Podstawy organizacji i kierowania.
Wykład V
Temat: Rodzaje kierowników, proces kierowania, umiejętności i role kierownicze.
Egzamin prawdopodobnie 29 listopada. Egzamin poprawkowy 6 grudnia.
Rodzaje kierowników:
Kierownicy pierwszej linii - nadzorują jedynie wykonawców. (niższy dozór)
Kierownicy średniego szczebla - kierują pracą innych kierowników
Kierownicy najwyższego szczebla - odpowiadają a całą organizację,
Kierownicy funkcjonalni - odpowiadają za jeden rodzaj działalności organizacji (np.: marketing, produkcja, zarządzanie zasobami ludzkimi).
Kierownicy ogólni - nadzorują złożoną jednostkę organizacyjną (np.: wiele przedsiębiorstw, wiele oddziałów).
Planowanie:
Plany określają cele organizacji i najlepszy sposób ich osiągnięcia. Ideą jest zawsze przekonanie, że plan ma być najlepszy, najbardziej efektywny. Plany ponadto umożliwiają następujące rzeczy:
Uzyskanie przez organizację zasobów wszelakich (środków), niezbędnych do realizacji założonych celów.
Umożliwia działanie członków organizacji zgodnie z przyjętymi celami. Konsekwencją tego planu powinny być harmonogramy działalności.
Plan umożliwia także śledzenie i pomiar stopnia realizacji celu.
Jeśli te trzy funkcje nie są umiejętnie wkomponowane w plan to jest to plan ułomny, zły.
Przewodzenie:
Przewodzenie to powodowanie by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do realizacji celów.
Kontrolowanie:
Kontrolowanie ma dwa podstawowe elementy:
Konstruowaniem mierników, kryteriów oceny
Śledzeniem stanu realizacji.
Umiejętności kierownicze:
Społeczne (łatwość nawiązywania kontaktów)
Techniczne (posługiwanie się sprzętem)
Koncepcyjne, kreatywne (decydent ma podejmować decyzje ...) - umiejętności związane z koordynowaniem pracy
Zakres umiejętności kierowniczy niezbędnych do kierowania jest różny dla kierowników różnych szczebli. Np.: dla kierowników najniższego szczebla najważniejsze są umiejętności techniczne, a w mniejszym stopniu społeczne.
Role kierownicze:
Kierownicy mogą być usytuowani w różnych szczeblach organizacji. Każdy z tych kierowników niezależnie od tego na jakim stopniu się znajduje odgrywa określone role i musi sobie uświadomić fakt jakie role odgrywa. Kierownicy odgrywają role:
Interpersonalne
reprezentuje firmę
łącznik - np.: między oddziałami
Informacyjne - monitor - monituje stan organizacji. Z tą funkcją wiąże się także funkcja upowszechniania wiedzy i informacji. Ma charakter rzecznika, czyli występuje w sprawie, jest stroną.
Decyzyjne
Strateg,
Przedsiębiorca
Wszystko co jest związane z procesem decyzyjnym
Wrodzone cechy skutecznych kierowników
Potrzeba kierowania
Potrzeba władzy
Zdolność empatii, to znaczy umiejętność postępowania z często nieujawnionymi emocjonalnym reakcjami innych członków organizacji.
Skutecznych decydentów powinno się uczyć:
Umiejętności identyfikacji i dostrzegania problemów.
Umiejętności wyszukiwania okazji.
Umiejętności wyszukiwania szans i zagrożeń w otoczeniu.
Umiejętności niwelowani zagrożeń i wykorzystywania szans
Wzorce osobowe kierowników
Biurokrata
Wyuczona nieudolność.
Działania sprawdzone w przeszłości zastosowane w przyszłości prowadzą do porażki.
Wysoki stopień konformizmu w stosunku do przepisów.
Technicyzm i formalizm działania.
Nieumiejętność przystosowania się od problemów jednostkowych.
Wysoki stopień dyscypliny i oddania się swoim obowiązków.
Przejawia postawę dominacji.
Broni własnych interesów i pozycji, stanowiska poprzez dokumentowanie swoich działań.
Zbieranie podkładek, dokumentów ustaw, uzasadniających, że postępuje słusznie
Gracz
Celem życiowym gracza jest zwycięstwo.
Lubi zmiany i chce na nie wpływać.
lubi podejmować skalkulowane ryzyko
Buntownik wobec zbiurokratyzowanej rzeczywistości
Uczciwy, ale gardzący słabością
Jego motywacją nie jest zbudowanie imperium, czy osiągnięcie bogactwa, ważniejsza dla niego jest rozgłos i chwała
Główna obawa to dostanie etykiety przegranego
Ma skłonność do klasyfikowania ludzi na przegranych i zwyciężców.
Profesjonalista
Należy przede wszystkim do siebie nie ma związku emocjonalnego do organizacji
Identyfikuje się bardziej z branżą niż z firmą
Ma rozwinięta zdolność ciągłego doskonalenia się
Chce wiedzieć wszystko o czymś, a pozostali coś o wszystkim
Przedsiębiorca
Rozwinięta potrzeba pracy na własny koszt
Praca na własny koszt i własny rachunek
Pracowity, uparty i wytrwały
Nie zrażają go trudności
Gotów do podejmowania ryzyka
Nie goni za korzyściami doraźnymi
Buduje solidne fundamenty swojego biznesu
Promotor zmian
Kapitału nie traktuje jako sposobu na życie
Nie interesuje go władza dla niej samej
U ludzi bardzo ceni fachowość
Twórca
Ogarnięty obsesją rozwiązywania problemów
Nigdy nie opuszcza go ciekawość
Patrzy na świat prze pryzmat problemów
Wieczny intelektualny nonkonformista
Nieustannie wyłamuje się z myślowych konwenansów
Nie poddaje się wpływom uznanych autorytetów
Jest narażony na kpiny otoczenia
Indywidualista
Zadanie powinno mieć wymiar problemu.
