Motywowanie handlowców w trudnych czasach

Odpowiednie motywowanie sił sprzedaży jest w czasach recesji gospodarczej podstawą prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Niektórzy pracodawcy wydają się jednak zapominać, że dzisiaj sukces firmy zależy od zaangażowania pracujących dla niej handlowców. Tnąc koszty działności firmy, redukują oni środki przeznaczone na motywowanie działu sprzedaży, co przy jednoczesnej i uzasadnionej dużej presji wyniku, przynosi zgoła inne, od oczekiwanych, rezultaty.

Pomimo dużego stopnia bezrobocia w Polsce najwięcej ofert pracy skierowanych jest właśnie do handlowców - jest to najliczniejsza grupa poszukiwanych kandydatów na nowych pracowników. Są to jednocześnie stanowiska, na których panuje największa fluktuacja wśród zatrudnionych.

Presja środowiska pracy
Z rozmów z kandydatami, zatrudnionymi w dziale sprzedaży i ubiegających się o nową pracę wynika, że najczęstszą przyczyną zmiany miejsca pracy jest presja środowiska, w którym pracują. Wymagania ze strony, zarówno aktualnych pracodawców, jak i klientów są coraz większe. Dla firmy najważniejsza jest realizacja założonych planów sprzedażowych, dla klienta otrzymanie atrakcyjnej jakościowo i cenowo oferty. Pracodawcy dodatkowo naciskają na pozyskiwanie nowych klientów, których handlowcy muszą zazwyczaj "przejmować" od firm konkurencyjnych. Zalanie i nasycenie rynku podobnymi usługami i towarami, jego niestabilność, prześciganie się producentów w coraz to nowych promocjach powoduje kurczenie się liczby potencjalnych konsumentów. Nie ułatwia to handlowcom pracy, znacznie i dotkliwie ograniczając ich możliwości zarobkowania.

Wypalenie zawodowe, rywalizacja, zniechęcenie
Kolejnym powodem podejmowania decyzji o zmianie pracy przez handlowców jest dostrzeganie u siebie braku wystarczających predyspozycji, przygotowania i wiedzy do wykonywania tego typu zawodu. Niektórzy ze sprzedawców nie potrafią skutecznie przekonywać potencjalnych klientów do zakupu produktu swojej firmy. Czują się wypaleni nieudanymi próbami sprzedaży, skarżą się na brak motywacji i zniechęcenie.
Inną przyczyną decyzji o zmianie pracy jest istnienie formalnej i nieformalnej rywalizacji między handlowcami i wynikającej stąd nienajlepszej atmosfery pracy. Badania przeprowadzone m.in. przez Newsweek wykazały, że dobre relacje interpersonalne są jednym z najważniejszych czynników świadczących o atrakcyjności danego miejsca pracy. Każdy pragnie przynależeć do jakieś grupy, w której będzie cieszył się akceptacją i lojalnością innych osób. Często się zdarza, że pracownicy, pomimo atrakcyjniejszych finansowo propozycji, zostają w starym miejscu pracy z powodu panującej tam sprzyjającej atmosfery. Ostra i usankcjonowana rywalizacja pomiędzy pracownikami pogarsza stosunki między handlowcami i powoduje chęć zmiany dotychczasowego pracodawcy.

Konflikty i spięcia między handlowcami czasami wynikają także ze złego rozłożenia planu sprzedaży firmy na poszczególne osoby czy regiony. Menedżerowie organizując prace handlowcom powinni zwrócić uwagę na to, aby plany sprzedaży były sprawiedliwe podzielone między pracowników, w zależności od potencjału regionu.

Wyjazdy integracyjno - motywacyjne
W celu poprawienia atmosfery, poza eliminacją czynników organizacyjnych, kierownictwo firm handlowych powinno zastanowić się nad organizacją spotkań i wyjazdów integracyjnych. Obfitość ofert tego typu na rynku szkoleniowym powoduje, że imprezy takie nie muszą być wcale kosztowne, a na pewno spowodują lepsze poznanie się i integrację pracowników, także wokół celów korporacji. Również relacje między przełożonymi a podwładnymi podczas takich spotkań zacieśniają się, co później niejednokrotnie ułatwia wykonywanie codziennych obowiązków i poprawia stosunki panujące w pracy. Niestety, wiele firm nie organizuje imprez o charakterze integrująco-motywacyjnym, kojarząc je z dużymi i niepotrzebnymi wydatkami.

Odpowiedni system wynagradzania
Aby osiągnąć zaplanowane wyniki sprzedaży, bardzo istotne jest stworzenie odpowiedniego systemu wynagradzania, który efektywnie zmotywuje siły sprzedaży. Pracownicy będą skłonni zwiększyć swoje zaangażowanie i wysiłek wkładany w pracę, jeżeli będą mieli świadomość, że ich osiągnięcia są mierzone, oceniane i adekwatnie nagradzane.

Wiele firm handlowych stosuje systemy wynagradzania, w których pensja handlowca składa się z części stałej (wynagrodzenie zasadnicze) i części prowizyjnej. Jest to polecana forma wynagradzania, pod warunkiem zachowania odpowiednich proporcji obu składników. Zbyt wysoka pensja podstawowa może generować niezbyt dużą aktywność, natomiast za duże uzależnienie wysokości naliczanej pensji od prowizji, w przypadku dość trudnego rynku, zamiast zwiększać aktywność, spowoduje po pewnym czasie zniechęcenie. Zdarzają się także przedsiębiorstwa oferujące wyłącznie prowizję (bez podstawy), pracodawcy ci muszą się jednak liczyć z wysoce prawdopodobną dużą rotacją pracowników. Większość handlowców będzie traktować pracę w takiej firmie jako tymczasową, aktywnie poszukując pracodawcy, zapewniającego stabilniejszy system wynagradzania.
Obecnie osoba rozpoczynająca karierę w dziale handlowym może liczyć na wynagrodzenie w wysokości 1200-1500 złotych brutto, pracownik z wymaganym doświadczeniem w danej branży może zarobić już 2500-3500 brutto, natomiast pensja menadżera działu sprzedaży waha się na poziomie 6000-12000 brutto (dane zebrane na podstawie ofert firm handlowych dla kandydatów Jobline). W sytuacji wzrostu gospodarczego handlowcy mogli osiągać duże obroty bez szczególnych kompetencji, a nawet starań. Dzisiaj ze względu na trudną sytuację ekonomiczną zarobki handlowców nie są tak satysfakcjonujące, dlatego system motywacyjny dla handlowców nie powinien ograniczać się jedynie do aspektów finansowych.

Pracownicy Uniwersytetu Śląskiego przebadali pracowników czynnych zawodowo obu płci w zakresie preferencji nagród pozamaterialnych. Wśród dwudziestu kilku pozycji na pierwszym miejscu znalazło się dofinansowanie przez firmę dalszego kształcenia i szkoleń. Na kolejnych miejscach uplasowały się: mieszanie służbowe, awans oraz ponownie możliwość udziału w szkoleniach, w tym zagranicznych. Odpowiedni system szkoleń może być jednym z kluczowych pozafinansowych elementów systemu motywacyjnego.

Niedostateczna umiejętność efektywnej sprzedaży w wielu firmach wynika nierzadko z braku odpowiedniego przygotowanie pracownika działu handlowego do pełnienia obowiązków sprzedawcy.
Przedsiębiorstwa chcąc redukować koszty, ograniczają wydatki na profesjonalne szkolenia dotyczące technik sprzedaży, negocjacji i pozyskiwania nowych klientów, co w efekcie przekłada się negatywnie na wyniki sprzedaży. Bardzo istotne znaczenie dla osiąganych rezultatów ma także doskonała znajomość oferowanego produktu. Szkolenia handlowców z tego zakresu są absolutnie konieczne. W efekcie Klient będzie rozmawiał i negocjował z osobą kompetentną, potrafiącą doradzać i odpowiadać na nurtujące go pytania, a handlowiec będzie "czuł się" specjalistą w swojej dziedzinie oraz bardziej „rozumiał” i „utożsamiał się ze sprzedawanym produktem.
Fachowa wiedza jest bardzo istotna, zwłaszcza w tych branżach, w których sprzedawane są produkty bardzo drogie i skomplikowane lub klient dobierany jest selektywnie. Posiadanie tzw. wiedzy o produkcie, przynajmniej w stopniu wystarczającym, niewątpliwie przyczynia się do skuteczniejszych działań handlowca. Będzie on bardziej kompetentny i konkurencyjny w stosunku do przedstawicieli handlowych z pozostałych firm.

W czasach recesji, kiedy firmy dążą do minimalizacji kosztów, czynnikiem motywacyjnym dla pracowników może być zmiana przydzielonego zakresu obowiązków na bardziej odpowiedzialne (np. obsługa prestiżowych klientów). Taka zmiana jest dla pracownika dowodem, że został zauważony, a jego dotychczasowa praca została doceniona. Nie należy bagatelizować również znaczenia pochwały. Ma ona szczególne znaczenie w momencie, kiedy zostanie przekazana w obecności innych współpracowników.

Podwładni mogą mieć różne potrzeby, ale nie będzie błędem, jeżeli założymy, że wszyscy posiadamy silną potrzebę uznania. Wszyscy chcemy uznania od innych za to, co robimy i czym jesteśmy! Aby ją zaspokoić ważne są m.in.: otwarta, dwustronna komunikacja menadżer - pracownik (motywowanie bez komunikacji praktycznie nie istnieje), delegowanie uprawnień, troska o rozwój, respektowanie potrzeby prywatności, wspieranie pomysłowości, konstruktywna krytyka, oraz szczera pochwała za dobrze wykonaną pracę (wg prof. B. Kożusznik). Ba! nawet pochwała samego wysiłku - włożonego w zadanie, które nie jest jeszcze zakończone! Powszechnie przyjęte chwalenie handlowców jedynie za wyjątkowe wyniki należy zaliczyć raczej do kategorii działań, które zniechęcają do wykazywania inicjatywy pozostałych pracowników.

Nie istnieje system motywacyjny, który wyręczyłby menadżerów w indywidualnej pracy z podwładnymi. Za zaangażowanie pracowników odpowiedzialny jest osobiście przełożony, a nie funkcjonujący w firmie system lub jego brak. W takiej sytuacji nie bez znaczenia staje się przeprowadzenie treningów z technik motywowania przeznaczonych dla kadry menedżerskiej. Dana lub potencjalna nagroda może mieć nieco odmienne znaczenie dla poszczególnych osób. Przyczyniają się do tego różnice w potrzebach i poziomie motywacji poszczególnych pracowników (każdego motywuje coś innego, a żadna motywacja nie trwa wiecznie). Jednak prawie każda organizacja może mieć właściwie motywowaną siłę sprzedażową.

Szczególnie w czasach stagnacji gospodarczej należy pamiętać, że odpowiednia motywacja sił sprzedaży może być podstawą funkcjonowania przedsiębiorstwa. W celu stworzenia efektywnego zespołu sprzedażowego w przedsiebiorstwie należy przy kontruowaniu systemu motywacyjnego wziąć pod uwagę wszystkie z wymienionych czynników. Błędem byłoby, zarówno traktowanie wynagrodzenia finansowego jako jedynej formy nagradzania handlowców, jak i braku niezbędnego przygotowania ich kierowników w dziedzinie oceniania wyników pracy. Przy opracowywaniu systemu nagradzania należy pamiętać, że dla jednego handlowca najważniejszym elementem motywującym może być odpowiedni poziom pensji, dla innego atmosfera pracy czy wyróżnienie przez przełożonego. Skuteczny system motywacyjny musi uwzględniać fakt, że ludzie mają różne potrzeby i w celu ich zaspokojenia mogą wybierać różne drogi.

Autor: Beata Szubartowska, Marzena Kostelecka-Biernat, Jobline

Techniki motywacyjne OMF i WWW - konkretnie i praktycznie

Metaforą techniki motywacyjnej OMF jest przydomowy klomb. Tak jak jest on zbiorem kwiatków, trawy i chwastów, tak przecież i pracownik ma strony mocne, przeciętne oraz wady. My tradycyjnie wyrywamy chwasty i mamy w efekcie dość rachityczne rabatki. Technika OMF proponuje koncentrację na kwiatkach - pielęgnuj, podlewaj, dożywiaj, przycinaj. Rozrosną się tak, że przytłumią i zagłuszą chwasty.

Jeśli popatrzymy na dzieci, to zauważymy, że po papierosy i alkohol sięgają dzieci z dobrych i z zaniedbanych domów. Ale tylko te z zaniedbanych pozostają przy tym. Te z dobrych, pomiędzy szkołą, angielskim czy lekcjami muzyki (przynajmniej do czasu) nie mają kiedy tego wprowadzić w nawyk. To właśnie istota OMF.


Idea OMF
Polega na udowodnieniu pracownikom (i innym ludziom), że posiadają wystarczająco wiele umiejętności, by sprawnie wykonywać nawet takie zadania, których dziś się obawiają. Filozofią OMF jest motywowanie pracowników przez wzmocnienie ich mocnych cech ignorując w tym momencie ich wady. Wiara we własne zalety, ich częstsze wykorzystywanie, a w konsekwencji wzmocnienie powoduje, że pole do kultywowania wad automatycznie się zawęża. Najczęściej stosowana dotychczas metoda zarządzania ludźmi - wyłapywania wad i tłumaczenie jak je ograniczać jest mało skuteczna. Raczej nie eliminuje niepożądanych cech - spóźnialski pozostaje spóźnialskim, częściej za to uczy jak ukrywać swoje niedociągnięcia. W najlepszym razie mimo, że wady zostają po długiej i ciężkiej walce zredukowane, pracownik nie ma poczucia posiadania istotnych zalet, bo nikt ich nie wskazał i nie wzmocnił. Ba, nikt nawet nie oczekuje od niego wykazania w czasie pracy, że sam coś potrafi. Dla większości szefów reguły OMF zabrzmią tak niedorzecznie, że ujęcie stosunkowo prostych zasad w ramy techniki (tab1) i nazwanie ułatwia akceptację.

