dr Marek Ćwiklicki, dr Hubert Obora

Katedra Metod Organizacji i Zarządzania

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Miejsce metody hoshin kanri w zarządzaniu przez jakość

Streszczenie

W artykule przedstawiono miejsce i rolę metody hoshin kanri w zarządzaniu przez jakość (TQM). Najpierw ukazano ewolucję podejść do zarządzania jakością od statystycznej kontroli jakości do TQM, uwzględniając moment powstania hoshin kanri i jej wpływ na rozszerzenie zakresu zarządzania przez jakość. Omówiono rolę jakości w zarządzaniu strategicznym i przedstawiono metodę hoshin kanri jako jeden z elementów TQM. Artykuł kończy przedstawienie wspólnego dla metody hoshin kanri i TQM zastosowania cyklu PDCA.

Metoda hoshin kanri - wprowadzenie

Metoda hoshin kanri jest stosunkowo słabo rozpowszechniona w polskiej literaturze przedmiotu. Przeszkodą w jej popularyzacji jest m.in. sama nazwa, którą trudno jednoznacznie przetłumaczyć na język polski. Badacze i praktycy zagraniczni zajmujący się tą metodą rozmaicie przekładają oryginalną nazwę na: planowanie hoshin (hoshin planning) w Hewlett-Packard, zarządzanie przez politykę (Management by Policy) w Texas Instruments, rozwinięcie polityki (Policy Deployment) w AT&T, zarządzanie dla wyników (managing for results) w Xerox, rozwinięcie celu (goal deployment) w Exxon Chemical czy zarządzanie polityką (policy management) w Floride Light & Power. Dosłowne tłumaczenie nazwy metody to zarządzanie polityką, przy czym słowo polityka w języku japońskim ma inny kontekst niż w językach zachodnich. Pod tym terminem kryje się bowiem wyznaczanie celów i ustalanie środków czyli wytycznych pozwalających na ich osiąganie. Można spotkać także następujący zwrot: hoshin kanri = cele + środki. Dlatego też niniejszy artykuł ma za zadanie pokazać rolę i miejsce tej metody w TQM, aby przybliżyć ideę tej metody i związku z już ugruntowanym podejściem do zarządzania.

Od SQC do TQM - kształtowanie się metody hoshin kanri

Powstanie metody hoshin wiąże się nierozłącznie z narodzinami zarządzania jakością. Po porażce w II wojnie światowej, Japonia stanęła w obliczu odbudowy gospodarki i infrastruktury pod okiem Stanów Zjednoczonych. Głównym problemem Amerykanów była niechęć Japończyków do sprawowania kontroli przez obcych. Amerykańskie kampanie propagandowe transmitowano drogą radiową, lecz do tego potrzebowano powszechności stosowania radioodbiorników. Dlatego zdecydowano się pomóc japońskiemu przemysłowi radiofonicznemu. Jednakże braki sprzętowe i surowcowe powiązane z dużą ilością niewykwalifikowanych robotników powodowały problemy natury jakościowej. Pojawiające się błędy były bezpośrednią przyczyną szkolenia japońskich kierowników i inżynierów w zakresie stosowania technik zarządzania, w tym statystycznej kontroli jakości (SQC).

Generał Douglas MacArthur, zarządzający siłami amerykańskimi stacjonującymi na terenie Japonii, przedstawił listę zawierającą nazwiska amerykańskich ekspertów mających pomóc w rekonstrukcji japońskiej gospodarki.

Najlepszy amerykański szkoleniowiec w tej dziedzinie Walter Shewhart był w tym czasie nieosiągalny. Wybór padł na W. Edwardsa Deminga, rekomendowanego przez Homera Sarasohna, inżyniera z MIT i prezesa Sekcji Komunikacji Społecznej (Civil Communication Section). Deming znany był Japończykom z wcześniejszego pobytu w Japonii w roku 1947 i dlatego Japoński Związek Naukowców i Inżynierów (Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE)) właśnie jemu zaproponował przeprowadzenie szkoleń.