Poleganie na własnych siłach, własnych zdolnościach, własnym intelekcie.
Wszystkie te typy mogą działać w jednej organizacji. Umiejętnością szefa jest dobrać decydentów w zależności od typu do danego zadania
W każdej organizacji, są takie rewiry, takie obszary, gdzie nie dociera żadna władza decyzyjna. Są to rewiry władzy nieformalnej. Funkcjonują tam grupy nieformalne. Powstaję na bazie dwóch typów więzi. Świadomość charakteru tych więzi jest bardzo ważna. Może stanowić zagrożenie, lub sprzyjać decydentowi.
Więzi wzajemnej atrakcyjności - grupę te są małe, nieliczne, pełnią pozytywną integrującą rolę w organizacji (często bardzo pozytywną).
Wspólnota interesów. Są to grupy, w których jest wspólnota interesów. Powstają wówczas, gdy część z pracowników odkrywa zbieżność swoich interesów. Grupy te powodują bardzo negatywne zjawiska nazywane rozwarstwieniem organizacji. Te grupy interesów mogą się stać tak zwanymi aktywnymi grupami interesów (zwłaszcza, wobec konfliktów, reorganizacji, reform). Ujawniają się zawsze przy okazji jakiegoś konfliktu.
Ze względu na sposób działania wyróżniamy 4 typy grup.
Konserwatywne - nastawione na obronę swoich pozycji (decydenci wyższego i najwyższego szczebla kierowania). Łączy ich tylko zakres uprawnień decyzyjnych, łączy ich władza. Są podobni ze względu na zakres decydowania
Strategiczne - świadomie i konsekwentnie zmierzają do zmiany swojej pozycji w organizacji (głównie młodzi i dynamiczni kierownicy średniego szczebla). Takim kierownikom daje się zazwyczaj bardzo ambitne zadanie, przekraczające możliwość wykonania. Są to młodzi zdolni ludzie, i trzeba ich wykorzystać, ale każda organizacja ma swoją dynamikę zmian i nie można jej zmieniać, ponieważ organizacja rozpadnie się. Występują one głównie w zbiurokratyzowanej strukturze organizacyjnej.
Wybuchowe - Są to najliczniejsze grupy, rekrutują się z pracowników podstawowych, wykonawczych. Mają ograniczoną możliwość artykułowania swoich potrzeb, ponieważ nie mają pojęcia o stanie firmy (np.: stanie ekonomicznym). Grupami tymi łatwo się manipuluje. Walczą o swoje interesy wybuchając. Najbardziej niebezpieczne grupy w instytucji, ze względu na ich nieobliczalność.
Apatyczne - Są to najsłabsze grupy, pracownicy o niskim statusie społecznym, pracujący w rozproszeniu, świadomi swojej marginalnej roli w przedsiębiorstwie. Zaliczają się do nich:
Szeregowi urzędnicy,
Służby pomocnicze,
Pracownicy dozoru
Władza decydenta powinna sięgać do tych grup. Decydent powinien znać potrzeby i działanie tych grup. Jeśli decydent zna potrzeby danych grup, powinien umieć to wykorzystać np.: przy reorganizacji, aby opór wobec tych zmian był jak najmniejszy.
Otoczenie organizacji.
Otoczenie ma charakter pewnego środowiska w którym funkcjonują następujące elementy:
Dostawcy
Nabywcy
Konkurencja (Nowowchodzący)
Substytut (musimy go wyróżnić i zlokalizować np.: Dla uczelni substytutem jest nauczanie przez internet lub telewizje)
W zależności od otoczenia trzeba dobrać odpowiednio strukturę organizacji. W zależności od tego jakie wpływ wywiera otoczenie może być typu:
Mechanistycznego - Organizacja ta charakteryzuje się:
Hierarchiczną struktura kierowania
Wysoka specjalizacja funkcji i zadań wewnątrz organizacji
Wysoka specjalizacja kompetencji
Komunikacja typu pionowego
Szczegółowe instrukcje i regulaminy
Powiązanie autorytetu poszczególnych członków organizacji z zajmowaną przez każdego z nich pozycją w strukturze służbowej hierarchii organizacji
Adaptacyjnego
Słabo sformalizowana struktura, elastyczna i zmieniająca się
Zmieniająca się wraz ze zmianą i dynamiką wymuszaną przez otoczenie.
Bardzo ogóle określanie zakresu funkcji i zadań, oraz kompetencji
Dominują relacje typu poziomego, bez pośrednictwa kanałów służbowych i hierarchicznych
Zauważalny jest zanik władzy, na rzecz współpracy i doradztwa.
Znaczna samodzielność poszczególnych członków organizacji i pionów
Autorytet jest funkcją wiedzy, doświadczenia i umiejętności
Otoczenie z punktu widzenia segmentów i komponentów:
Natura:
Globalne trendy
Ekosystem
Przemiany kulturowe
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl