poza firmą turystyczną i toczy się zarówno w przestrzeni, jak i w czasie.
Łańcuch dostaw to działalność związana z przepływem materiałów (towarów) od jednego oryginalnego źródła, poprzez wszystkie pośrednie formy, aż do postaci, w której jest konsumowany przez ostatecznego konsumenta.
Wyszczególnione w ramach łańcucha dostaw fazy logistyki odnoszą się do:
zaopatrzenia,
produkcji,
dystrybucji.
Logistyka zaopatrzenia jest systemem logistycznym związanym z rynkiem. Stanowi ona połączenie między logistyką dystrybucji dostawców i logistyka produkcji w przedsiębiorstwie. Przedmiot logistyki zaopatrzenia są towary (surowce, materiały pomocnicze i eksploatacyjne, części z zakupu i towary nabywane w handlu), które należy udostępnić (przygotować) przedsiębiorstwu, zgodnie z jego zapotrzebowaniem.
Instrumenty polityki zaopatrzenia:
Elementem składowym polityki produktu są: kształtowanie produktu i program zaopatrzenia, w którym ustala się, jakie rodzaje towarów, w jakich ilościach i w jakim czasie będą sprowadzane w okresie objętym planowaniem.
Polityka kontraktów (warunki).Odnosi się do polityki cenowej, która oznacza to, ze przy negocjacjach ceny towarów i zakresu świadczeń należy sprawdzić, czy korzystniej jest zamówić dostawę loco fabryka i przyjąć na siebie transport (lub powierzyć ją usługodawcy), czy tez lepiej jest uzgodnić dostawę franco siedzib odbiorcy, przy czym w takim wypadku dostawca wykonuje usługę logistyczną i wkalkulowuje ją w cenę.
Polityka komunikacji ma za zadanie wyjaśnić dostawcy istotę i znaczenie polityki zaopatrzenia, a jej cel polega na pozyskaniu zdolności wytwórczych, woli świadczenia dostaw i zapewnień oferentów, co do wywiązania się z zawartych umów.
Polityka zakupów oznacza określenie kanałów zaopatrzenia (zakupy bezpośrednie, zakupy poprzez podmioty pośredniczące lub w handlu hurtowym), którymi maja być sprowadzane używane w produkcji materiały.
Logistyka produkcji obejmuje wszystkie czynności związane z zaopatrzeniem procesu produkcji w stosowne towary (surowce, materiały pomocnicze i eksploatacyjne oraz półwyroby i części z zakupu) i z przekazywaniem półwyrobów oraz wyrobów gotowych do magazynu zbytu. Zadaniem logistyki produkcji jest wykorzystanie zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa. Bezpośredni wpływ na logistykę produkcji ma zarówno ukształtowanie systemu produkcyjnego, jak i ukształtowanie systemu planowania i sterowania produkcją, przy czym miedzy tymi obszarami istnieją współzależności.
Logistyka dystrybucji obejmuje wszystkie czynności, które mają związek z zaopatrzeniem klienta w wyroby gotowe. Zaopatrywanie może się odbywać bezpośrednio z procesu produkcyjnego lub z magazynów zbytu, znajdujących się przy zakładzie produkcyjnym lub ewentualnie z innych, regionalnych magazynów wysyłkowych. Logistyka dystrybucji wywołuje konieczne przepływy towarów, aby fizycznie oddać do dyspozycji klienta kupione przez niego towary. Dotyczy to zarówno gotowych produktów, jak i części zamiennych. Przy czym można wyróżnić dwa zasadnicze sposoby ich dostarczania:
dostarczania przez dostawcę,
sprowadzania samodzielnego.
W pierwszym przypadku logistyczny zakres kontroli dociera aż do klienta. Produkty dostarczane są za pośrednictwem własnego systemu logistyki dystrybucji.
W drugim przypadku kontrola kończy się na dostawcy, u którego klient się zaopatruje. W tym przypadku występuje odbiór własny, własnymi środkiem transportu. Tutaj logistyka dystrybucji jest określana, jako instrument marketingowy i mówi się raczej o logistyce marketingowej.
Koncepcja:
Orientacja na klienta w logistyce dystrybucji prowadzi do klasycznej zasady marketingowej „produkować zgodnie z zapotrzebowaniem rynku”, która to w dalszym rozwoju prowadzi do zasady „najpierw sprzedać, później produkować”. Obie te tendencje wymagają dużej elastyczności obsługi i myślenie kategoriami systemowymi. Tym, co łączy marketing i logistykę jest zadowolenie klienta.
Elementem polityki dystrybucji są: sposoby sprzedaży, służby handlowe i obsługa klienta. Sposoby sprzedaży różnią się od siebie zależnie od tego, czy bezpośrednio, czy tez pośrednio łączą sprzedawcę z finalnym odbiorcą. Służby handlowe organizują sprzedaż za pośrednictwem akwizytorów, bądź przedstawicielstw handlowych, maklerów. Sposób sprzedaży i pośrednicy występują pod łącznym termin „kanał zbytu”. Przedsiębiorca przez wybór kanału dystrybucyjnego, decyduje, jakie zadania marketingowe będą wykonane przez niego samego, a jakie zostaną przekazane samodzielnym partnerom rynkowym.
Logistyka dystrybucji wykorzystuje różne zintegrowane systemy informatyczne w ramach koncepcji (ECR) - Efektywna Obsługa Klienta. Koncepcja ECR odnosi się do Programu - Ciągłe Uzupełnianie (CRP). W tym przypadku wytwórcy przejmują odpowiedzialność za gwarancję dostawy ze strony handlu w ten sposób, ze prowadza kontrolę zapasów w magazynie centralnym.
JUST - IN - TIME (ang. dokładnie o czasie) - metoda produkcji i sprzedaży, która polega na dostarczeniu towarów do jednostek handlowych, surowców, materiałów i części zamiennych do fabryk i linii produkcyjnych „ w ostatniej chwili”, gdy właśnie potrzebne. Korzyści ze stosowania tej metody jest minimalizowanie kosztów magazynowania towarów i środków produkcji.
Warunki wytwarzania w systemie: just - in - time (JIT):
Proces wytwarzania uruchamiany jest tylko na podstawie zamówień i zleceń.
Nie produkuje się niczego w celu wykorzystania mocy i zdolności produkcyjnych.
Dąży się do minimalizacji czasu, w którym partia surowca lub podzespołu znajduje się w firmie.
Eliminuje się całkowicie braki. W przypadku wystąpienia braków przerywa się proces wytwarzania, równocześnie pracownicy otrzymują premię za minimalizację przestojów.
Rezygnuje się z tradycyjnego sposobu dokumentowania zużycia materiałów i robocizny, gdyż te nakłady określa technologia produkcji.
Funkcje kontrolne wypełniają bieżąco zarządzający, co jest możliwe dzięki minimalizacji zapasów i zacieśnieniu przestrzeni operacyjnej.
Minimalizuje się produkcję w toku, proces wytwarzania kończy się wyrobem finalnym przekazywanym odbiorcy.
Kolejne etapy produkcji uruchamiane są od operacji finalnych do początkowych.
Idea łańcucha logistycznego, wskazuje zakres toczących się w obrębie logistyki procesów, tj. "od momentu pozyskania surowca na określony zgodnie z potrzebami towar, poprzez jego wytworzenie i dystrybucję, aż do ostatecznego konsumenta" .
Systemowe ujęcie logistyki na poziomie przedsiębiorstwa turystycznego (rysunek 24).
Rysunek 24. Systemowe ujęcie logistyki w przedsiębiorstwach turystycznych. Źródło: Opracowanie własne
Z treści opisywanego modelu wynika, ze w koncepcji zarządzania logistycznego w przedsiębiorstwie turystycznym mieszczą się również rozwiązania w zakresie komputerowych systemów wspomagających zarządzanie, zarządzania jakością w kierunku maksymalnego zaspokojenia potrzeb klientów - turystów.
W przypadku turystyki zagranicznej wymagania jakościowe określa sam zainteresowany turysta, poprzez deklarację uczestniczenia w droższej o wyższym standardzie imprezie turystycznej lub tańszej ofercie - o niższym standardzie. Rola firmy turystycznej w tym także logistyki sprowadza się do rozpoznania bazy turystycznej, współopracowania atrakcyjnego programu, określenia parametrów kosztowych i controllingu przebiegu imprezy turystycznej no i oczywiście zapewnieniu bezpieczeństwa turystom. Tutaj zauważyć trzeba, że na ogół w większości firmy turystyczne świetnie sobie z tym radzą. Problemy w tym zakresie ujawniają się jako wynik walki konkurencyjnej i to za pomocą niezwykle niebezpiecznego oręża, jaką jest cena danej imprezy turystycznej. Te pozorne oszczędności odbijają się zarówno na bezpieczeństwie, jak i na jakości usług turystycznych.
W praktyce wiele działań podejmowanych przez firmy turystyczne dotyczy takich kwestii, jak: zakwaterowanie, wyżywienie, przewozy osób, koordynacja programu imprezy turystycznej. Wszystko to łącznie, a nade wszystko baza noclegowa nadaje odpowiedni wymiar jakościowy usług turystycznych.
Niemniej ważnym problemem z punktu widzenia logistyki jest planowanie wykorzystania podsystemów transportowych, które zresztą okazały się ostatnio niezwykle wrażliwe i decydujące o bezpieczeństwie turystów. Wśród podsystemów transportowych wymienić można: lotniczy, kolejowy, promowy i autokarowy.
Pomimo złych doświadczeń z 11 września 2001 r. transport lotniczy ze względu na swoje walory pokonywania znacznych odległości i to w stosunkowo krótkim czasie, cieszyć się będzie znacznym zainteresowaniem. Z kolei transport kolejowy zapewnia być może większe poczucie bezpieczeństwa, lecz ogranicza możliwość szybkiego przemieszczania. Transport morski, a raczej promowy niewątpliwie ma swoje dobre strony pod warunkiem, że ten rodzaj podróżowania odpowiada turystom. W przypadku transportu autokarowego należy zwrócić uwagę na to, że planowanie przewozów osób autokarami własnymi lub wynajmowanymi musi być podporządkowane obowiązującym zasadom w zakresie konwencji AETR. Najważniejsze postanowienia konwencji AETR:
Okres prowadzenia pojazdu
Całkowity okres kierowania pojazdami samochodowymi (autokarem) pomiędzy każdymi dwoma okresami dziennego odpoczynku lub między okresem dziennego i tygodniowego odpoczynku, nie może przekroczyć dziewięciu godzin. Czas ten może być przedłużony dwukrotnie w każdym tygodniu do dziesięciu godzin. Kierowca musi, po nie więcej niż sześciu dziennych okresach prowadzenia, wziąć tygodniowy okres odpoczynku. Tygodniowy okres odpoczynku może być odroczony do końca szóstego dnia, jeśli łączny czas prowadzenia w ciągu sześciu dni nie przekracza wielkości maksymalnej, odpowiadającej sześciu dziennym okresom prowadzenia. Całkowity okres kierowania pojazdami samochodowymi w każdym okresie dwutygodniowy nie może przekroczyć 90 godzin.
Przerwy w prowadzeniu pojazdów.
Po cztero i półgodzinnym okresie prowadzenia kierowcy przysługuje, co najmniej 45 - minutowa przerwa, chyba, że zaczyna się okres odpoczynku.
Przerwa taka może być zastąpiona przerwami trwającymi, co najmniej piętnaście minut, rozłożonymi na okres prowadzenia lub bezpośrednio po tym okresie, zgodnie z punktem 1.
Podczas tych przerw kierowca nie może wykonywać innej pracy. Czas oczekiwania i czas nie poświęcony prowadzeniu, spędzony w pojeździe będącym w ruchu, na promie lub w pociągu nie traktuje się jako „inna praca”.
Przerwy przestrzegane na podstawie powyższych zasad, nie mogą być traktowane, jako dzienne okresy spoczynku.
Czas odpoczynku:
W każdym 24 godzinnym okresie kierowca korzysta z dziennego okresu odpoczynku wynoszącego, co najmniej jedenaście kolejnych godzin, który to okres może być skrócony do minimum dziesięciu kolejnych godzin, nie częściej niż trzy razy w każdym tygodniu, pod warunkiem, że przed upływem następnego tygodnia otrzyma równoważny okres odpoczynku, stanowiący rekompensatę. W dni, kiedy odpoczynek nie jest skrócony zgodnie z powyższymi zasadami, może być wykorzystany w dwóch lub trzech oddzielnych okresach w ciągu dwudziestu czterech godzin, z których jeden musi trwać przynajmniej osiem kolejnych godzin. W tym przypadku minimalna długość odpoczynku jest zwiększona do dwunastu godzin.
W każdym 30 godzinnym okresie, gdy pojazd jest prowadzony, co najmniej przez dwóch kierowców, każdy kierowca jest uprawniony do okresu odpoczynku trwającego nie mniej niż 8 kolejnych godzin.
W trakcie każdego tygodnia jeden z okresów odpoczynku, przedłuża się, jako odpoczynek tygodniowy, do ogólnej liczby czterdziestu pięciu kolejnych godzin. Taki okres odpoczynku może być skrócony do minimum trzydziestu sześciu godzin, jeśli będzie on odbierany w miejscu normalnej bazy pojazdu lub w miejscu zamieszkania kierowcy, albo do minimum dwudziestu czterech kolejnych godzin, jeśli odbierany jest gdzie indziej, Każde skrócenie będzie rekompensowane równoważnym okresem odpoczynku odbieranym łącznie przed upływem trzeciego tygodnia, następującego po tym tygodniu, którego dotyczy czas odpoczynku. Tygodniowy okres odpoczynku, rozpoczynający się w jednym tygodniu i kontynuowany w następnym tygodniu, może być dołączony do któregokolwiek z tych tygodni. Dzienny okres odpoczynku może być wykorzystany w pojeździe, jeżeli jest on wyposażony w miejsce do spania i znajduje się na postoju. Podstawowe warianty czasu pracy załogi pojazdu ilustruje rysunek 25.
Rysunek 25. Czas kierowania pojazdami samochodowymi - konwencja AETR
Przytoczone zasady w praktyce oznaczają, że planując wycieczkę autokarową w pierwszej kolejności należy uwzględnić czas kierowania, a następnie do tak opracowanego harmonogramu należy dostosować program imprezy turystycznej.
Przykładowo planując wycieczkę do określonego miejsca w odległości 2000 km. od punktu rozpoczęcia wycieczki, to należy uwzględnić następujące zagadnienia:
średnią prędkość (np. 85 km/h),
niezbędny czas kierowania (2000 km. : 85 km. = 23 h 52 minuty),
maksymalny czas kierowania jednego kierowcy 9 godzin,
ilość kierowców do obsługi zaplanowanej wycieczki (23 h 52 minuty: 9 godzin = 2,61 kierujących).
Ponieważ w cyklu 30 godzinnym każdy z kierowców musi odpocząć minimum 8 godzin, to wystarczy zaplanować 2 kierowców i podzielić trasę na dwa odcinki z noclegiem. Pozostała część trasy będzie realizowana po zakończeniu pierwszego cyklu jazdy. Bezwzględne przestrzeganie powyższych zasad stanowić będzie gwarancje bezpieczeństwa w przewozach osób autokarami na dalekich trasach.
Skuteczny controling w turystyce, a szczególnie w przewozach osób (turystów) autokarami, może być realizowany poprzez Globalny System Pozycjonowania, (GPS)·, który to wykorzystywany jest przede wszystkim w celu ciągłego i systematycznego realizowania podstawowych funkcji zarządzania (planowania, organizowania, motywowania i kontroli). System ten został opracowany z myślą o dokładnym i szybkim i niezawodnym przepływie informacji o bieżącej pozycji ruchomego obiektu.
Rysunek 26. System GPS. Źródło: E. Gołembska, M. Szymczak, „Logistyka międzynarodowa”, AE Poznań 2000, s.101
Na świecie zainstalowanych jest 15 milionów odbiorników systemu GPS. Spośród różnych wersji tego rozwiązania, na ogół wykorzystywany jest System Rejestracji Trasy GPS 6100 TXD. Urządzenie to składa się z dwóch elementów: odbiornika oraz kasety zawierającej zapis trasy. Tak zwana obróbka kasety odbywa się za pomocą szczytnika i programu „Rejestrator”. Program ten wyświetla kolejne punkty trasy na podkładzie dokładnych map cyfrowych zawierających uaktualniane informacje (drogi, miasta, wioski, itp.). Przykładowy obraz trasy pojazdu przedstawia mapa 1.
Mapa 1. Obraz trasy - odczyt GPS. Źródło: Pomiar GPS
Każdy zapisany punkt (strzałka na ekranie) zawiera informację daty, godziny zapisu, położenia geograficznego, prędkości w momencie zapisu, numeru samochodu, zużycie paliwa, inne. Podczas przeglądania trasy na bieżąco jest wyświetlana ilość przejechanych kilometrów, czas jazdy, czas postojów i zatrzymań, prędkość średnia, maksymalna.
Wszystko to łącznie wskazuje, że zarówno w misji firmy turystycznej, jak i w praktyce jej działalności, silnie akcentowane winny być walory bezpieczeństwa oraz jakościowe i to we wszystkich obszarach jej funkcjonowania.
Zatem uwzględniając sugestie w dziedzinie jakości usług turystycznych, wskazane byłoby wdrożenie w turystyce bardzo radykalnej koncepcji TQM Philipa Crosby, z której to wynika:
Pewnik pierwszy - jakość powinna być postrzegana jako zgodność z ustalonymi oczekiwaniami klienta, a nie jako doskonałość wykonania.
Pewnik drugi - konieczne jest budowanie systemu zapewnienia jakości nastawionego na eliminowanie przyczyn powstawania błędów, a nie kontrolowanie i usuwanie ich skutków.
Pewnik trzeci - jedyny akceptowalny poziom jakości to `zero defektów”. W przypadku przekroczenia tego poziomu, niezbędne są działania usprawniające.
Pewnik czwarty - miernikiem jakości jest cena niezgodności w stosunku do „zera defektów”.
Tak zdecydowane podejście względem jakości usług turystycznych, ma niestety swoje uzasadnienie - zła organizacja imprez turystycznych, może i niestety jest powodem szeregu dramatycznych zdarzeń. Zatem wyzwaniem dla logistyki w dziedzinie jakości w turystyce, winno być położenie silnego akcentu na poziom „zera defektów”, co zresztą wynika także z treści idei logistyki.
Wybrane aspekty logistyki niemieckich firm specjalizujących się w obsłudze ruchu turystycznego
Początek XX wieku w światowej turystyce to umacnianie się tour operatorów - hurtowników produktów turystycznych o międzynarodowym zasięgu, zajmujących się między innymi: określeniem idei produktu turystycznego, jego przygotowaniem, promocją oraz dystrybucją, czyli łączenie poszczególnych dostawców produktów turystycznych z odbiorcami. Model funkcjonowania tour operatorów przedstawia rysunek 27.
Rysunek 27. Model funkcjonowania tour operatorów. Źródło: Opracowanie własne
Oznacza to, że celem tour operatorów jest oferowanie turystom standardowych pakietów produktów turystycznych. W tym przypadku standard nie oznacza produkcję takich samych produktów turystycznych, lecz odnosi się do aspektów jakościowych. W praktyce rola tour operatorów sprowadza się do tworzenia podmiotów usług obejmujących: transport, zakwaterowanie i wyżywienie, różnego rodzaju usługi przewodnickie, pilockie, organizacja imprez turystycznych, animację, imprezy fakultatywne (wycieczki, zwiedzanie), ubezpieczenia turystyczne, inne. Jak można zauważyć wśród wymienionych składników produktów turystycznych są takie, które bezpośrednio dotyczą logistyki. Owe aspekty logistyki przedstawione zostaną na przykładzie wybranych niemieckich firm działających w sektorze turystyki,
Z grupy niemieckich tour operatorów ze względu na dominującą pozycję na rynku w tym sektorze omówiony zostanie koncern TUI DEUTSCHLAND oraz Steigenberger Gruppe.
Skalę i rozmiar działalności TUI DEUTSCHLAND charakteryzują się następujące informacje ekonomiczne:
przychody ze sprzedaży - 1,98 mld Euro,
koszty działalności operacyjnej - 1,485 mld Euro,
zysk netto - 8,722 mln Euro,
majątek trwały - 156 mln Euro,
majątek obrotowy - 270 mln Euro,
kapitał własny - 75 mln Euro,
udział w rynku według uzyskiwanych obrotów - 26,4%.
Analizując powyższe dane trudno sobie wyobrazić polską firmę turystyczną, która dysponowałaby takim majątkiem i uzyskiwałaby podobne efekty. Wszystko to łącznie nadaje procesom logistycznym szczególnego znaczenie. Wysiłek logistyczny związany z zabezpieczeniem programów turystycznych obrazują następujące informacje:
wyjazdy turystyczne (5 dniowe) - ok. 47 mln mieszkańców Niemiec,
ogólna liczba podróży w celach turystycznych ok. 140 mln z tego 44% organizowanych przez biura podroży,
preferowane miejsca docelowe: Hiszpania, Majorka, Turcja, Francja, Dania, Grecja, Szwajcaria, Karaiby, Ameryka (Południowa, Północna), Włochy, Bawaria, Schleswig - Holstein, inne.
wykorzystywane środki transportu: transport samochodowy - 49%, transport lotniczy - 33%, transport autokarowy - 10%, kolej - 8%.
Z obszaru logistyki realizowane są następujące działania:
różne formy ubezpieczeń,
rezerwacja miejsc w transporcie kolejowym, lotniczym do miejsca przeznaczenia,
rezerwacja hotelu w pobliżu lotniska,
wynajmowanie samochodu,
medical Helpline,
organizacja dojazdu od miejsca zamieszkania do i z lotniska,
transfer z hotelu do i z lotniska komfortowymi autokarami,
specjalne udogodnienie dla osób niepełnosprawnych,
całodobowy serwis,
stosowanie wysokich kryteriów ochrony środowiska w odniesieniu do środków transportowych, hoteli,
efektywny i wysokiej jakości system dystrybucji.
Zauważyć należy, że wszystkie te działania dodatkowo komplikuje ich wielopoziomowość, jak i znaczna rozpiętość geograficzna, które to w sposób istotny wpływają na procesy koordynacyjne. Pomimo tych złożoności uznać trzeba, że logistyka w TUI DEUTSCHLAND jest na najwyższym poziomie.
Istotnym elementem turystyki jest baza noclegowa o odpowiednich walorach użytkowych i jakościowych. Wyznacznikiem obu tych kwestii są odpowiednio dobrane oferty, z których mogą skorzystać turyści posiadający różny status finansowy.
W przypadku turystyki o dużym zasięgu trzeba zauważyć, że hotele są kluczowym elementem infrastruktury turystycznej, jak i również całego systemu, jaki należy kojarzyć z logistyką. Patrząc na taki system w obliczu łączenia się firm w duże organizmy gospodarcze, logistyce stawiane są wysokie wymagania, która musi szybko i elastycznie reagować na zmiany systemowe. Proces łączenia i rozwoju firm widać wyraźnie w przypadku firmy Steigenberger Gruppe, do której należy 1300 hoteli na całym świecie w tym 70 w Europie. W sumie do dyspozycji gości przeznaczonych jest 20 526 miejsc noclegowych. Biorąc pod uwagę tak znaczną ilość miejsc noclegowych nietrudno sobie wyobrazić skalę podejmowanych przedsięwzięć w zakresie utrzymania pokoi, wyżywienia, organizacji transportu, bezpośredniej obsługi osób przebywających w hotelach, czyli wysokiego poziomu jakości świadczonych usług, od której zależy zadowolenie klientów i pewność, że w przyszłości staną się stałymi klientami.
Omawiana firma Steigenberger Gruppe jest firmą rodzinną, w skład której wchodzą łańcuchy hoteli (schemat 12).
Schemat 12. Łańcuchy zakładów hotelowych firmy Steigenberger Gruppe. Źródło: Opracowanie własne.
W skład Steigenberger Gruppe wchodzą również następujące firmy zależne:
Steigenberger Consulting GmbH, zajmuje się doradztwem w turystyce,
Frankhof-Kellerei GmbH, zajmuje się handlem winami z Francji, Włoch, Austrii, Hiszpanii, Szwajcarii, Kalifornii, Australii oraz Chile,
*H*E*A*D* Hotel Equipment and Design GmbH, zajmuje się kupnem i handlem,
Steigenberger Akademie GmbH, instytut zajmujący się kształceniem pracowników.
Skalę i rozmiar działalności Steigenberger Gruppe przedstawiają następujące informacje ekonomiczne:
przychody ze sprzedaży - 127,2 mln Euro,
koszty działalności operacyjnej - 124,1 mln Euro,
zysk netto - 767 tys Euro,
majątek trwały - 32 mln Euro,
majątek obrotowy - 18.6 mln Euro,
kapitał własny - 10,6 mln Euro,
zatrudnienie 5430 osób.
Podstawowe elementy organizacji jakie występują w hotelach Steigenberger Gruppe przedstawia schemat 13.
Schemat 13. Model organizacji hotelu z grupy Steigenberger Gruppe. Źródło: Opracowanie własne.
Analizując powyższy model można zauważyć bardzo wiele elementów organizacji, które w praktyce realizują tezy stawiane przez logistykę (tzw. działy logistyczne - zaopatrzenia, pralnie, itp.). Niemniej jednak trudno dostrzec wyraźny rozdział na te elementy organizacji, które można jednoznacznie zaliczyć do elementów systemu logistycznego. Powody są dość oczywiste - pomimo widocznego postępu w wielu obszarach funkcjonowania firmy, w dziedzinie logistyki nie zostały zbudowane podstawy systemu logistycznego, a być może i jasno sprecyzowanej koncepcji logistycznej. Uwzględniając kryteria stawiane systemom logistycznym działania w zakresie tworzenia takiego systemu powinny przebiegać według koncepcji, którą ilustruje schemat 14.
Schemat 14. Modelowe rozwiązanie logistyki hotelu. Źródło: Opracowanie własne
Trudności w precyzyjnym opracowaniu modelu systemu logistycznego dla konkretnego hotelu wynikają z przeświadczenia o kwalifikacji tego rodzaju działalności do sektora logistycznego. Hotele bowiem spełniają wiele funkcji równocześnie tj. stanowią bazę noclegową, prowadzą działalność gastronomiczną, rozrywkową, rekreacyjną, umożliwiają organizowanie konferencji, itp. Pomimo jednak, że koncepcja logistyczna rozmywa się nieco w tak złożonym organizmie jakim jest Steigenberger Gruppe to należy zauważyć, iż toczące się procesy produkcyjne przebiegają sprawnie i z efektami jakie przedstawiono powyżej.
Uwzględniając założenia logistyki w odniesieniu do różnego rodzaju przedsiębiorstw turystycznych na szczególną uwagę zasługują rozwiązania dotyczące tour operatorów, które przedstawia rysunek 28.
Rysunek 28. Kierunki oddziaływania logistyki na procesy przedsiębiorstwa z sektora turystyki
Zarządzanie logistyczne w firmie specjalizującej się w turystyce morskiej
Międzynarodowa turystyka zdaniem ekspertów pod koniec XX wieku stała się największą gałęzią światowej turystyki przynosząca blisko 11 % wszystkich światowych dochodów budżetowych, tworząc ok. 6 % światowego produktu brutto. Przewozy turystyczne statkami i promami wykazują od kilku lat zauważalny wzrost.
W dalszej perspektywie prognozowany jest udział podróży morskich w całości ruchu turystycznego na poziomie 8 do 10 %, gdzie jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju turystycznego w ostatnim czasie jest wzrost wielkości statków. Dodać trzeba, że duże jednostki zapewniają luksusowe warunki pobytu i odpowiadają potrzebom turystów, których celem nie jest tylko zwiedzanie miast portowych, ale sam statek, słońce, woda i rozrywka na pokładzie.
Żegluga promowa na Bałtyku stanowi konkurencję dla typowych statków wycieczkowych. Armatorzy linii promowej prześcigają się w przygotowaniu coraz bardziej atrakcyjnych pakietów turystycznych. Rozszerzają wachlarze oferowanych usług, podnosząc ich jakość. Wszystkie te działania zmierzają do podwyższenia komfortu podróżowania stawiając żeglugę promową w Basenie Morza Bałtyckiego na silnej pozycji w konfrontacji z innymi przedsiębiorstwami armatorskimi działającymi na rynku turystyki morskiej.
Firma UNITY LINE specjalizuje się w przewozach promowych wykorzystując w tym celu trzy jednostki morskie - promowe: m/f Polonia, m/f Jan Śniadecki, m/f Mikołaj Kopernik. Na wymienionych jednostkach oprócz działalności związanej z przewozami pojazdów samochodowych (osobowych, ciężarowych, autokarów) oraz wagonów kolejowych, firma prowadzi przewozy pasażerskie, działalność hotelarską, gastronomiczną i turystyczną (turystyka zorganizowana i indywidualna). Kluczowe znaczenie w dziedzinie turystyki odgrywa prom pasażersko - kolejowo - samochodowy m/f Polonia.
Korzystną koniunkturę w obszarze turystyki morskiej wykorzystuje z powodzeniem firma UNITY LINE, która została utworzona w lipcu 1994 r. UNITY LINE w formie spółki akcyjnej.
Udziały w UNITY LINE mają dwie firmy: Żegluga Polska S.A. oraz Euroafrica Linie Żeglugowe sp. z o.o. Firma ta za główny cel swojej działalności gospodarczej uznała wykreowanie nowej jakości usług promowych, a zwłaszcza wysokiego standardu obsługi pasażerów.
W zakresie zarządzania jakością priorytetem firmy jest zagwarantowanie maksymalnego bezpieczeństwa i komfortu podróżnym, jak również zapewnienie pasażerom na pokładzie bogatej oferty rozrywkowej i wypoczynkowej.
Pracownicy firmy UNITY LINE podzieleni są na pracowników lądowych i morskich. Pracownikami lądowymi są: zatrudnieni w centrali firmy, biurze podróży, bazach promowych oraz pracujący w porcie w Świnoujściu. Pracownicy morscy to osoby zatrudnione na promach: m/f Polonia, m/f Jan Śniadecki, m/f Mikołaj Kopernik. Strukturę organizacyjną UNITY LINE przedstawia schemat 15.
Schemat 15. Struktura organizacyjna firmy UNITY LINE. Źródło: Opracowanie własne
Główne zadania logistyczne podstawowych pionów firmy UNITY LINE:
Pion Techniczny:
organizowanie i nadzór remontów, atestacji, przeglądów, modernizacji urządzeń i narzędzi,
nadzór nad urządzeniami energetycznymi,
nadzór nad sprawami nawigacyjnymi i bhp.,
planowanie i nadzór inwestycji,
techniczne zaopatrzenie promu, nadzór nad gospodarką i majątkiem statku.
Pion Pasażerski;
przygotowanie oferty związanej z przewozami pasażerskimi,
organizacja i obsługa wszelkich imprez na promie,
opracowanie budżetu operacyjnego dla promu POLONIA,
sprzedaż usług turystycznych,
oprawa artystyczna imprez,
pozyskiwanie nowych dostawców,
analiza ekonomiczna i finansowa,
kontrola dostaw.
Pion Ładunkowy:
czuwa nad właściwym przebiegiem operacji wyładunkowych i załadunkowych,
przyjmuje bookingi i opiekuje się partnerami handlowymi,
Pion Finansowo - Księgowy:
ewidencja i inwentaryzacja majątku,
nadzorowanie relacji z kontrahentami,
prowadzenie gospodarki zapasami,
budżetowanie kosztów,
rozliczenia walutowe.
Uwzględniając potrzeby turystów oraz stan koniunktury na rynku turystycznym, firma UNITY LINE opracowała szereg ofert specjalnych takich, jak: rejsy weekendowe, konferencyjne, zwiedzanie Szwecji i Danii, wycieczki integracyjne, pakiety rodzinne, rejsy w celu zakupów, rejsy okrężne między Polską, Danią i Niemcami, wycieczki do Kopenhagi, wycieczka do Danii, wycieczka Szwecja - Norwegia - Dania, ofert hotelowe w Szwecji i Danii, imprezy okolicznościowe i świąteczne, rejs promem Polonia do Ystad oraz przejazd przez najdłuższy most w Europie - most Oresuundsbron. W tym celu wykorzystywane są promy m/f Polonia, m/f Jan Śniadecki, m/f Mikołaj Kopernik, (zobacz rysunek 29).
Rysunek 29. Jednostki morskie UNITY LINE
Tabela 13
Parametry techniczno - eksploatacyjne jednostek morskich firmy UNITY LINE.
Lp. |
Wyszczególnienie |
Nazwa Promu |
||
|
|
m/f Polonia |
m/f Jan Śniadecki |
m/f Mikołaj Kopernik |
Armator |
Polonia Line Ltd. |
Euroafrica Linie Żeglugowe Sp. z o.o. |
Euroafrica Linie Żeglugowe Sp. z o.o. |
|
Typ promu |
Kolejowo - samochodowo - pasażerski |
Kolejowo/samochodowy |
Kolejowo - samochodowy |
|
Długość całkowita |
169,90 m |
155,10 m |
125,60 m |
|
Szerokość |
28,00 m |
21,58 m |
17,00 m |
|
Zanurzenie |
5,90 m |
5,10 m |
4,50 m |
|
Prędkość maksymalna |
20,2 węzła |
19,0 węzła |
15,5 węzła |
|
Prędkość podróżna |
17,2 węzła |
17,0 węzła |
14,5 węzła |
|
Załoga |
82 |
31 |
38 |
|
Liczba miejsc pasażerskich |
918 |
57 |
36 |
|
Kabiny |
212 |
X |
X |
|
Łóżka |
618 |
X |
X |
|
Źródło: Informacje z firmy UNITY LINE
Specyfika firmy UNITY LINE powoduje, że zarządzanie logistyczne ma nieco inny wymiar niż w tradycyjnej firmie turystycznej, szczególnie na jednostkach pływających. W przypadku promu istotne znaczenie odgrywają systemy wspomagające zarządzanie w sensie ogólnym, jak i logistycznym. Systemy wspomagające zarządzanie logistyczne na m/f Polonia przedstawia tabela 14 oraz rysunek 30.
Tabela 14
Systemy wspomagające zarządzanie logistyczne.
Lp. |
Rodzaj działalności |
Nazwa systemu |
Gospodarka materiałowo - magazynowa |
AMOS |
|
Obsługa pasażerów |
SEDINA |
|
Sterowanie i kontrola |
KOMAKO ISO MANAGER |
|
Finanse |
CONCORD |
|
Zarządzanie sprzedażą towarów na promie |
ADSAnker |
|
Rezerwacja |
START |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji z firmy UNITY LINE
Rysunek 30. Systemy komputerowe wspomagające zarządzanie logistyczne na promie m/f Polonia. Źródło: Opracowanie własne.
System AMOS przeznaczony jest do obsługi magazynów, umożliwia kontrolę stanów magazynowych materiałów. Dodatkowo rejestruje informacje o pracy urządzeń, jak i niezbędnych czynnościach pionu technicznego.
System SEDINA spełnia szereg funkcji takich, jak: rezerwacja miejsc, obłożenie kabin pasażerskich. Ponadto sprzedaż i obsługa stanowisk dla pojazdów samochodowych. Dalszy rozwój tego systemu to integracja z Centralnym Systemem Rezerwacji.
System KOMAKO ISO MANAGER umożliwia pełny nadzór nad dokumentami wchodzącymi w skład systemu zarządzania informacjami i jakości. Podstawowe funkcje systemu:
automatyczne rozdzielanie dokumentów,
selekcja dostępu do informacji,
minimalizacja dokumentów w obiegu,
kopiowanie i uaktualnianie dokumentów,
agregacja dokumentów według przyjętych priorytetów,
wprowadzanie zapisów o systemie jakości,
tworzenie dowolnej ilości systemów zarządzania jakością,
zabezpiecza system przed nieuprawnionym dostępem do informacji.
System CONCORD realizuje wszelkie niezbędne czynności związane z obsługą finansowo - księgową (rejestracja operacji gospodarczych, kalkulacja kosztów, ewidencja środków trwałych, analiza finansowa itp.). Ponadto w strukturze tego programu występuje moduł płacowo - kadrowy.
ADSAnker to system rejestrujący sprzedaż towarów oraz ich przepływ. Dodatkowo umożliwia kalkulację cen towarów, podsumowanie obrotów, zysków, strat w konkretnym czasie (dzień, tydzień itp.), sporządzanie raportów o liczbie pasażerów.
Komputerowy system rezerwacji (START) umożliwia integrowanie funkcji rezerwacji w obszarze turystyki z uwzględnieniem połączeń lotniczych, morskich, autokarowych innych. Wśród zalet tego systemu można wymienić: nieograniczony czas pracy, dostępność do systemu, krótki czas uzyskiwania informacji, szybkie rozpowszechnianie informacji o ofertach turystycznych, wysokie walory przetwarzania znacznej ilości informacji na potrzeby odbiorcy informacji.
Toczące się w ramach logistyki firmy procesy można ująć w modelu, który ilustruje rysunek 31.
Rysunek 31. Elementy łańcucha logistycznego m/f Polonia. Źródło: Opracowanie własne.
Odnosząc idę zarządzania logistycznego do firm działających w sferze turystyki morskiej można zauważyć wiele zbieżności w takich kwestiach, jak: podstawowe funkcje (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie), formułowanie strategii, planowanie potrzeb, optymalizacja przepływów materiałów i towarów, tendencja do najlepszego dostosowania swojej działalności do potrzeb klientów, działania zmierzające do podnoszenia walorów jakościowych oferowanych usług turystycznych, kompleksowość rozwiązań w dziedzinie przepływu informacji, powszechność stosowania rozwiązań informatycznych wspomagających zarządzanie.
ROZDZIAŁ 4
ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM
TURYSTYCZNYM
4.1. Specyfika przedsiębiorstwa turystycznego
Funkcjonowanie przedsiębiorstwa turystycznego łączy się ze świadczonymi przez niego usługami, które to w porównaniu z produkcją przemysłową charakteryzują się swoistymi cechami. Specyficzne cechy usług turystycznych to:
usługi ulegają skonsumowaniu w procesie ich wytwarzania;
konsument uczestniczy w proces powstawania usług (produktu);
usługi nie mają charakteru namacalnego produktu,
usługa jako produkt jest nietrwała i nie nadaje się do składowania, magazynowania;
usługi świadczone są w określonym miejscu i czasie,
warunki, w jakich odbywa się świadczenie usług, stanowią cechę usługi i mają wpływ na zachowania konsumenta;
usługi turystyczne świadczone są bezpośrednio ludziom, nabywcami usług turystycznych są zarówno klienci indywidualni, jak i instytucje,
personel biorący udział w procesie wytwarzania usług sam jest częścią tego procesu, a jego postawa, zachowanie, wygląd zewnętrzny stanowią nieodłączną część produktu ocenianą przez konsumenta.
Poza przedstawionymi cechami usług turystycznych, należałoby dodać to, że branża turystyczna charakteryzuje się krótkim okresem działalności (sezonowość) i szybkim tempem rozwoju (wzmożony popyt i duża podaż). Warto także pamiętać, iż najważniejszym czynnikiem wpływającym na jej sukces są z jednej strony fachowość personelu, a z drugiej strony zmieniające się gusta konsumentów (w szczególności coraz większy popyt na wysoką jakość produktu). W tym wszystkim dodatkowo uwzględnić należałoby właściwe powiązanie turystyki z środowiskiem naturalnym i społecznym, konieczność utrzymania równowagi między turystyką a środowiskiem.
W zarządzaniu przedsiębiorstwem turystycznym uwzględnia się zatem nie tylko powyższe okoliczności, ale również jego wielkość, formę organizacyjno-prawną, strukturę organizacyjną, położenie, a przede wszystkim zasoby ludzkie i zasoby materialno-funkcjonalne przedsiębiorstwa turystycznego.
W turystyce, oprócz podziału zasobów ludzkich na tradycyjny podział przełożonych i podwładnych, ważna jest kategoria osób organizujących różne turystyczne formy rekreacji uczestnikom ruchu turystycznego (animatorzy turystyki). Do zasobów ludzkich przedsiębiorstwa turystycznego należy też zaliczyć pracowników administracyjnych (np. referent, księgowy) i pracowników techniczno-obsługowych (np. sprzątaczki, portierzy, elektrycy w hotelu). Zasoby materialne przedsiębiorstwa turystycznego stanowią: środki finansowe będące w posiadaniu instytucji turystycznej. Pochodzić mogą one z własnej działalności gospodarczej, statutowej, z pomocy finansowej sponsorów, z dotacji państwowej lub samorządowej; obiekty i urządzenia sportowo-rekreacyjne, np. pływalnia, kort tenisowy w hotelu; sprzęt rekreacyjno-sportowy (np. rowery). Zasoby funkcjonalne z kolei to: wiedza i metody pilotów wycieczek, animatorów turystyki i rekreacji odnośnie organizacji czasu wolnego turystów; tradycje i kultura organizacyjna firmy turystycznej, która obejmuje przede wszystkim jej historię, reguły postępowania pracowników, symbole i znaki (logo firmy, nazwę), ukształtowane obyczaje, wzory zachowań w określonych sytuacjach (np. spotkania z mass mediami z okazji jubileuszy działalności). Elementy kultury organizacyjnej nie tylko integrują pracowników lecz także są środkiem promocji w otoczeniu, przykładami wiarygodności i pewności firmy w świadomości jej klientów. Do zasobów funkcjonalnych firmy turystycznej zaliczyć można też więzi z środowiskiem bliższym i dalszym (np. zasady współpracy z środkami masowego przekazu), wspólne z innymi firmami organizowanie imprez rekreacyjno-turystycznych, umowy o współpracy (np. pomiędzy biurami turystycznymi a hotelami), umowy o sponsoringu.
Przedstawione niektóre specyficzne cechy przedsiębiorstwa turystycznego determinują jego działalność oraz realizację stawianych celów, a tym samym decydują o sprawności zarządzania tą firmą. Pojęcie zarządzania zostało zdefiniowane w rozdziale pierwszym tego opracowania. W tym miejscu warto tylko przypomnieć, iż zarządzanie łączy się z wykonywaniem przez menedżerów podstawowych czynności, zwanych funkcjami (planowania, organizowania, motywowania, kontrolowania i decydowania) w odniesieniu do całego przedsiębiorstwa turystycznego (także innego) oraz do poszczególnych jego obszarów działania (np. zakupów, promocji, sprzedaży, inwestycji, zatrudnienia).
4.2. Planowanie działalności
Planowanie działalności firmy turystycznej dotyczy czynności bieżących związanych z jej zasobami ludzkimi i materialno-funkcjonalnymi oraz czynności ukierunkowanych na pozyskanie nowych zasobów. Zależne jest ono od rodzaju i wielkości instytucji turystycznej. Inne są czynności planowania w małym pensjonacie, gospodarstwie agroturystycznym, a inne w sieci hotelowej z rozbudowaną strukturą organizacyjną, obsługującą kilkanaście obiektów hotelarskich. Inne zasady planowania obowiązują w przedsiębiorstwach państwowych i samorządowych, a inne w spółkach i stowarzyszeniach (np. Polskie Stowarzyszenie Turystyczne). Zróżnicowania te powodują, iż w każdym przypadku należy indywidualnie podchodzić do planowania, uwzględniając jedynie ogólne zasady wynikające z wiedzy tematycznej i własnych praktycznych doświadczeń zarządczych menedżerów.
Planowanie jako czynność uniwersalna realizowane jest przez wszystkie przedsiębiorstwa i organizacje, jednak w różny sposób. Nie ma dwóch firm, które by planowały w identyczny sposób. Ogólny schemat procesu planowania realizowany przez wiele przedsiębiorstw prezentuje poniższy rysunek 32.
OTOCZENIE
Rysunek 32 Proces planowania. Źródło: R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996, s. 200.
Planowanie odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Dlatego zrozumienie przez menedżerów otoczenia firmy ma podstawowe znaczenie jako pierwszy krok w planowaniu. Na tej podstawie ustala się misję firmy, jej wartości i kierunki realizacji.
Planowanie jest to ustalanie kolejności czynności prowadzących od określonego stanu (punktu wyjścia) do ustalonego celu. Jest to porządek działań wyznaczających cele i kierunki funkcjonowania firmy oraz ustalających, co trzeba zrobić, kiedy i jak należy to zrobić oraz kto to ma zrobić. To znaczy, że podstawą planowania jest zawsze określony punkt wyjścia, ocena stanu aktualnego. Ten punkt wyjścia to analiza i ocena otoczenia firmy i jej sytuacji wewnętrznej (struktury organizacyjnej, stanu kadrowego, zasobów materialnych, odpowiedniości do realizacji celów). Planowanie zatem uwzględniać musi kontekst otoczenia przedsiębiorstwa i potrzebę jego zrozumienia przez menedżerów. Opierając się na zrozumieniu otoczenia menedżerowie muszą ustalić, co jest ogólnym zadaniem firmy, jaka jest jej misja, jaki jest jej podstawowy cel, jakie są jej założenia, wartości i kierunki działania. Na tej podstawie kierownictwo przedsiębiorstwa opracowuje cele strategiczne, taktyczne i operacyjne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany strategiczne.
Z kolei strategiczne plany są podstawowymi elementami dla opracowania planów taktycznych. Plany taktyczne wraz z celami taktycznymi kształtują plany operacyjne.
Cele strategiczne ustalane są na najwyższym szczeblu firmy i dla najwyższego kierownictwa. Koncentrują się one na szerokich, ogólnych problemach. Obejmują plany strategiczne, zawierające decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych w dłuższym horyzoncie czasowym.
Cele taktyczne ustala się na średnim szczeblu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa turystycznego i dotyczą menedżerów tego szczebla. Związany z tymi celami plan taktyczny skierowany jest na osiąganie celów taktycznych i opracowany dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Zajmują się więc one bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.
Cele operacyjne ustalane są na niższych szczeblach struktury organizacyjnej firmy i dotyczą menedżerów tych szczebli. Wynikający z tych celów plan operacyjny koncentruje się na wykonaniu planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla zarządzania. Koncentrują się one na krótki okresie i mają stosunkowo wąski zasięg działania.
Plany powinny być celowe, konkretne, terminowe, elastyczne, zawierające optymalny horyzont czasowy, wykonalne, spójne wewnętrznie, pełne, racjonalne, odpowiednio uszczegółowione.
Planowanie rozumiane jako obmyślony projekt działania, uzupełniony decyzją wykonania, składa się z czterech podstawowych etapów (rysunek 33).
Rysunek 33. Cztery podstawowe etapy planowania Źródło: J.A.F.Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 75.
Etap 1. Ustalanie celu lub zbioru celów. Punktem wyjścia do planowania jest ustalenie tego, czego firma lub jej część chce czy potrzebuje. Bez jasnego określenia celów, firmy zanadto rozpraszają swoje zasoby.
Etap 2. Określenie istniejącej sytuacji. Jak odległe są cele przedsiębiorstwa? Jakie są zasoby do realizacji celów? Dopiero po analizie obecnego stanu rzeczy można opracować plany dalszego postępowania. Niezbędne są tutaj linie komunikowania się wewnątrz firmy i między jej elementami, które zapewniają dopływ informacji, zwłaszcza finansowych, statystycznych.
Etap 3. Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów. jakie czynniki środowiska wewnętrznego i otoczenia mogą ułatwiać przedsiębiorstwu osiąganie jego celów? jakie czynniki mogą stwarzać problemy? Chociaż jest to trudne ale przewidywanie przyszłych sytuacji, problemów i okazji jest zasadniczym elementem planowania.
Etap 4. Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu. Końcowym etapem planowania jest opracowanie różnych wariantów działań prowadzących do osiągnięcia pożądanego celu, ocena tych wariantów i wybór najbardziej odpowiedniego, zadowalającego z nich.
Ważnym elementem procesu planowania, szczególnie strategicznego, jest analizowanie otoczenia i własnych uwarunkowań firmy oraz wzajemne dopasowanie się do siebie. Ogólnie rzecz biorąc, celem tego procesu jest takie ustawienie przedsiębiorstwa względem otoczenia, by maksymalnie wykorzystać otwierające się w nim możliwości i uniknąć zagrożeń. Podejście takie wykorzystała sieć hoteli Marriot do sformułowania nowej strategii. W połowie lat dziewięćdziesiątych firma Marriot Corporation, oprócz pomyślnie rozwijających się jednostek w dziedzinie usług hotelarskich i gastronomicznych, posiadała własny statek wycieczkowy, agencje podróży i park rozrywki. W tych ostatnich trzech dziedzinach uzyskiwała jednak kiepskie wyniki. Miała też niedostateczną płynności gotówkową. Analiza otoczenia wykazała, iż należy oczekiwać jedynie niewielkiego wzrostu rynku w zakresie wyższej klasy usług hotelarskich, oferowanych przez Marriot`a. Menedżerowie dostrzegli jednak interesującą możliwość - wysoki wzrost w kategorii tańszych usług. Zrozumieli też, że firma wyróżnia się w branży hotelarsko-gastronomicznej, a nie w innych dziedzinach, w których również działa. Marriot pozbył się więc tych osiągających kiepskie wyniki jednostek, a uzyskane środki przeznaczyli na uruchomienie nowej sieci Fairfield Inn. Inny przykład wskazujący na znaczenie otoczenia w planowaniu działalności firmy turystycznej. Wspomniana powyżej firma Fairfield Inn, przygotowując uruchomienie sieci tanich moteli, wykorzystała sondaż, jaki przeprowadziło nadrzędne przedsiębiorstwo turystyczne Marriot Corporation. Rozesłało ono swych menedżerów po całych Stanach Zjednoczonych, kwaterując ich w motelach konkurencji. Zadawali oni pytania i notowali informacje dotyczące np. mydła w pokojach, liczby ręczników, ogólnego poziomu czystości, a następnie Marriot wykorzystał te informacje przy uruchomieniu swojego nowego przedsięwzięcia, które okazało się wielkim sukcesem. Z przykładów tych można zauważyć, jak przy planowaniu strategii firmy menedżerowie Marriot`a systematycznie kojarzyli szanse i zagrożenia tkwiące w otoczeniu z atutami i słabymi stronami przedsiębiorstwa.
Planowanie zatem jasno określa rodzaj działalności firmy i kierunek jej rozwoju. Wskazuje, że sukcesy firmy zależne są od dobrego planowania, które staje się siłą motoryczną dla kadry menedżerskiej. Jak stwierdza A. Rapacz: „Duża zmienność warunków (zwłaszcza zewnętrznych), w których przychodzi funkcjonować przedsiębiorstwom turystycznym w gospodarce rynkowej powoduje, że planowanie jest nie tylko atrybutem procesu zarządzania przedsiębiorstwem, lecz także szansą wybicia się ponad przeciętność w efektach gospodarczych. Plan działalności gospodarczej przedsiębiorstwa powinien być zatem nie tylko wyrazem adaptacji do zmieniających się warunków działania (zewnętrznych i wewnętrznych), lecz również skutecznym narzędziem kreowania pożądanych zjawisk. Obok rynku stanowi on podstawowe narzędzie kształtowania przebiegu procesów realnych w przedsiębiorstwie turystycznym”.
Przykładem planu działalności gospodarczej przedsiębiorstwa turystycznego jest biznesplan. Biznesplan jest dokumentem wyznaczającym i uzasadniającym plany rozwoju firmy w najbliższym czasie. Liczba lat określających biznesplan nie jest cechą obligatoryjną i zależy od wielu warunków, np. od pozycji finansowej firmy.
Biznesplan jest potrzebny np. przy ubieganiu się o kredyt inwestycyjny. Składa się on z następujących, podstawowych części:
charakterystyka firmy,
opis oferowanego produktu turystycznego,
rynek, na którym działa i podejmowane działania rynkowe,
proces tworzenia usług,
charakterystyka systemu organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem wraz z charakterystyką personelu,
analiza finansowa firmy,
ocena ryzyka i opłacalności (ocena sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej firmy),
cele i zadania firmy.
Dodatkowo, przy ubieganiu się o kredyt, należy również kredytodawcy przedstawić wniosek kredytowy oraz opis celowości i opłacalności realizowanego przedsięwzięcia.
Plany wdraża się przez szczegółowe działania menedżerów i szeregowych pracowników firm zmierzające do wykonania określonych celów. Planowanie wskazuje zatem na bliskie związki z innymi funkcjami zarządzania, a przede wszystkim z organizowaniem pracy.
4.3. Organizowanie pracy
W rozdziale pierwszym wskazano, że określenie organizacja ma dwa znaczenia, rzeczowe i czynnościowe. W pierwszym oznacza ono instytucję, przedsiębiorstwo. Drugie znaczenie odnosi się do procesu czynnościowego, procesu organizowania rozumianego jako sposobu ułożenia i przydziału pracy pracownikom dla sprawnego osiągnięcia celów firmy. W podrozdziale tym przedstawione zostanie to drugie podejście do organizacji.
W najszerszym znaczeniu organizowanie pojmuje się jako proces dostosowania struktury organizacyjnej do jej celów, zasobów, otoczenia. Jest to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji (ujętej rzeczowo). Z Martyniak podkreśla, że organizowanie jest planowym i zharmonizowanym działaniem elementów dla osiągnięcia celów całości. Działania te będą skuteczne wówczas, jeżeli, zdaniem tego autora, będzie przestrzegać się określonych zasad. Są to:
Zasada podziału pracy. Mówi ona, że praca powinna być racjonalnie (właściwie) podzielona. Należy najpierw przeanalizować charakter zadania, to jest, co trzeba zrobić, następnie, jak to można zrobić, to jest sposoby jego wykonania. Dopiero wtedy ogólne działania można podzielić na odcinki, a następnie na konkretne stanowiska pracy, do których to stanowisk trzeba będzie przydzielić właściwych pracowników. W dużych przedsiębiorstwach turystycznych podział pracy jest szeroko rozwinięty. Przykładowo duże hotele zatrudniają pracowników o różnej specjalności (recepcja, księgowość, promocja, gastronomia, sprzątanie). Takiego fachowego wsparcia nie jest w stanie sobie zapewnić mała firma turystyczna, jak np. pensjonat, gospodarstwo agroturystyczne. Tutaj przeważnie przedsiębiorca sam wykonuje czynności specjalistów. Podział pracy szeroko rozwinięty jest więc zbędny.
Zasada koncentracji działań. Polega ona na skupieniu czynności. Pragnąc szybko i najmniejszym kosztem uzyskać planowany efekt, należy skoncentrować działania pracowników, komórki organizacyjnej na wykonaniu wybranego zadania, by następnie szybko przejść do wykonania drugiego. Sposób ten jest efektywniejszy niż działanie na tak zwanym „szerokim froncie”. Przykładowo nowa firma turystyczna może w pierwszej kolejności koncentrować się na rozpoznaniu potrzeb rynku, poszukiwaniu nisz rynkowych, a następnie przygotować pod te potrzeby właściwy produkt, z właściwą promocją. Trudno byłoby te czynności realizować równocześnie. Podejście zgodne z zasadą koncentracji jest znacznie efektywniejsze niż działanie na tak zwanym „szerokim froncie”.
Zasada harmonizacji lub inaczej koordynacji. Wiąże się ona z racjonalnym doborem elementów wewnętrznych firmy i odpowiednim ich rozłożeniem w czasie. Wskazuje na potrzebę powiązania, integrowania ze sobą działania poszczególnych stanowisk, komórek organizacyjnych dla sprawnego osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Zasada ta wskazuje także na znaczenie informacji i zasobów innych jednostek organizacyjnych niezbędnej w koordynacji działań koniecznych w skutecznej realizacji celów. Trzeba bowiem wiedzieć nie tylko to, jakie czynności należy wykonać, by osiągnąć cel, ale także jak je wykonać w czasie, w powiązaniu z jakimi komórkami organizacyjnymi. Na przykład w hotelu Marriot Corporation wzajemna koordynacja, integracja działań łączy wydziały rezerwacji, recepcję i zaplecze. Wydział rezerwacji musi dostarczyć pracownikom recepcji informacje o oczekiwanej każdego dnia liczbie gości, zaplecze musi wiedzieć, które pokoje wymagają sprzątnięcia jako pierwsze. Jeżeli któreś z tych trzech jednostek organizacyjnych nieprawidłowo wypełnia swoje funkcje, może to wpłynąć na sytuację pozostałych.
Zasada specjalizacji i grupowania stanowisk pracy. Specjalizacja stanowisk pracy wiąże się z podziałem pracy. Wskazuje ona na zakres, w jakim ogólne zadania przedsiębiorstwa zostały podzielone na mniejsze części składowe. Jest to normalny proces będący konsekwencją wzrostu przedsiębiorstw i ich rozwoju techniczno-organizacyjnego. Zasada ta nakazuje również grupowanie stanowisk organizacyjnych (pokrewnych, podobnych) zgodnie z pewnymi logicznymi kryteriami w oddzielne komórki organizacyjne. Najbardziej rozpowszechnionymi kryteriami grupowania stanowisk pracy są kryteria produktu, funkcji, klientów, lokalizacji. Przykładowo w biurze podróży mogą być stanowiska pracy nastawione na produkt turystyki krajowej i osobne na produkt turystyki zagranicznej. Grupowanie funkcjonalne łączy się z posiadaniem tych samych lub podobnych czynności zawodowych (finansowych, marketingowych). Grupowanie według klientów dotyczy działań z myślą o określonych klientach lub ich grupach (turystów biznesu, turystów emerytów). Grupowanie stanowisk pracy według lokalizacji dotyczy określonych miejsc lub obszarów geograficznych. Pozwala ono firmie łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów.
Zasada hierarchizacji. Dotyczy ona ustalania stosunków podporządkowania pomiędzy stanowiskami pracy, komórkami organizacyjnymi i jednostkami. Zasada ta uzależnia szczebel niższy struktury organizacyjnej firmy od szczebla wyższego i ma zapewnić jednolitość działań dla realizacji wspólnego celu firmy. I tak np. realizacji zadań kierownictwa sieci hotelowej Marriot powinny być podporządkowane interesy kierowników poszczególnych obiektów hotelowych.
Zasada najkrótszej drogi. Wskazuje ona na poszukiwanie „minimów” szczebli przepływu informacji i podejmowania decyzji. Chodzi tutaj o uruchamianie do działania tylko tych elementów struktury organizacyjnej firmy, które są niezbędne, najbliższe do wykonania zadania, a eliminowanie szczebli pośrednich.
Zasada decentralizacji. Wiąże się ona z procesem systematycznego delegowania władzy menedżera (części obowiązków i uprawnień) w ramach struktury organizacyjnej na menedżerów średniego i niższego szczebla. Jest to proces przeciwny centralizacji, która z kolei polega na utrzymywaniu władzy w rękach menedżerów wyższego szczebla i jej biurokratyzowaniu. Przedsiębiorstwo zdecentralizowane, to takie, w którym uprawnienia decyzyjne i autorytet są delegowane możliwie najniżej w hierarchicznej podległości. Podstawowymi korzyściami wynikającymi z decentralizacji jest obniżka kosztów, wyostrzenie zdolności do lepszej realizacji na potrzeby klientów, to również podnoszenie kwalifikacji podwładnych. Decentralizacja jest więc związana z procesami „odbiurokratyzowania” zarządzania oraz z jego demokratyzowaniem.
Zasada współmierności uprawnień i odpowiedzialności. Wskazuje na to, iż odpowiadać można na tyle, na ile ma się praw i możliwości.
Zasada wyjątku polega na możliwości odstępstwa od przyjętych reguł, jeśli wytworzy się sytuacja, w której kurczowe trzymanie się ich może spowodować szkody.
Organizowanie pracy jako proces wieloetapowy przedstawia Ernest Dale (rysunek. 28).