W ciągu 1950 roku Deming przeszkolił setki inżynierów i kierowników. Jego wykłady koncentrowały się wokół trzech tematów: stosowanie cyklu PDCA, zrozumienie przyczyn odchyleń i wykorzystanie wykresów kontroli (kart Shewharta).

Początkowe rezultaty były zadowalające, co przyczyniło się do tego, że Japonia weszła w okres przesadnego stosowania SQC. Inżynierowie naciskali na wykorzystywanie statystycznej kontroli jakości, ale pracownicy sprzeciwiali się temu: techniki zbierania danych były nieadekwatne, a najwyższe kierownictwo przedsiębiorstw nie wykazywało większego zainteresowania aspektami kontroli jakości [P. Babich 1996, s. 17-18].

W 1954 roku JUSE zaprosiło Josepha M. Jurana, aby przeprowadził wykład na temat roli zarządzających w promocji działań na rzecz kontroli jakości. Wizyta ta była punktem zwrotnym w dojrzewaniu świadomości pro-jakościowej w Japonii. Juran wskazywał, że za ustalenie polityki jakości oraz zapewnienie zrozumienia i popierania polityki przez każdego z pracowników, odpowiedzialni są zarządzający. W połowie lat 50. nastąpiło w Japonii przesunięcie zainteresowania z technologicznego na całościowy aspekt zarządzania jakością. W czasie pobytu Jurana, w Japonii ukazała się książka Petera Druckera „Praktyka zarządzania”, która opisywała koncepcję zarządzania przez cele (Management by Objectives). Japończycy dokonali mariażu nauk Deminga i Jurana z metodą zarządzania przez cele i zaczęli dokonywać pierwszych prób w jakościowym planowaniu strategicznym. Każda firma starała się stworzyć własne rozwiązania w tym zakresie.

Wraz z praktycznym wykorzystaniem zarządzania jakością, równolegle pojawiały się prace poświęcone szerszej tematyce. W 1957 roku Kaoru Ishikawa opublikował dzieło, w którym kładł nacisk na wagę zarządzania i „polityk operacyjnych”. W podobnym kontekście przemawiał Juran, który ponownie odwiedził Japonię w roku 1960, podkreślając odpowiedzialność najwyższego kierownictwa w ustanawianiu celów i planowaniu doskonalenia organizacyjnego. Oficjalne wprowadzenie TQC w Japonii miało miejsce w 1960 r. podczas serii seminariów prowadzonych przez A.V. Feigenbauma. Feigenbaum zdefiniował TQC jako efektywny system integracji rozwoju jakości między różnymi częściami przedsiębiorstwa, utrzymania jakości i poprawy jakości dla ekonomicznej produkcji i usług, których celem jest zaspokojenie satysfakcji klienta [Y. Akao 1991, s. 3].

W 1958 r. do auditu przedsiębiorstw starających się o nagrodę Deminga dołączono m.in. taki element jak: polityka i planowanie. W rezultacie potencjalni odznaczeni musieli wykazać się opisami promocji polityki TQC lub polityki przedsiębiorstwa.

Transformacja statystycznej kontroli jakości w globalną, dokonała się w Japonii w latach 1961-1965. Doniosłe znaczenie miały tutaj firmy, które w pierwszej połowie lat 60. otrzymały nagrodę Deminga, przyczyniając się do rozpowszechniania najlepszych praktyk. Do grona owych przedsiębiorstw należały: Nissan Automotive (1960 r.), Teijin i Nippon Denso (1961 r.), Sumitomo-Denko (1962 r.), Nippon-Kayaku (1963 r.), Komatsu (1964 r.), Toyota Jiko (1965 r.) [Y. Akao 1991, s. 3].

Japońskie techniki planowania rozwijano i doskonalono. We wrześniu 1964 r. rozwinięcie polityki było uznane jako oficjalny system ustanowienia pierwszego planu TQC. Na początku roku 1965 zwrot hoshin kanri stał się oficjalnym terminem [Y. Akao 1991, s. 46]. W lipcu 1965 roku, firma Bridgestone Tire Co. opublikowała raport przedstawiający sposoby zarządzania stosowane przez zwycięzców nagrody Deminga w zakresie planowania. Nadano im nazwę „hoshin kanri”.

W rozpowszechnieniu podejścia hoshin kanri sprzyjała presja otwarcia japońskiego rynku w latach 60. na konkurencję światową. Obawiając się jej, japońskie przedsiębiorstwa postanowiły wdrożyć rozwiązania, które będą odpowiedzią na zmiany warunków konkurowania. W tym właśnie celu zaczęto stosować TQC, zarządzanie przez cele, hoshin kanri, kontrolę jakości, koła jakości [Y. Akao 1991, s. 171].

Do 1975 roku, podejście hoshin stało się szeroko akceptowane w Japonii [P. Babich 1996, s. 18]. Pierwsze sympozjum na temat „hoshin kanri” odbyło się w Japonii w roku 1981, a w 1988 r. Japońskie Towarzystwo Norm opublikowało kilka pozycji dotyczących metody hoshin.

Sukces przedsiębiorstw stosujących hoshin kanri sprawił, że zaczęto szerzej interesować się tą koncepcją już w latach 80. Rozpowszechnianiu metody sprzyjało posiadanie przez niektóre amerykańskie firmy swych oddziałów w Japonii, będących laureatami nagrody Deminga: Hewlett-Packard, Fuji-Xerox, Texas Instruments. Natomiast inne amerykańskie firmy, takie jak Florida Power and Light (skuteczne wdrożenie miało miejsce w tej firmie pod koniec lat 80.), poszukiwały japońskich firm działających w tym samym sektorze i modelowały swoje plany na sposób japoński.

W latach 90. hoshin kanri zaczęto wprowadzać w innych obszarach działalności, np. w szpitalnictwie amerykańskim. Pionierami były: Methodist Healthcare System w San Antonio i Our Lady of Lourdes Medical Center in Camden w Nowym Jorku.

Rola jakości w zarządzaniu strategicznym

Kwestia zarządzania strategicznego i TQM była przez pewien czas rozpatrywana osobno. Zdaniem R.G. Lee i B.G. Dale przyczyną mogła być różnica w interpretacji hoshin kanri, pojawiająca się podczas prób tłumaczenia tej nazwy z języka japońskiego [R.G. Lee, B.G. Dale 1998]. Powołując się na L.M.R. Calingo wymienieni autorzy upatrują brak połączenia tych dwóch aspektów w innym spojrzeniu na kwestie zarządzania jakością. Mianowicie na przełomie lat 80. i 90. dominował trend analizy „twardych” elementów (systemów, metod i technik) TQM i norm ISO serii 9000 przez badaczy z wykształceniem inżynieryjnym. Wątek hoshin kanri rozpatrywany był jako „miękka” kwestia zarządzania lub nawet kwestia zarządzania zasobami ludzkimi. Skutkowało to traktowaniem formułowania strategii i TQM jako oddzielnych organizacyjnych procesów [L.M.R. Calingo 1996, za: R.G. Lee, B.G. Dale 1998].