Pierwsze próby OMF
Sama nazwa OMF jest skrótem od „Otwórz Moją Furtkę”. Każdy człowiek ma wiele pozamykanych furtek - „tego nie umiem”, „to za trudne”, „z tym sobie nie dam rady”... Powstanie OMF poprzedziły obserwacje przeprowadzone podczas szkoleń -ich uczestnicy nagle i w sposób nieoczekiwany dla siebie dowiadywali się od swoich kolegów wielu pozytywnych rzeczy na swój temat. Wydawało się, jakby nagle otwierali jakieś zamknięte przez wiele lat, sobie tylko samym znane „furtki-ograniczenia”. Niekiedy, co wygląda dosyć komicznie, oceniany wręcz domaga się od innych by potwierdzili, że on naprawdę ma te wady, o których sam dobrze wie „od zawsze”. W zamian dostaje dosyć precyzyjne informacje, że … „niestety furtka została otwarta, stary, już nie masz alibi, po prostu jesteś w tym dobry”. Zastosowanie OMF pozwala pracownikom w krótkim czasie przełamać się i przekonać samych siebie, że potrafią. Kiedy okazało się, że zestaw zaleceń jak wyłaniać zalety z ludzi daje się zapisać właśnie w takiej formie jak w tablicy 1, nazwa OMF została przyjęta jako oficjalna.

Tablica 1. Technika OMF - praktyczne zasady stosowania Pracownikowi należy mówić o sposobie jego wystąpień stosując kilka zasad: 1.Patrz w oczy i mów z życzliwym uśmiechem. 2.Mów w możliwie bliski sposób (po imieniu?). 3.Zwróć uwagę wyłącznie na dobre elementy, nazywaj je bardzo precyzyjnie i konkretnie: ta tabela jest przejrzysta, te argumenty bardzo skuteczne, ta plansza dobrze skomponowana, to rozwiązanie… 4.Pomiń usterki i niedociągnięcia, pomiń teksty typu: „dobrze, ale gdyby jeszcze ..” 5.Mów od siebie: moim zdaniem, podoba mi się, to zrobiło na mnie wrażenie, … Autor: Marek Skała

Czy można się nauczyć OMF?
W zasadzie jest to proste. Jak pokazuje tabela 1. cała OMF to kilka oczywistych zaleceń wzmacniających i uwiarygodniających przekazane informacje. A jednak nie jest to proste:
1.Błąd widać, sukcesu nie.
Większość z zarządzających widzi swoich ludzi i ich pracę w kontekście wyłapywania błędów, kontrolowania, korygowania. I choć wiedzą, że tak być nie powinno, to z powodu pośpiechu, wielości projektów itd. nie mają czasu na dostrzeganie i reagowanie na pozytywy. Poza tym - będzie premia kwartalna.
2.Od już nie dzieła nic.
Wielu szefów oczekuje, że nowa technika zadziała od zaraz, ale pracownik to nie maszyna i nie reaguje na naciśnięcie guzika. By pracownik uwierzył, że potrafi robić np. dobre reklamy i rzeczywiście zaczął je robić potrzeba trochę czasu. Łatwiej więc wytknąć błędy - niech je poprawi. Do następnego razu.
3.Zero tolerancji dla „niedoskonałości”.
Szef nie może sobie pozwolić na pomijanie tego co jego zdaniem (często subiektywnym) jest niedoskonałe. Merytorycznie co prawda jest ok., ale jako szef mam chyba prawo oczekiwać działań zgodnych z MOIMI oczekiwaniami. Tylko skąd oni tacy niesamodzielni?
Te i kilka innych tendencji powodują, że choć tabela 1 nie zawiera sensacyjnych rozwiązań w praktyce działań w firmie jest niezwykle trudno je zastosować. Efekt jest oczywisty - nasi pracownicy uczą się: czego jako szefowie nie lubimy, co nas szefów drażni, czego mają unikać. Tracą na to sporo energii. Rzadko natomiast dowiadują się jak mają to robić i równie rzadko są przekonani, że posiadają wystarczające umiejętności by to osiągnąć.

Polski charakter w OMF
W OMF musimy bardzo często wyeliminować ten nieznośny, typowo polski sposób udzielania pochwał. Brzmi on mniej więcej tak: „Przy prezentacji masz bardzo dobrą postawę i wyraziste gesty rąk, ale gdybyś jeszcze ….” Nie wiadomo właściwie dlaczego ciąży na nas ta nieznośna maniera, ale jest ona niemal wszechobecna. Jest w niej wiele elementów, nie czas jednak dyskutować o psychologicznym podłożu takich reakcji. Nas interesuje tu jedno. Jaka może być reakcja na taką formę „pochwały”? Jak czuje się z tym osoba „pochwalona”? Bo oczywiście osoba udzielająca jej jest przekonana, że pochwaliła i na dodatek jeszcze trochę … pomogła. Bo poprawiła.

Innym, równie ciekawym zjawiskiem jest niska odporność na pochwały. Przeciętny uczestnik szkolenia trenujący technikę OMF wytrzymuje 3, góra 4 pochwały w jednym ciągu i natychmiast pojawia się zespół czynności krygowania się. Szkolony kręci się, czerwieni, staje się nerwowy i wreszcie rzuca: no dobrze, ale powiedz mi co robię źle! Ów brak odporności na dobre informacje o sobie wskazuje na to, jak rzadko w życiu codziennym to się zdarza. Nie jesteśmy na nie po prosu odporni. Ot kolejna polska specjalność.

Z treningu OMF
Trening najprościej prowadzić na bazie prezentacji. Ktoś czyta kilka zdań starając się zaciekawić słuchaczy. Następnie wybrana osoba ocenia tą miniprezentację, dbając o zgodność z instrukcją OMF (tab1 lub 2). Pozostałe osoby mogą dopowiadać co same spostrzegły. Początkowo jest trudno, bo uczestnicy na licznych szkoleniach są przyzwyczajeni od szukania wad, nie zalet. Starają się też poprawiać: dobra dykcja, ale gdybyś jeszcze dodatkowo ..., to byłoby lepiej. Jednak po kilku próbach ilość pozytywnych opinii, dostrzeżonych i nazwanych mocnych stron mówiącego staje się oszałamiająca. Do najzabawniejszych sytuacji zaliczamy szkolenie w Kazimierzu, kiedy jeden z dyrektorów oddziału bankowego krzyknął uradowany po wygłoszonej przez siebie czwartej pozytywnej uwadze: ludzie, jak Boga kocham, tak było, ja naprawdę nie kłamię. Potem wyjaśnił, że przy poprzednich ćwiczeniach nie mógł dostrzec tych pozytywów, o których mówili inni. Najpierw chciał się zbuntować, ale w końcu postanowił, że skłamie i powie cokolwiek. On odbębni, trener się odczepi. Fakt, że on sam zaczął dostrzegać pozytywy okazał się dla niego bardzo szokujący. Istotą tych ćwiczeń jest bowiem i to, że uczą się obie strony. I ta oceniana, i ta oceniająca. I obie przełamują się. Osoba oceniana „otwiera swoje furtki” a osoba oceniająca uczy się jak wspierać i dostrzegać pozytywne cechy rozmówcy. Oraz pomijać (w tym momencie) mówienie o dostrzeganych także słabszych stronach.

Jak wykorzystać OMF?
Praktyka firm jest pełna sytuacji w których ludzie nie osiągają sukcesów, bo nie wiedzą, że potrafią je osiągnąć. Wiele z takich przekonań: mamy za drogą ofertę, konkurencja jest lepsza, klienci nie mają pieniędzy to najczęściej słyszane na szkoleniach przekonania marketingowców. Inne, urastające do sytemu firmowego to: my tego nie robimy, tak nie można, musi pan, tego nie praktykujemy. Na to nakładają się jeszcze indywidualne przekonania ograniczające pracowników: tego nie potrafię, nigdy bym tego nie zrobił, takie działanie nigdy nie daje efektów. W tej sieci przekonań może utknąć każdy klient i każdy projekt. Skutki są oczywiste - firma pracuje intensywnie i w trudnych warunkach, bo musi przecież pokonać tak wiele problemów. Skąd się wzięły? Ktoś kiedyś raz spróbował, komuś nie wyszło, ktoś trafił na trudnego klienta i teraz cała firma wie już na pewno - NIE DA SIĘ. Tymczasem zastosowanie techniki OMF to pokazanie pracownikom, że wiele rzeczy potrafią, że robią je dobrze, że osiągają sukcesy. Następny projekt zrobią z większym zaangażowaniem, znajdą nowe sposoby i możliwości. Nie będzie on pewnie jeszcze doskonały, ale z pewnością lepszy niż ostatnim razem. Wkrótce osiągną optimum.

OMF a ewidentne braki w pracy
OMF nie jest cudowną techniką i lekiem na wszystko. Jeśli istnieje potrzeba dyskutowania o niezadowalającym sposobie pracy, o projekcie mającym wady - nie można przecież tego pomijać. Wtedy zalecamy (stosując wszelako metodę OMF) używać konstrukcji: Są też pewne rzeczy, na które chcę Ci (Panu/Pani) zwrócić szczególną uwagę. Rozdział trzeci jest bardzo krótki. Jest niezbędnie konieczne rozbudowanie go o … Przydatne będą także analizy …. i wyliczenia ……. oraz bardziej szczegółowe wnioski w rozdziale 3 i 4. Innymi słowy, zamiast zarzucać braki - wskazujemy co należy zrobić. Jest to myślenie pro zamiast myślenia anty. To powoduje, że pracownik rozwija swoje umiejętności, staje się sprawniejszy. To jednak wymaga czasu i cierpliwości. Oczywiście każdy z nas może sobie łatwo przełożyć powyższą wypowiedź na typową w takich sytuacjach krytykę. To źle, tamto źle - no ale co dalej? Kolejna próba trafienia w oczekiwania szefa? Są też niestety sytuacje, w których dana osoba nie będzie dobrym pracownikiem. Powodów jest wiele - nie chce, ma mnóstwo ograniczeń, inne wartości. No cóż, firma nie ponosi przecież wyłącznej odpowiedzialności za życie i pomyślność pracowników. Ponoszą ją głównie oni sami. Czasem więc, z bólem serca, ale sensowniej dla firmy jest takiego pracownika zwolnić.
Czekają na Ciebie pułapki.
Jak w każdej nowej technice na początku pojawia się kilka niemal standardowych przeszkód. Pierwsza to omówione już niezrozumienie swojej roli, czyli próby poprawienia dostrzeżonych słabości. Zamiast wskazać dobre elementy, natychmiast przystępujemy do poprawiania „błędów”. Po drugie, niezrozumienie swojej podrzędnej wobec osoby ocenianej roli. Na treningach objawia się to mówieniem do pozostałych osób (jak do widzów) o ocenianej osobie, zamiast bezpośrednio do ocenianej osoby - on zrobił tak, ona zrobiła tak. Oceniający sam stara się wypaść dobrze i inteligentnie, zapominając, że jego rolą jest wyłącznie wsparcie ocenianego, a nie kreacja własnej osoby. Stąd zalecenie w OMF: mówi się bezpośrednio do osoby ocenianej, a nie opowiada innym o niej. Po trzecie wreszcie, mówienie ogólnikami typu „byłeś świetny” bez wskazania konkretnie co mamy na myśli. Tu dla pełnej wiarygodności potrzebne są konkrety: „zrobiłeś dobry projekt, media plan jest optymalny, pomysł z zawieszką doskonały, zasady loterii promocyjnej wyglądają bardzo zachęcająco”. Czasem szef oceniając zapomina o uśmiechu, o kontakcie wzrokowym, a czasem nawet o imieniu pracownika, któremu stara się(?) pomóc. Ale po kilku próbach przeszkody te zazwyczaj znikają.

Jak wdrożyć OMF niemalże „z marszu”?
Największą trudnością w OMF jest początek. A właściwie decyzja by zacząć, bo same zasady są proste. Wystarczy mieć w sobie dużą dozę życzliwości wobec pracowników. Wskazywać im ich mocne strony, pozwolić im samym się zmieniać i dać na to trochę czasu. I pamiętać, że wytykanie wad prowadzi raczej do ich ukrywania przed szefem niż do rzeczywistej zmiany. To nie są wielkie odkrycia, historia jest pełna przykładów władców, którzy akceptując słabości własnych ludzi powierzali im kluczowe zadania dopasowane jednak do ich zalet. I wspierali ich. Tak robiła cesarzowa Maria Teresa, czy Hannibal. To także jedna z dewiz wojennych Roosevelta i zalecenie Petera Druckera.

Tablica 2 : Technika WWW
Autor: Instytut Szkoleń MEGALIT

Technika WWW jest techniką wizażową, a trzy w oznaczają: Wyłoń - Wzmocnij - Wygraj Wyłoń u osoby konsultowanej kilka mocnych stron wizualnych: postawa, spojrzenie, twarz, uśmiech, gesty, włosy, styl ubioru itd. Wzmocnij pokazując jak konsultowana osoba może bardziej wyeksponować, podkreślić te kilka wybranych atutów. Wygraj dzięki umiejętnemu połączeniu zawodowych sytuacji konsultowanej osoby (np. prowadzenie spotkań, prezentacje, rozmowy z klientami) z wyłonionymi i wzmocnionymi atutami.

Autor: Agnieszka Przygoda, Marek Skała, Megalit - Instytut Szkoleń

Motywacyjne aspekty pracy w zespole

Wychwalanie zalet pracy zespołowej stało się bezkrytycznie przyjmowanym elementem niemal każdego podręcznika z zakresu zarządzania. Warto zastanowić się, na jakich psychologicznych i socjologicznych podstawach opiera się ów dogmat i czy praca w zespole zawsze motywuje jednostkę do większego wysiłku i przynosi pożądane efekty.

Zastanowimy się zatem nad następującymi zagadnieniami:

• Od zbiorowości do zespołu: czym w istocie jest praca zespołowa

• Jak uczestnictwo w grupie może stymulować inwencję jednostki i motywować ją do działania?

• Jak sprawić, by kultura organizacji wspierała "ducha zespołu"?

• Jak określić czynniki sukcesu efektywnego zespołu.

Zacznijmy od obserwacji zachowań zbiorowych na najbardziej podstawowym poziomie. Wiadomo, że w obecności innych osób zwykle zachowujemy się inaczej, niż w samotności. Mówimy wtedy o wpływie zbiorowości lub grupy niespołecznej: już sama fizyczna obecność innych może sprawić, że niektóre czynności będziemy wykonywać lepiej, a inne gorzej. Ten wpływ nosi miano facylitacji społecznej.

FACYLITACJA SPOŁECZNA

Wpływ otoczenia społecznego na wykonywane przez jednostkę czynności

Pierwszy znany eksperyment pokazujący wzrost poziomu wykonawstwa w obecności innych wykonał już pod koniec XIX w. Norman Triplett: dzieci wykonujące proste zadanie (nawijanie żyłki wędkarskiej) robiły to na ogół szybciej i dokładniej, gdy były obserwowane. Późniejsze badania, zwłaszcza F.H. Allporta i R.B. Zajonca, ukazały działanie tego efektu w różnych kontekstach sytuacyjnych. Psychologowie tłumaczą występowanie tego efektu tym, że fizyczna obecność innych osób wywołuje pobudzenie motywacyjne jednostki. Jest to stan aktywizacji psychofizycznej człowieka, który polegający na specyficznym wzroście "żywotności" jednostki co wprowadza ją w stan wyższej gotowości. Pojawia się jednocześnie obawa oceny, a u osoby niepewnej swoich umiejętności: lęk przed ośmieszeniem i kompromitacją. Czasami powoduje to rozproszenie uwagi utrudniając pełną koncentrację na zadaniu.

Okazało się, że czynnikami najsilniej różnicującymi efekt tego wpływu są: możliwość oceny indywidualnego działania oraz stopień trudności zadania i kompetencje jednostki.
Pobudzenie motywacyjne jest przejawem reakcji stresowej - stanu psychofizjologicznego napięcia, które w optymalnym natężeniu działa mobilizująco umożliwiając stawienie czoła wyzwaniom, ale zbyt nasilone powoduje wyczerpanie i nadwątlenie sił organizmu (dystres). Istnieje zależność między stopniem owego pobudzenia a zdolnością do wykonywania zadań zwana prawem Yerkesa-Dodsona. Stwierdza ono, że stosunkowo wysoki poziom pobudzenia motywacyjnego sprzyja sprawnemu wykonywaniu zadań łatwych, prostych i dobrze przez jednostkę wyuczonych (rutynowych). Zadania trudne, złożone i nietypowe lepiej wykonuje się w stanie niskiego pobudzenia.

Wpływ obecności innych osób, powodująca możliwość bycia obserwowanym i ocenianym, nazwano efektem audytorium. Przykładowo, badania wyników osiąganych przez wprawnych i początkujących bilardzistów wykazały, że sama fizyczna obecność innych ludzi wpływa mobilizująco i poprawia poziom wykonywania tych jednostek, które dobrze opanowały obserwowane czynności. U osób niepewnych swoich kompetencji (nowicjuszy) napięcie wywołane możliwością obserwacji jest zapewne czynnikiem silniej stresogennym, działa więc demobilizująco i prowadzi do pogorszenia osiąganych wyników.

Efekt działania razem określa jak wspólne wykonywanie zadań wpływa na wyniki i zwiększa motywację. Wyniki badań w tym zakresie prowadzą do następujących wniosków:

• Podczas wspólnego wykonywania zadań nietrudnych, opartych na już wyuczonych reakcjach, przeciętny poziom wykonania rośnie;

• Przeciętny poziom wykonania zadań trudniejszych i nietypowych maleje;

• Oprócz osób, którym współudział innych pomaga, są takie, którym jest on obojętny lub wyraźnie przeszkadza.

Gdy ludzie pracują razem, a mają wrażenie, że nie da się określić wpływu indywidualnej pracy na wynik zespołu, pojawić się może jeszcze jedno zjawisko: próżniactwo społeczne. Sytuacja taka przejawia się dwiema powiązanymi z sobą reakcjami:

• Uspokojeniem spowodowanym fizyczną bliskością innych;

• Zmniejszeniem pobudzenia motywacyjnego wywołanym przekonaniem, że uczestnictwo w grupie zmniejsza szansę indywidualnej oceny.

Eksperymenty psychologów społecznych ukazały okoliczności, w jakich wspólne wykonywanie zadań wpływa na pogorszenie indywidualnych wyników i zmniejsza motywację do działania. Brak oceny wykonywania prostszych zadań prowadził do wystąpienia próżniactwa społecznego - zaangażowanie i poziom wykonawstwa jednostek były niższe. W przypadku zadań trudniejszych i złożonych przekonanie o braku oceny przyczynia się do poprawienia rezultatów indywidualnego działania (co, zauważmy, jest zgodne z zależnością Yerkesa-Dodsona).

SOCJOLOGICZNA CHARAKTERYSTYKA ZESPOŁU I JEJ MOTYWACYJNE ZNACZENIE

Z punktu widzenia badań socjologicznych, zespół pracowniczy jest grupą celową, czyli zbiorem jednostek pozostających w pewnych bezpośrednich wzajemnych relacjach (interakcjach). Grupę taką wyróżnia:

• Poczucie identyfikacji z grupą ("świadomość MY");

• Zasada odrębności - przejawy owego poczucia definiujące kryteria przynależności grupowej;

• Podzielanie wspólnych wartości i posiadanie celu wspólnych działań.

Uczestnictwo w grupie zawsze spełnia rolę motywacyjną na bardzo podstawowym poziomie realizując potrzebę afiliacji. Z tego powodu menedżerowie powinni zadbać, aby zespół nie był jedynie grupą w sensie formalnych powiązań, ale stał się grupą w sensie społecznym. Poczucie wspólnoty - "duch zespołu" (team spirit, l'esprit de corps) jest czynnikiem integrującym, dającym jednostce oparcie wzmacniające spełnienie potrzeby bezpieczeństwa - to z kolei sprzyja redukcji stresu i efektywności działań. Ów duch zespołu musi być jednak skojarzony z wartością dążenia do celu, by nie nastąpiło jego przekształcenie w nieefektywne ugrupowanie "wzajemnej adoracji".

W każdej grupie społecznej wyłania się - poza sformalizowanym układem ról i przywództwa - nieformalna struktura przejawiająca się, między innymi, w formie komunikowania się członków grupy. Częstość aktów komunikacji kierowanych do danej osoby jest wskaźnikiem jej atrakcyjności dla innych, a ich układ w skali całej grupy nazywamy strukturą socjometryczną. Wyróżniamy struktury niescentralizowane (np. koło, łańcuch) i scentralizowane (np. gwiazda: jedna osoba zajmująca pozycję centralną, pozostałe - peryferyjną). Pod względem efektywności działania (mierzonej np. ilością popełnianych błędów) najkorzystniejsza jest scentralizowana "gwiazda". Jednak czy jest to jednocześnie układ najbardziej motywujący?

Ciekawe wyniki badań w tym zakresie uzyskał H.J. Leavitt. Okazało się, że uczestnicy pracujący w "gwieździe" byli najmniej zadowoleni z pracy, pomimo tego, że wykonali ją lepiej niż inne zespoły. Można to wytłumaczyć faktem istnienia w "gwieździe" tylko jednej uprzywilejowanej pozycji centralnej i wielu wyraźnie peryferyjnych. Wynika z tego praktyczny wniosek, aby - zachowując niezbędną z punktu widzenia efektywności strukturę przywództwa - starać się nadać zespołowi możliwie egalitarny charakter. Można to uzyskać dbając o to, by jednostki "peryferyjne" nie zostały zepchnięte na margines grupy, a także wyznaczając różnym osobom - na przykład w sposób rotacyjny - funkcje lidera przy wykonywaniu konkretnych zadań.

KULTURA ORGANIZACYJNA A SUBKULTURA ZESPOŁU

Zespoły funkcjonują w ramach szerszego kontekstu kultury organizacji, z którym łączą je dwojakiego rodzaju powiązania.

Po pierwsze, zespół jest najmniejszym "organizmem" realizującym wartości i założenia owej kultury: normy postępowania przyjęte w firmie i, z drugiej strony, zdarzające się odstępstwa od nich, wyznaczają sposoby działania na codzień.

Po drugie, istnieje zależność odwrotna: nierzadko to właśnie pewne odznaczające się zespoły wpływają na kulturę organizacji jako całości, a wiele współcześnie odnoszących sukcesy firm wywodzi swoje początki od prężnych, choć niewielkich, grup zapaleńców, których wizja obejmowała nie tylko perspektywę odniesienia sukcesu w biznesie, ale także stworzenie mikrośrodowiska społecznego realizującego pewne wartości. Deal i Kennedy, autorzy głośnej książki "Corporate Cultures", wyodrębnili kluczowe antropologiczne cechy charakteryzujące te zespoły, które stały się zalążkiem silnych kultur organizacyjnych. Owe cechy, to wyraźnie wyartykułowane wartości, którymi kierowali się twórcy firmy, jej herosi - bohaterowie pionierskiego okresu i przełomowych wydarzeń w życiu organizacji, oraz rytuały - specyficzne zwyczajowe formy zachowań scalające grupę i podkreślające odrębność organizacji w stosunku do innych. Wszystko to spaja i podtrzymuje sieć komunikacji, a zwłaszcza jej nieformalne mechanizmy. Jak zauważają autorzy, w każdej firmie funkcjonuje ukryta hierarchia "opowiadaczy, kapłanów, plotkarzy, donosicieli, intrygantów".

Przykładem takich powiązań służą firmy słynnej Doliny Krzemowej - od czasu, gdy Dave Hewlett i Bill Packard w garażu jednego z nich w piecu wypiekali pierwsze wyroby tak znanego dzisiaj producenta. Tom Watson z IBM, Will Durant i General Motors, Mary Kay Ash czy Helena Rubinstein z branży kosmetycznej, to nazwiska, które stały się symbolami sukcesu i jednocześnie specyficznej postawy wobec ludzi. W Polsce doby transformacji też taki przykład odnajdziemy: producenta odzieży outdoorowej Alpinus, którego założyciele, himalaiści Artur Hajzer i Janusz Majer, wykorzystywali własne doświadczenia współpracy w zespołach zajmujących się sportami ekstremalnymi, by sprostać wyzwaniom i, wbrew kasandrycznym przepowiedniom specjalistów marketingu, zrealizować "niemożliwe".

Istotną rolą takich bohaterskich przywódców zespołów jest personifikacja sukcesu - bardziej przekonujące i motywujące są osiągnięcia, które potrafimy przypisać konkretnym ludziom, a nie splotowi sprzyjających okoliczności. Jednocześnie następuje mitologizacja okresu pionierskiego i często owe mity (oparte w większości na tylko nieco podkolorowanych faktach) stają się wzorcem postępowania w firmie nawet w czasach, gdy wielki "heroizm" nie jest już wymagany. Postaci te dostarczają wreszcie wzorca roli, ustalają pewien poziom aspiracji czasami znacznie zwiększający stopień motywacji jednostek.

CZYNNIKI SUKCESU EFEKTYWNEGO ZESPOŁU - CZYLI CO Z TEGO WYNIKA DLA MENEDŻERÓW:

Jak zatem tworzyć optymalne, z psychospołecznego punktu widzenia, zespoły, w których będzie można wykorzystać dodatni wpływ grupy na poziom wykonania (np. efekt facylitacji społecznej) przy jednoczesnym uniknięciu tak szkodliwych zjawisk, jak próżniactwo społeczne? Wnioski z badań nad pracą w zespołach pokazują, jak wykorzystywać pewne psychosocjologiczne zależności. Warto zatem pamiętać, że:

• Umiarkowany lęk przed indywidualną oceną chroni przed próżniactwem społecznym podczas wykonywania zadań prostych/rutynowych;

• Brak indywidualnej oceny redukuje poziom lęku i pobudzenia (uspokojenie społeczne) i sprzyja lepszemu wykonywaniu zadań trudnych/rozwiązywaniu problemów.

• Należy wykorzystywać motywacyjne aspekty socjologicznej charakterystyki zespołu pracowniczego - uznać odrębność i spójność grupy; nieformalną strukturę, elementy "subkultury" grupowej;

• Lepsze wyniki pracy, wyższy poziom motywacji i zadowolenia uzyskamy tworząc zespoły mające obdarzonego zaufaniem lidera, ale zachowujące charakter grup egalitarnych. Charakteryzują się one współuczestniczeniem w procesie podejmowania decyzji, a nie tylko wspólnym wykonywaniem zleconych zadań.

Zależności te warto uzupełnić listą cech efektywnego zespołu zidentyfikowaną podczas badań prowadzonych przez czołowy brytyjski ośrodek analiz organizacji - Ashridge College:

• Prawidłowe przywództwo;

• Właściwy skład - kompetencje, umiejętności;

• Lojalność wobec zespołu;

• Konstruktywny klimat;

• Zaangażowanie ludzi - stymulowanie potrzeby osiągnięć;

• Jasno określona rola w organizacji;

• Efektywne metody pracy;

• Jasno zdefiniowane procedury działań zespołowych;

• Krytyka pozbawiona złośliwości;

• Umożliwienie rozwoju jednostek;

• Kreatywność;

• Prawidłowe relacje z innymi zespołami.

LITERATURA:

1. ARONSON E., WILSON T.D., AKERT R.M.: Psychologia społeczna. Serce i umysł. Zysk i S-ka, Warszawa 1997.
2. DEAL T.E., KENNEDY A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley Publ. Co. 1982.
3. HODGETTS R. M., Modern Human Relations at Work. The Dryden Press, Harcourt Brace Jovanovich Inc. 1990.
4. KATZENBACH J.R., SMITH D.K.: Siła zespołów. Wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
5. MIKA S.: Psychologia społeczna. PWN Warszawa 1981.
6. PETERSEN D.,. HILLKIRK J.,Praca zespołowa. Nowe pomysły zarządzania na lata 90. Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993.


SŁOWNIK WAŻNIEJSZYCH TERMINÓW

Facylitacja społeczna - wpływ otoczenia społecznego na wykonywane przez jednostkę czynności powodujący wzrost poziomu wykonawstwa w obecności innych. Przyczyną jest fakt, że fizyczna obecność innych osób wywołuje pobudzenie motywacyjne jednostki.

Próżniactwo społeczne - spadek poziomu zaangażowania oraz obniżenie jakości wykonawstwa w sytuacji, gdy ludzie pracują razem, ale mają wrażenie, że nie da się określić wpływu indywidualnej pracy na wynik zespołu.

Prawo Yerkesa-Dodsona - zależność między stopniem pobudzenia stresowego a zdolnością do wykonywania zadań. Dość wysoki poziom pobudzenia motywacyjnego sprzyja sprawnemu wykonywaniu zadań łatwych, prostych i dobrze przez jednostkę wyuczonych (rutynowych). Zadania trudne, złożone i nietypowe lepiej wykonuje się w stanie niskiego pobudzenia.

Grupa celowa - zbiór jednostek pozostających w pewnych bezpośrednich wzajemnych relacjach (interakcjach) charakteryzujący się: poczuciem identyfikacji z grupą ("świadomość MY"); zasadą odrębności, która definiuje kryteria przynależności grupowej; podzielaniem wspólnych wartości i posiadaniem celu wspólnych działań. Zespół pracowniczy jest, z punktu widzenia socjologii, grupą celową.

Potrzeba afiliacji - potrzeba przynależności do grupy i pozytywnego odzewu emocjonalnego ze strony innych ludzi. Powoduje, że poczucie wspólnoty - "duch zespołu" - daje jednostce oparcie wzmacniające spełnienie potrzeby bezpieczeństwa, co sprzyja redukcji stresu i efektywności działań.

Struktura socjometryczna - nieformalna struktura przejawiająca się w formie komunikowania się członków grupy. Częstość aktów komunikacji kierowanych do danej osoby jest wskaźnikiem jej atrakcyjności dla innych, a ich układ w skali całej grupy tworzy struktury niescentralizowane (np. koło, łańcuch) lub scentralizowane (np. gwiazda: jedna osoba zajmująca pozycję centralną, pozostałe - peryferyjną).

Autor: Bogdan Siewierski, Exbis - Eksperci Biznesmenom

Jak motywować, by zwiększać efektywność działań pracowników

O efektywności pracownika decyduje wiele czynników - mniej lub bardziej związanych ze sferą zawodową. Do najważniejszych z nich niewątpliwie należy motywacja. To ona sprawia, że człowiek konsekwentnie dąży do wytyczonego celu, Po to aby go osiągnąć pokonuje wiele przeszkód, a zarazem czerpie satysfakcję z wykonywanej pracy. O silnie zmotywowanych podwładnych z pewnością marzy każdy pracodawca.

Wiele zależy jednak od sposobu traktowania pracowników. Wynika to z faktu, że motywację w dużym stopniu można kształtować. Trzeba wiedzieć, jaki obrać plan działania, by motywacja pracowników stała się sprzymierzeńcem pracodawcy.
Motywacja jest mechanizmem psychologicznym, który daje człowiekowi siłę do działania. Od niej zależy intensywność i wytrwałość wysiłków zmierzających do osiągnięcia zamierzonego celu. Człowiek zaczyna działać, ponieważ odczuwa nieprzyjemny stan napięcia, wynikający z poczucia braku czegoś. Poczucie to pobudza go do działania ukierunkowanego na zaspokojenie potrzeby. Napięcie znika wraz z chwilą osiągnięcia celu. Przestaje wtedy działać bodziec (przyczyna działania). Ustanie działania bodźca powoduje eliminację motywu działania, a w konsekwencji eliminację samego zachowania.
Zadaniem każdego menedżera jest takie stymulowanie podwładnych, by motyw ich działania nie zniknął oraz by poziom motywacji utrzymywał się na optymalnym poziomie. Warto wiedzieć, że nie istnieje prosta zależność pomiędzy poziomem motywacji a efektywnością działań pracownika. Oznacza to, że nie wystarczy nieustannie zwiększać poziom motywacji, by sprawność zadań wykonywanych przez pracowników również rosła. Dzieje się tak, ale tylko do pewnego momentu. Zależność między poziomem motywacji a sprawnością wykonania zadania ma charakter krzywoliniowy, a krzywa ma kształt odwróconej litery "U" (prawo Yerkesa-Dodsona).
Wynika z tego, że zadanie zostanie najlepiej wykonane przy średnim poziomie motywacji. Dlaczego się tak dzieje?
Przy zbyt niskim poziomie motywacji, sytuacja jest jasna i oczywista - człowiek nie ma wystarczających powodów i chęci, by zaangażować się w powierzone mu zadanie. Natomiast przy zbyt silnym natężeniu pobudzenia, poziom wykonania zadania może się pogarszać. Intensywność wzbudzonych stanów uczuciowych jest tak duża, że dezorganizuje ludzkie zachowanie.
Zbyt silna motywacja wywołuje liczne błędy i zahamowania, zawęża się pole uwagi, zmniejsza się liczba dostępnych skojarzeń. Np. u pracownika dowiadującego się od swojego szefa o znacznej podwyżce oraz o awansie na bardzo odpowiedzialne i samodzielne stanowisko, gwałtownie wzrasta poziom motywacji. Chce jak najlepiej wywiązać się z powierzonych mu zadań. Oprócz podwyższonej motywacji pojawia się jednocześnie lęk i niepewność, które mogą paraliżować jego działania. I chociaż pracownik osiągnął pewien sukces, może być do niego nieprzygotowany. Zbyt wysoki poziom motywacji szkodzi pracownikowi, zamiast mu pomagać.

W badaniu czynników determinujących efektywność działań pracowników istotne jest również rozróżnienie pomiędzy motywacją pozytywną i negatywną.

Motywacja pozytywna jest dawaniem pracownikowi możliwości doskonalenia się zawodowego, urzeczywistniania jego celów i dążeń w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy. Jest motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (podwyżka, awans, nagroda, pochwała). Jest skuteczna, ponieważ powoduje aktywizację pracownika, wywołaną silnym zaangażowaniem emocjonalnym. Oczywiście, by spełniała swoją rolę, pracownik musi wierzyć, że składane mu obietnice zostaną spełnione. Z drugiej strony pracodawca powinien dostosowywać wielkość nagród do jakości i rodzaju wykonanego zadania. Przełożony nie wykształci u swoich podwładnych odpowiednio wysokiej motywacji do działania, jeśli będzie ich chwalił za wszystko, jeśli będzie dawał nieproporcjonalnie wysokie podwyżki w stosunku do zasług pracowników. Zaczną wówczas wierzyć, że niezależnie, co zrobią, szef ich pochwali. Nie nabiorą nawyku starannego i precyzyjnego wykonywania zadań.

Motywacja negatywna pobudza do pracy poprzez stwarzanie poczucia zagrożenia. W sferze zawodowej czynnikami wywołującymi lęk są np. groźba utraty pracy, nagana za źle wykonane zadanie, przeniesienie na stanowisko mniej płatne czy o mniejszym prestiżu. Często stosowanie motywacji negatywnej jest skuteczniejsze od motywacji pozytywnej, ponieważ wyzwala silniejsze emocje i większą energię do działania. Dodatkowo jest korzystne z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez pracodawcę. Taniej jest zabrać pracownikowi to, co wcześniej otrzymał, niż obiecywać dodatkowe nagrody (finansowe czy pozafinansowe).
Oprócz wymienionych zalet, stosowanie bodźców negatywnych posiada wiele niekorzystnych skutków, jak np.: mniejsza efektywność działań pracownika, brak identyfikacji z celami przedsiębiorstwa, a nawet negatywne zmiany osobowości u podwładnych. Pracownik motywowany negatywnymi bodźcami, będzie realizował powierzone mu zadania, by zadowolić szefa (a nie siebie), by nikomu się nie narazić, by się "nie wychylać". Nie będzie czerpał satysfakcji z wykonanych zadań, nie wyzwoli w sobie zamiłowania i entuzjazmu do pracy.
Dodatkowo stosowanie motywacji negatywnej może prowadzić do znacznie dalej idących konsekwencji. Wśród niekorzystnych zmian w osobowości pracownika pojawić się mogą: obniżenie poczucia własnej wartości, przyjmowanie postawy defensywnej, spadek ambicji, nadmierny lojalizm lub nadmierny konformizm, wewnętrzny bunt, a co za tym idzie kumulacja negatywnych emocji.
Psycholodzy zapewniają, że działalność człowieka powinna być motywowana głównie bodźcami pozytywnymi. Jesteśmy nimi nagradzani za sukces czy dobrze wykonaną pracę. Gdy jednak w pewnych sytuacjach pozytywna motywacja nie wystarcza, może być wspierana negatywnymi bodźcami, zgodnie z przekonaniem, że za sukces czeka nas nagroda, a za porażkę -kara.
Zasadę tę można rozumieć jako strategię postępowania menedżera, kształtującego w swojej firmie atmosferę motywacyjną. Utrwala on jednocześnie u podwładnych przekonanie, że tylko dzięki dobrej pracy mogą oczekiwać nagrody (podwyżki, awansu, pochwały), a za niewłaściwe wypełnianie obowiązków - kary.