Proces ten złożony jest z pięciu etapów. Są to:
Szczegółowe ustalenie całej pracy, którą należy wykonać dla osiągnięcia celów organizacji. Organizację, inaczej przedsiębiorstwo, instytucję tworzy się dla realizacji określonych celów: klub sportowy - by osiągał wyniki poprzez wygrywanie zawodów; hotele - by tworzyły i sprzedawały usługi noclegowo-gastronomiczne. Aby zrealizować cele firmy, trzeba najpierw wyznaczyć jej zadania. Na przykład zanim organizatorzy hotelu będą mogli zapewnić turystom nocleg, muszą kupić wyposażenie, zatrudnić personel, uzgodnić sprawy administracyjne z władzami lokalnymi.
Podział całej pracy na czynności, logicznie możliwe do dogodnego zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludzi. Trudno przyjąć, żeby jeden człowiek wykonywał wszystkie czynności w firmie. Pracę należy zatem odpowiednio podzielić między zatrudnionych w niej pracowników. „Odpowiedni podział” zadań poszczególnym osobom musi uwzględniać ich kwalifikacje, przygotowanie zawodowe oraz to, że nikomu nie przydzieli się zbyt dużego ani zbyt małego zakresu zadań.
Rysunek 34. Proces organizacyjny. Źródło: J.A.F. Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 199.
Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji. W miarę wzrostu zatrudnienia i rozrastania się przedsiębiorstwa do wykonania różnych zadań zachodzi potrzeba grupowania komórek organizacyjnych, których zadania są bliskie sobie i powiązane. Dany dział lub jednostka organizacyjna zatrudnia pracowników o różnym poziomie specjalizacji i różnych umiejętnościach wykonujących bliskie sobie czynności, np. marketingowe, remontowe, recepcyjne w hotelu. Występuje w tym przypadku potrzeba współdziałania oraz departamentalizacji. Departamentalizacja oznacza grupowanie podobnych lub logicznie powiązanych prac, a pracownicy przydzieleni do wyspecjalizowanych zadań działu, jednostki organizacyjnej nabierają większych umiejętności i wprawy w swoich funkcjach.
Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak, aby stanowiła jednolitą, harmonijną całość. Aby nie dochodziło do konfliktu interesów wąskich grup i osobistych pracowników z interesami podstawowymi przedsiębiorstwa. Koordynacja działań (np. odpowiednie ich rozłożenie w czasie i według kolejności wykonywania) umożliwia pracownikom utrzymanie świadomości celów firmy, ogranicza jej niesprawność oraz łagodzi szkodliwe konflikty.
Sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzanie poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia jej skuteczności. Przedsiębiorstwa, żeby istnieć na rynku musza się rozwijać, rozrastać; konieczne jest zatem ciągłe monitorowanie poprzednich czynności procesu organizacyjnego. Przykładem działalności organizacyjnej w turystyce mogą być organizacja szerszej oferty turystycznej w hotelach oraz organizowanie ściślejszej współpracy biur turystycznych z hotelami. Rozrastanie się niezwykle zindywidualizowanych potrzeb turystów powoduje konieczność zaspokojenia przez hotele szerokiego ich wachlarza. Gość hotelowy coraz częściej oczekuje nie tylko usług noclegowych i gastronomicznych. Zdecydowana większość hoteli, wychodząc naprzeciw tym potrzebom, rozszerza znacznie swoja ofertę; uruchamia się baseny, sauny, sale gimnastyczne, gabinety odnowy itp. Obiekty noclegowe tworzą różnorodne stowarzyszenia w zależności od swego charakteru, struktury i funkcji. Organizowane są ponadnarodowe łańcuchy hotelowe, jak np. Sheraton, Hilton, Holiday Inn oraz narodowe łańcuchy hotelowe, jak np. RUMASA w Hiszpanii, ACCOR we Francji, HORECA w Belgii. Coraz częściej występuje organizowanie ściślejszej współpracy biur turystycznych z hotelami oraz tworzenie przez łańcuchy hotelowe własnych biur turystycznych. współpraca taka jest korzystna zarówno dla turystów, jak i dla biur turystycznych. Biura turystyczne organizują bowiem przyjazdy turystów w miarę o jednorodnych potrzebach, a hotele mają zapewniony w miarę stały i planowany napływ gości. Dostrzegać należy również to, iż organizowanie pracy jest procesem ciągłym. Stąd też ważną czynnością tego procesu są wprowadzane do niej innowacje i nowości udoskonalające działalność przedsiębiorstwa turystycznego.
Mając zaplanowane zadania do wykonania, wyznaczone cele do zrealizowania oraz zharmonizowane działania pracowników i grup pracowniczych pracujących na właściwych stanowiskach i w odpowiednich działach organizacyjnych, następną ważną funkcją zarządzani jest zachęcanie, pobudzanie inaczej motywowanie do pracy.
4.4. Motywowanie pracowników
Termin motywacja pochodzi z języka łacińskiego od słowa „movere”, co oznacza poruszać się, wprawiać w ruch. Pod względem etymologicznym motywacja jest ściśle powiązana z energią, pobudzaniem do działania.
Motywacja to pobudzanie człowieka do działania przez odczuwane potrzeby. Jest to stan wewnętrznego napięcia, skłaniający człowieka do aktywności fizycznej lub intelektualnej, a oddziaływanie na motywację ludzi przez stosowanie bodźców nazywane jest motywowaniem lub pobudzaniem. Motywacje to mechanizmy psychologiczne, które regulują dowolne zachowanie się człowieka i są poprzedzone wyborem.
Motywowanie do pracy rozumiane jest jako świadome oddziaływanie przełożonego na postawy i działania podwładnych. W motywowaniu tym powinno stosować się bodźce o przeciwstawnych kierunkach (pozytywne i negatywne) o różnym natężeniu i różnej częstotliwości.
W procesie motywowania kierownik posługuje się zarówno bodźcami materialnymi jak i niematerialnymi. Bodźce materialne to przede wszystkim wynagrodzenia pieniężne, dobra konsumpcyjne i usługi. Zaliczamy tu wszystkie świadczenia w formie materialnej, otrzymywane przez pracownika z tytułu świadczenia pracy. A więc są to płace, premie, nagrody, pieniężne dodatki, deputaty, dofinansowania, zniżki w opłatach. System wynagradzania powinien być przejrzysty i jednolity w poszczególnych grupach pracowniczych, a jednocześnie na tyle elastyczny, by można go było dostosować do wymagań oraz warunków pracy i otoczenia.
Bodźce niematerialne są to bodźce nie mające formy pieniężnej. Dzieli się je głównie na:
zewnętrzne w stosunku do wykonywanej pracy (wszelkie nagrody niematerialne, pochwały i nagany, opinie, wyróżnienia);
dotyczące bezpośrednio wykonywanej pracy, tj. mające na celu oddziaływanie przez polepszenie warunków pracy i życia - stworzenie odpowiednich warunków pracy, dbałość o prawidłowe stosunki międzyludzkie, prawidłowy rozdział zadań, zwiększenie atrakcyjności zajęć, stopnia swobody itp.
Czynniki niematerialne mają, obok bodźców materialnych, równie istotne a często decydujące znaczenie w zespole działań motywacyjnych.
S. Borkowska wyodrębniła trzy podstawowe grupy środków motywacyjnych, czyli motywatorów. Są to środki przymusu, zachęty i perswazji.
Najwcześniej stosowanymi środkami motywacji były środki przymusu. Zakładają one podporządkowanie zachowań motywowanego interesom i woli motywującego bez względu na interesy i oczekiwania motywowanego. Na dłuższą metę praca pod przymusem wywołuje niechęć i opór, może też prowadzić do postaw sabotujących. Negatywnych konsekwencji stosowania środków przymusu można uniknąć lub je złagodzić dzięki ograniczeniu ich do minimum oraz stosowaniu nakazów ogólnych zamiast adresowanych do jednostki.
Środki zachęty oferują określoną nagrodę w zamian za oczekiwane zachowanie. Pozostawiają motywowanemu swobodę decyzji, co do akceptacji nagrody i związanego z nią zachowania.
Odmienną grupą środków motywujących stanowi perswazja. Polega ona na zmienianiu postaw i zachowań ludzi oraz stanu ich umysłów. Perswazja ingeruje w sferę emocjonalną lub racjonalną (umysłową) człowieka, czyli stwarza sytuację, w której motywujący wespół z motywowanym określa i podejmuje zachowania pożądane dla obu stron, motywowanego i motywującego. Perswazja prowadzi do utożsamienia celów motywującego i motywowanego.
Znanym i często spotykanym podziałem bodźców jest podział na bodźce pozytywne (nagrody) i negatywne (kary). Nagroda wzmacnia dane zachowanie pracownika. Obietnica nagrody może mieć podwójną funkcję:
pobudza nadzieje osiągnięcia czegoś wartościowego (otrzymanie nagrody),
pobudza obawę utraty czegoś albo obawę, że coś się nie uda (unikniecie kary).
Natomiast kara nie zawsze eliminuje naganne zachowanie u pracownika. W zależności od sytuacji, w której stosuje się karę, może powodować niechęć u pracownika albo opór do wykonywania obowiązków.
Wykorzystywane w zarządzaniu teorie motywacji zmieniały się i dostosowywały do potrzeb i zadań menedżerów oraz warunków pracy. Na przykład dawni menedżerowie mieli do czynienia z podwładnymi, spełniającymi stosunkowo nieskomplikowane zadania, podczas gdy wielu menedżerów dnia dzisiejszego ma do czynienia z osobami wykonującymi złożoną pracę. Z czasem narastało zrozumienie skutecznego i nieskutecznego motywowania do pracy podwładnych przez przełożonych oraz znaczenia sił społecznych w miejscu pracy. Rozwijała się zatem myśl kierownicza w zakresie teorii motywacji, którą można podzielić na wcześniejsze poglądy na motywację i współczesne teorie motywacji do pracy.
Do wczesnych teorii motywacji pracowników można zaliczyć tradycyjny model motywacji, model stosunków współdziałania i model zasobów ludzkich.
MODEL TRADYCYJNY
Tradycyjny model motywacji wiąże się z Taylorem i szkołą naukowej organizacji. Szkoła ta utrzymywała, że ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swoje powtarzalne zadania możliwie sprawnie i szybko. Kierownicy z góry ustalali sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania pracowników. Oznaczało to, że im więcej produkowali, tym więcej zarabiali.
Pogląd ten zakładał, że pracownicy są z natury leniwi i że menedżerowie rozumieją ich zadania lepiej od nich samych. Pracowników można jedynie motywować wynagrodzeniem pieniężnym, a jedynym wkładem pracowników w rozwój firmy jest ich praca.
W wielu sytuacjach to podejście było skuteczne. Jednakże w miarę zwiększania sprawności załogi do wykonywania zadania potrzebna była mniejsza jej liczba. Z czasem menedżerowie zmniejszali wielkość zachęt płacowych. Powszechne stawały się redukcje zatrudnienia, a pracownicy coraz bardziej dążyli do pewności zatrudnienia, utrzymania pracy a nie do zwiększenia jej wydajności, przekraczania norm akordowych oraz do przejściowych i coraz mniej znaczących podwyżek płac zmniejszanych przez menedżerów.
MODEL STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA
Z czasem stało się oczywiste, że tradycyjne podejście do motywacji już nie wystarcza. Elton Mayo i inni badacze stosunków międzyludzkich stwierdzili, że ważne są też nieformalne towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy i że nuda, monotonia, powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. Mayo i inni uważali, że menedżerowie mogą też motywować pracowników uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia w firmie, i że nie tylko pieniądze motywują do działania.
W efekcie w modelu tym pozostawiono pracownikom pewną swobodę podejmowania decyzji w pracy. Zwrócono większą uwagę na nieformalne grupy robocze. Zapewniono pracownikom większy przepływ informacji o zamiarach kierownictwa oraz o funkcjonowaniu zakładu pracy.
W modelu tradycyjnym sądzono, że pracownicy uznają autorytet kierownictwa w zamian za wysoką płacę, możliwą w wyniku sprawnego systemu zaprojektowanego przez kierownictwo i stosowanego przez robotników. W modelu stosunków współdziałania oczekiwano, że robotnicy zaakceptują autorytet kierownictwa ze względu na to, że ich przełożeni traktują ich z szacunkiem i zwracają uwagę na ich potrzeby. Cele kierowników były jednak nadal takie same a mianowicie doprowadzenie do tego, by robotnicy zaakceptowali sytuację w pracy wyznaczoną przez kierowników.
W sumie model stosunków współdziałania wiąże się z koncepcją stosunków międzyludzkich, z ruchem human relations. Stwierdzono w nim, że istnieją inne czynniki, które znaczą więcej dla pracowników niż technologiczne warunki pracy. Tymi czynnikami okazały się stosunki międzyludzkie, kontakty pracowników w trakcie pracy. Stwierdzono ponadto, że nuda oraz powtarzalność zadań znacznie ograniczają motywację i że menedżerowie mogą skutecznie motywować pracowników nie tylko poprzez zachęty płacowe, ale również uznając potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia dla firmy.
MODEL ZASOBÓW LUDZKICH
Jest to trzeci model teoretycznego podejścia do motywacji pracy. W podejściu tym McGregor, Maslow oraz inni badacze stwierdzili, że model stosunków współdziałania jest wyrafinowanym sposobem manipulowania pracownikami. Wskazywali oni, że motywacja pracowników składa się z kilku złożonych czynników. Nie tylko z chęci zadowolenia czy czynników finansowych, ale również z potrzeb osiągnięć i znaczenia pracy. Przekonywali, że większość ludzi z góry jest motywowana do dobrej pracy i że nie traktuje automatycznie pracy jako niepożądanej. Twierdzili również, że pracownik może uzyskiwać zadowolenie z dobrej pracy, ale musi mieć odpowiedni zakres odpowiedzialności.
Zgodnie z modelem zasobów ludzkich kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności.
Menedżerowie nie powinni zatem skłaniać pracowników do podporządkowywania się ich celom przez przekupywanie ich wysokimi płacami, jak w modelu tradycyjnym, czy przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania, jak w modelu stosunków współdziałania. Czynienie bowiem człowieka odpowiedzialnym za jego własne działania, a więc za coś, co całkowicie od niego zależy, w takim samym stopniu mobilizuje go i zachęca do kreatywnego działania, w jakim załamuje go i zniechęca pociąganie go do odpowiedzialności za coś, na co nie jest w stanie wywierać znaczącego wpływu.
W jednym z badań stwierdzono, że współcześni kierownicy skłonni są uznawać jednocześnie dwa modele motywacji. W odniesieniu do podwładnych chcą postępować zgodnie z modelem stosunków współdziałania, starając się zmniejszyć opór podwładnych podnosząc morale i zadowolenie. W odniesieniu do siebie wolą jednak model zasobów ludzkich. Uważają, że ich własne uzdolnienia nie są w pełni wykorzystane i pragną uzyskać od przełożonych większe zakresy odpowiedzialności.
Tabela15
Wczesne modele motywacji i ich wpływ na zachowanie się pracowników
Model tradycyjny |
Model stosunków współdziałania |
Model zasobów ludzkich |
ZAŁOŻENIA |
||
1 |
2 |
3 |
|
|
|
ZASADY POSTĘPOWANIA |
||
Kierownik powinien:
|
Kierownik powinien:
|
Kierownik powinien:
|
OCZEKIWANIA |
||
|
|
|
Źródło: J.A.. Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 361.
Najogólniej można stwierdzić, iż tradycyjny model motywacji do pracy opiera się na stosowaniu zachęt płacowych. Model stosunków współdziałania nakazuje uwzględnienie społecznych potrzeb pracowników w procesie pracy. Z kolei model zasobów ludzkich w skutecznym motywowaniu do pracy proponuje stosowanie przez menedżerów wobec podwładnych zwiększonego zakresu ich odpowiedzialności.
Niezależnie od scharakteryzowanych wczesnych modeli motywacji do pracy, należy zauważyć, iż współczesny, dobry kierownik nie może się troszczyć wyłącznie o własne bezpieczeństwo i utrzymanie się na stanowisku, ale cały swój wysiłek powinien spożytkować dla dobra organizacji i zatrudnionych w niej ludzi. Na te kwestie zwracają uwagę współczesne teorie motywacji pracowników.
Główne, współczesne teorie motywacji to:
Teorie treści motywacji, szukające odpowiedzi na pytania: jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić?, co ich zmusza do działania?
Teorie procesu motywacji, pokazujące jak się motywuje?
Teorie wzmacniania motywacji, które kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań motywacyjnych.
TEORIA TREŚCI MOTYWACJI
Teoria treści zakłada, że każdy człowiek ma wewnętrzne potrzeby, które stara się zaspokoić w całości lub części. Potrzeby te stanowią siłę napędową działania, bowiem ludzie będą działać lub postępować tak, aby je zaspokoić.
Teoria treści przyjmuje, że motywacja jest problemem bardzo złożonym. Przemawiają za tym między innymi takie okoliczności, jak:
potrzeby poszczególnych ludzi różnią się znacznie i z czasem podlegają zmianom. Stąd też dla wielu kierowników motywowanie do pracy podwładnych jest sprawą trudną i zniechęcającą;
u poszczególnych ludzi różne są sposoby przekształcenia potrzeb w działanie;
ludzie nie zawsze działają konsekwentnie dla zaspokojenia swoich potrzeb, a motywy ich działania mogą się zmieniać;
różne są też reakcje poszczególnych osób na zaspokojenie lub niezaspokojenie potrzeb.
Stąd też przełożonym trudno jest określić potrzeby podwładnych oraz przewidzieć ich zachowania, postępowanie w pracy tylko przez uświadomienie sobie tych potrzeb. Pojawia się przeto konieczność poznawania przez menedżerów swoich pracowników, zrozumienia ich potrzeb i motywacji, a przede wszystkim poznania różnych teorii motywacji oraz powiązanych z nimi teorii potrzeb.
Motywację według teorii treści przedstawia rysunek 35.
Rysunek. 35. Model motywacji według teorii treści. Źródło: J.A. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 362.
Podstawą teorii treści są różne koncepcje ludzkich potrzeb. Stąd często mówi się o niej jako o teorii motywacji opartej na potrzebach, uzasadniającej ludzkie zachowanie pod ich wpływem, które muszą być zaspokojone.
Definicje potrzeb są bardzo zróżnicowane. W ujęciu socjo-psychologicznym potrzeba to trwała dyspozycja człowieka, polegająca na tym, że bez spełnienia określonych warunków nie może on osiągnąć albo utrzymać pewnych stanów lub celów.
Niezaspokojona potrzeba jest siłą napędową, która domaga się zaspokojenia, a zaspokojenie potrzeb sprzyja pozytywnej postawie i zadowoleniu z życia. To z kolei mobilizuje ludzi do wysiłku, a także utrwala świadomość, że lepsza praca umożliwia zdobycie większej ilości środków na zaspokojenie pojawiających się nowych potrzeb.
Teoria motywacji przyjmuje różne systemy podziału potrzeb. Najbardziej znana jest koncepcja potrzeb A. Maslowa. Obok niej wyróżnia się jeszcze inne koncepcje, np.
D. McClellanda, C.P. Alderfera, F. Herzberga.
Koncepcja A. Maslowa ujmuje podstawowe potrzeby człowieka jako hierarchię i jako system, w którym zaspokojenie potrzeb niższych warunkuj rozwój i zaspokojenie potrzeb wyższych (rysunek 36).
Rysunek 36. Piramida potrzeb A.H. Maslowa. Źródło: Opracowanie własne.
Jest to teoria struktury potrzeb jako motywatorów indywidualnych czyli czynników wzbudzających proces motywacyjny, które zostają przez człowieka przejęte, uwewnętrznione i stają się motywami przedstawionymi jako piramida potrzeb.
Do koncepcji potrzeb A.Maslowa nawiązuje wiele innych teorii motywacji. Dwuczynnikową teorię motywacji opracował F. Herzberg. Uważał on, iż na zachowanie człowieka wpływają dwie zagregowane grupy potrzeb, które nazywa F.Herzberg czynnikami satysfakcji (motywującymi) i czynnikami higieny. Czynniki motywujące odpowiadają potrzebom samorealizacji, wiedzy, szacunku, uznania, a czynniki higieny potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależności. Szczegółowe przykłady czynników motywujących (motywatorów) związanych z pracą jako taką i czynników higieny związanych z szeroko rozumianym otoczeniem pracy przedstawiają poniższe tabele.
Tabela 16
Czynniki motywujące do pracy wg teorii F. Herzberga
CZYNNIKI MOTYWUJĄCE |
DEFINICJA / PRZYKŁAD |
Osiągnięcia |
Poczucie doprowadzenia czegoś do pozytywnego zakończenia, wykonanie zadania, rozwiązanie problemu, dokonanie sprzedaży. Świadomość osiągnięć jest proporcjonalna do wielkości wyzwania. |
Uznanie |
Docenianie wkładu danej osoby, uznanie wyrażone przez firmę lub kolegów, nagrody za zasługi. |
Zainteresowanie pracą |
Praca interesująca z natury, raczej różnorodna niż powtarzalna, skupia uwagę, nie jest monotonna ani nudna. |
Odpowiedzialność |
Możliwość postępowania w pracy według własnego uznania, okazywane przez firmę zaufanie, prawo do podejmowania decyzji, odpowiedzialność za pracę innych. |
Awanse |
Wyższe stanowisko, pozycja, lub perspektywa jego uzyskania. |
Źródło: Opracowanie własne
Tabela 17
Czynniki higieny pracy wg teorii F. Herzberga
CZYNNIKI HIGIENY |
DEFINICJA / PRZYKŁAD |
Polityka i administracja firmy |
Dostępność jasno sformułowanej polityki, stopień zbiurokratyzowania, jakość komunikacji, sprawność organizacyjna. |
Nadzór |
Dostęp do szefa, jego umiejętności i osobowość. |
Stosunki międzyludzkie |
Stosunki z przełożonymi, podwładnymi i kolegami, jakość życia towarzyskiego w pracy. |
Wynagrodzenia |
Całość wynagrodzeń w tym płaca, emerytura, samochód służbowy i inne świadczenia. |
Pozycja |
Pozycja czy ranga w porównaniu z innymi osobami, której symbolem jest tytuł służbowy, parking, samochód, rozmiary i wyposażenie gabinetu itp. |
Pewność pracy |
Brak zagrożenia utratą stanowiska czy pracy w ogóle. |
Życie osobiste |
Wpływ pracy na życie rodzinne, na przykład stres, długie godziny pracy, konieczność przeprowadzki. |
Warunki pracy |
Fizyczne środowisko pracy, stopień, w jakim powoduje złe samopoczucie. |
Źródło: Opracowanie własne
Czynniki motywacyjne (motywatory) związane z treścią pracy, przynoszą trwalsze i większe zadowolenie pracownikowi z pracy. Natomiast czynniki higieny, jeśli są nie odpowiednie, powodują niezadowolenie z pracy, a jeśli są odpowiednie, to i tak dają jedynie zadowolenie krótkotrwałe.
Wpływ poszczególnych czynników na zadowolenie i na niezadowolenie z pracy przedstawiony w procentach zawiera tabela 18. Pokazuje ona, iż w sytuacji zadowolenia nawiązywano do motywatorów niemal 4 razy częściej niż do czynników higieny (78% i 22%), gdy tymczasem przy opowiadaniu się o niezadowoleniu z pracy czynniki higieny wymieniane były niemal dwukrotnie częściej niż motywatory (odpowiednio 64% i 36 %).
Tabela 18
Czynniki wpływające na zadowolenie i na niezadowolenie z pracy (w %)
Czynniki |
Zadowolenie |
Niezadowolenie |
I. Motywatory (M) |
|
|
Osiągnięcia |
41 |
7 |
Uznanie |
33 |
18 |
Zainteresowanie pracą |
26 |
14 |
Odpowiedzialność |
23 |
6 |
Awans |
20 |
11 |
II. Czynniki higieny (H) |
|
|
Polityka i administracja w firmie |
3 |
31 |
Nadzór |
3 |
20 |
Stosunki międzyludzkie |
7 |
23 |
Wynagrodzenie |
15 |
17 |
Pozycja |
4 |
4 |
Pewność pracy |
1 |
1 |
Życie osobiste |
1 |
6 |
Warunki pracy |
1 |
11 |
Ogółem - M |
78 |
36 |
Ogółem - H |
22 |
64 |
Źródło: H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, Poznań 1998, s. 181.
Podobną teorię do A. Maslowa i F. Herzberga stworzył C.P. Alderfer. Teoria ta jest praktycznie odbiciem teorii Maslowa, jednakże uproszczonym i sprowadzonym do trzech grup ludzkich potrzeb według najistotniejszej funkcji. Są to potrzeby:
Egzystencji (Existence needs), czyli w przybliżeniu pokrywają się one z potrzebami fizjologicznymi i potrzebami bezpieczeństwa w klasyfikacji Maslowa;
Kontaktów społecznych, ustosunkowania się (Relatendess needs), czyli potrzeby bezpieczeństwa zaspokajane przez innych ludzi, potrzeby uczuciowe, szacunku, nawiązywania wzajemnych stosunków, potrzeby przynależności i uznania;
Rozwoju osobistego (Growth needs), czyli potrzeby samorealizacji, zachowania własnej autonomii wartości, siły, potrzeby doskonalenia się, dążenia do poprawy własnego otoczenia.
Teoria ta znana jest jako teoria ERG, co jest skrótem od angielskich terminów określających trzy wyróżnione przez tego autora potrzeby, a mianowicie: Existens (egzystencji), Reletedness (kontaktu) oraz Growth (rozwoju). C.P. Alderfer teorię swoją opiera na przekonaniu o dominacji potrzeb niezaspokojonych i hierarchii ich układu.
Natomiast D.McClelland uważa, że każda osoba motywowana jest przez trzy podstawowe potrzeby, którymi są:
Potrzeba władzy (kontroli pracy własnej i innych). Może to być potrzeba negatywna, jak wówczas, gdy jedna osoba dąży do dominacji nad innymi wyłącznie w celu wykazania swojej wyższości. Może być także pozytywna, jak w przypadku wielu menedżerów, gdy potrzeba ta zostaje zaspokojona dzięki uzyskaniu przez nich władzy niezbędnej do wywierania wpływu na osiąganie celów firmy;
Potrzeba afiliacji, miłości, przynależności i powiązania. Dotyczy dostrzeganej u wielu ludzi potrzeby utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskania aprobaty ze strony innych;
Potrzeba osiągnięć, wykonywania i demonstrowania swoich koncepcji albo mistrzostwa. Jest to potrzeba osiągnięcia sukcesu, rozwinięta u wielu kreatywnych ludzi, zwłaszcza menedżerów, którzy wybierają pracę dającą im gwarancje jej ukończenia i samodzielnego ponoszenia odpowiedzialności za jej wynik.
Potrzeby te ściśle korespondują z potrzebami przynależności, uznania i samorealizacji wyodrębnionymi w hierarchii potrzeb A. Maslowa.
Cennym wnioskiem teorii potrzeb D. McClellanda jest przekonanie, że potrzeby mają charakter doświadczeń wyuczonych, jak i mogą być nie wyuczone, a zatem menedżerowie mogą kierować procesem pracy, kształtować zachowania pracowników, ich potrzeby dostosowywać do środowiska pracy, do celów danej firmy.
Wszystkie cztery teorie motywacji (Maslowa, Herzberga, Alderfera. McClellanda) składające się na teorie treści motywacji próbują dać odpowiedź na pytanie - jakimi pobudkami kieruje się człowiek w swym postępowaniu? Graficzne porównanie tych koncepcji można przedstawić w postaci odpowiedniego zestawienia.
Dla menedżera przystępującego do określania celów w swej firmie teorie treści stanowią istotną pomoc w precyzowaniu potrzeb pracowników, które muszą być zaspokojone. Dają one również odpowiedź na pytanie, jakiego rodzaju potrzeby są dla pracowników firmy najistotniejsze i jakich oczekiwań pracowników względem pracodawcy należy się w przyszłości spodziewać?
Tabela 19
Porównanie czterech teorii treści motywacji
Źródło: A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, AE, Warszawa 1999, s. 41.
TEORIE PROCESU MOTYWACJI
Teorie procesu motywacji, w odróżnieniu od teorii treści, nie zajmują się tym, co wyzwala motywacje, to jest, jakie potrzeby zmuszają do działania, ale tym, w jaki sposób te działania mogą być ukierunkowane, motywowane, podtrzymywane lub wygaszane?, przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane?, czego oczekują w wyniku takich czy innych zachowań, motywacji? „Ich praktyczne znaczenie dla kierowania ludźmi polega na tym, iż pozwalają one menedżerowi lepiej zrozumieć w jaki sposób pracownicy podejmują decyzje o swoich działaniach oraz jaką rolę odgrywają w tym procesie takie czynniki, jak: aspiracje, preferencje, nagrody i kary”
Do najbardziej znanych teorii procesu motywacji należą teoria wyznaczania celów i teoria oczekiwanej wartości.
Teoria wyznaczania celów E.A. Locka przyjmuje, że pracownicy są motywowani do takich lub innych zachowań w pracy przez wyznaczenie im celów, które są możliwe do osiągnięcia, i które oni akceptują. Konkretne cele prowadzą do wyższej wydajności, a cele trudne, jeżeli zostaną zaakceptowane, prowadzą do wyższej efektywności niż cele łatwe. Dążenie pracownika do określonego celu jest wynikiem:
siły podstawowego motywu lub potrzeb wchodzących w grę;
nadziei na powodzenie;
wartości zachęty związanej z celami.
Inny model celów łączy zachowania pracowników i ich efektywności z trzema podstawowymi dążeniami, które znacznie różnią się u poszczególnych ludzi. Są to dążenia do osiągnięć, do władzy i chęć przynależności lub zażyłych powiązań, więzi z innymi. Na przykład potrzeba władzy łączy się z chęcią partycypacji podwładnych w ustalaniu celów firmy przez przełożonych.
Z kolei występujące u pracowników potrzeby przynależności do danego zespołu pracowniczego, chęci pracy w konkretnym zakładzie pracy również silnie motywują do wydajniejszej pracy. Na przykład, jeśli pracownicy pracują w środowisku, w którym istnieją liczne kontakty z innymi pracownikami, wówczas występuje wyzwolenie potencjalnej energii przynależności danej osoby, zadowolenie z pracy, a tym samym wzrasta motywacja do wydajniejszej pracy.
Drugim przykładem teorii procesu motywacji jest teoria oczekiwanej wartości, zwana również teorią oczekiwań. Według tej teorii ludzie wybierają określone zachowania spośród różnych możliwości na podstawie oczekiwań, co mogą uzyskać w wyniku każdego z nich. D.Nadler i E.Dowler opisują cztery założenia, na których oparto teorię oczekiwań, dotyczące zachowań pracowników w zakładzie pracy.
Zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku;
Ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji;
Ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele;
Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku.
Założenia te są podstawą do tzw. modelu oczekiwań, na który składają się trzy główne składniki:
Oczekiwania dotyczące wyników zachowań. Ludzie spodziewają się pewnych konsekwencji swoich zachowań. Te oczekiwania wywierają z kolei wpływ na ich decyzje dotyczące sposobu zachowania się.
Wartość (siła motywacyjna). Wynik określonego działania ma określoną wartość, czyli siłę motywacyjną, odmienną dla różnych ludzi.
Przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności. Przewidywany stopień trudności efektywnego działania wpływa na decyzje dotyczące zachowań. Jeżeli dana osoba ma możliwość wyboru, to zazwyczaj wybierze taki poziom efektywności, który w jej mniemaniu zapewni największą szansę uzyskania pożądanego przez nią wyniku.
Tak więc według teorii oczekiwań poszczególne osoby mają motywację, jeżeli dostrzegają sprzyjającą im kombinację tego, co dla nich jest ważne, tego, czego oczekują jako nagrody za ich wysiłek, i zgodnie z tym postępują.
Zachowanie danej osoby w pewnym stopniu zależy od rodzaju oczekiwanych wyników. Niektóre z nich są nagrodami wewnętrznymi. Przykładami są: świadomość własnych osiągnięć, większy szacunek do samego siebie, zadowolenie ze zdobycia nowych umiejętności. Natomiast nagrody zewnętrzne, takie jak premia, pochwała albo awans, uzyskuje się od kogoś innego, na przykład od kierownika lub zespołu pracowniczego. Określony poziom efektywności może prowadzić do pewnej kombinacji nagród wewnętrznych i zewnętrznych, z których każda ma własną wartość.
Uproszczony model teorii oczekiwań przedstawia rysunek 6.
Z teorii oczekiwań wynika, że kierownicy w postępowaniu z pracownikami musza jednocześnie zwracać uwagę na różne czynniki. Według Nadlera i Lawlera należy:
Ustalić, jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych. Jeżeli nagrody mają działać motywacyjnie, to muszą być odpowiednie dla danej osoby. Kierownik może ustalić, do jakich nagród jego podwładni dążą, obserwując ich w rozmaitych sytuacjach i pytając ich, jakich nagród pragną.
Wyznaczyć pożądany poziom efektywności. Kierownik powinien określić wymagany poziom efektywności lub zachowanie, aby móc powiedzieć podwładnym, co muszą zrobić, żeby otrzymać nagrody.
Zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności. Jeżeli pracownicy uznają, że cel, który im się stawia, jest zbyt trudny lub w ogóle niemożliwy do osiągnięcia, ich motywacja będzie niska.
Powiązać nagrody z wynikami pracy. Aby podtrzymać motywację, trzeba powiązać stosowaną nagrodę - w krótkim odstępie czasu - ze skutecznym działaniem.
Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody. Sprzeczności między oddziaływaniem stosowanego systemu nagród a innymi uwarunkowaniami sytuacji pracowniczej mogą zmusić kierownika do pewnej modyfikacji nagród. Jeżeli na przykład grupa robotnicza, do której dany pracownik należy, ma niższą wydajność pracy, może być potrzebna ponadprzeciętna nagroda, aby skłonić go do wysokiej wydajności.
Zapewnić odpowiedni poziom nagród. Mało ważne nagrody są słabymi czynnikami motywacyjnymi.
Rysunek 37. Motywacja zachowań według teorii oczekiwań. Źródło: Opracowanie własne.
TEORIE WZMACNIANIA MOTYWACJI
Teorie wzmacniania motywacji tworzą, między innymi, teoria sprawiedliwości, w tym teoria sprawiedliwego nagradzania oraz teoria modyfikacji zachowań, w tym teoria uczenia się.
Teoria sprawiedliwości lub niesprawiedliwości przyjmuje założenie, że ważnym czynnikiem motywacji, efektywności i zadowolenia jest indywidualna ocena przez pracownika sprawiedliwości lub słuszności otrzymanej nagrody. Przyjmuje ona, iż znaczącą potrzebą podwładnych jest sprawiedliwa ich ocena, w odpowiedzi nakładu osobistego do pracy, wyrażająca się odpowiednim wynagrodzeniem.
Teoria sprawiedliwości utrzymuje, że motywacja, efektywność i zadowolenie pracownika zależą od jego subiektywnej oceny poziomu własnego stosunku nakładów do nagród w porównaniu z poziomem tego stosunku w przypadku innych pracowników znajdujących się w podobnej sytuacji. Jeżeli z tego porównania wynika poczucie niesprawiedliwości, to znaczy, że pracownik spostrzega, iż proporcje między jego wkładem osobistym a uzyskanym ekwiwalentem nie są równe proporcjom tych samych wielkości osiąganych przez innych. Kiedy pojawi się niesprawiedliwość, pracownik dąży do jej wyrównania i wówczas wybiera jedną lub więcej z następujących możliwości:
zniekształca obraz nakładów lub wyników albo własnych, albo cudzych;
zachowuje się tak, aby skłonić innych do zmiany ich nakładów lub wyników;
zachowuje się tak, aby zmienić własne nakłady lub wyniki;
wybiera odmienny punkt odniesienia;
odchodzi z pracy.
Kierując się warunkami gospodarki wolnorynkowej, należy zauważyć, iż teoria sprawiedliwości koncentruje się na pieniądzach jako nagrodzie uważanej za najbardziej liczącą się w miejscu pracy. Ludzie porównują to, ile im się płaci za wysiłki, z tym, ile otrzymują inni w podobnych sytuacjach. Jeżeli dostrzegają niesprawiedliwość, powstaje w nich napięcie, które rozładowują odpowiednio dostosowanym swoim zachowaniem, w tym motywacjami osiągania tego, co słuszne i sprawiedliwe.
Twórcą teorii sprawiedliwego nagradzania był J.S.Adams, który sformułował cztery podstawowe elementy teorii:
osoba odczuwająca sprawiedliwe lub niesprawiedliwe wynagradzanie;
wkład osobisty, tj. walory indywidualne, wrodzone, które pracownik wnosi (do interakcji), podejmując pracę (np. cechy charakteru, wiek, płeć) lub nabyte (np. postawy, umiejętności, wykształcenie). Osoba ocenia wnoszone walory subiektywnie, według własnego uznania;
ekwiwalent, tj. wszystko to co pracownik otrzymuje za swą pracę (wynagrodzenie, awanse, świadczenia socjalne, zadowolenie, prestiż). Te wartości pracownik ocenia również subiektywnie;
inni pracownicy, inne grupy, które stanowią kryterium porównawcze w stosunku do pracownika oceniającego proporcje wkładu osobistego do ekwiwalentu.
Teoria sprawiedliwego nagradzania zakłada, że u pracownika, który ma poczucie niesprawiedliwego oceniania i nagradzania, pojawia się tym większa motywacja do redukcji tej nierówności, im większa jest rozbieżność między nakładami w pracę a uzyskiwanymi z niej wynikami. Powstające na tym tle napięcia stają się źródłami motywacji, bowiem ludzie dążą do osiągania tego, co uważają za sprawiedliwe i słuszne.
Z teorii sprawiedliwego wynagradzania wynika zatem dla kierowników ważny wniosek. Dla większości pracowników płace, aby miały charakter motywacyjny, muszą być uważane za sprawiedliwe.
Do teorii wzmacniania motywacji zaliczyć można także teorię modyfikacji zachowań. Wykazuje ona, że na postępowanie pracownika znaczny wpływ ma szeroko pojęte środowisko pracy. Zajmuje się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na zachowanie w przyszłości w cyklicznym procesie nauki lub pracy. Według tej teorii ludzie postępują tak, aby powtórzyć zachowania, które w przeszłości doprowadziły ich do sukcesu. Starają się unikać zachowań związanych z przykrymi następstwami. Postępują tak, jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne działania wiążą się z przyjemnymi efektami inne zaś z nieprzyjemnymi.
Teoria modyfikacji zachowań kojarzona jest z nazwiskiem amerykańskiego psychologa B.F. Skinnera, który opracował tzw. techniki „motywacji zachowań” oraz przedstawił, w jaki sposób w cyklicznym procesie uczenia się skutki poprzednich zachowań wpływają na postępowanie w przyszłych, podobnych sytuacjach. Proces ten można przedstawić następująco:
Według tego poglądu dobrowolne zachowanie (reakcja) danej osoby wobec danej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków. Jeżeli takie skutki są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne podobnie zareaguje na podobne sytuacje. Jeżeli skutki są nieprzyjemne, będzie skłonna zmienić swoje zachowanie, żeby ich uniknąć. Na przykład ludzie są skłonni przestrzegać prawa - i zgodnie z prawem poleceń kierownika - gdyż nauczyli się w domu, w szkole, że nieposłuszeństwo prowadzi do kary. Odwrotną stroną medalu jest to, że ludzie starają się osiągać cele w pracy, bo nauczyli się, że mają wtedy szansę na nagrodę. Nosi to nazwę prawa efektu.
Teoria modyfikacji wiąże się z doświadczeniami człowieka dotyczącymi dawnych bodźców - reakcji - skutków. Zgodnie z tą teorią człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań. Na przykład, jeżeli kierownik chce zmienić zachowania pracownika, to powinien zmienić skutki tych zachowań, np. spóźnienia można wyeliminować przez wyrażanie silnego niezadowolenia, kiedy pracownik się spóźnia, jeżeli poprzednio kierownik nie zwracał na to uwagi.
Według Skinnera, zachowaniami ludzi kieruje środowisko społeczne, tzn. zachowanie można kształtować przez manipulowanie środowiskiem, gdyż człowiek jest istotą, której zachowanie zaprogramowane jest przez aktywne środowisko. Zmieniając dowolnie środowisko można kształtować reakcje ludzkie, wzmacniać je lub osłabiać. Dzięki stworzeniu odpowiedniego środowiska (nagród zewnętrznych) można wobec tego kształtować zachowania pracowników i dostosowywać je do potrzeb organizacji.
Zrozumienie potrzeby poznania motywacji swoich pracowników przez kierowników jest bardzo ważne. Oni to muszą kształtować motywację podwładnych i swoją tak, by osiągnąć cele własne, osobiste i zakładu pracy. Teoria motywacji, zarówno starsze jak i nowoczesne, pomagają w realizacji tych celów.
Tabela 20
Reguły W.C. Hamnera dotyczące technik modyfikowania zachowań
Reguła 1 |
Nie nagradzaj wszystkich jednakowo. Skuteczność wzmacniania zachowań zależy od dostosowania nagród do efektywności. Równe nagrody dla wszystkich podtrzymują niską lub przeciętną efektywność, a pomijają wysoką. |
Reguła 2 |
Pamiętaj, że także brak reakcji może modyfikować zachowania. Kierownicy wywierają na podwładnych wpływ zarówno swoim działaniem, jak i zaniechaniem. Na przykład nie udzielenie podwładnemu zasłużonej pochwały może spowodować, że następnym razem jego wyniki będą słabsze. |
Reguła 3 |
Nie zapominaj powiedzieć podwładnym, od czego zależy nagroda. Dzięki ustaleniu norm efektywności pracownik wie, co powinien robić, aby uzyskać nagrodę. Umożliwia mu to odpowiednią zmianę sposobu pracy. |
Reguła 4 |
Mów podwładnym, co robią źle. Jeżeli kierownik nie przyznaje nagrody, nie mówiąc pracownikowi, dlaczego jej nie przyznał, to ten może nie mieć pewności, jakie zachowanie kierownik uznał za niepożądane. Może też uznać, że jest przedmiotem manipulacji. |
Reguła 5 |
Nie udzielaj kary w obecności innych. Udzielenie pracownikowi nagany jest niekiedy pożytecznym sposobem eliminowania niepożądanego zachowania. Jednakże publiczna nagana upokarza pracownika i może wywołać niechęć do kierownika i wszystkich członków grupy roboczej. |
Reguła 6 |
Bądź sprawiedliwy. Konsekwencje powinny być odpowiednie do zachowania. Niedostateczne lub nadmierne nagradzanie podwładnych zmniejsza wzmagający efekt nagród. |
Źródło: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 445.
R.M. Steers i LW.Porter przedstawili ważniejsze wnioski dla kierowników wynikające z współczesnych teorii motywacji do pracy.
Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych.
Kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony, zanim podejmą próby ich modyfikowania u innych.
Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne modyfikacje i uzdolnienia.
Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami.
Zadania należy projektować tak, aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność. Podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje.
Kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji, zorientowaną na efektywność.
Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania.
Należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji; pracownicy są przecież także zainteresowani w jej powodzeniu.
Jednym z podstawowych warunków skutecznej realizacji celów ekonomicznych zakładu pracy jest opracowanie właściwego systemu motywacji pracowników.
System motywowania to zbiór metod, reguł, sposobów i form działania (postępowania) oraz rozwiązań organizacyjnych, które regulują proces motywowania do pracy w firmie. W procesie tym nigdy nie wykorzystuje się wszystkich jego elementów, zwanych instrumentami, narzędziami motywowania. Motywowanie polega bowiem na odpowiednim ich doborze, adekwatnym do warunków i celów zakładu pracy. Nie jest to zadanie łatwe, bowiem wymaga od przełożonych właściwej wiedzy o człowieku, grupach społecznych, znajomości ekonomicznej problematyki przedsiębiorstwa i jego otoczenia.
Instrumenty motywowania można podzielić według różnych kryteriów. S. Borkowska dzieli je na trzy podstawowe grupy, to jest instrumenty przymusu, zachęty i perswazji. (Rys. 7). W innym modelu motywacji pracowniczej można wyróżnić takie składniki, jak: płacę, gratyfikacje pozapłacowe i czynniki niematerialne.
Instrumenty przymusu w motywowaniu zmuszają pracownika do narzuconych zachowań. Są one obligatoryjne i zabezpieczone karami. Podstawowymi elementami przymusu są nakazy, zakazy, polecenia, zalecenia zarówno sformalizowane i nie sformalizowane oraz normy pracy, regulaminy i instrukcje, przepisy kodeksu pracy, układów zbiorowych w części dotyczącej obowiązków pracownika.
Instrumenty przymusu są efektywną formą motywowania w warunkach, które dyktują szybkość działania i stanowczo wykluczają uzgadnianie, fakultatywność narzędzi. Nakazowe motywowanie może być także następstwem bierności ze strony motywowanych pracowników, ich nieumiejętności podejmowania samodzielnych decyzji. W wielu warunkach motywowanie oparte na przymusie, strachu jest wysoce nieefektywne. Pracownik motywowany przymusem, wkłada minimum wysiłku, z reguły tylko tyle, ile trzeba, aby uniknąć sankcji.
Motywowanie nakazowe pociąga za sobą wysokie koszty, słabo sprzyja poprawie efektywności pracy, wymaga nadzoru nad realizacją zadań nakazowych.
Z drugiej strony ten typ motywowania jest łatwy w zastosowaniu, bowiem nie wymaga od motywującego żadnych kwalifikacji w tej dziedzinie.
Motywowanie z wykorzystaniem zachęt opiera się na pozytywnym pobudzaniu, nagradzaniu a nie na rozkazywaniu. Istotnymi rodzajami zachęt są zachęty ekonomiczne i pozaekonomiczne, o których piszę w dalszej części rozdziału. Funkcjonuje tutaj zachowanie według zasady: zachowuj się zgodnie z oczekiwaniami motywującego, a otrzymasz w zamian pewne korzyści (nagrodę).
„Funkcją instrumentów zachęty jest wywołanie u pracownika zainteresowania określonym zachowaniem. Służą one także jako środek motywacji i kształtowania pożądanych zachowań i wzorców”.
Instrumenty motywowania, oparte na perswazji, różnią się od narzędzi przymusu i zachęt tym, że nie straszą karami, ani nie pobudzają wyłącznie nagrodami. Bardzo mocno łączą się one z demokratycznym stylem zarządzania. Istotnymi przykładami motywowania perswazyjnego są: współudział pracowników w zarządzaniu, codzienne i okresowe spotkania bezpośrednich kierowników z podwładnymi, negocjacje, konsultacje, referenda przeprowadzane wśród społeczności zakładowej na takie tematy, jak: kierunki inwestowania, systemy wynagradzania, prywatyzacji, restrukturyzacji firm. Narzędzia te oddziałują na świadomość pracowników, ich stosunek do pracy, lepszą aktywność zawodową.
Rysunek 38. Podział instrumentów motywowania Źródło: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystanie. Red. M.Gableta, Wrocław 1998, s. 105.
Przedstawionych teorii motywacji, systemów i narzędzi motywowania, zadań menedżerów w skutecznym motywowaniu swoich podwładnych do pracy, nie można zastosować w każdym przedsiębiorstwie turystycznym i nie odpowiadają potrzebom każdego podwładnego i przełożonego. To, że motywować można dowolnie, nie tylko za pomocą wynagradzania i premii, wskazują konkretne przykłady w praktyce. Menedżerowie opowiadają o swoich sposobach nietypowego nagradzania, o tym, ile dla nich znaczył fakt, że zostali docenieni, o tym, że ich ludzie poczuli się ważni, że doceniono nie tylko rezultat ich pracy, ale także sposób działania i osiągania efektów. Otóż przykładowo centrum rozrywki i rekreacji w Stanach Zjednoczonych Walt Disney Company na jedną noc w okresie świąt Bożego Narodzenia otwiera Disneyland tylko dla swoich pracowników i ich rodzin. Przykłady takie, uważają szefowie, bardziej związują pracowników z firmą, są też jednym ze sposobów kontroli pracowników.
4.5. Kontrolowanie
Kontrolowanie oznacza, że przełożeni starają się zapewnić, by firma turystyczna zmierzała do swych celów. Jeżeli jakaś część struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa podąża w złym kierunku, kierownicy starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.
Istotne znaczenie ma kontrola stwierdzająca, jak wykonywane są omówione uprzednio funkcje. Warto nadmienić, że kontrola bez sprecyzowanych wniosków, bez ich realizacji, nie spełnia swych zadań. Funkcja kontroli ma charakter ciągły i polega na systematycznym sprawdzaniu, jakie czynności zostały wykonane i w jaki sposób, na dokonaniu oceny wyników działania i wprowadzeniu koniecznych zmian. Kontrola jest skuteczna jedynie wówczas, gdy jest przeprowadzona w odpowiednim czasie, przy zastosowaniu odpowiednich metod oraz w odpowiedniej atmosferze.
Prawidłowo prowadzona kontrola w zespole pracowniczym każdej firmy turystycznej obejmuje trzy etapy.
W pierwszym etapie następuje ustalenie stanu faktycznego kontrolowanych odcinków pracy, niezależnie od tego czy kształtują się one korzystnie, czy nie. W drugim etapie zebrany materiał, dotyczący stanu faktycznego, porównuje się z podstawą, którą może być przepis prawny, plan i ustala się różnice. W trzecim etapie wynikające różnice poddaje się gruntownej analizie przed wyciągnięciem ostatecznych wniosków. Wnioski po kontroli winny być jasne i adresowane bezpośrednio, z podaniem dokładnych terminów usunięcia niedociągnięć.
Wnioski kontroli mogą być wykorzystane przy usuwaniu błędów, mogą stanowić podstawę do oceny działalności kierowniczej. Ocena taka umożliwia prowadzenie właściwej polityki kadrowej w zakresie awansów, przeniesień, zwolnień, rzeczowej krytyki czy uzasadnionych pochwał.
Proces kontrolowania powinien pokazać, w jakim stopniu kierownictwo poszczególnych komórek przedsiębiorstwa turystycznego potrafiło zintegrować działania operacyjne tak, aby zrealizować ogólne jego cele.
Działalność przedsiębiorstwa turystycznego można kontrolować i oceniać na różnych poziomach: wielkość i rodzaj sprzedaży usług, kadry, charakter atrakcji turystycznych oferowanego produktu. Jak już wcześniej wskazano pełni ono funkcję wewnętrzne i zewnętrzne. I właśnie z tego powodu powinno być kontrolowane i oceniane. Funkcje wewnętrzne nastawione są na ekonomiczne aspekty wydajności firmy, za którymi kryją się kryteria jej rentowności, wzrostu i stabilizacji rynkowej. Funkcje zewnętrzne przedsiębiorstwa turystycznego, z którymi powiązane są również funkcje wewnętrzne, podlegające kontroli, dotyczą przede wszystkim zaspokajania potrzeb i oczekiwań turystów oraz monitorowania konkurencji.
Wiadomo, iż turyści, kupując produkt turystyczny, kierują się swoistymi oczekiwaniami, które powstały w ich świadomości na podstawie:
ustnych informacji od przyjaciół i znajomych,
przekazów w mediach,
reklamy i kampanii promocyjnych,
poprzednich wyjazdów turystycznych i zwiedzania innych atrakcji.
Oczekiwania turystów, ich zadowolenie lub niezadowolenie ze świadczonych usług zależą od wielu czynników działalności firmy turystycznej. Do ważniejszych należy zaliczyć jej położenie, oznakowanie, cena produktu, czystość, wyposażenie techniczne, komfort, organizacja obsługi oraz, przede wszystkim, jakość funkcjonowania przedsiębiorstwa turystycznego. Ten ostatni czynnik uzależniony jest jednak od zatrudnionego personelu i jego cech, takich jak: solidność, fachowość, dostępność, uprzejmość, komunikatywność, zrozumienie potrzeb gości. Kontrolowanie tych czynników można przeprowadzić kilkoma podstawowymi sposobami, np. poprzez:
zatrudnienie fachowca, który, mieszając się z grupą turystów, poznaje jakość świadczonych usług metodą autopsji lub inaczej metodą obserwacji uczestniczącej ukrytej. Pozwala to wyrobić sobie obiektywną opinię o stopniu, w jakim odpowiadają one zaplanowanym normom. Kontrolę taką można przeprowadzić na zasadzie dokładnego przeglądu programu, ocenianego punkt po punkcie,
przygotowanie kwestionariusza ankiety, którym można zbadać opinie turystów na temat świadczonych usług,
przeprowadzenie wyrywkowych wywiadów z turystami dotyczącymi realizowanego programu, warunków pobytu lub innych problemów,
umieszczenie w miejscach pobytu turystów lub w środkach transportu skrzynek na uwagi i życzenia gości,
monitorowanie skarg i zażaleń, szczególnie napływających po zakończeniu podróży, pobytu turystycznego.
Kontroli wymaga również konkurencja przedsiębiorstwa turystycznego, związana między innymi z odwiedzaniem konkurencyjnych obiektów turystycznych, uczestnictwem w targach, wystawach, giełdach turystycznych, analizą działalności promocyjnej konkurentów, strategii cenowej zakresu usług itp.
4.6. Decydowanie
Realizacja funkcji zarządzania łączy się z bieżącym procesem podejmowania decyzji przez osoby na stanowiskach kierowniczych. Decydowanie zatem również jest zaliczane do funkcji zarządzania.
Decydowaniem nazywamy wybór jednego działania z pewnej ilości działań, które wydają się nam możliwe w danym momencie. Może być to również świadome powstrzymywanie się od wyboru (co też jest wyborem). Wynikiem decydowania jest decyzja będąca przetworzeniem zamiarów w cele decydenta. W istocie decyzja jest poczuciem osoby podejmującej decyzję, że proces decydowania został zakończony, i że wskutek tego wie on już, jak ma działać, i jak zamierza swój cel osiągnąć.
Decyzje podejmuje każdy człowiek. Tym nie mniej decyzje kierownicze różnią się od pozostałych tym, że są dwuszczeblowe. To znaczy, że menedżer, kierując podwładnymi, co chwila podejmuje decyzje, jak sam ma kierować i jak mają działać kierowani. Są one więc decyzjami w sprawie celów i sposobów działania własnego i cudzego. Decyzje kierownicze podejmowane w hierarchicznych strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw charakteryzują się tym, że im wyższy szczebel hierarchicznego zarządzania, tym mniejsza liczba decydentów, a jednocześnie tym większe są uprawnienia do decydowania i szerszy zakres podejmowanych decyzji.
Odpowiednia literatura z zakresu teorii organizacji i zarządzania wskazuje na różne podziały i rodzaje decyzji menedżerskich.
Uwzględniając treść rozwiązywanego problemu decyzje można podzielić na decyzje dotyczące specyficznych problemów przedsiębiorstwa turystycznego oraz dotyczące faz jego rozwoju. Ze względu na pierwszy obszar przedsiębiorstwa można wyodrębnić decyzje: ♦produkcyjne, ♦finansowe, ♦inwestycyjne, ♦marketingowe, ♦handlowe, ♦kadrowe, ♦logistyczne, ♦techniczne. Biorąc pod uwagę fazy rozwoju firmy, decyzje menedżerskie będą:
decyzje związane z tworzeniem przedsiębiorstwa (określające jego cel, formę i strukturę organizacyjną, dobór personelu),
decyzje związane z bieżącym funkcjonowaniem już istniejącego przedsiębiorstwa (decyzje dotyczące: zarządzania kadrami, określania wielkości produkcji, ustanawiania cen, określania promocji, stawek płacowych, relacji z klientami i środowiskiem lokalnym, podziału zysku, reorganizacji),
decyzje likwidacyjne (np. zbywania aktywów, dotyczące cesji, przejęcia, upadłości przedsiębiorstwa).
Każda decyzja spełnia swoje funkcje. Stąd też, biorąc pod uwagę to kryterium, decyzje będą: ♦planistyczne, ♦koordynacyjne, ♦motywacyjne, ♦kontrolne. Decyzje mają swoje zakresy. Kryterium to dzieli decyzje na: ►strategiczne, dotyczące celów długookresowych,
► taktyczne, związane z celami średniookresowymi, ► operacyjne, zwane bieżącymi i rutynowymi.
Charakterystyczną cechą pracy menedżera jest podejmowanie przez niego, w różnym zakresie, wszystkich decyzji. Menedżerowie bowiem przekształcają zasoby przedsiębiorstwa w celu zaspokojenia potrzeb konsumentów. Trafność podjętych przez nich decyzji znajduje odbicie w działalność firmy turystycznej. Przykładowo decyzje strategiczne (długoterminowe) będą dotyczyły lokalizacji obiektu turystycznego, jego rodzaju, jakości świadczonych usług, jego przepustowości, układu przestrzennego, wyglądu zewnętrznego. Decyzje operacyjne, podejmowane codziennie dotyczą czasu pracy personelu, zakupów, konserwacji, utrzymania czystości i mają podstawowe znaczenie dla prowadzenia firmy turystycznej bez przeszkód.
W turystyce, na przykład, dobra lokalizacja ma szczególne znaczenie, gdyż dochodowość przedsiębiorstwa turystycznego uzależniona jest w dużej mierze od dostępności jego turystom, od atrakcyjności jego otoczenia. Zła lokalizacja będzie pociągała za sobą zwiększone koszty marketingowe i wydatki na promocję, mające zrównoważyć wady związane z nietrafnym położeniem firmy. W podejmowanych decyzjach odnośnie wyboru lokalizacji obiektu turystycznego należy uwzględnić:
infrastrukturę transportową i komunikacyjną,
status materialny i społeczny okolicznej ludności,
warunki klimatyczne i położenie geograficzne,
ludność miejscową,
czynnik demograficzny,
dobór kierownictwa.
Oczywistym przykładem jest lokalizowanie stacji obsługi samochodów przy autostradach, świadczących usługi na rzecz zmotoryzowanych podróżnych. Nie ma natomiast większego sensu lokalizowanie ośrodka wypoczynkowego, z przewagą urządzeń do uprawiania sportów wodnych w miejscu, które nie posiada dogodnych połączeń środkami transportu publicznego, gdyż większość użytkowników obiektu będą stanowiły dzieci i młodzież. Z drugiej strony, pole golfowe przyciągnie zapewne ludzi dysponujących własnym transportem, lecz w tym przypadku większej wagi nabierze czynnik określony jako status materialny i społeczny okolicznej ludności.
Podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów przez menedżerów turystyki wymaga zawsze pewnego zakresu wiedzy i umiejętności. Zadaniem menedżerów jest bowiem zaspokajanie wymagań, oczekiwań i zmieniających się potrzeb turystów, przy uwzględnieniu trudności wynikających z ograniczonych środków i możliwości, którymi dysponuje przedsiębiorstwo turystyczne w danym czasie.
4.7. Style zarządzania
Wykonywanie przez menedżerów opisanych powyżej funkcji zarządzania, a tym samym osiąganie dobrych wyników pracy przedsiębiorstwa turystycznego w poważnym (jeśli nie decydującym) stopniu zależy od stylu, sposobu zarządzania. Istnieją cztery podstawowe style zarządzania: ♦zarządzanie autokratyczne, ♦demokratyczne, ♦nieingerujące (liberalne) oraz ♦ integracyjne.
Styl autokratyczny oparty jest głównie na sile ekonomicznej (dawniej również na fizycznej). Podwładni nie są dopuszczani do udziału w podejmowaniu decyzji. Menedżer nie uzasadnia potrzeby wykonania danego zadania. Pracownicy otrzymują dokładne określenie zadań oraz sposób w jaki maja je wypełnić bez możności przejawiania inicjatywy. Występuje ostra kontrola pracy podwładnych, żądanie bezwzględnego posłuszeństwa. Pojawia się duży dystans społeczny pomiędzy kierownikami a podwładnymi. Zauważa się, że autokratyczny sposób kierowania jak gdyby milcząco zakłada, że pracownicy mają niechęć do pracy, małe ambicje i tylko przy pomocy sankcji można ich zmusić do wykonywania zadań.
Pomimo, że dzisiaj niezbyt pozytywnie oceniany jest styl autokratyczny kierowania, tam gdzie zachodzi potrzeba bezwzględnej, szybkiej koordynacji licznych zespołów ludzi, gdzie występują sytuacje niepewne, awaryjne pojawia się potrzeba stosowania tego typu kierowania. Preferują go kierownicy, którzy mają m.in. małe doświadczenie w kierowaniu i niezbyt dobrze znają stosunki panujące wśród załogi.
Styl demokratyczny charakteryzuje się tym, iż pomimo podziału zadań na kierownicze i wykonawcze nie ma bezwzględnego podziału na tych, co kierują i tych, co wykonują polecenia. Pracownicy praktycznie mogą decydować o sposobie wykonywania swojej pracy. Mają też większą samodzielność i możność przejawiania inicjatywy.
Kierownik stosujący demokratyczny styl kierowania dba o uzyskanie aprobaty kierowników przed wprowadzeniem swego zamiaru. Utrzymuje z nimi kontakt, wymianę myśli i poglądów. Zgadza się na to, aby pracowali tak jak im jest wygodnie, jeśli to nie przynosi szkody firmie. Usiłuje uzyskać zaufanie i uznanie u pracowników.
Demokratyczny styl kierowania daje lepsze rezultaty w zakładach pracy o załodze inteligentnej, społecznie wyrobionej i aktywnej. Gorsze w sytuacjach nowych, nieprzewidzianych, awaryjnych, w załodze o niskim poziomie zdyscyplinowania.
Styl nieingerujący jest synonimem bierności menedżera, laisser - faire`yzmu. Inaczej mówiąc, kierownik nie przewodzi grupie. Pozostawia grupę całkowicie sobie i nie uczestniczy w jej życiu. Zarządzanie takie prowadzi z reguły do chaosu, nie wykonywania zadań i ruiny rzeczowej oraz finansowej zakładu pracy. W sytuacjach takich często zaczyna działać organizacja nieformalna firmy, w wyniku czego kierownictwo przejmują ludzie nie posiadający do tego prawa, ale sprawni i z inicjatywą.
W żadnym jednak przypadku nie należy mieszać tej formy kierownictwa, a właściwie jego braku, z sytuacją, gdy kierownik wysokiej klasy tak zorganizował kierowany przez siebie zespół, że jego czysto osobista interwencja jest potrzebna tylko w nielicznych sprawach.
Styl integracyjny, zwany stylem przez integrację polega na tym, że pracownicy utożsamiają interesy i powodzenie zakładu pracy z ich własnymi korzyściami. Mówi się zwykle, że zarządzanie przez integrację występuje wtedy, gdy pracownicy „pracują na swoim”.
W literaturze można spotkać także inne propozycje rodzajów stylów zarządzania. Na przykład C.Hannaway i G.Hunt wyróżniają pięć głównych stylów kierowania:
nakazowy: sam podejmujesz decyzje i przekazujesz je do wykonania członkom zespołu,
perswazyjny: sam podejmujesz decyzje, a następnie przekonujesz zespół do swoich racji,
konsultatywny: przed podjęciem decyzji zasięgasz opinii zespołu,
partycypacyjny: włączasz uczestników zespołu w procesy podejmowania decyzji,
demokratyczny: prawo decydowania pozostawiasz grupie.
Stosowanie wybranego stylu zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym zależy od różnych czynników. Do ważniejszych należą:
Przygotowanie i doświadczenie zawodowe pracowników
Czy są oni w pełni i wszechstronnie przygotowani do swojej pracy? Jakie jest ich doświadczenie zawodowe? Jak w przeszłości radzili sobie z trudnościami? Czy mają odpowiednią wiedzę i umiejętności potrzebne do działania w danej sytuacji?
Umiejętności i potencjał zespołu
Czy masz zaufanie do umiejętności Twoich pracowników radzenia sobie z różnymi sytuacjami? Czy są oni kreatywni przy rozwiązywaniu problemów? Czy cechuje ich odpowiednia wytrwałość przy realizacji zadań?
Motywacje i odpowiedzialność
Czy pracowników Twoich cechuje poczucie odpowiedzialności za podejmowane decyzje? Czy pracowaliby lepiej, gdyby dać im więcej odpowiedzialności? Czy mają dostateczną motywację do osiąganie dobrych wyników w pracy?
Czynnikami wpływającymi na stosowanie stylów zarządzania są również cechy osobowości kierowników. M.Belbin wyróżniła osiem rodzajów osobowości kierowników zespołów pracowniczych i każdej z nich przypisała określone funkcje:
Prezes/Przewodniczący: kontroluje działania zespołu i realizację zadania; zauważa zalety i słabości zespołu i potrafi najpełniej wykorzystać umiejętności i zdolności każdego członka grupy.
Twórca: wpływa i naciska na innych, potrafi znaleźć wyjście z każdej trudnej sytuacji i wprowadzać w życie podjęte decyzje. ustala hierarchię ważności. Pragnie porządkować działania zespołu.
Człowiek czynu: nadaje pomysłom konkretną formą przepisów, procedur. Przeprowadza uzgodnione założenia w sposób ścisły i systematyczny.
Roślina: znakomity pomysłodawca, twórca nowych idei. Obmyśla nowe strategie zwracając uwagę, by nie umknęły mu najistotniejsze kwestie. Przewiduje ewentualne trudności, na jakie może natrafić grupa.
Badacz: relacjonuje i analizuje nowe pomysły, udoskonalenia, które pozostały poza zespołem. Utrzymuje kontakty z przydatnymi osobami z zewnątrz i prowadzi negocjacje.
Koordynator: wszechstronnie analizuje problemy, ocenia sytuację i sugeruje najlepsze rozwiązania, ułatwiające podjęcie decyzji.
Pracownik zespołowy: wspiera innych na duchu w chwili niepowodzenia, a chwali osiągnięcia. Zapobiega tarciom i konfliktom; scala zespół i wnosi atmosferę życzliwości oraz entuzjazm.
Ten, który kończy: chroni zespół przed popełnieniem błędów, poszukuje dla siebie zadania, które wymaga większego zaangażowania, przypomina o wyznaczony terminach, ponagla innych do pracy.
Ogólnie można stwierdzić, iż skuteczność danego stylu zarządzania zależy od umiejętności łączenia wszystkich stylów w zależności od zespołu kierowanego, od warunków pracy, częstości osobistych kontaktów zachodzących pomiędzy pracownikami oraz kierownictwem a zespołem, od typu pracy, od cech osobowości podwładnych i ich upodobań do określonego sposobu kierowania. Dlatego też w praktyce gospodarczej występuje kombinacja stylów kierowania, często z przewagą elementów stylu autokratycznego. Ludzie i zadania powinni bardziej tworzyć związek wartości uzupełniających się niż wzajemnie wykluczających się.
Bardzo wielu menedżerów ujmuje ludzi i zadania jako dwa odrębne, a nawet przeciwstawne sobie elementy, co utrudnia lub wręcz uniemożliwia sprawne zarządzanie i prowadzi do różnych błędów w kierowaniu przedsiębiorstwem turystycznym.
ROZDZIAŁ 5 PROCESY DESTABILIZUJĄCE ZARZĄDZANIE
5.1. Wpływ stresu i emocji na efekty pracy
Istota stresu
Stres jest najczęściej kojarzony z ujemnym przeciążeniem wywołanym trudną sytuacją. W nauce termin ten zaistniał w roku 1936 i początkowo oznaczał stres fizjologiczny, czyli stan organizmu, w którym na skutek działania bodźców szkodliwych została zaburzona równowaga (H. Selye).
Stres jest terminem wieloznacznym. Obecnie istnieje wiele koncepcji stresu.
Pierwsze podejście traktuje stres jako odpowiedź organizmu na szkodliwe bodźce. W tym przypadku można wymienić:
stres biologiczny;
stres psychologiczny.
Te dwa rodzaje stresu w rzeczywistości najczęściej występują jednocześnie.
Stres biologiczny to najogólniej ujmując „niespecyficzna reakcja organizmu na dowolne wymagania stawiane mu z zewnątrz”. W przypadku długotrwałego stresu reakcja obronna organizmu jest bardziej złożona i obejmuje trzy fazy:
Faza alarmu - działanie czynnika szkodliwego prowadzi do ogólnej mobilizacji organizmu. W tej fazie początkowo maleje odporność organizmu, a później szybko z nadwyżką w stosunku do stanu początkowego rośnie,
Faza adaptacji (odporności) - w tej fazie aktywują się mechanizmy przystosowawcze, które umożliwiają przeciwdziałanie stresowi. Odporność na dany czynnik szkodliwy w tej fazie wzrasta ponad normalny poziom i utrzymuje się przez pewien czas umożliwiający zwalczanie zagrożenia. Organizm korzysta przy tym z głębokich rezerw przystosowawczych mających ograniczony i wyczerpywany charakter.
Faza wyczerpania - polega na powolnej utracie odporności, wyczerpują się zasoby przystosowawcze. Dzieje się tak, dlatego że w momencie zbyt silnego stresora bądź przedłużającego się czasu trwania powoduje zapaści i śmierci osobnika.
Czynniki wywołujące stres to stresory i niekoniecznie ich natura musi być biologiczna, jak długotrwały ból, utrata krwi, zmęczenie. Stresorami są także emocje, choć tymi zajmuje się stres psychologiczny.
Pojęcie stresu psychologicznego ma dwa znaczenia. Z jednej strony jako czynniki zewnętrzne, utrudniają lub uniemożliwiają człowiekowi zaspokojenie potrzeb i wykonanie zamierzonych zadań, stanowiące zagrożenie dla jednostki lub wpływające na obniżenie poczucia własnej wartości. Z drugiej strony stresem nazywa się zmiany zachodzące pod wpływem tych czynników przede wszystkim w procesach emocjonalnych i motywacyjnych oraz związane z tym zmiany w sprawności i kierunku działania. Te ostatnie polegają na zastępowaniu dotychczasowego celu jakimś innym. Zmiany stresowe utrzymują się przez pewien czas po ustąpieniu przyczyn, które mogą doprowadzić do głębokich zmian osobowości człowieka.
Kolejne podejście traktuje stres jako układ warunków stanowiących obciążenie człowieka. Tutaj pojęcie stresu odnosi się do opisu środowiska, w którym zauważane są bodźce będące w jakimś stopniu szkodliwe.
Warunki stresowe są różne pod względem źródeł i jakości stresorów, skutków. Od stresu należy odróżnić pojęcie sytuacji trudnej.
O sytuacji trudnej mówimy wtedy, gdy brak jest odpowiedniości pomiędzy zadaniem, czynnościami i warunkami zewnętrznymi i/lub wewnętrznymi człowieka. Rodzaje sytuacji trudnych: deprywacja, przeciążenie, utrudnienie, zagrożenie, konflikty motywacyjne.
Ostatnie podejście definiuje stres jako specyficzny typ relacji człowiek- środowisko. Aby w pełni zrozumieć zachowanie człowieka należy interpretować je w kontekście określonego środowiska i sytuacji. Poprzez środowisko rozumie się:
środowisko istniejące obiektywnie,
środowisko spostrzegane i interpretowane przez człowieka.
W tym podejściu stres można określić jako zjawisko powstające przy konfrontacji wymagań stawianych organizmowi i jego możliwości poradzenia sobie z tymi wymaganiami. Brak równowagi w tym zakresie, warunkach, kiedy trzeba sobie poradzić z wymaganiami, powoduje powstanie stresu i odpowiednią reakcję na niego. Istotną rolę w tym procesie odgrywają procesy poznawcze.
Relacja pomiędzy człowiekiem a środowiskiem nie jest jednostronna. Ponieważ nie tylko środowisko ma wpływ na człowieka, również człowiek oddziałuje na otoczenie. Według Richarda Lazarusa taka relacja powinna nosić nazwę „transakcji”.
Na doznanie stresu psychicznego składają się trzy składniki:
ocena pierwotna - czyli proces spostrzegania zagrożenia w otoczeniu,
ocena wtórna - proces decydowania, jak zareagować na owo zagrożenie,
radzenie sobie - realizowanie reakcji wybranych w fazie wtórnej.
Najważniejsze modele stresu:
Fizjologiczna teoria stresu H. Sely'ego,
Psychologiczne teorie stresu:
interakcyjny model stresu G.R. Elliota i C. Eisdorfera,
transakcyjna teoria stresu R. Lazarusa i S. Folkman,
koncepcja stresowych zdarzeń życiowych B. S. i B. P. Donhrenwendów,
koncepcja stresowych czynników pracy L. Lebiego i M. Frankenhauser.
1. Fizjologiczna teoria stresu H. Sely'ego,
Hans Selye w swoich badaniach zaznaczył, iż chorobę charakteryzują nie tylko objawy specyficzne, dzięki którym można rozróżnić typy chorób, lecz także można wyodrębnić syndrom objawów niespecyficznych, które nazwał Ogólnym Syndromem Adaptacji (GAS) lub odpowiedzią na stres. Syndrom ten jest wspólny dla wszystkich chorób i rozwija się przez trzy stadia:
reakcja alarmowa,
stadium odporności,
stadium wyczerpania.
Schemat 16 Ogólny syndrom adaptacji (GAS) Sely'ego Źródło: J. F. Terelak „Psychologia menedżera”, 1999, s. 200
Interpretacja schematu :
Reakcja alarmowa - mobilizuje siły obronne organizmu. Dzieje się to dwustopniowo:
faza szoku - czyli bezpośrednia reakcja organizmu na działanie czynnika szkodliwego na organizm,
faza przeciwdziałania szokowi - są to reakcje obronne.
Stadium odporności - następuje względna adaptacja organizmu na działanie stresora.
Stadium wyczerpania - to utrata zdolności obronnych organizmu (wynik: rozregulowanie funkcji fizjologicznych lub nawet śmierć).
Fizjologiczny aspekt stresu - odnoszący się do relacji między siłą i/lub intensywnością stymulacji a poziomem pobudzenia (aktywacji) organizmu.
niedobór bodźców (deprywacja sensoryczna),
nadmiar bodźców (przeciążenie stymulacyjne).
„x” - źródło stresu (rodzaj, ilość i jakość potencjalnego stresora),
„y” - indywidualne reakcje na stres,
„z” - dalsze konsekwencje stresu,
„mediatory” (x - y - z).
biologiczny - przykład: płeć, wiek itd.
psychologiczny - przykład: osobowość, inteligencja itd.
socjologiczny - przykład: status rodzinny, status społeczny.
poziomu pierwotnego,
poziomu wtórnego.
obiektywne czynniki środowiska (na przykład hałas),
subiektywne czynniki związane z indywidualną charakterystyką osoby ludzkiej (na przykład cechy osobowości).
czynniki stresowe tkwiące w samej pracy,
stosunki społeczne z przełożonymi, podwładnymi i kolegami,
struktura organizacyjna i klimat emocjonalny,
miejsce w organizacji,
źródła ekstraorganizacyjne,
kariera zawodowa.
niezrównoważenie emocjonalne,
konformizm,
brak inicjatywy,
sztywność postaw,
trudności adaptacyjne,
niski poziom motywacji osiągnięć itp.
Lęk, z równoczesnymi zmianami wegetatywnymi (przykładami takiego zachowania są trudności z wypowiadaniem się publicznym lub zachowania związane a tremą),
Agresja, skierowana zarówno stosunku do siebie, jak i do innych ludzi,
Regresja, tj. stosowanie prymitywnych metod radzenia sobie z trudną sytuacją, niedojrzałe formy reakcji lub wykonywanie zadań poniżej własnej wartości,
Fiksacja, czyli powtarzanie określonych czynności, zachowań, chociaż nie przynoszą one założonego rezultatu.
Zmęczenie fizyczne (mięśniowe),
Zmęczenie psychiczne (umysłowe),
Zmęczenie industrialne (przemysłowe),
Zmęczenie stresowe.
Zawężenie pola odbioru,
Utrata selektywności spostrzegania,
Ograniczenie zasięgu uwagi,
Ograniczenie zasięgu antycypacji,
Pogorszenie się integracyjnej zdolności myślenia, funkcjonowania pamięci długoterminowej i krótkoterminowej.
grupa pierwsza to czynniki związane z naturalnym środowiskiem życia (np. przyroda) bądź z technologiczno- konstrukcyjnym ukształtowaniem warsztatu pracy (np. hałas),
kolejna grupa to zasoby własne, na przykład wykształcenie. Niewystarczające przygotowanie człowieka do wykonywania określonego zawodu jest dużym zakłóceniem powodującym zaistnienie stresu psychologicznego. Wynikiem takiego stresu najlepszym wypadku jest dyskomfort, jednak najczęściej są to awarie i błędy,
ostatnią grupę tworzą czynniki konstytucjonalno-osobowościowe, obejmujące z jednej strony fizjologiczne podłoże zdolności wysiłkowej (sprawność serca, wydolność układu oddechowego, reaktywność fizjologiczna na bodźce itp.), a z drugiej strony określoną strukturę osobowości (cechy intelektu, charakteru potrzeb i motywacji).
wymiana informacji między przełożonym i poszczególnymi podwładnymi z osobna,
między przełożonym i tylko niektórymi podwładnymi oraz między niektórymi podwładnymi między sobą,
między przełożonym i niektórymi podwładnymi oraz między wszystkimi podwładnymi między sobą,
między przełożonym i wszystkimi podwładnymi z osobna oraz między wszystkimi podwładnymi między sobą,
następuje brak komunikacji zarówno między przełożonym i podwładnym, jak również między poszczególnymi podwładnymi.
Zdarzenia stresowe przedorganizacyjne. Do nich zaliczamy zarówno sygnały świadczące o zbliżającym się stresie, jak również opis organizacji (tj. jej wielkość, strukturę).
Stresory związane z organizacją, czyli środowisko fizyczne (np. oświetlenie) i środowisko psychospołeczne (konflikty itp.).
Zauważenie stresu i jego ocena poznawcza (ocena zagrożenia, straty lub szkody oraz ocena własnych możliwości radzenia sobie ze stresem).
somatyczne (sercowo-naczyniowe, mięśniowo-szkieletowe),
psychologiczne (depresja),
behawioralne (rezygnacja z pracy),
Długoterminowe skutki stresu organizacyjnego:
zdrowotne (choroby psychosomatyczne),
psychologiczne (zmiana pracy, itp.).
osobowe,
sytuacyjne.
poziom intraorganizacyjny, w skład którego wchodzą:
fizyczne atrybuty otoczenia pracy,
aspekty osobowe, np. ograniczenia rozwoju kariery zawodowej,
aspekty grupowe, np. styl zarządzania, stopień spójności grupy,
aspekty organizacyjne, powiązane z poziomem technologicznym, modelem organizacji, itp.
poziom ekstraorganizacyjny, bierze pod uwagę zewnętrzne warunki, które mają wpływ na funkcjonowanie określonej organizacji, np.: problemy ekonomiczne kraju.
ma za mało czasu,
ma niedostateczne środki.
koordynuje jej działalnością,
planuje sposoby i środki osiągania celu grupowego,
na zewnątrz jest reprezentantem grupy.
w jakim stopniu grupa zaakceptuje kierownika,
struktura zadania, czyli trudność, zrozumiałość motywów jego wykonywania,
pozycje kierownika w systemie władzy.
nadmierne lub niespełnione oczekiwania,
fałszywe przeświadczenia,
pseudomasohizm, czyli swoiste zafascynowanie stresem,
potrzebę sprawiedliwości,
potrzebę spokoju umysłu,
potrzebę sukcesu i akceptacji,
oczekiwanie natychmiastowych i proporcjonalnych grafityzacji.
ekstrawersja-interwersja,
elastyczność-sztywność osobowościowa,
osobowościowa wewnątrz - zewnątrz - sterowność,
postawa skierowana na zdobycie wyższego statusu zawodowego - z drugiej strony nastawienie na utrzymanie dotychczasowego statusu.
osoby zewnątrzstresowe łatwiej niż druga grupa potrafią się zaadoptować do różnorodnych nacisków pracy i są większymi realistami,
osoby elastyczne są bardziej otwarte na wpływy innych ludzi, co powoduje większą łatwość w opanowywaniu stanów przeciążenia,
osoby nastawione na osiągnięcie sukcesu są bardziej niezależne i więcej angażują się w pracy, wykazują dużą samodzielność w przeciwieństwie do pracowników skierowanych na utrzymanie dotychczasowej pozycji.
obciążeń sytuacyjnych,
osobowości,
indywidualnych wzorów odbierania i interpretacji zdarzeń.
Błędnego przydziału - często występującego w wojsku, gdzie przykładowo na stanowisko wybitnie techniczne wyznaczano żołnierza z przygotowaniem ogólnym bądź całkowicie sprzecznym z wymaganą specjalnością.
Niedostatecznych wymagań - wymagania roli na danym stanowisku są zbyt małe w stosunku do posiadanych kwalifikacji i umiejętności zawodowych. Aktualnie wiele przedsiębiorstw zatrudnia pracowników z wyższym wykształceniem na stanowiska, dla których przewidziano w księdze stanowisk kwalifikacje - średnie specjalistyczne. Osoby z wyższym wykształceniem nie wykorzystają swych umiejętności. W praktyce często bywa i tak, ze technicy specjaliści lepiej sprawdzają się na tych stanowiskach, niż absolwenci szkół wyższych.
Nadmiernych wymagań - istnieje gdzieś dla każdego taka posada, która przerasta jego możliwości. Peter Drucker twierdzi, że „każdy dochodzi do takiej sytuacji, gdy stanowisko jest znacznie większe od tego, kto je zajmuje”.
Sprzecznych wymagań stawianych przez jedną osobę - w przedsiębiorstwach występują niekiedy oczekiwania, by niektórzy inżynierowie będąc doradcami kierowników liniowych, jednocześnie kontrolowali wyniki produkcji oraz ustalali normy i limity kosztów. Źródłem konfliktu może być fakt omawiania swoich ewentualnych niedociągnięć z kimś, kto te osoby ocenia.
Sprzecznych wymagań stawianych przez różnych ludzi - przykładem może być rola mistrza produkcji, określana jako człowiek między młotem i kowadłem. W podobnej sytuacji znajdują się dyrektorzy filii, którzy musza utrzymywać trójstronne stosunki: ze sztabem centrali, z innymi filiami oraz z podwładnymi. Z kolei od naukowców oczekuje się by przyczyniali się do wzrostu efektywności nauczania, badań i publikacji, udziału w rozwiązywaniu lokalnych i ogólnonarodowych problemów społecznych.
Nieznanych lub wyższych wymagań - najbardziej stresową dla danego pracownika jest sytuacja, gdy nie wie, czego się od niego oczekuje. Przykładowo awans wiąże się ze stresem niejednoznaczności, gdyż awansowany pracownik ma świadomość, ze rezygnuje z czegoś, co jest mu doskonale znane na rzecz groźnego nieznanego.
Rezygnacja postrzegana jako radykalny instrument eliminacji i łagodzenia napięć (złożenie formalnej rezygnacji). Wadą takiej postawy jest to, ze ludzie, którzy stale unikają stresu z tego powodu, ciągle znajdują się w sytuacji pełnej napięć.
Modyfikacja wymagań oznacza aktywną i najzdrowszą metodę reakcji na stres. Przykładem niektórych rozwiązań w tym obszarze może być: przeniesienie służbowe pracownika, obciążenie bardziej interesującą pracą, złagodzenie nacisku, itp.
Zmiana pragnień idąca w stronę spełnienia i konsekwencji. Otóż pragniemy jednocześnie zaspokojenia różnych potrzeb, jak i utrzymania konsekwencji w naszym działaniu.
Selektywne wycofanie się, pod wpływem stresów często pracownicy symulują lub popadają w różne dolegliwości zdrowotne. Celem lub efektem podejmowanych przeciwdziałań jest zredukowanie lub eliminacja stresu, czyli ostatecznie uproszczenie wymagań roli.
Reakcja na władzę i autorytet - przyznanie priorytetu osobie, która może najsilniej ukarać lub najbardziej nagrodzić.
Segregacja wymagań, oznaczająca w praktyce opracowanie zbioru dowolnych osobistych reguł porządkujących i organizujących specyficzne zasady działania, wtedy, gdy dostępne metody rozwiązywania problemów nie odpowiadają konkretnym sytuacją, np.: w celu uproszczenia życia.
zamykanie oczy,
analizowanie,
rozwiązywanie,
eliminowanie.
problem sporny, może nim być np.: układ stosunków społecznych,
zwalczające się strony, grupy osób,
cel, osiągnięcie pewnych korzyści kosztem przeciwnika,
walka, zamierzone działanie skierowane przeciwko innym.
informowanie o tym, co dzieje się w firmie,
zmusza do aktywności, do poprawy zastanej rzeczywistości, krytycznego spojrzenia na siebie i firmę,
rodzi potrzebę zmian, poszukiwania innych rozwiązań,
powoduje poznanie zalet i wad firmy oraz identyfikacje członków organizacji z jej celami.
Wewnętrzny konflikt u danej osoby - występuje wtedy, gdy dany kierownik nie wie, jakiej pracy oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jego pracy są sprzeczne z innymi albo, kiedy oczekuje się więcej niż on uważa, że jest w stanie zrobić.
Konflikt między poszczególnymi osobami - wynika z powodów różnic osobowościowych, odgrywanymi w organizacji rolami, innymi.
Konflikt między jednostką a grupą - spowodowany np.: nie wykonywaniem określonych norm wydajności, lekceważeniem swoich obowiązków, ale również wtedy, gdy określony kierownik przekracza normy (wychyla się ), jest bardzo zaangażowany i kompetentny, itp.
Konflikty między grupami w tej samej organizacji - powstają miedzy różnymi działami (np.: zaopatrzeniem a produkcją), miedzy linią a sztabem oraz między pracownikami a kierownictwem.
Konflikt między organizacjami - może być spowodowany np.: konkurencją w określonej dziedzinie działalnosci gospodarczej.
obniżenia poziomu realizacji celów całego systemu,
utraty energii, która mogłaby być wykorzystana do realizacji zadań,
wyczerpania stron biorących udział w konflikcie,
obniżenia morale członków organizacji,
dezintegracji jednostek i grup,
pogłębienia różnic między ludźmi,
ujawnienia nieracjonalnych zachowań,
wzrostu podejrzliwości i ograniczenie zaufania,
obniżenie wydajności i jakości pracy,
niekontrolowania stanów emocjonalnych.
precyzyjne rozpoznanie uczestników konfliktu,
ustalenie i zbadanie przyczyn konfliktu,
ocena ewentualnych skutków,
zrezygnowanie z emocji i odrzucenie animozji personalnych,
dążenie do utrzymania kontaktów miedzy stronami,
wybór metody kierowania konfliktem.
stymulowania,
ograniczenia,
rozwiązywania.
wprowadzeniu ludzi z zewnątrz,
postępowaniu wbrew regułom,
zmianie struktury organizacyjnej,
zachęcania do współzawodnictwa,
wyboru odpowiednich innych kierowników.
Odwrócenie uwagi uczestników konfliktów od jego źródeł. Analizując różne konflikty można zauważyć, iż ich źródło wywodzi się czasami ze spraw banalnych, śmiesznych (nadmiar wolnego czasu, złej organizacji). W takim przypadku nałożenie na pracowników trudnych zadań silnie będzie koncentrować ich uwagę i aktywność. Przykładem mogą być częste konflikty między żołnierzami, którzy w sytuacji szkolenia w warunkach garnizonowych (miejscach dyslokacji jednostek wojskowych) dopuszczają się na tym tle poważnych przestępstw. Organizowanie trudnych form szkolenia w warunkach poligonowych, przy maksymalnym ich obciążeniu zmusza tych samych żołnierzy do współdziałania i aktywności. Dynamika działań powoduje, ze konflikty ulegają rozwiązaniu lub przynajmniej ograniczeniu.
Spowodowanie współdziałania - zjednoczenie stron w obliczu wspólnego wroga. Metodę tę można odnieść do dwóch skrajnych przypadków. Pierwszy odnosi się do pracowników, którzy w obliczu upadłości zakładu łączą się we wspólnych działaniach, pomimo deklarowania różnej przynależności związkowej. Drugi przypadek to jednoczenie się podzielonego polityczne narodu w obliczu zagrożenia wojną, klęską żywiołową, itp.
dominację i tłumienie,
kompromis,
integrujące rozwiązanie problemów.
rozdzielenie skonfliktowanych stron,
poddania się arbitrażu (osąd osoby trzeciej),
rozwiązania zgodnego z literą prawa,
rozstrzygnięcie w drodze losowania (np. rzut monetą),
przekupienia, polegającego na przyjęciu przez jedną ze stron określonych korzyści w zamian za zakończenie konfliktu.
należy premiować inicjatywę, zachęcać pracowników do ujawniania swojego stanowiska, ze wszech miar zwalczać oportunizm,
konfliktów nie należy się obawiać, ale nie wolno ich ignorować, lekceważyć, raczej powinno się je poszukiwać we własnym otoczeniu,
zawsze kierownik musi mieć czas na zajęcie się konfliktem,
należy dociekać istoty i przyczyn konfliktu, przy czym nie powinno się zadawalać pozorami i pokrętnymi wyjaśnieniami,
kierując konfliktem konieczne jest unikanie emocjonalnego angażowania,
należy utrzymywać kontakty z druga stroną konfliktu,
konflikty powinno się inicjować, gdy ich efektem może być podniesienie efektywności, pod warunkiem jednak, ze utrzymana zostanie skuteczna kontrola nad nim,
w sytuacji, gdy określony kierownik jest strona konfliktu to powinien drugą stronę traktować, jako adwersarza, a nie jako osobistego wroga,
każdy z uczestników konfliktu powinien mieć szanse uzyskania czegoś dla siebie,
rozwiązując konflikty należy zmierzać do ich obiektywnego i konstruktywnego zakończenia,
niezbędne jest jasne prezentowanie własnego stanowiska w sprawie będącej przedmiotem konfliktu i takie oczekiwania należy kierować w stronę uczestników konfliktu,
konieczne jest preferowanie postawy ugodowej i skłonności do ustępstw, a jeżeli to nie odnosi skutku postulować wybór arbitra.
Ustalenie powodu negocjacji.
Określenie, kto jest przeciwnikiem.
Rozważenie innych możliwości rozwiązania konfliktu
Ustalenie celu negocjacji.
Wyznaczenie terminu rozpoczęcia negocjacji.
Sprecyzowanie stylu prowadzenia negocjacji (miękki, twardy, rzeczowy).
Określenie granic ustępstw.
Ustalenie miejsca i czasu trwania negocjacji.
Weryfikacja efektów negocjacji
Przygotowanie warunków terenowych do prowadzenia negocjacji.
Stworzenie klimatu do negocjacji.
Wzajemna prezentacja uczestników
Uzgodnienie czasu trwania negocjacji.
Przedstawienie planu i porządku obrad.
Rozpoznanie stanowisk stron:
zdefiniowanie pojęć,
wstępna deklaracja stron,
zdefiniowanie celów i priorytetów,
ustalenie, jak można przyczynić się do wspólnych korzyści,
przedstawienie obaw i nadziei związanych z prowadzonymi negocjacjami,
Składanie ofert wyrażające początkowe oczekiwania (maksymalne, lecz realistyczne).
Przetarg:
negocjacje dotyczyć mogą ofert i propozycji,
ewentualne ustępstwa podejmowane powinny być z dużym wyczuciem sytuacji,
należy uważnie słuchać ofert drugiej strony,
jednoznacznie określić minimum swoich żądań,
oferty powinno się przedstawiać w sposób pewny,
ustępując w jakimś obszarze trzeba wskazywać na trudności i komplikacje z tym związane,
ustępstwa przeciwnej strony należy przyjmować bez okazywania tryumfu.
Przygotowanie projektu końcowych dokumentów - umowy końcowej, wspólnego porozumienia.
Przedstawienie umowy, wspólnego porozumienia.
Określenie ewentualnych rozbieżności
Podpisanie wymaganych dokumentów.
trafna identyfikacja i ocena sytuacji,
właściwe określenie celów, dążeń, aspiracji,
elastyczne wpływanie na rozwój negocjacji,
poszukiwanie rozwiązań korzystnych dla wszystkich stron.
zdecydowanego stawiania problematyki dotyczącej negocjacji,
formułowania silnych żądań przy jednoczesnym wykazywaniu woli do niewielkich ustępstw,
racjonalnego podejście do przedmiotu konfliktu,
stwarzania pozytywnego własnego wizerunku - rzetelność, stanowczość, otwartość na alternatywne rozwiązania,
poszukiwania dyplomatycznych rozstrzygnięć.
nadmierną uległość wobec partnera, który jest np. silniejszy ekonomicznie,
nadmierne zaufanie spowodowane wadliwym rozpoznaniem preferencji i oczekiwań,
brak zaufania w oczywistych sprawach,
negocjacje z pozycji siły,
bierność negocjatorów np.: w wyniku paraliżującego wpływu przełożonych, nieporozumień w gronie negocjatorów, zbytniego akcentowania własnej roli w negocjacjach.
brak przygotowania merytorycznego prowadzącego do improwizowania działań,
manipulacja, arogancja, lekceważenie partnerów,
bałagan organizacyjny,
gadulstwo, przerost formy nad treścią,
lekceważenie uczuć u partnera,
upór w sprawach drugorzędnych,
brak realizmu, odwoływanie się do opinii publicznej, sumienia, uczuć,
ciągłe poprawianie partnera przy każdej okazji, kwestionowanie prawdziwości jego informatora.
głęboka znajomość negocjonowanej problematyki,
odporność na stresy, frustracje i zmęczenie,
zdolność do koncentracji w trudnych warunkach,
łatwość wypowiadania się i komunikowania,
opanowanie i spokój,
umiejętność analitycznego myślenia i precyzowania pytań od ogólnych do szczegółowych,
stanowczość w prezentowaniu własnego stanowiska,
umiejętność tworzenia zespołu, grupy negocjacyjnej,
poczucie humoru niezbędne w nagle pojawiających się komplikacjach, niezręcznościach.
Abt St., Logistyka w teorii i praktyce, AE, Poznań 2001
Abt St., Zarys logistyki z ćwiczeniami, AE, Poznań 1993
Abt St., Zarządzanie logistyczne, TNO i K, Poznań 1996
Adamiecki K., O istocie naukowej organizacji, Warszawa 1938, s.40
Art. 22 ustawy o Krajowym Rejestrze Sądowym.
Bańka A., Psychopatologia pracy, 1996
Ber S., Cybernetyka w zarządzaniu, Warszawa 1966, PWN
Biela A. Stres w pracy zawodowej, 1990
Bielecki Witold Tomasz „Informatyzacja Zarządzania” Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000
Bosiacki St., Wartecki A., Logistyka w turystyce - po niemiecku, Logistyka nr 4/2003,
Chudy S., Kabat F., Pietraszewski M.,Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw częśc.2, Empi2, Poznań 1998
Czermiński A., Trzcieniecki J., Elementy teorii organizacji i zarządzania, PWN, Warszawa 1974
Czermiński A., Wybrane zagadnienia z teorii organizacji i zarządzania., PWN, Warszawa 1978
Encyklopedia multimedialna, PWN, Warszawa 1999
Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, PWE, Warszawa 1981
Encyklopedia Popularna, PWN, Warszawa 1991
Encyklopedia Popularna, PWN, Warszawa 1995
Encyklopedia Wydawnictwo Naukowe PWN S.A. Warszawa, dostępne w internecie.
Galicki J., Sobolewski H., Rachunek ekonomiczny w przedsiębiorstwie przemysłowym w warunkach reformy gospodarczej, PTE, Poznań 1985
Gasperski W., Projektowanie maszyn i systemów cyfrowych, Warszawa 1972
Gołembska E., Szymczak M., Logistyka międzynarodowa, AE, Poznań 2000
Griffin Ricky W. „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2001
Gulcz M. „Ekonomia” cz. I. Mikroekonomia, Wydawca: Ars boni et aequi, Poznań 1996
Habr J., Veprek J., Systemowa analiza i synteza, PWE, Warszawa 1976.
Hall D., Podstawy techniki systemów - ogólne zasady projektowania, PWE, Warszawa 1968, s.93
http:// www.studenci.pl/zarządzanie/zasludzkie/e-sem-a04.html,(2002, 18 listopad)
J. F. Terelak „Psychologia menedżera”, 1999, str. 200
J. Stokłosa, Podpis elektroniczny, Logistyka 2/2002
Jankowski Berger-, Grupy nie tylko podatkowe, Rzeczpospolita Nr 68, z dnia 22.03.99 r.
K. Galubińska „Postęp cywilizacji a obciążenie psychiczne człowieka”, 1974, str. 168
Karaszewski R.,, TQM teoria i praktyka, TNOiK. Toruń 2001
Kieżun W., Elementy organizacjii zarządzania
Kodeks Cywilny, art. 55'
Kopaliński W., Słownik Wyrazów Obcych i Zwrotów Obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1985
Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Wyd. IV, Zakład im. Osolińskich, Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk 1975
Koźmiński K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka.,Uniwersytet Warszawski, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, PWN Warszawa 1999
Koźmiński K., W. Piotrowski, Zarządzanie - teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999
Krawczyk S., Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.41
L. Buczowski, Metody pracy kierowniczej, PWE, Warszawa 1977
Lalak D., Pilch T., Elementarne pojęcie pedagogiki społecznej pracy socjalnej, 1999
Lanz K., Zatrudnienie i zarządzanie personelem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995
Łazarek R., Ekonomika Turystyki, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 1999
M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1996, s.24.
Mała Encyklopedia Ekonomiczna, PWE, Warszawa 1962
Mała Encyklopedia Powszechna, PWN, Warszawa 1981
Oniszczenko W., Stres to brzmi groźnie, 1998
Piotrowski K., Świątkowski M., Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000
Poradnik prawny nr.4 „Czy opłaca się iść na swoje”.
Prawo bez tajemnic nr.1 „Zakładam firmę w 2002 r.”
Rapacz A., Przedsiębiorstwo turystyczne - podstawy i zasady działania, Warszawa 1994, PWN
Robbins Stephen P., DeCenzo David A., Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002
Rozdział 1 Ustawy z dnia 19 listopada 1999 r. Prawo działalności gospodarczej.
Rozdział 2 Ustawy z dnia 19 listopada 1999 r. Prawo działalności gospodarczej.
Słownik Ekonomiczny, Wydanie IV uzupełnione, Wydawnictwo Znicz, Szczecin 1994
Słownik Języka Polskiego tom II, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1988
Słownik pojęć dostępny w internecie w portalu CIRE.PL ( c ) 2002 ARE S.A.
Sroka J. M., Jasiukiewicz M., Psycho - społeczne uwarunkowania kierowania ludźmi w organizacji, 1999
Strużycki M., Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002, s. 231 - 236.
Strużycki M., Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002
TF edukacja dostępna w internecie, ISSN 2101-1425.
Unold J., Systemy informacyjne marketingu, AE im. Oskara Langego, Wrocław 2001
Ustawa z 29 czerwca 1995 r. o obligacjach. Dz. U. Nr 83, poz. 420
Wacławik Ł., Filipowicz P., Metoda „5S”, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa nr.5, maj 2001
Wartecki A., Logistyka w turystyce, Gospodarka Materiałowa & logistyka, Nr 4/2003
Wartecki A., Organizacja i techniki pracy kierowniczej, PWSZ Kalisz, Kalisz 2002
Wartecki A., Zarządzanie biznesem - wybrane elementy,WSZPZiU, Poznań 2003
Wielka Encyklopedia Powszechna, PWN, Warszawa 1968 t. II
Wielka Internetowa Encyklopedia Multimedialna Onet .pl S.A. 1996-2001.
Willem Mastenbroek, Negocjowanie, PWN, Warszawa 2000
Wiśniewska M., Droga przedsiębiorstwa do uzyskania certyfikatu ISO 9000, Wydawnictwo ODDK, Gdańsk, 2000
Wojciechowski H., ISO 9000 w praktyce, Wydawnictwo ODDK, Gdańsk 2000
Zarządzanie kadrami, Protokół dostępu: http: // www.studenci.pl/e-sem-65.html,(2002, 15 październik)
Zarządzanie kadrami, Protokół dostępu: http: www.powergu.kbn.pl/2, htm ,(2002,18 listopad)
Zarządzanie kadrami, Wałbrzyska Wyższa Szkoła, Protokół dostępu:
Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1981
procesy transportu, przeładunku i magazynowania (procesy głównie w przepływie towarów),
procesy pakowania i znakowania (procesy pomocnicze w przepływie towarów).
natura przyrodnicza
natura społeczna
klienci
dostawcy
banki
firmy doradcze
giełdy
firmy ubezpieczeniowe
pośrednicy
akcjonariusze
konkurenci
przeciwnicy
konsultacje
negocjacje
stawianie celów
partycypacja w zarządzaniu
styl kierowania
środki propagandowe
referendum
elastyczny czas pracy
formy organizacji pracy
awanse
możliwości rozwoju zawodowego
samodzielność wykonawcza i decyzyjna
dobre stosunki w pracy
nagrody:
świadczenia socjalno-bytowe
akcje i obligacje
formy wynagrodzeń
tabele płac
składniki wynagrodzeń
struktura wynagrodzeń
nakazy
zakazy
polecenia
zalecenia
normy pracy
regulaminy
instrukcje pracy
Według nowych poglądów Sely'ego w stresie odróżnia się dwa aspekty:
Rysunek 39 Model fizycznych czynników stresu o różnej wartości stymulacyjnej Źródło: J.F. Terelak „Psychologia menedżera”, 1999, str. 202
Istnieje zależność pomiędzy opisem bodźca a odpowiedzialnością organizmu. Pojawiają się dwa stany awersyjne, mające wyraźnie charakter stresowy:
Charakter stresowy tych stanów przejawia się zarówno na poziomie fizjologicznym, jak i behawioralnym.
2. Psychologiczny aspekt stresu.
Rysunek 40. Koncepcja dobrego i złego stresu według Sely'ego Źródło: J. F. Terelak „Psychologia menedżera”, 1999, str. 203
W sensie psychologicznym pomiędzy złym i dobrym stresem występują znaczne różnice jakościowe. I tak zły stres rozumiany jest jako niosący cierpienie i dezintegrację psychiczną, zaś stres dobry - jako czynnik motywujący do wysiłku (niekiedy heroicznego), mimo określonego dyskomfortu, prowadzący do osiągnięć życiowych i rozwoju własnej osobowości.
2. Psychologiczne teorie stresu.
Badania nad stresem psychologicznym zapoczątkowała „Teoria Frustracji” S. Rosenzweiga. Poprzez termin frustracja rozumie się zachowanie człowieka w sytuacji, gdzie realizacja wyznaczonego celu jest utrudniona lub niemożliwa, ponieważ istnieje jakaś przeszkoda.
Interakcyjny model stresu (G.R. Elliotta i C. Eisdorfera)
Elementami interakcji zachodzącymi między jednostką a środowiskiem są:
Te ostatnie mogą mieć charakter:
Transakcyjna teoria stresu (R. Lazarusa i S. Folkman)
Stres w tym modelu jest to jakiś stan wewnętrzny, który można scharakteryzować za pomocą określonego układu procesów psychicznych, wywołany działaniem stresorów typu: krzywda lub strata, zagrożenie lub wyzwanie. Ten stan nie zawsze ma charakter stresowy. Stres ma miejsce wówczas, gdy interakcja jest oceniana poznawczo jako obciążająca jej zasoby i zagrażająca jej dobrostanowi.
Ten mechanizm poznawczy składa się z dwóch poziomów procesów poznawczych:
W poziomie pierwotnym następuje subiektywna ocena sytuacji stresowej, jej wpływu na daną osobę teraz i tu oraz w przyszłości. W rezultacie wyboru dokonujemy z trzech wariantów transakcji; każdemu z nich towarzyszy inny rodzaj emocji:
- bez znaczenia - obojętne,
- sprzyjająco - pozytywna - pozytywne,
- stresująca - negatywne.
Oczywiście pierwotna ocena może radykalnie zmienić się w kierunku jednej z transakcji pod wpływem oceny wtórnej i przewartościowania własnych możliwości tu i teraz oraz w przyszłości. Jeżeli „transakcja stresowa” pogłębia się świadomość konieczności poradzenia sobie ze stresem.
Radzenie sobie ze stresem definiowane jest w tej teorii jako stale zmieniające się poznawcze i behawioralne wysiłki mające na celu opanowanie określonych zewnętrznych i wewnętrznych wymagań, ocenianych przez osobę jako obciążające lub przekraczające jej zasoby.
Zatem według koncepcji Lazarusa stres jest procesem, który odzwierciedla transakcje zachodzące pomiędzy osobą i światem zewnętrznym.
Koncepcja stresowych zdarzeń życiowych B. S. i B. P. Dohrenwendów.
Powodem powstawania stresowych zdarzeń życiowych mogą być:
Wielkość stanu stresu wywołana poprzez zdarzenia dnia codziennego jest modyfikowana przez czynniki zewnętrzne ( na przykład wsparcie społeczne) i czynniki wewnętrzne ( na przykład samoocena). Skutki działania tych mediatorów są neutralne, negatywne albo pozytywne. Ułomnością tej koncepcji jest trudność w ich ocenie ilościowej.
Koncepcja stresowych czynników pracy L. Leviego i M. Frankenhauser.
Rozróżniamy dwa rodzaje czynników generujących stres, są to:
1. czynniki środowiskowe, które z kolei składają się z sześciu kategorii:
2. czynniki osobowościowe, do których zaliczamy:
Oczywiście jest to kilka koncepcji wybranych przeze mnie do pracy, które nie wyczerpują tematu, jednak z uwagi na jego obszerność postanowiłam przedstawić najważniejsze.
Stres w odniesieniu do umysłu.
Wraz z postępem cywilizacji życie stawia coraz wyższe wymagania, co wzmaga napięcia emocjonalne u człowieka. Oczywiście istnieje granica, do której linii napięcie pełni rolę przystosowawczą, lecz po jej przekroczeniu zmienia się w czynnik zakłócający równowagę psychiczną i utrudnia prawidłowe funkcjonowanie osobowości w środowisku. Człowiek staje wtedy, przed tzw. sytuacją trudną, inaczej nazywaną stresem psychologicznym.
W warunkach przeciążenia psychicznego powstaje silne pobudzenie kory mózgowej, które zaburza orientację człowieka w otoczeniu, obniża samokontrolę, w wyniku, czego przestaje on panować nad sytuacją i samym sobą. Mówi się wtedy o dezorganizacji zachowania się, mam na myśli zachowanie impulsywne, nieprzemyślane, niecelowe. Formami dezorganizacji są przede wszystkim:
Zdarza się niezwykle często, że warunki zewnętrzne, czyli te płynące ze środowiska nie pozwalają człowiekowi zaspokoić własnych potrzeb, udaremniają zamiary, zakłócają aktywność. Występuje wówczas zjawisko nazywane frustracją. Człowiek sfrustrowany odczuwa przykrość, niezadowolenie, poczucie zawodu gniew. Ten stan psychiczny jest bardzo popularny, gdyż jest wynikiem porażek, rozczarowań, a tych we współczesnym życiu jest bardzo dużo.
Stan frustracji może również ujawnić się w agresji, czyli we wrogim zachowaniu skierowanym na uszkodzenie lub zniszczenie przeszkody, na sprawianie przykrości lub cierpienia temu, kto udaremnił zaspokojenie potrzeb lub działanie. Stan frustracji wiąże się z obniżeniem odporności na sytuacje trudne oraz często z rezygnacją z realizacji pragnień i dążeń, a także z apatią i depresją.Do typowych objawów depresji pesymizm, uczucie smutku, poczucie pustki oraz zmiany w zachowaniu się, czyli brak energii do działania i skłonność do płaczu. Mamy do czynienia z różną intensywnością depresji, która kończy się całkowitą obojętnością.
Kolejnym ujemnym skutkiem stresu jest zmęczenie. Ponieważ nie istnieje jednolita teoria zmęczenia można rozróżnić kilka klasyfikacji tego terminu:
Zmęczenie jest reakcją człowieka na obciążenie. Typowymi objawami zmęczenia są osłabienie uwagi, spostrzegawczości, spowolnienie myślenia, zaburzenia pamięci, przygnębienie, osłabienie, senność. Przy zmęczeniu zauważa się również obniżenie wydolności fizycznej i psychicznej, a także zmniejszenie motywacji pracownika. Wyróżnia się zmęczenie obiektywne, które pojawia się w momencie osiągnięcia maksymalnego poziomu wydolności, chociaż wcale nie wiąże się z koniecznością przerwania pracy i subiektywne odczuwane przez ludzi, którzy nie ponosząc wysiłku narzekają na zmęczenie.
Stan zmęczenia jest zjawiskiem powszechnym, zatem można by pomyśleć, że nie groźnym. Jest to mylne przypuszczenie, bowiem zmęczenie stanowi jeden z podstawowych objawów nerwic. W przypadku nerwic można je określić jako zaburzenia czynnościowe (wyjątek stanowią nerwice wegetatywne). U ludzi zdrowych stosunkowo często mogą pojawić się takie jak na przykład: apatia, przygnębienie, przemijające natręctwa czy też lęk. Są to objawy odosobnione, zwykle krótkotrwałe, o niewielkim nasileniu i dlatego nie należy nazywać ich nerwicą.
Objawy w nerwicy ulegają znacznemu nasileniu, jednak nie towarzyszą im żadne nienormalne symptomy (halucynacje, urojenia). Oznacza to, że na przykład lęk u osób chorych na nerwicę jest tak silny, że uniemożliwia lub bardzo utrudnia normalne funkcjonowanie. Osoby chore mają także poczucie zmian nastroju czy stanu psychicznego oraz sprawności psychicznej to oznacza, że zauważają obniżenie zdolności koncentracji uwagi, zapamiętywania i przypominania sobie materiału w trakcie uczenia się itp. Człowiek znerwicowany odnosi się krytycznie wobec objawów i jest w pełni świadomy, że w jego zdrowiu psychicznym zachodzą poważne zmiany.
Stres może mieć także pozytywne skutki. Badania nad stresem udowodniły, że uciekanie przed nim prowadzi do nieprzystosowania człowieka do środowiska. Rzeczywistość, jaka nas otacza zmusza do szybkiego tempa życia, a także aktywności w pokonywaniu trudności. Człowiek rozwija się zwalczając przeszkody i zakłócenia, zdobywa doświadczenie życiowe. Dlatego też nie powinno się całkowicie izolować od sytuacji trudnych, ponieważ nie zawsze jest to wyjście korzystne. Zagrożenia, które wynikają z unikania sytuacji stresowych to między innymi: obniżenie tolerancji na te sytuacje, niezdolność do samoregulacji i prawidłowego funkcjonowania, zaburzenia emocjonalne.
Stres w odniesieniu do człowieka.
Wieloletnie badania nad stresem wykazują, że istnieje nierozerwalny związek pomiędzy nim a procesami chorobowymi. Stres jest jednym z czynników ryzyka, który w połączeniu z innymi bodźcami (na przykład genetycznymi) może przyczynić się do powstania i rozwoju choroby.
Reakcje fizjologiczne są rejestrowane za pomocą specjalistycznej aparatury medycznej.
Stres biologiczny sprawia, że organizm jest pobudzony, co nie służy jednak opanowaniu stresora, lecz jest wskaźnikiem różnego rodzaju procesów patologicznych organizmu w postaci chronicznych dysfunkcji, chorobowych nałogów, skrajnego zmęczenia, czy też chorób somatycznych. Jeśli chodzi o stopień nasilenia to może być zróżnicowany, bowiem niektóre choroby mają charakter odwracalny, inne natomiast kończą się śmiercią (na przykład choroba wieńcowa serca).
Skutkami stresu biologicznego są: złe samopoczucie, obniżenie zdolności do działania, choroby psychosomatyczne, do których należą: choroba wrzodowa żołądka i dwunastnicy, nadciśnienie tętnicze, choroba więcowa, zaburzenia układu krążenia, dyskineza dróg żółciowych, nadkwasota żołądka, zawał mięśnia sercowego, cukrzyca regulacyjna, naczyniowe bóle głowy, dychawica oskrzelowa, świerzbiączka ogniskowa, pokrzywka, śluzowe zapalenie jelita grubego, łysienie plackowate, impotencja.
Można zatem zauważyć, że stres biologiczny jest niezwykle groźny dla organizmu.
Skutki stresu w podejmowaniu decyzji
Rozwijając temat skutków stresu należy zastanowić się nad jego skutkami w procesie podejmowania decyzji. W celu przybliżenia tego tematu przedstawię ogólną charakterystykę wymiarów stylu decyzyjnego:
1. Dążenie - unikanie. W sytuacji stresowej w pracy osoby reprezentujące typ dążeniowy będą podejmowały ryzykowne przedsięwzięcia zmierzające do przezwyciężenia stresora i będą wzmagały wysiłek ukierunkowany na zdobycie osiągnięć zawodowych. Natomiast osoby przejawiające postawę unikową będą reagować na stres zawodowy lękowo i wycofująco. Nie starają się podjąć ryzyka, ponieważ boją się stracić posadę. Prowadzi to do odkładania terminów realizacji powierzonych im zadań i szukania zastępców, których obarczą tym zadaniem.
2. Trudność - łatwość podejmowania decyzji (niezdecydowanie - zdecydowanie). Osoby wykazujące skłonność do trudności w podejmowaniu decyzji w połączeniu ze stresem zawodowym są niezdecydowane, nieustannie wahają się, co powoduje powiększenie przeżyć stresogennych. W odwrotnej sytuacji zdecydowanie i umiejętność podejmowania decyzji ewidentnie obniża przeżywany stres w pracy zawodowej.
3. Sztywność - elastyczność. W pracy postawa sztywności stanowi indywidualny mechanizm radzenia sobie ze stresem poprzez kierowanie się wypróbowanymi wzorcami podejmowania decyzji niezależnie od zmieniających się warunków pracy, metod organizacji, nowych technologii, itp. Subiektywnie rzecz biorąc, ten sposób zachowania, chociaż niejednokrotnie jest bardzo nieefektywny, może w istotnym stopniu przyczynić się do obniżenia stresu zawodowego.
4. Probabilizm - determinizm. Probabilizm oparty jest na zauważaniu losowego charakteru zdarzeń i łączeniu własnego doświadczenia w spójny i zintegrowany system. Druga postawa całkowicie lekceważy losowość zdarzeń.
5. Siła wykonania - brak siły wykonania. Pierwsza postawa to bezpośrednie realizowanie podjętych decyzji i dążeniem do zakończenia czynności z tym związanych. Natomiast druga postawa to odkładanie wykonania podjętych decyzji.
6. Refleksyjność -impulsywność. Planowe, powolne i oparte na uważnym rozpatrzeniu wszystkich wariantów podejmowanie decyzji lub szybkie, intuicyjne dokonywanie wyborów - często w oparciu o pierwsze skojarzenia.
W sytuacji stresowej w zachowaniu decydenta wystąpią zmiany w zakresie odbioru i przetwarzania informacji:
Konsekwencjami tych zmian są świadomość mniejszej swobody wyboru, trudności w podejmowaniu właściwej decyzji lub podejmowanie jej w sposób nierozważny.
Istnieje grupa zawodów (tzw. zawody typu I), gdzie decydent pracuje w warunkach silnego stresu. Błędna decyzja, bowiem może prowadzić do dużych strat materialnych lub śmierci wielu ludzi. Zawody typu I są wykonywane w ekstremalnych warunkach, na przykład ratownik górniczy, pilot i inne.
Również praca na kierowniczym stanowisku jest niezwykle stresowa, gdyż podjęcie każdej decyzji jest objęte dużym ryzykiem. Chorobą charakterystyczną dla takiego stanowiska jest tzw. „nerwica dyrektorska”. Jej objawami są nadmierna pobudliwość, stałe rozdrażnienie prowadzące do znużenia i silne reakcje emocjonalne na drobne nawet bodźce. Objawy te mobilizują układ nerwowy, wynikiem, czego są wybuchy złości, gniewu, czy agresji. Dyrektor, którego przerastają wymagania lub jest do nich nieprzystosowany pracuje w napięciu i pośpiechu, a to powoduje, że wzrasta jego zmęczenie. Podsumowując kierownik staje się mniej efektywny w pracy, stwarza wokół siebie atmosferę napięcia, która udziela się podwładnym i wywołuje nerwice u swego otoczenia.
Fizyczne źródła stresu w pracy kierownika
Do fizycznych źródeł stresu zaliczyć można między innymi hałas, złe oświetlenie, a także antyrytmie. Są to ważne i najczęściej występujące fizyczne bodźce stresowe.
Hałas jest istotnym czynnikiem fizycznym wywołującym stres, z którym styka się człowiek. Odczuwanie hałasu jest nierównomierne gdyż zależy od nastawienia psychicznego człowieka w danej chwili. Fakt, że hałas jest szkodliwy jest niepodważalny. Niestety nie istnieje zjawisko adaptacji hałasu, raczej mamy do czynienia z pseudoadaptacją, to znaczy pozornym przystosowaniem się do hałasu. Ta jednak nie zabezpiecza przed szkodliwymi skutkami hałasu na przykład głuchotą. W pracy kierownika niedosłyszenie bądź niezrozumienie jest powodem poważnych zaburzeń komunikacyjnych. Przy tak odpowiedzialnym stanowisku jest to duży problem.
Hałas nie tylko maskuje mowę innych osób, ale także myślenie. Skutek tego rodzaju maskowania ma rozległe konsekwencje psychiczne, jak spadek koncentracji uwagi, niemożność kontynuacji myśli, odrywanie uwagi od aktualnie wykonywanych czynności, drażliwość, niestałość nastrojów, apatia i smutek. Najbardziej nieznośne są nierytmiczne dźwięki, ponieważ zaskakują one nieprzygotowany organizm. Zatem faktem jest, że hałas jako bodziec stresowy, obniża wydajność pracy.
Kolejnym ważnym czynnikiem jest światło. W pracy najwięcej informacji człowiek odbiera za pomocą zmysłu wzroku (80-90%). Słaba widoczność zależy od dwóch czynników, a mianowicie od stanu narządu wzroku i od oświetlenia. Złe oświetlenie powoduje powstawanie błędów w pracy, a także wydłużenie się czasu wykonywania określonych czynności. Z tych powodów oświetlenie wymagane do wykonywania określonej pracy zostało znormalizowane.
Dyskomfort widzenia powoduje także olśnienie, zwane również „oślepieniem”. Stan ten w sposób drastyczny obniża zdolność rozpoznawania przedmiotów. Stresowy charakter ma również migotanie światła.
Następnym czynnikiem jest rytm biologiczny i psychiczny. Dzisiaj człowiek pracujący zmuszony jest do zmiany rytmu życia. Przykładem może być chociażby praca nocna. Oczywiście zmiany te łączą się z występowaniem różnych chorób. Ujmując rzecz w tym kontekście szczególnie wyróżnia się znaczenie rytmu zaburzonego, które zakłóca kolejność procesów fizjologicznych i psychicznych. Rytm zakłócony jest reakcją przystosowawczą do zmiennych wpływów egzogennych, jak chociażby czuwanie w nocy. W długim odstępie czasu zachwianie rytmiki normalnych funkcji ustroju prowadzi w konsekwencji do choroby, a nawet do śmierci. Rytmy człowieka klasyfikuje się w następujących grupach: rytmy krótkie, okołodobowe, kilkudniowe, okołomiesięczne, sezonowe i wieloletnie.
Praca traktowana jest jako podstawowy wymiar bytu człowieka i jest jednym z ważniejszych zewnętrznych czynników regulujących rytmikę funkcji organizmu. Poza tym praca wpływa na zdrowie fizyczne i psychiczne.
Do czynników zdrowia zaliczyć można właściwe tempo pracy. Tempo pracy należy dostosować do naturalnego rytmu. Jest to uzależnione od faktu, czy pracownik jest wstanie dopasować osobisty rytm do rytmu wykonywanych czynności. Ta zgodność ma zasadniczy wpływ na zmęczenie, samopoczucie, stan ogólny zdrowia, a także na ocenę sensu pracy. Właściwym rytmem pracy jest rytm podobny do naturalnego.
Współczesne warunki życia zmuszają masowe grupy ludzi do pracy w nocy, z kolei wypoczynku w dzień. Jest to podstawowy czynnik, który zakłóca naturalne rytmy biologiczne. Co więcej stresogenne działanie nierytmicznych, nieregularnych lub przesunięcie na inną porę godzin pracy odczuwa coraz większy zespół ludzi.
Przekraczanie stref czasu bądź praca w godzinach nocnych sprawia, że organizm funkcjonuje w odwróconym rytmie. Każda próba snu w czasie dnia związana jest nieuchronnie ze wzrostem temperatury ciała, gdyż jest to pora fazy aktywnej organizmu, a gospodarka hormonalna w organizmie przebiega na opak. Brak czasu na adaptację dla osób znajdujących się w antyrytmie powoduje szereg zaburzeń stresowych, trawiennych i bezsenność.
Organizacja czasu pracy jest związana zarówno z problemami rytmów okołodobowych, jak również z rytmami tygodniowymi. Szczególnie przyzwyczajenie pracowników do kumulowania swojego wolnego czasu na koniec każdego tygodnia i niedzielę jest oznaką nakładania się na zjawiska natury silnych wpływów kultury. Z tego powodu większość pracowników nie potrafi zaakceptować czterobrygadowego systemu pracy. System ten jest, bowiem pozbawiony dnia wolnego od pracy, czyli niedzieli. W codziennym życiu ma to ogromne znaczenie z punktu widzenia współuczestniczenia w kulturze.
Psychologiczne źródła stresu w pracy menedżera
W zakresie psychologicznych źródeł stresu w pracy menedżera szczególną uwagę można zwrócić na zakłócenia, zagrożenia i przeciążenia.
Zakłócenia, zwane również utrudnieniami, to sytuacje, w których działają okoliczności zmuszające człowieka do wytężonego wysiłku. Na przykład utrudnieniem mogą być braki przedmiotowe lub braki podmiotowe. Istnieją trzy grupy czynników zakłócające normalny poziom bytowania lub pracy człowieka:
Następnym źródłem psychologicznym jest zagrożenie. Są to sytuacje, w których człowiek narażony jest na większe ryzyko związane z uszkodzeniem ciała, stratą materialną, bądź moralną. Wyróżniamy dwa rodzaje zagrożeń: fizyczne (np. choroba) i społeczne (kompromitacja przed kolegami).
Stres wynikający z zagrożenia nie musi dotyczyć stanu rzeczywistego zagrożenia, lecz przewidywanego. Ten subiektywistyczny wymiar zagrożenia utrudnia ochronę przed tego rodzaju stresem. Wprowadzoną niedawno dziedziną psychologii jest „sozopsychologia” (psychologia ekologiczna). Kieruje ona swoją uwagę na dalekie skutki zagrożeń cywilizacyjnych. Z badań przeprowadzonych w roku 1981 pod kierunkiem Bieli wynika, że zagrożenie rośnie proporcjonalnie do wzrostu świadomości działania szkodliwych czynników środowiska (niezależnie od istniejącego zagrożenia rzeczywistego).
Oprócz zagrożenia życia i zdrowia istnieje zagrożenie społeczne, które pełni niezwykle ważną rolę w stresie psychologicznym. Wynika ono z faktu, iż ludzie pełnią mnóstwo ról społecznych (np. rola ucznia). Dzisiejsza rzeczywistość zmusza nas do ciągłej rywalizacji, poddajemy się nieustannie cudzej ocenie (egzaminy, opinie), co prowadzi do powstania tego rodzaju stresów, będących zagrożeniem nie tylko własnego „ja”, ale również naruszenia wartości osób nam bliskich.
Kolejnym źródłem stresu psychologicznego jest przeciążenie, zwane również obciążeniem nadmiernym. Jest to sytuacja, w której człowiek podejmuje się wykonania zadań na granicy własnych możliwości fizycznych bądź psychicznych. Przeciążenie dotyczy takiego natężenia stresu, które powoduje widoczne zmiany w celowym działaniu człowieka (np. spadek sprawności umysłowej).
Najłagodniejszą postacią przeciążenia jest dyskomfort. Dyskomfort są to sytuacje zmuszające człowieka do pracy w przykrych warunkach. Stopień przeciążenia psychicznego zależy nie tylko od samych warunków, ale także od pewnych standardów (potrzeb) estetycznych, kulturowych, cywilizacyjnych.
Socjologiczne źródła stresu w pracy menedżera
Człowiek jest istotą społeczną. Ten fakt nie podlega dyskusji. Jednakże określenie granicy między tym, co w człowieku jest indywidualne, a co społeczne jest sprawą dyskusyjną. Człowiek jest częścią systemu społecznego a zatem należy zaznaczyć zasięg tego systemu z punktu widzenia stawianych jego członkom wymagań i celów grupowych. Skutkiem tego są, bowiem określone działania członków systemu.
Do socjologicznych źródeł stresu zaliczamy strukturę grupy i problematykę stresu organizacyjnego.
Człowieka jako jednostkę można zamknąć w kręgu wielkich struktur społecznych, czyli państwa, narodu, itp. lub w obrębie mniejszych zbiorowości społecznych np. rodzina. Zatem kluczową kwestią jest komunikacja międzyludzka. W grupie zadaniowej oznacza ona przekazywanie informacji między poszczególnymi członkami grupy i oczywiście jej zrozumienie. Wynika z tego, zatem, że muszą istnieć, co najmniej dwie osoby.
W miejscu pracy zachodzą specyficzne przypadki komunikacji międzyludzkiej, tj. obieg informacji w relacjach: przełożony - podwładny i podwładny - podwładny. Istnieją następujące wzorce obiegu informacji w grupie zadaniowej:
Komunikacja w miejscu pracy może mieć charakter stresowy i prowadzić do zmniejszenia efektywności poziomu działania grupowego. Dana zbiorowość osób może tworzyć grupę, gdy posiada ustalony cel, normy grupowe, a także jest określona struktura grupy.
Wytyczenie celu zwiększa efektywność grupy. Cel musi być jeden, nadrzędny, jasno sprecyzowany, powinien mieć wartość dla grupy. Jeżeli powyższe warunki zostaną spełnione produktywność grupy nie spadnie. Oczywiście dopuszcza się istnienie celów cząstkowych, które są jednak podporządkowane głównemu.
Z kolei normy grupowe obowiązują wszystkich członków grupy. W momencie, gdy grupa nie zna lub nie akceptuje norm następuje zmniejszenie efektywności, bądź nawet nie zrealizowanie celów grupowych. Do przestrzegania tych przepisów służą pewnego rodzaju naciski w postaci sankcji.
Najważniejsza jednak jest struktura grupy i to ona wywiera największy wpływ na produktywność grupy. Układ określonych pozycji zajmowanych przez członków grupy tworzy strukturę o charakterze formalnym lub nieformalnym. Podstawą tej struktury są normy grupowe, które w sposób ścisły określają pozycje przełożonych, a także podwładnych w kręgu struktury grupy. Natomiast nieformalna struktura jest oparta na szacunku, uznaniu, na zasadzi lubienia itp. Biorąc pod uwagę efektywność działania grupy obie struktury nie mogą być rozbieżne, gdyż prowadzi to do jej obniżenia.
Stres organizacyjny w sposób jednoznaczny wiąże się z pejoratywnymi postawami pracowników. Można go opisać na pięciu następujących poziomach:
Bezpośrednie następstwa stresu organizacyjnego:
Proces stresu organizacyjnego może ulec zmianie na każdym z wyżej wymienionych poziomów poprzez dwa rodzaje modyfikatorów:
Z badawczego punktu widzenia wyjątkowo ważna jest identyfikacja źródeł stresu organizacyjnego. Odbywa się to na dwóch poziomach;
Zakłócenia procesu przekazywania wymagań roli organizacyjnej mają różne formy. Bardzo często pracownik odbiera równocześnie dwa lub więcej przekazów roli, które na dodatek są sprzeczne, bądź nawet wzajemnie się wykluczają. Wtedy mamy do czynienia z konfliktem roli.
Inną przyczyną tego rodzaju zakłóceń jest brak ważnych, istotnych informacji potrzebnych do efektywnego jej pełnienia, a także nieumiejętne ich przekazywanie (np. zakłócenia) przez nadawców roli. Występuje tu tzw. wieloznaczność roli. I na koniec, kiedy nadawca roli wysuwa pod adresem jej nosiciela takie wymagania, których nie jest wstanie spełnić, gdyż:
Takie zakłócenie nosi nazwę przeciążenia roli.
Wyróżniamy odpowiedzialność za rzeczy i za ludzi. Charakter stresogenny ma ta druga. Odpowiedzialność za drugiego człowieka jako część roli organizacyjnej czyni rolę o wiele rozbudowaną i czasochłonną oraz wiąże jej wykonanie z większą niepewnością. Silne stany emocjonalne towarzyszące pracy to główne czynniki napięcia związanego z pracą lub dokładniej - zespołu reakcji na stres, związanego z pełnieniem roli zawodowej w danej organizacji.
Zatem z dotychczasowych rozważań wynika, że kierownik jest najbardziej narażony na stres organizacyjny. Oczywiście bierze się to z zajmowanej pozycji, dzięki której jest upoważniony do kontrolowania zachowań pozostałych członków grupy (umiejscowionych niżej w hierarchii). Wobec grupy musi on spełnić poniższe zadania:
Wyróżniamy trzy style kierowania grupą, a mianowicie: styl autokratyczny, demokratyczny, liberalny. Ich wpływ na efektywność działania i funkcjonowania grupą może być pozytywny bądź negatywny. W grupach kierowanych autokratycznie zaznaczyły się oznaki apatii i agresji. Produktywność tej grupy była większa niż pozostałych, ale tylko w przypadku nadzoru kierownika. Inaczej następowała przerwa w pracy. Poza tym ta grupa była słabo zintegrowana, niespójna i jej członkowie nie wykazywali żadnej inicjatywy. Grupę kierowaną liberalnie można scharakteryzować podobnie. Najkorzystniej z punktu widzenia efektywności grypy przedstawia się styl demokratyczny. Jednak występują wyjątki, ponieważ dany styl kierowania grupą zależy jeszcze od innych czynników:
Mówiąc o kierowaniu grupą należy rozróżnić kierowników, dla których liczy się tylko wykonanie zadania a nie ludzie oraz takich, dla których ważni są ludzie. Oczywiście grupa na ogół akceptuje tych ostatnich, chociaż ci pierwsi też są preferowani. Zależy to od wykonywanych zadań, a także sytuacji, jakiej te zadania są wykonywane.
Osobowościowe źródła stresu w pracy menedżera
Postęp techniczny stwarza dogodne warunki, które prowadzą do powstania „przystosowawczych” cech osobowościowych, ale jednocześnie stanowią stres środowiskowy. Stres ten zmusza człowieka do pewnych zmian w strukturze jego osobowości. Tak, więc chęć jednostki do zdobycia i utrzymania za wszelką cenę kontroli nad środowiskiem są uwarunkowane niektórymi skłonnościami osobowościowymi jak konkurencyjność, ambicja, skłonność do nadmiernej pracy, niecierpliwość. Zróżnicowane stresy i wymagania środowiskowe w zakresie tempa pracy, synchronii oddziaływań, poświęcenia wielu aspektów życia prywatnego na rzecz kariery zawodowej, bezzwłocznej realizacji nieustannie rozszerzających się, ale za to słabo zdefiniowanych celów - wszystko to jest jednym potężnym wyzwaniem rzuconym jednostce.
Istnieją mniej i bardziej ekstremalne naciski pracy. Ekstremalne naciski pracy (np. długi okres braku snu) zdarzają się rzadko w życiu człowieka i wywołują bezpośrednie, przewidywalne konsekwencje. W codziennych sytuacjach pracy człowiek poznaje w większości przypadków zwyczajne naciski, tj. obciążenie obowiązkami, konieczność przystosowania się do wymuszonego tempa pracy, nuda, wieloznaczność roli - zadania. Sytuacje te są stresogenne, nie można też przewidzieć w sposób jednoznaczny ich następstw zdrowotnych lub patologicznych. Biorąc pod uwagę dowolną grupę pracowników poddanych działaniu właśnie umiarkowanie stresogennych sytuacji pracy, pewna ich część doświadczy depresji, inna apatii, a następna osiągnie wręcz zadowolenie.
Zaburzenia zachowania, emocjonalne konsekwencje lęku, depresji i apatii są bezpośrednim skutkiem ludzkich przekonań, przeświadczeń, oczekiwań i nastawień. Ich głównym źródłem jest osobowość jednostki. Zatem można stwierdzić, że czynnikami odpowiedzialnymi za dobry stan zdrowia i samopoczucia pracownika są środowisko i osobowość.
W sytuacjach względnie przeciętnych, jakich jest najwięcej w pracy zawodowej każdego człowieka, występują umiarkowane obciążenia ilościowe i jakościowe, umiarkowane konflikty ról i konflikty międzyludzkie. Powoduje to hamowanie rozwoju zawodowego poszczególnych pracowników, tworzy niepomyślny klimat organizacyjny, a także stwarza nadmierne napięcia. Natomiast odnosząc się do źródeł aspektów jakościowych to wśród nich zaliczyć można:
Tak, więc można dojść do wniosku, że jakościowe obciążenia pracy wiążą się ze zmiennymi psychologicznymi, które wyrastają z osobowości człowieka.
Źródłem stresu o dużym nasileniu jest ekonomiczna strona pracy, chociaż jest ona niezwiązana z przebiegiem pracy. Do tych źródeł należy absolutny poziom zarobków, jak również wszystkie niekorzystne zmiany w tym zakresie. Tak, więc psychiczne obciążenie pracą zmienia się w sposób proporcjonalny do rozbieżności pomiędzy stanem trudności pracy, a poziomem finansowym korzyści. W związku z tym emocjonalno- psychiczne konsekwencje obiektywnego obciążenia pracą, przejawiające się niezadowoleniem z pracy, apatią, poczuciem wyalienowania, depresją czy gniewem są nie tyle rezultatem obiektywnej rzeczywistości pracy, co konsekwencją postrzeganej rozbieżności oczekiwań w stosunku do korzyści finansowych.
Wśród osób obejmujących stanowiska kierownicze przeprowadzono badania. Wzięto pod uwagę następującą grupą zmiennych osobowościowych:
Wyniki są następujące:
Podsumowując dane zagadnienie należy stwierdzić, że nadmierne reakcje napięcia związane z pracą zawodową wynikają z trzech czynników:
Znajdują się one w interakcji. Środowisko pracy wpływa na osobowość, ta natomiast determinuje charakterystyczne dla tej jednostki schematy postrzeżenia, aby w ostateczności indywidualne schematy postrzegania świata kształtowały specyficzne wzory zachowania się. Tak, więc koło zamyka się, gdyż wzory zachowania się wyrastając z uwarunkowań psychicznych stają się integralną częścią środowiska pracy.
Od każdego członka organizacji jego przełożeni, podwładni, koledzy i inne osoby oczekują określonych zachowań, postaw. Owe oczekiwania zwane wymaganiami roli, jaką ma dany pracownik do spełnienia na określonym stanowisku pracy, stanowią łącznie „układ ról” obejmujący swym zasięgiem bardzo szeroki zakres jego kompetencji i powinności zawodowych. Postrzeganie przez pracownika roli, jaką ma do wypełnienie w organizacji może być: zgodna z oczekiwaniami otaczających go osób oraz własnymi wyobrażeniami (kim chciałby być), lub w wielu obszarach sprzeczne. Stąd efektywność roli będzie uzależniona od dokładności zrozumienia przez daną osobę wymagań roli i od tego, w jakim stopniu oczekiwane zachowanie spełniają te wymagania. Nie bez znaczenia są też pragnienia, jakie wiąże dany pracownik z rolą, która przypadła mu w udziale. Jeśli cechy i pragnienia danej osoby są w znacznym stopniu niedostosowane do wymagań roli i niezgodne z nimi, wówczas pojawia się frustracja prowadząca do małego zadowolenia z pracy, zmniejszenia zaangażowania w sprawy organizacji i słabszych wyników w pracy. Przykładowo spokojna, bierna i zamyślona osoba może nie znosić tempa i inicjatywy wymaganej na stanowisku sprzedawcy. Zatrudnienie takiej osoby wywoła konflikt między umiejętnościami jednostki, a wymaganiami roli.
Sprzeczności w przytoczonym zakresie mogą stanowić źródło konfliktów jako skutek:
Warunkiem utrzymania równowagi emocjonalnej jest dostosowanie indywidualnych umiejętności do wymagań roli. W przypadku, gdy wymagania roli są nieco wyższe niż posiadane przygotowanie zawodowe, to sytuacja taka powoduje wyzwania do uzupełnienia wiedzy poprzez kursy, szkolenia, itp., bądź samokształcenie. Osoba taka odczuwa umiarkowane, ożywiające napięcie, które motywuje go do dalszego rozwoju. Z kolei, gdy umiejętności osoby zajmującej określone stanowisko są wyższe od wymagań roli, to prawdopodobnie będzie ona dążyć do jej rozszerzenia, pojawi się twórczość w działaniu, a także tendencja do budowania własnego imperium.
Reakcje na stres wynikający z roli:
Postawy kierowników odpowiedzialnych za rozstrzygnięcia zmierzające do łagodzenia napięć mogą być następujące:
Zamykanie oczy na problem, to zignorowanie go w nadziei, ze przeminie albo rozwiąże się sam. W niektórych sytuacjach taka postawa jest uzasadniona, gdyż znaczna część problemów ma charakter przemijający i nie powodujący istotnych konsekwencji.
Analizowanie problemu to robienie czegoś, co przyniesie na końcu określony efekt poprzez wnikliwe studiowanie przyczyn powstawania konfliktów, ich ograniczenie lub stłumienie. Pomocne w tym przypadku może być doświadczenie zawodowe kierowników, czy po prostu zdrowy rozsądek.
Rozwiązywanie problemów to podejmowanie działań bezpośrednio przyczyniających się do ich konstruktywnych rozstrzygnięć. Niezwykle cenne w tym przypadku mogą być różne formy konsultacji ze specjalistami i praktykami z danej dziedziny.
Eliminacja problemów na ogół następuje poprzez przeprojektowanie układu, w którym się pojawił. Pożądany kierunek działań to dążenie do stanu idealnego, w którym konflikty nie występują.
5.2. Konflikty w zarządzaniu w zarządzaniu firmą turystyczną i ich przyczyny
Konflikt to na ogół sprzeczność dążeń, niezgodność interesów, poglądów, antagonizm, kolizja, spór, zatarg. W konflikcie występują:
W zarządzaniu konflikt oznacza spór dwóch lub więcej członków organizacji albo grup. Pojawia się, gdy sytuacja toczy się między przynajmniej dwoma podmiotami (osobami, grupami), które pozostają w stosunku do siebie w pewnej zależności. Najczęściej konflikty ujawniają się w ramach współdziałania np.: miedzy kierownikami działów (produkcja kontra dział marketingu). Sytuacja konfliktowa przekształca się w konflikt właściwy wówczas, gdy jedna ze stron uświadomi sobie, ze druga strona realnie lub potencjalnie utrudnia jego funkcjonowanie. Konflikt obok pewnych akcentów destrukcyjnych pełni także pozytywne zadania takie jak:
W życiu organizacji można spotkać pięć następujących typów konfliktów:
Możliwość wystąpienia konfliktów zależy od takich czynników jak: konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami, niezgodności celów, współzależności działań. We wszystkich tych przypadkach ostrze takiej interreakcji skierowane jest w stronę oczekiwań w związku z zaspokajaniem określonych potrzeb bądź obciążeniami na danym stanowisku pracy. Najbardziej niebezpieczne dla organizacji są konflikty destrukcyjne, które powstają w wyniku uformowania się i starcia interesów iluzorycznych, żywiołowego wyładowania frustracji, wrogości i uprzedzeń. Cechą charakterystyczną takich konfliktów jest fakt, ze opierają się one na silnie rozbudzonych emocjach i stąd przybierają postać irracjonalną, charakteryzującą się tendencją do dalszej eskalacji, usztywnienia postaw wrogości i nienawiści, uciekania się do coraz bardziej wyrafinowanych form walki i sposobów wyrządzania zła. Stąd należy pamiętać, ze długotrwałe spory prowadzić mogą do następujących skutków:
W podsumowaniu należy zauważyć, ze żadne konflikty nie powinny być lekceważone, bowiem na początku ich zaistnienia trudno jest z góry przewidzieć, czy jest to stan, który przynieść może pozytywne efekty, czy też spowoduje zamieszanie prowadzące do zniszczenia określonego układu.
W procesie radzenia sobie z konfliktami, ważny jest sposób ich rozwiązywania. Istotne jest by kierownicy zrozumieli, ze konflikt, który został zakończony konstruktywnym rozwiązaniem wzmacnia uczestniczących w nim oraz umożliwia wzajemne poznanie się, co sprzyja utrwalaniu więzi organizacyjnych. Wybierając określoną metodę rozwiązywania konfliktów konieczna jest jego diagnoza według schematu:
Przeprowadzone rozpoznanie umożliwi zastosowanie odpowiedniej metody kierowania konfliktami spośród następujących trzech możliwości:
W pierwszym przypadku (stymulowania) podejmowane działania polegać mogą na:
Niezwykle skuteczną metodą jest zatrudnienie kierowników, których doświadczenie, wartości i styl kierowania znacznie odbiegają od przyjętych w skonfliktowanym zespole norm. Taka terapia szokowa polegająca na wprowadzeniu nowych osób może spowodować ożywienie atmosfery oraz podkręcenie tempa działań, a także wyjście z marazmu, niemocy, które stanowią dobrą pożywkę dla konfliktów.
Pozbawienie lub radykalne ograniczenie dostępu osób, grup do informacji może zmienić układ ról. Podobnie w odwrotnym kierunku (włączenie) do strumieni informacji powoduje łagodzenie napięć. Zarówno nadmiar, jak i brak informacji same w sobie stanowić mogą potencjalne źródło konfliktów.
Reorganizacja, a nawet rozbicie zespołów roboczych poprzez ich rozwiązanie działów, innych elementów organizacji doprowadza do powstania poczucia niepewności, zagrożenia, co niesie ze sobą konieczność przystosowania się uczestników konfliktu do nowych warunków. Zatrudnienie nowych pracowników oraz zmiana zadań ostatecznie zamknie zarzewie konfliktu.
Rywalizacja prowadzi do twórczego konfliktu. Takie współzawodnictwo wzmocnione prze system nagród, wyróżnień za osiągnięcia w dziedzinie nowatorstwa i racjonalizacji doprowadzi do stanów wyższych, pożądanych w każdej organizacji.
Kierownicy autorytarni tłumią i wstrzymują odmienne poglądy. W przekonaniu o swej nieomylności i niezwykłych umiejętnościach nie dostrzegają potencjalnych możliwości tkwiących w podległych im kierownikach. Postawa taka powoduje ich bierność, co pogłębia przeświadczenie kierującego o swej niezwykłości. Styl ten obarczony jest podstawowym błędem zarządzania tj. zaniknięcie lub osłabienia umiejętności politycznych. Zespół, który pod tak fatalnym kierownictwem pogłębia się w letargu, może pobudzić jedynie aktywny menedżer wprowadzający nowoczesne techniki zarządzania, które spowodują ożywienie w zespole oraz uwzględnią potencjał twórczy kierowników wszystkich szczebli.
Ograniczenie konfliktu może przebiegać dwojako:
Konflikty można rozwiązywać poprzez:
Osoba posiadająca władze wymusza posłuszeństwo w sposób bezwzględny, nie dopuszczając do jakiejkolwiek dyskusji, argumentacji. W takim przypadku głównych zagrożeniem jest przyjęcie przez uczestników konfliktu postawy „dobrego wojaka Szwejka”, polegającej na dokładnym lecz złośliwym wykonywaniu wszelkich poleceń. Wydaje się, zatem, ze lepszym rozwiązaniem jest minimalizacja zakresu i znaczenia konfliktu w stronę ewentualnych wzajemnych ustępstw. Konflikt rozwiązać może także przysłowiowy unik, jego nie dostrzeganie, odłożenie zajęcia się problemem na później, gdy pojawi się więcej informacji lub ostateczne rozstrzygnięcie go w drodze np.: glosowania.
Kompromis jako sposób rozwiązania konfliktu powinien uwzględniać następujące działania:
Dobrym sposobem rozwiązania konfliktu jest jego przekształcenie z międzygrupowego we wspólny problem. Owe działania powinny być poprzedzone możliwością przedstawienia swoich poglądów przez uczestników, określenia celów nadrzędnych wchłaniających cele będące przedmiotem konfliktu. Przykładowo, gdy ujawni się konflikt między działem sprzedaży a zaopatrzenia w kwestii racjonalizacji zapasów należałoby, dać szanse przedstawienia własnego stanowiska obu działom, a następnie wskazać cel nadrzędny, jakim może być stworzenie efektywniejszego systemu wzajemnego informowania się.
Kierownicy, którzy są skazani z tytułu zajmowanego stanowiska na rozwiązywanie pojawiających się napięć, powinni zwrócić uwagę na następujące zasady podejścia do konfliktów:
5.3. Istota, czynniki decydujące o skuteczności negocjacji
Negocjacje to sytuacja, w której uczestniczą, co najmniej dwie strony, których interesy są sprzeczne przynajmniej w jednym obszarze i w związku, z czym dobrowolnie przystępują do podjęcia interreakcji. Celem negocjacji jest osiągnięcia porozumienia, gdy niektóre interesy zaangażowanych stron są konfliktowe. Strony decydują się na tę formę komunikowania się, gdy uznają, że porozumienie może zapewnić większe korzyści w postaci umowy lub kontraktu, niż działanie bez porozumienia na własną rękę, czy przeciwko sobie. Negocjacje odbywają się na różnych poziomach życia społeczno - gospodarczego:: międzynarodowym - dominującą rolę w negocjacjach odgrywa dyplomacja, międzyorganizacyjnym - negocjacje z partnerami gospodarczymi, administracyjnymi, innymi, wewnątrzorganizacyjnym - kierowanie ludźmi, spory ze związkami zawodowymi, strajki, itp., międzyludzkim - stosunki interpersonalne, konflikty między grupami pracowniczymi. Negocjacje obejmują następujące etapy, które przedstawia tabela 21.
Tabela 21
Etapy negocjacji
Lp. |
Etapy negocjacji |
Główne problemy |
1. |
Przygotowanie negocjacji |
|
2. |
Otwarcie i rozpoczęcie rozmów |
|
3. |
Prowadzenie negocjacji |
|
4. |
Zakończenie negocjacji |
Źródło: Opracowanie własne
Pamiętać należy o tym, ze miejsce rozmów powinno sugerować życzliwe i partnerskie nastawienie, a nie konfrontacyjny chłód. Ważna jest też etykieta i dobry wizerunek toczących się negocjacji. Przedłużanie negocjacji może powodować niepotrzebną stratę czasu, zawarcie kontraktu na gorszych warunkach, odłożenie w czasie decyzji rozstrzygających. Umowa końcowa powinna być wyważona, określająca zachowanie stron - kto, co robi i na jakich warunkach, a nade wszystko winna być sporządzona pisemnie w obecności notariusza.
Śmiało można stwierdzić, że negocjacji uczymy się prze całe życie - doskonaląc metody i narzędzia umożliwiające skuteczne układanie stosunków międzyludzkich z innymi ludźmi, jak i również nawiązywania wzajemnej współpracy.
Warunkiem skutecznego prowadzenia negocjacji jest:
W toku negocjacji ważną rolę może odegrać negocjator, który opierając się na wiedzy, doświadczeniu i kompetencji gwarantować będzie optymalny ich przebieg. Działania negocjatora powinny koncentrować się wokół:
Do najczęściej popełnianych błędów podczas negocjacji można zaliczyć:
Przyczyny niepowodzeń podczas negocjacji:
Cechy dobrego negocjatora:
BIBLIOGRAFIA
T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Wrocław-Warszawa-Kraków, 1965, s. 72.
J. Zieleniewski, O problemach organizacji, Warszawa, 1970, s. 35.
Encyklopedia organizacji i zarządzania, Warszawa, 1982, s. 320.
K. Zimniewicz, Podstawy zarządzania, Poznań, 2001, s. 37.
H. Januszek, J.Sikora, Socjologia pracy, wyd. 3 zm., Poznań, 2000, s. 27.
K .Krzakiewicz (red.), Podstawy organizacji i zarządzania, Poznań, 1993, s. 37.
Zob. np. M.Crozier, E.Friedberg, Człowiek i system. Ograniczenia działalności zespołowej, Warszawa, 1982.
Zob. H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, op.cit, s. 27.
H. Januszek, J. Sikora, Wybrane problemy socjologii organizacji i kierowania w zakładzie pracy, wyd. 2 zm., Poznań, 1993, s. 41.
K. Zimniewicz, Podstawy zarządzania, Poznań, 1993, s. 24.
J.Sztumski, Metodologiczne problemy systemowej analizy społeczeństwa, Katowice, 1987.
P.Banaszyk, R. Fimińska-Banaszyk, A.Stańda, Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, Poznań, 1997,
s. 92.
R. Krupski, Podstawy organizacji i zarządzania, Wrocław, 1997, s. 53.
S. Lachiewicz (red.), Organizacja pracy kierowniczej, Wybrane zagadnienia, Łódź, 1994, s. 42.
B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem. Pojęcia, funkcje, zasady, zasoby, Katowice, 1997, s. 107.
P. Banaszyk, R. Fimińska-Banaszyk, A. Stańda, Zasady zarządzania, op.cit., s. 99.
J. A. Stoner, R. E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, Warszawa, 1997, s. 352.
J. Skalik (red.), Projektowanie organizacji instytucji, Wrocław, 1998, s. 72.
P. Banaszyk, R. Fimińska-Banaszyk, A. Stańda, Zasady zarządzania, op.cit., s. 107.
M. Cieślicki, O zarządzaniu słów kilka, Gorzów Wlkp, 2001, s. 19.
W.Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Warszawa, 1997, s. 275.
T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, op.cit., s. 38.
H.Steinmenn, G.Schreyögg, Zarządzanie, Wrocław, 1992, s. 18.
T.Kotarbiński, Traktat, op.cit., s. 52.
M. Cieślicki, O zarządzaniu, op.cit., s. 65.
J. Sikora, Zespół pracowniczy, Bydgoszcz, 2000, s. 17.
J. Sikora, Motywowanie pracowników, Bydgoszcz, 2000, s. 11.
S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, Warszawa 1998, s. 216.
Tamże, s. 226.
K. Krzakiewicz (red.), Podstawy organizacji i zarządzania, op.cit., s. 86.
T.Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej, Wrocław, 1995, s. 15.
J.F.Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie, Warszawa,1997, s. 31.
B.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa, 1999, s. 52.
Tamże, s. 55.
Zob. np. P.F. Drucker, Skuteczny menedżer, Kraków, 1993 oraz tego samego autora Praktyka zarządzania, Kraków, 1997.
Zob. np. B.Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, Warszawa, 2002.
Zob. T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, op.cit oraz tegoż autora, Hasło dobrej roboty, Warszawa, 1975; J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, Warszawa, 1981 oraz tegoż autora Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp do teorii organizacji i zarządzania, Warszawa, 1982.
Pomijam tutaj dyskusję na temat różnic między metodą a techniką badawczą.
K.Zimniewicz, Nauka o organizacji i zarządzaniu, Warszawa-Poznań, 1990, s. 13.
K.Krzakiewicz, (red.), Podstawy organizacji i zarządzania, Poznań, 1993, s. 9.
K.Zimniewicz, Nauka o organizacji, op.cit., s. 13.
J.Zieleniewski, O problemach organizacji, op.cit., s. 21.
C.Kasper, Wprowadzenie do zarządzania w turystyce, Warszawa, 1992, s. 21 oraz szerzej: A.Rapacz, Przedsiębiorstwo turystyczne. Podstawy i zasady działania, Warszawa, 1994.
W.W.Gaworecki, Turystyka, Warszawa, 2000, s. 135.
A.S.Kornak (red.), Zarządzanie turystyką, Warszawa, 1994, s. 187.
Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r., „O swobodzie działalności gospodarczej”, Dz.U. z 2004 r. Nr 173, poz. 1807
Osobowość prawna, zdolność jednostki organizacyjnej do bycia podmiotem praw i obowiązków w stosunkach cywilnoprawnych. Osobowość prawną nabywają jednostki organizacyjne w drodze aktu właściwego organu państwowego, koncesji, wpisu do odpowiedniego rejestru.
Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r., „O swobodzie działalności gospodarczej”, Dz.U. z 2004 r. Nr 173, poz. 1807, artykuł 104 - 108
Por. Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej Dz.U. z 2004 r. Nr 173, poz. 1807
,,Podstawowe obowiązki związane z rozpoczęciem działalności gospodarczej”. [03 września 2002] [Online]. Protokół dostępu: http://www.e-prawnik.pl/ep.php3/bD1wbCZwPTQ1Jm5rPTIw [2002, 16 grudzień].
Poradnik prawny nr.4 „Czy opłaca się iść na swoje”.
5 Art. 22 ustawy o Krajowym Rejestrze Sądowym.
6 Prawo bez tajemnic nr.1 „Zakładam firmę w 2002 r.”
7 Rozdział 1 Ustawy z dnia 19 listopada 1999 r. Prawo działalności gospodarczej.
Prawo bez tajemnic nr.1 „Zakładam firmę w 2002 r.”
Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r., „O swobodzie działalności gospodarczej”, Dz.U. z 2004 r. Nr 173.
A. Rapacz, Przedsiębiorstwo turystyczne, PWN, Warszawa 1994, s.24
Słownik Języka Polskiego tom II, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1988 s. 968.
Wielka Internetowa Encyklopedia Multimedialna Onet .pl S.A. 1996-2001.
A. Rapacz, Przedsiębiorstwo turystyczne - podstawy i zasady działania, PWN, Warszawa 1994, s. 17
M. Gulcz „Ekonomia” cz. I. Mikroekonomia, Wydawca: Ars boni et aequi, Poznań 1996 s. 50.
Kodeks Cywilny, art. 55'
S. Chudy ,F. Kabat, M. Pietraszewski ,Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw częśc.2, Empi2, Poznań 1998, s.74.
A. Rapacz, Przedsiębiorstwo turystyczne, PWN, Warszawa 1994, s. 18
Słownik pojęć dostępny w internecie w portalu CIRE.PL ( c ) 2002 ARE S.A.
TF edukacja dostępna w internecie, ISSN 2101-1425.
Wielka Internetowa Encyklopedia Multimedialna Onet. pl S.A. 1996-2001
http://pl.wikipedia.org/wiki/Koncern.
M. Gulcz „Ekonomia” cz. I. Mikroekonomia, Wydawca: Ars boni et aequi, Poznań 1996 s. 29.
A.Berger-Jankowski, Grupy nie tylko podatkowe, Rzeczpospolita Nr 68, z dnia 22.03.99 r.
Tamże.
K. Kruczalak, Prawo handlowe dla ekonomistów, PWE, Warszawa 2000, s. 136
Prokura - rodzaj pełnomocnictwa.. Prawo pełnomocnictwo udzielane przez spółkę, upoważniające do podejmowania czynności (np. handlowych, bankowych) w imieniu spółki; per procura, w zastępstwie, na podstawie pełnomocnictwa. Zakres uprawnień prokurenta wobec osób trzecich jest nie zmienny, tzn. nie można go ograniczyć. Udzielenie i wygaśnięcie prokury powinno być wpisane do rejestru sądowego.
Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 29
Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, PWE, Warszawa 1981, s. 508.
Encyklopedia Popularna, PWN, Warszawa 1995, s.829.
W. Gasperski, Projektowanie maszyn i systemów cyfrowych, Warszawa 1972, oraz W. Kieżun, Elementy organizacjii zarządzania, s. 12.
A. D. Hall, Podstawy techniki systemów - ogólne zasady projektowania, PWE, Warszawa 1968, s.93
J. Habr, J. Veprek, Systemowa analiza i synteza, PWE, Warszawa 1976.
St. Abt, Zarys logistyki z ćwiczeniami, AE, Poznań 1993, s.25.
W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1985, s. 716
Wielka Encyklopedia Powszechna, PWN, Warszawa 1968 t. II, s.51
Mała Encyklopedia Ekonomiczna, PWE, Warszawa 1962, s.755
L. Buczowski, Metody pracy kierowniczej, PWE, Warszawa 1977, s.37.
M. Strużycki ,,Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania europejskie”. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002, s. 231 - 236.
D. Krzemińska ,,Finanse przedsiębiorstwa”. s. 47.
M. Strużycki ,,Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania europejskie”. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002, s. 237 - 238.
28 D. Krzemińska ,,Finanse przedsiębiorstwa”. s. 53
M. P. Żyrek. Leasing w podatkach i księgowości, Difin, Warszawa 1999, s.46 - 51
Marian Strużycki ,,Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania europejskie”. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002, s. 240 - 243.
Zarządzanie kadrami, Protokół dostępu: http: // www.studenci.pl/e-sem-65.html,(2002, 15 październik), s. 1
Zarządzanie kadrami, Wałbrzyska Wyższa Szkoła, Protokół dostępu:
http:// www.studenci.pl/zarządzanie/zasludzkie/e-sem-a04.html,(2002, 18 listopad), s. 1.
Zarządzanie kadrami, Protokół dostępu: http: www.powergu.kbn.pl/2, htm ,(2002,18 listopad), s. 2-3
M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1996, s. 24.
A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka., Uniwersytet Warszawski, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, PWN Warszawa 1999, s. 487-488.
K. Lanz, Zatrudnienie i zarządzanie personelem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 32.
A. Czermiński, Wybrane zagadnienia z teorii organizacji i zarządzania., PWN , Warszawa 1978, s. 107.
A. Czermiński, J. Trzcieniecki, Elementy teorii organizacji i zarządzania, PWN, Warszawa 1974, s. 44.
Z. Martyniak (red.), Nowe metody organizacji i zarządzania, Akademia Ekonomiczna , Kraków 1998, s. 32.
B. Grzybowska, K. Pasternak, Metody i techniki zarządzania w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Warmińsko -Mazurski, Olsztyn 2000, s.28-29.
Z. Martyniak (red.), Nowe metody organizacji i zarządzania, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1998, Tamże, s. 32-33.
Tamże, s. 36-37.
Tamże, s. 53
Tamże, s.55.
Tamże, s.59.
K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.38-39.
B. Grzybowska, K. Pasternak, Metody i techniki zarządzania w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Warmińsko -Mazurski, Olsztyn 2000, s.44.
Tamże, s.47-48.
K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, op. cit., s.63.
M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 58 - 59.
Tamże s.44
K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, op. Cit., s. 73.
http://prace.pl/14394.html
http://prace.pl/14394.html
29 Ustawa z 29 czerwca 1995 r. o obligacjach. Dz. U. Nr 83, poz. 420
Wielka Encyklopedia Multimedialna.
R., Karaszewski, TQM teoria i praktyka, TNOiK. Toruń 2001, s. 53
H. Wojciechowski, ISO 9000 w praktyce, Wydawnictwo ODDK, Gdańsk 2000, s. 44
Księga Jakości zawiera następujące rozdziały: informacje o firmie, politykę jakości, strukturę organizacyjną, wymagania systemu jakości, definicje, listę procedur i instrukcji, rozdzielnik dokumentów, stosowne akty prawne
Berdowski J.B., Turlejska H., HACCP System Zapewnienia Bezpieczeństwa i Jakości Zdrowotnej Żywności, Europejski Instytut Jakości, Warszawa 2003
www.euroinfo.org.pl/prawo/?c=263 z dnia 26.08.2005r.
Berdowski J.B., Turlejska H., HACCP System Zapewnienia Bezpieczeństwa i Jakości Zdrowotnej Żywności, Europejski Instytut Jakości, Warszawa 2003
D. Kołożyn-Krajewska, T. Sikora, Koncepcja i system zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego żywności, SIT-SPOŻ, Warszawa 2000
W. Tomasz Bielecki „Informatyzacja Zarządzania” Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 120
W.T. Bielecki „Informatyzacja Zarządzania” Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 120
Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami” Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 684.
J. Unold, Systemy informacyjne marketingu, AE im. Oskara Langego, Wrocław 2001, s. 19
Firma SAP powstała w 1972 r. w Niemczech. Historia firmy: 1988 r. - SAP wchodzi na giełdę w Frankfurcie, 1992 r.- firma udostępnia R/3 klientom, 1995 r. - SAP otwiera swoje przedstawicielstwo w Polsce, firma osiągnęła obroty na poziomie 1.88 miliarda USD, 1996 r. - nowa wersja R/3 zawiera funkcję współpracy z internetem, 1998 r. - powstają rozwiązania branżowe, SAP wchodzi na giełdę w Nowym Jorku, firma uzyskuje certyfikat ISO 9002, 1999 r. - SAP udostępnienia rozwiązania internetowe, wdrożona zostaje koncepcja platformy mySAP.com zawierająca takie składniki jak: zarządzanie cyklem życia produktu, sukces w e - biznesie, zarządzanie łańcuchem dostaw, zarządzanie relacjami z klientami, system zaopatrzenia elektronicznego.
Por. E. Niedzielska, Informatyka ekonomiczna, AE im. O. Langego, Wrocław 2002, s. 310-311.
http://www.inforum.pl/o-inforum-bi.html
A. Jednaka, CRM - zarządzanie kontaktami z klientami, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2002, s. 110
A. Jednaka, CRM - zarządzanie kontaktami z klientami, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2002, s. 110
J. Stokłosa, Podpis elektroniczny, Logistyka 2/2002, s. 51
R. Łazarek, Ekonomika Turystyki, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 1999, s. 11
Zarządzanie gospodarką magazynową, Praca zbiorowa pod redakcją A., Korzeniowskiego, PWE, Warszawa 1997, s.206
S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s. .41
E. Gołembska, M. Szymczak, Logistyka międzynarodowa, AE, Poznań 2000, s. 11
A. Wartecki, Logistyka w turystyce, Gospodarka Materiałowa & logistyka, Nr 4/2003, s. 18 - 22
http://www.triada.pl/ http://www.zamkipolskie.com/ http://www.nawigatornia.pl/ http://commons./Boeing_737, http://www.pkp.pl/http://www.polferries.com.pl/http://www.autokary.biz/
Procesy logistyczne to procesy przepływu dóbr, polegające na fizycznym przemieszczeniu i magazynowaniu surowców, materiałów i produktów oraz na przepływie związanej z tym przemieszczaniem informacji przez kolejne fazy różnego typu procesów gospodarczych, tak zorganizowanych, aby realizacja tych procesów była sprawna i ekonomicznie uzasadniona. Podstawową funkcją procesów logistycznych jest przestrzenno - czasowa zmiana cech towarów. Funkcje te są spełnione przez:
Por. St. Abt, Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998, s. 31 oraz H. CH. Pfohl, Systemy logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań 2001, s. 7.
Na zarządzanie logistyczne składa się formułowanie strategii, planowanie, sterowanie i kontrola (odbywających się w sposób efektywny i minimalizujący globalne koszty) procesów przepływu i magazynowania surowców i materiałów, zapasów, produkcji w toku. Wyrobów gotowych i odpowiednich informacji od punktu pozyskania do punktu konsumpcji w celu jak najlepszego dostosowania się do potrzeb klienta i ich zaspokojeniePor. St. Abt, Logistyka w teorii i praktyce, AE, Poznań 2001, s.38
System logistyczny to „celowo zorganizowane i zintegrowane w obrębie danego układu gospodarczego - przepływy materiału i produktów oraz odpowiadających im informacji, umożliwiających optymalizację w zarządzaniu łańcuchem dostaw (m.in. poprzez automatyczną identyfikację towarów, symulację komputerową, kontrolling, elektroniczną wymianę danych oraz kompleksowy rachunek kosztów), Por. St. Abt, Zarządzanie logistyczne, TNO i K, Poznań 1996, s. 17
D. Bak, Rozwój logistyki w Wielkiej Brytanii, Problemy Magazynowania i Transportu, Zeszyt Specjalny, 1992, s.36.
H. CH. Pfohl, Systemy Logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań 2001, s.175
Tamże, s.178 - 184
H. Ch. Pfohl, Systemy logistyczne, Biblioteka Menedżera, Poznań 2001, s.184
H. CH. Pfohl, Systemy logistyczne, Biblioteka logistyka, Poznań 2001, s. 202
Ł. Gęsicki, M. Gęsicki, Słownik terminów ekonomiczno - prawnych, Agencja Wydawnicza INTRFART, Łódź 2001, s. 131
Umowa AETR ma zastosowanie do każdego państwa, które przyjęło zasady umowy, dla każdego międzynarodowego przewozu drogowego wykonywanego pojazdem zarejestrowanym na terytorium danej lub każdej strony umowy. Stronami umowy są 32 państwa europejskie, w tym Rosja, Litwa, Białoruś oraz kilka państw azjatyckich, byłych republik radzieckich. Polska ratyfikowała umowę dotyczącą pracy załóg pojazdów wykonujących międzynarodowe przewozy drogowe - zwaną AETR w 1992 r., a która weszła w życie z dniem 01 października 2002 r.
St. Bosiacki, A. Wartecki, Logistyka w turystyce - po niemiecku, Logistyka nr 4/2003, s. 16 - 18
System logistyczny należy zaliczyć do bardziej złożonych, który definiuje się, jako „celowo zorganizowane i zintegrowane w obrębie danego układu gospodarczego - przepływy materiału i produktów oraz odpowiadających im informacji, umożliwiających optymalizację w zarządzaniu łańcuchem dostaw (m.in. poprzez automatyczną identyfikację towarów, symulację komputerową, kontroling, elektroniczną wymianę danych oraz kompleksowy rachunek kosztów), St. Abt, Zarządzanie logistyczne, TNO i K, Poznań 1996, s. 17
Prom POLONIA został zbudowany w 1994 r. przez norweską stocznię Lngsten Slip & Batbyggerii. W jeden rejs POLONIA może zabrać 1000 osób, samochody osobowe i ciężarowe oraz wagony kolejowe.. Jednostka dysponuje 8 kabinami klasy De Luxe, 80 kabinami klasy busines (2 osobowe), 66 klasy turystycznej ( 4 osobowe). Kompleks gastronomiczno hotelowy oferuje: 200 miejsc w restauracjach, 300 w kafeteriach, 240 w barach i dyskotekach. Wszystkie kabiny wyposażone są w klimatyzację podgrzewane podłogi w łazienkach, czujniki przeciwpożarowe i zraszacze. Na promie zastosowano system antyprzechyłowy (+, - ) 2 stopnie. Prom POLONIA rozwija prędkość 20, 5 węzła (węzeł = 1,852 km/h).
Por. St. Abt, Logistyka w teorii i praktyce, AE, Poznań 2001, s.38, „na zarządzanie logistyczne składa się formułowanie strategii, planowanie, sterowanie i kontrola (odbywających się w sposób efektywny i minimalizujący globalne koszty) procesów przepływu i magazynowania surowców i materiałów, zapasów, produkcji w toku, wyrobów gotowych i odpowiednich informacji od punktu pozyskania do punktu konsumpcji w celu jak najlepszego dostosowania się do potrzeb klienta i ich zaspokojenie”.
Bosiacki St., Wartecki A., Logistyka w turystyce - po niemiecku, Logistyka nr. 4/2003 s. 16 - 18
J.A.F. Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 73.
R.F. Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996, s. 200.
Tamże, s. 207.
J.A.F.Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, op.cit., s. 76.
Zob. R.W.Gryffin, Podstawy...op.cit., s. 239.
Tamże, s. 238.
A. Rapacz, Przedsiębiorstwo turystyczne. Podstawy i zasady działania, Warszawa 1994, s. 185.
G.Gełembski, Przedsiębiorstwo turystyczne w gospodarce wolnorynkowej, Poznań 1997, s. 137.
J.A.F.Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie, op.cit., s. 208.
Z.Martyniak, Organizatoryka, Warszawa 1987, s. 27.
R.W.Gryffin, Podstawy...op.cit., s. 352.
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, op.cit., s. 198.
Obsługa ruchu turystycznego, pod red. Z. Kruczek, Kraków 2001, s. 31.
Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1991, s. 90.
S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1991, s. 11.
M.Grzybowski, Jak skutecznie motywować pracowników, Personel 1997, nr 1, s. 14.
S. Borkowska, System motywowania...,s. 22.
H.Januszek, J.Sikora, Socjologia pracy, AE, Poznań 1998, s. 166.
J.A.Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie,op.cit., Warszawa 1992, s. 361.
J.A.Stoner, Ch.Wankel., Kierowanie...op.cit., s. 363.
Teoria ta jest powszechnie znana i nie wymaga szerszego opisu.
A.Pocztowski, Zarządzanie..., s. 119.
S.P.Robbins, Zachowania w organizacji, Warszawa 1998, s. 99.
Tamże, s. 376.
Tamże, s. 102.
S. Tokarski, Kierowanie, op.cit., s. 177.
S.P. Robbins, Zachowanie, op.cit., s. 379.
S.Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1985, s. 10.
Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystywanie, red. M.Gableta, Wrocław 1998, s. 106.
Tamże, s. 106.
H.A.Rogers, J.A.Slinn, Zarządzanie obiektami turystycznymi, op.cit., s. 144.
Zob. szerzej: S. Bosiacki, J. Sikora, Podstawy marketingu w turystyce i rekreacji, AWF, Poznań 1999.
J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1968, s. 486.
Zob. np. K.Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie, PWE, Warszawa 2003, s. 49.
H.A.Rogers, J.A.Slinn, Zarządzanie obiektami, op.cit., s. 125.
Tamże, s. 125.
J.Sikora, Zespół pracowniczy, OPO, Bydgoszcz 2000, s. 117.
C.Hannaway, G.Hunt, Umiejętności kierownicze, PWE, Warszawa 1994, s. 50.
Zob. M.Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Kraków 1996, s. 144.
D. Lalak, T. Pilch „Elementarne pojęcie pedagogiki społecznej pracy socjalnej”, 1999, s. 286
W. Oniszczenko „Stres to brzmi groźnie”, 1998, s. 8
J. M. Sroka, M. Jasiukiewicz „Psycho - społeczne uwarunkowania kierowania ludźmi w organizacji”, 1999, s. 174
W. Oniszczenko „Stres to brzmi groźnie”, 1998, s. 16
W. Oniszczenko „Stres to brzmi groźnie”, 1998, s. 20
W. Oniszczenko „Stres to brzmi groźnie”, 1998, s. 30
J. F. Terelak „Psychologia menedżera”, 1999, s.. 203
K. Galubińska „Postęp cywilizacji a obciążenie psychiczne człowieka”, PWN, Warszawa 1974, s. 168
K. Galubińska „Postęp cywilizacji a obciążenie psychiczne człowieka”, PWN, Warszawa 1974, s. 169
W. Oniszczenko „Stres to brzmi groźnie”, Żak, Wydawnictwo Akademickie, 1998, s. 64
1. Elektroencetolograf (EEG) - służy do zapisywania czynności bioelektrycznej mózgu w postaci tak zwanych fal (alfa, beta, gama, delta, theta). Przykład: stosunek fal; alfa do beta (tzw. indeks alfa) pokazuje albo wysoką aktywacje mózgu (przewaga fal beta), albo stan relaksacji (przewaga fal alfa),
2. Elektroencekardiograf (EKG) - przeznaczony do badania bioelektrycznej czynności serca. Analiza zapisu tej czynności w postaci elektrordiogramu dostarcza informacji na temat obciążenia układu sercowo - naczyniowego w sytuacji stresu,
3. Elektromiograf (EMG) - rejestruje tonus mięśniowy kolejnych partii mięśni. Napięcie mięśniowe w fazie atawistycznej mobilizacji organizmu do ucieczki bądź ataku w sytuacji stresowej jest bardzo czułym wskaźnikiem wielkości obciążenia stresowego,
4. Elektrodermometria (EDM) - mierzy aktywność elektrodermalną, która określa poziom oporności elektrycznej skóry modyfikowanej wydzieleniem się potu. Występuje korelacja pomiędzy podwyższonym poziomem przewodnictwa skóry a stresem,
5. Respirografia - służy do zmierzenia częstości oddechów w określonej jednostce czasu. Jeżeli istnieje duża częstość oddechów to koreluje ona z wysokim poziomem pobudzenia,
6. Poligrafia - to symultaniczny zapis wszystkich dotychczas wyszczególnionych wskaźników fizjologicznych pobudzenia (aktywacji) układu nerwowego w sytuacji stresu, dzięki któremu można obiektywnie udokumentować wielkość kosztu fizjologicznego w sytuacji wystąpienia określonego stresu.
A. Biela „Stres w pracy zawodowej”, Wydawnictwo Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego, Lublin 1990, s. 165
A. Biela „Stres w pracy zawodowej”, op.cit., s. 165
1A. Bańka “Psychopatologia pracy”, Poznań, UAM, 1996, s. 50
A. Bańka “Psychopatologia pracy”, UAM, Poznań 1996, s. 50
J.F. Terelak „Psychologia stresu”, Oficyna Wydawnicza, Bydgoszcz 2001, s. 186
A. Bańka „Psychopatologia pracy”, op. cit. s. 131
A. Bańka „Psychopatologia pracy”, op.cit.. 132
A. Bańka „Psychopatologia pracy”, op.cit.. 133
K. Piotrowski, M. Świątkowski, Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000, s. 89
Tamże, s. 92
Willem Mastenbroek, Negocjowanie, PWN, Warszawa 2000, s.41- 45
59
72
145
180
206
ORGANIZACJA
Segment „natura”
(klimat, bogactwa, rzeźba terenu)
(czynniki demograficzne, kulturowe, świadomościowe)
Segment „gra”
Segment „władza”
- instytucje państwowe (rząd, urząd wojewódzki
- instytucje samorządowe (gmina, starostwo, urząd marszałkowski, sejm, senat)
Segment „walka”
Kierownik
P
P
P
P
P
P
Kierownik
Pierwszy szczebel zarządzania (wyższy)
Drugi szczebel zarządzania (średni)
Kierownik
Kierownik
Kierownik
Kierownik
Kierownik
Kierownik
Kierownik
Trzeci szczebel zarządzania (niższy)
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
Kierownik
Kierownik
Kierownik
Kierownik
P
P
P
P
P
P
P
P
P
Kierownik
Kierownik ds. ekonomicznych
Kierownik
ds. kadrowych
Kierownik
ds. marketingu
P
P
P
P
P
Kierownik
sztab
Kierownik
sztab
Kierownik
Kierownik
sztab
P
P
P
P
P
P
sztab
Kierownik
kierownik
kierownik
kierownik
Zespół zadaniowy I
K
Pion
funkcjo-nalny III
Pion
funkcjo-nalny II
Pion
funkcjo-
nalny I
Zespół zadaniowy II
K
Zespół zadaniowy III
K
Więzi bezpośrednie
Więzi pośrednie
Strategie
Czynniki zewnętrzne
Czynniki wewnętrzne
Struktura organizacyjna
Funkcje rzeczowe
zbyt
produkcja
zaopatrzenie
Funkcje zarządzania
planowanie
organizowanie
motywowanie
kontrolowanie
Wyższy szczebel
Średni szczebel
Niższy szczebel
Koncepcyjne
Społeczne
Techniczne
Koncepcyjne
Społeczne
Techniczne
Koncepcyjne
Społeczne
Techniczne
Kierunek modelowania systemów
Cybernetyka Informatyka Prognostyka
E.Winer, S.Beer M.Hesarowic A.Toffler
Kierunek systemów społecznych i nurt kultury organizacyjnej
Ch.Bernard H.A.Simon R.Merton G.Hofstede
Kierunek stosunków międzyludzkich
E.Mayo D.McGregor
Kierunek administracyjno-biurokratyczny
H.Fayol M.Weber
Kierunek klasyczny Kierunek neoklasyczny (menedżeryzm)
R.Taylor P.Drucker
2000
1990
1980
1970
1960
1950
1940
1930
1920
1910
1900
Organizacja i zarządzanie
Funkcje teoretyczne
Funkcje praktyczne
Funkcja metodologiczna
Funkcja opisowo-poznawcza
Funkcja diagnosty-czna
Funkcja prognosty-czna
Funkcja prakseolo-giczna
Funkcja humani-styczna
wysoki
Stopień uogólnienia twierdzeń
Prakseologia
Teoria organizacji i zarządzania
niski
Misja organizacji
* Cele * Przesłanki * Wartości * Kierunki
Plany strategiczne
Cele
strategiczne
Plany
taktyczne
Cele
taktyczne
Plany operacyjne
Cele
operacyjne
C
E
Etap 1 Ustanowić cele
Etap 4 Opracować zbiór działań
Etap 3
Ustalić co sprzyja,
a co przeszkadza
Etap 2 Określić obecną sytuację
L
E
Szczegółowe określenie pracy
Podział pracy
Łączenie pracy
Koordynacja pracy
Sprawdzanie i reorganizacja
DĄŻENIE
(napięcia lub dążenia do zaspokojenia potrzeby)
POTRZEBA
(brak)
DZIAŁANIA
(zachowania nakierowane na cele)
ZASPOKAJANIE
(osłabienie dążenia i zaspokojenie pierwotnej potrzeby)
Trans-cendencji
Samorealizacji
Estetyki
Wiedzy
Wartości
Przynależności
Bezpieczeństwa
Fizjologiczne
Teoria potrzeb
D. McClellanda
Potrzeba
osiągnięć
Potrzeba
władzy
Potrzeba
przynależności
Teoria potrzeb
C.P.Alderfera
Potrzeby
rozwoju
osobistego
Potrzeby
kontaktu
społecznego
Potrzeby
egzystencji
Teoria dwóch czynników F.Herzberga
Treść pracy
Odpowiedzialność
Awans
Rozwój
Osiągnięcia
Uznania
Stosunki z przełożonymi i
podwładnymi
Pewność pracy
Warunki pracy
Wynagrodzenie
Hierarchia potrzeb A.Maslowa
Transcendencji
Samorealizacji
Estetyki
Wiedzy
Wartości
Przynależności
i miłości
Bezpieczeństwa
Fizjologiczne
Informacja zwrotna
Ocena słuszności nagrody
Wartość oczekiwana
(nagroda)
Praca
Wysiłek
Wykonanie
zadania
Zadowolenie
Satysfakcja z pracy
Nagroda
Porównanie ze standardami społecznymi
Przewidywanie, subiektywne prawdopodobieństwo, że WYSIŁEK przyniesie nagrodę
Informacja zwrotna
Reakcja w przyszłości
Skutki
Reakcja
Bodziec
Instrumenty motywowania
zachęty
przymus
perswazja
pozaekonomiczne
ekonomiczne
pozapłacowe
płacowe
(rady, sugestie)
pieniężne
rzeczowe
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Podstawy organizacji i zarzdzania wykłady
Podstawy organizacji i zarzdzania cwiczenia (Automatycznie zapisany)
Podstawy organizacji i zarzdzania wykłady
ORGANIZACJA IMPREZ TURYSTYCZNYCH, TURYSTYKA, podstawy turystyki
11. Zasady organizowania krajoznawstwa i turystki przez szkoły i placówki, Podstawy prawne i organiz
ORT Etapy organizacji imprezy turystycznej
Organizacja i zarzdzanie (09.01.2010), GWSH, organizacja i zarządzanie
Podstawy organizacji i kierowania wyklad [22 11 2001]
Podstawy organizacji ściąga (11)
podstawy organizacji i zarzadzania regulki WMBLIZQEFHKRT3VGMHWX2UQPFC2JX2YFNM2CDLQ
Podstawy organizacji i kierowania wyklad [04 10 2001]
PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA wykł 2 ZARZĄDZANIE JAKO PROCES PODEJMOWANIA?CYZJI
Wykład 1 - Podstawy organizacji, zarządzanie bhp
Podstawy organizacji i zarządzania - sciaga, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie
PODSTAWY REKREACJI - ćwiczenia, Turystyka i Rekracja, Semestr I
więcej podobnych podstron