G.D. Beecroft wskazuje na relacje między jakością, produktywnością a zyskownością organizacji. Tok jego rozumowania jest następujący. Wysiłki zmierzające w stronę poprawy jakości skutkują polepszeniem produktywności. Na poparcie tezy przedstawia związek między skróceniem cyklów produkcji a zredukowaniem ogólnych kosztów wytwarzania. Wyeliminowanie błędów w organizacji a także tych pojawiających się na linii dostawca-organizacja pozwala na dalszą redukcję kosztów. Zwiększenie jakości pozwala na lepsze wykorzystanie urządzeń, maszyn i ludzi. Lepsza jakość w procesach skutkuje zmniejszeniem odpadów, kosztów poprawek i kosztów magazynowych. Uogólniając powyższe zależności G.D. Beecroft konkluduje, że poprawiona jakość umożliwia mniejsze zapotrzebowanie na zasoby w funkcjonowaniu organizacji. Poprawa zyskowności jest natomiast wynikiem zwiększonej jakości i produktywności. Na przykład wzrost sprzedaży może być rezultatem poprawy dostaw, skrócenia czasu dostaw, lepszego spełnienia wymagań. Umożliwia to także zmniejszenie ceny sprzedaży, a to może przełożyć się na dodatkowy wzrost sprzedaży. Zdaniem Beecrofta polepszenie jakości i produktywności pozwala zwiększyć konkurencyjność. Ze względu na wzrost satysfakcji klientów uzyskuje się wyższy odsetek klientów powracających, pozyskanie nowych, a w ten sposób powiększenie udziału w rynku. Dlatego też organizacja musi zarządzać jakością w sposób strategiczny [B.D. Beecroft 1999, s. 500]. W tym miejscu Beecroft wskazuje na metodę hoshin kanri jako na doskonałą metodę strategicznego planowania jakością [B.D. Beecroft 1999, s. 501].

Hoshin kanri jako element TQM

Zdaniem B. Kinga systemy występujące w TQC (TQM) są złożone. Jego zdaniem nie wystarczy porozmawiać na ten temat z jednym pracownikiem, lecz z kilkoma, którzy mają wiedzę w zakresie poszczególnych fragmentów TQC. Na podstawie wywiadów i studiów literaturowych B. King opracował koło TQC (rys. 1), które w sposób syntetyczny pokazuje relacje między składowymi systemami TQC.

Model ten zamieszczony w pracy w 1989 r. został nieznacznie zmieniony i opublikowany na stronie internetowej GOAL/QPC, organizacji zajmującej się szeroko pojętymi kwestiami zarządzania jakością. Zmiany dotyczyły głównie użytych określeń, np. zamiast TQC pojawia się TQM, hoshin management zmieniono na hoshin planning. Rolę hoshin kanri, jako jednego z trzech ważnych elementów, TQM B. King wyjaśnia następująco: planowanie hoshin pomaga w „orkiestracji” kierunku przedsiębiorstwa. W tym systemie następuje wybór przez menadżera trzech lub czterech ważnych działań, które są powiązane z głównymi trzema priorytetami organizacji [B. King 1989, s. 1-11].

Rys. 1. Koło TQM wg B. Kinga z GOAL/QPC

Źródło: opracowano na podstawie [B. King 1989, s. 1-8].

Z planowaniem hoshin powiązane są: metody ciągłego doskonalenia, przełom organizacyjny, myślenie w kategoriach zrobienia czegoś lepiej, wdrożenie pomysłów i nabycie zwyczaju ciągłej poprawy i rocznych przełomów. Dodatkowo na podstawie studiów przeprowadzonych wśród japońskich zdobywców nagrody Deminga nad szczegółowym wdrożeniem planu głównego, B. King opracował model dziesięcioelementowy, w którym znajduje się także hoshin kanri.

Y. Akao twierdzi, że hoshin kanri jest jednym z filarów TQM. Wynika to z działania w zmieniającym się otoczeniu, a organizacje potrzebują zarządzania strategicznego do odpowiedzi na zmiany konkurencyjne [Y. Akao 1991, s. 4]. Rozpatrując go jako część szerszej koncepcji autor ten określa hoshin kanri jako system kontroli jakości i działań ciągłego doskonalenia [Y. Akao 1991, s. 17]. W innym miejscu swojej książki o hoshin kanri Y. Akao charakteryzuje przedstawianą metodę jako środki, w których zarówno ogólny system kontroli, jak i TQM są rozwijane. To, co odróżnia hoshin kanri jako części TQM to objęcie swym zakresem zarządzania długo- i średniookresowego, w którym podstawową jest roczna polityka i plan [Y. Akao 1991, s. 18-19].

Cykl PDCA - wspólny schemat postępowania w hoshin kanri i TQM

Oprócz samej historii powstania hoshin kanri i TQM te dwie koncepcje mają także jeszcze jeden element wspólny: tok postępowania oparty na schemacie PDCA. T.L. Jackson, powołując się na pracę Ch. Argyrisa i D. Shöna z 1978 r., stwierdza, że kluczem do organizacyjnego uczenia się jest odkrywanie problemów i ich rozwiązywanie [T.L. Jackson 2006, s. xiv]. Ten wymóg jego zdaniem spełnia metoda hoshin kanri poprzez wykorzystanie cyklu PDCA (zwanego też cyklem Shewharta lub kołem Deminga). Cykl ten jest uproszczeniem podejścia naukowego w zarządzaniu, tj.:

• Planowanie (Plan) odpowiada formułowaniu hipotezy i stworzeniu projektu eksperymentu,

• Wykonanie (Do) odpowiada testowaniu hipotezy,

• Sprawdzenie (Check) odpowiada weryfikacji powtarzalności eksperymentu,

• Działania korekcyjne (Act) odpowiadają standaryzacji udowodnionych hipotez jako części nowych standardów pracy [T.L. Jackson 2006, s. xiv].

Poprzez systematyczne zastosowanie cyklu PDCA metoda hoshin kanri integruje planowanie i wykonanie na wszystkich szczeblach zarządzania. W przypadku zastosowania cyklu PDCA w sposób jednorazowy można otrzymać następujący ciąg wydarzeń. W ramach planowania kierownictwo wyższego szczebla formułuje strategię, która jest przekazywana do wykonania przez kierownictwo średniego szczebla (pracownicy wykonawczy realizują to, co im się każe). W rezultacie następuje słabe zrozumienie celów strategicznych, skutkujące słabym wykonaniem (etap Do). Taka sytuacja powoduje, że wyższe kierownictwo obwinia kierownictwo niższych szczebli i samych pracowników za odpowiedzialnych niezrealizowania planów. W przypadku hoshin kanri takie niebezpieczeństwo jest eliminowane. Mianowicie w systemie zagnieżdżonych cykli PDCA, naczelne kierownictwo rozwija strategię przy współudziale kierownictwa średniego szczebla wykonawczego i pracowników, którzy są odpowiedzialni zarówno za planowanie, jak i wykonanie strategii. W rezultacie otrzymuje się, jak to nazywa T.L. Jackson, nowy typ organizacyjnej samokontroli opartej na zrozumieniu i współudziale wszystkich pracowników. Powstaje wtedy elastyczna ucząca się organizacja. Wynika to właśnie z zagnieżdżenia cykli PDCA, ponieważ w przypadku dokonywania jakiekolwiek zmiany w jednym z nich następuje natychmiastowe przetłumaczenie tej zmiany dla innych pracowników [T.L. Jackson 2006, s. xv]. Graficznie te dwie
sytuacje przedstawia rysunek 2.

Rys. 2. Zagnieżdżenie cykli PDCA w metodzie hoshin kanri

Źródło: [T.L. Jackson 2006, s. xv].

W metodzie hoshin kanri cykl PDCA wykorzystywany jako ważny element kontroli. Według Y. Akao zgodnie z tym cyklem najpierw opracowuje się plan, który jest oparty na polityce (Plan), następnie podejmuje się zgodne z nim działania (Do), sprawdza wyniki (Check). W przypadku kiedy plan jest niezrealizowany, analizuje się przyczyny i podejmuje działania uwzględniane w przyszłym planie (Act) [Y. Akao 1991, s. 5]. Cykl ten wykorzystuje się także do ustanawiania samej polityki działania. W pierwszej kolejności różnica między planem a rzeczywistą sytuacją jest oceniana dla każdego parametru biznesu lub na dany rok. Potem analizuje się przyczyny takiej różnicy, która zostaje uwzględniona w polityce na rok następny. Y. Akao podkreśla, że nie dokonuje się oceny wartości wyniku, a różnicy między planem a istniejącą sytuacji. Wyjaśnia to w taki sposób, że jeśli przyczyna nie została wyjaśniona, to prawdopodobnie pojawi się znowu w następnym okresie. Dlatego też kładzie się nacisk na przebieg procesu, który to zapewnia otrzymanie planowanego wyniku [Y. Akao 1991, s. 5].

B. King wykorzystanie cyklu PDCA w metodzie hoshin kanri wiąże z cyklem standaryzacji SDCA, gdzie S to standaryzacja. Bieżąca działalność organizacji jest realizowana zgodnie z cyklem SDCA, tj. kiedy wyniki są zbieżne z oczekiwaniami, to należy je realizować zgodnie ze standardem. Jeśli standard nie pozwala osiągnąć pożądanych wyników, wtedy trzeba poprawić go w ramach cyklu PDCA. W cyklu PDCA następuje planowanie innowacji lub poprawa. Jeśli uda się dokonać udoskonalenia, wtedy pojawia się potrzeba jego standaryzacji, aby upewnić się, że działania są realizowane według sprawdzonego toku postępowania [B. King 1989, s. 1-18]. Graficzne powiązanie tych dwóch cykli przedstawia rysunek 3.

Rys. 3. Powiązanie cyklu PDCA i SDCA w metodzie hoshin kanri.

Źródło: [B. King 1989, s. 1-18].

Zakończenie

W artykule wskazano na najważniejsze elementy wspólne metody hoshin kanri i TQM. Ułatwia to zdiagnozowanie miejsca tej metody i określenie zakresu zastosowań. Powiązania między hoshin kanri a TQM umożliwiają określenie technik i metod wspólnych dla każdej z tych koncepcji.

Literatura

1. Akao Y., Hoshin Kanri: Policy deployment for successful TQM, Cambridge MA: Productivity Press, 1991.

2. Argyris Ch., Shön D., Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Reading, Mass, Addison Wesley 1978.

3. Babich P., Hoshin Handbook, Poway CA: Total Quality Engineering, 1996.

4. Beecroft G.D., The role of quality in strategic management, “Management Decision”, 37/6, 1999.

5. Calingo L.M.R., The evolution of strategic quality management, “International Journal of Quality & Reliability Management”, vol. 13, No. 9, 1996.

6. Jackson T.L., Hoshin kanri for the Lean Enterprise. Developing Competitive Capabilities and Managing Profit, Productivity Press, New York, 2006.

7. King B., Hoshin Planning: The developmental approach, Methuen MA: GOAL/QPC, 1989.

8. Lee R.G., Dale B.G., Policy deployment: an examination of the theory, “The International Journal of Quality & Reliability”, vol. 15, iss. 5, 1998.

9. Total Quality Management Master Plan. An Implementation Strategy, GOAL/QPC Research Committee, No. 90-12-02 Research Report, 1990.

The Role of Hoshin Kanri in TQM

Summary

In the article the place and role of hoshin kanri is show in TQM. First the evolution form Statistical Quality Control to Total Quality Management is described with a special influence the hoshin kanri method. Role of quality in strategic management is discussed and the hoshin kanri was presented as one of the pillar of TQM. At the end of the article the common element of hoshin kanri and TQM, i.e. PDCA cycle, is described.

Opisano na podstawie prac: [Y. Akao 1991; B. King 1989; P. Babich 1996].

Total Quality Control znane jest także jako CWQC (Companywide Quality Control) lub TQM (Total Quality Management).

Japońskie TQC jest tłumaczone na język angielski jako TQM.

Szczegóły tego modelu opisane są w pracy [Total Quality Management 1990] dostępnej do pobrania ze strony internetowej GOAL/QPC.

9

Zarządzanie międzyfunkcjonalne

Główny plan ukierunkowany na klienta

Siedem „nowych” metod TQM

Organizacyjny przełom,

innowacja

Zespoły pionowe i koordynacja

Metody statystyczne, siedem klasycznych metod TQM

Ciągłe doskonalenie i standaryzacja

Menadżerowie, pracownicy,

zespoły doskonalące

Klient/dostawca

zespół wyższego kierownictwa

Systemy jakości,

QFD

Systemy informacyjne,

metody auditu

P

C

A

P

C

A

P

D

C

A

S

D

C

A

P

D

C

A

---