Bibliografia L. Kozioł , "Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno - organizacyjne", Warszawa - Kraków, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2002.

Podstawy komunikacji z zespołem

Komunikacja to jedyne narzędzie, które umożliwia porozumiewanie się. Bez tej umiejętności niemożliwe jest realizowanie podstawowych potrzeb, rozwój, zdobywanie nowej wiedzy, osiąganie sukcesów, wreszcie: szczęście. To ona właśnie nadaje barwy życiu. Jak wielkie ma znaczenie, świadczy fakt że zajmuje aż 70% czasu poza snem.

Każdy, kto chce być skutecznym sprzedawcą, negocjatorem, kierownikiem, dyrektorem, przywódcą, liderem musi kształcić swoje umiejętności komunikowania się. Jest to proces trwający całe życie. Istnieją jednak zasady, techniki, których poznanie i wprowadzenie w życie ułatwia i usprawnia porozumienie.
Są wśród nas ludzie utożsamiający umiejętność wypowiadania słów z umiejętnością komunikowania się. Są to jednak dwa różne procesy. Jakże często w trakcie rozmów słychać słowa „to nie to miałem na myśli”, „nie wiem o czym mówisz”. Padają słowa i nic z nich nie wynika, albo skutek jest zupełnie inny niż zamierzony. Ludzie strzegąc swojej intymności, swego bezpieczeństwa prawdziwą informację zamykają w słowach, które nie odsłaniają ich intencji, albo ją fałszują . W naturalny sposób chronimy swoje „ja”. Nie mówimy o uczuciach, ale o zdarzeniach. Zamieniamy porozumienie na wymianę informacji dotyczących sfery funkcjonalnej. Być może ułatwia to życie, ale pozbawia go prawdziwych treści. Wynikiem takich rozmów jest oddalanie się od siebie nawet najbliższych sobie ludzi.
Nie namawiam do komunikacyjnego ekshibicjonizmu, ale do rozmów na poziomie odpowiednim do stopnia zażyłości, do rozmów dopasowanych do płaszczyzny, na której się odbywają: zawodowej, prywatnej, w sklepie, w szkole i w każdym miejscu, w którym spędzamy życie.

Czy można kontrolować swoją otwartość?
Ludzie różnią się między sobą temperamentem, osobowością, ale również tym jak często i wobec kogo ujawniają swoje „ja”, oraz zupełnie prywatne doświadczenia. Właśnie to kryterium decyduje o tym, jak jesteśmy odbierani przez innych, na jaki poziom intymności pozwalamy się otworzyć sobie i naszym rozmówcom. Zajmowana pozycja szefa nakłada często obowiązek inicjowania porozumienia z pracownikami. To my kreujemy poziom, na którym chcemy się dogadywać.

Można wyodrębnić następujące grupy osób:
·Osoby, ujawniające osobiste sprawy bliskim i znajomym, a nie czyniące tego wobec obcych, inaczej mówiąc osoby, które ujawniają własne „ja”.
·Osoby, które nigdy lub prawie nigdy nie przekazują wiadomości o swych intymnych doświadczeniach, nawet gdy rozmawiają z ludźmi dobrze im znanymi, czyli nie ujawniają własnego „ja”
·Osoby, które ujawniając intymne treści nie licząc się z tym, na ile znany jest im odbiorca, informują o osobistych sprawach nawet ludzi obcych, czyli nadmiernie ujawniają własne „ja”

Początek porozumienia to nie chwila wypowiedzenia słów, ale moment, w którym zaczynamy myśleć o celu rozmowy choć czasami sobie go nawet nie uświadamiamy. Widzimy znajomą osobę i jeśli darzymy ją sympatią reakcja miłego powitania jest spontaniczna, a jeśli to ktoś za kim nie specjalnie tęsknimy to... no, właśnie jak reagujemy? Czy witamy ją równie miło -bo tak wypada- czy raczej powściągliwie? A może wręcz odwrotnie, ktoś kto jest najważniejszy na świecie nie ma szans tego poczuć bo wpadliśmy w pułapkę wstydu związanego z okazywaniem czułości. Zdarza się często że chcąc zachowywać się taktownie fałszujemy lub ukrywamy prawdziwe intencje.

Budowanie relacji z ludźmi
Istnieją sposoby budowania bliskości pomiędzy ludźmi. Co ma wpływ na kształtowanie się relacji pomiędzy ludźmi? Dlaczego niektórzy nie maja przyjaciół i czują się izolowani?
Najistotniejszą rolę w tym procesie pełni przekazywanie treści intymnych, które potocznie nazywamy stopniem otwartości. Poziom otwartości jest zawsze kwestią wyboru, ale może być uwarunkowany środowiskowo. To określone doświadczenia w kontaktach z innymi ludźmi wzmacniają lub osłabiają nasze naturalne preferencje.
Każdy człowiek ma jednak własny, indywidualny obszar spraw, które uważa za ściśle osobiste. Mimo to w powszechnym odczuciu dość podobne treści wypowiedzi są uznane za bardziej lub mniej intymne.
Można wyróżnić dwie kategorie treści wiadomości:

1.Treści nieosobiste- nie dotyczą bezpośrednio osoby przekazującej je.
2.Treści intymne- opisują zdarzenia ważne dla człowieka, jego własne działania uznane za szczególnie ważne, wyjątkowe zachowanie innych ludzi wobec niego. Spośród własnych myśli, uczuć i doznań za najbardziej intymne uważają te, które mogą źle świadczyć o nich lub o ich osobach najbliższych i znaczących.

Być rozumianym i rozumieć innych!

Jest wiele książek, w których można szukać odpowiedzi. Proces budowy porozumienia na satysfakcjonującym nas poziomie początkowo może wydawać się mozolną pracą a efekty odległe i niepewne.
Zadajmy sobie jednak pytanie: jaka nowa umiejętność była łatwa? Pamiętasz jak uczyłeś się jazdy samochodem, a może jak kupiłeś pralkę, lodówkę, nowy model telefonu komórkowego? Co zrobiłeś?
Naturalnym zachowaniem powinno być poznanie sprzętu , z którym stykasz się po raz pierwszy. Jednak są ludzie zaczynający ten proces od eksperymentów i czasami udaje się im osiągnąć „sukces”. Większość nabywanych umiejętności zaczynamy od podstaw, od szukania odpowiedzi na pytanie „dlaczego?”, „jak?”, „po co?”. Takie postępowanie daje szansę na automatyzowanie czynności. Im większa biegłość, znajomość rzeczy, tym mniej naszej uwagi wymaga jej wykonywanie. Ile to razy jedziesz samochodem i głowę zaczynasz mieć pełną pomysłów? Czynności wykonywane przez ciebie związane z prowadzeniem auta weszły ci w nawyk tak daleko, że twój umysł może odpłynąć w nowe sfery, zająć się treścią życia, tym co jest ważniejsze lub przyjemniejsze, a może po prostu odpocząć.
Podobnie jest z budowaniem porozumienia. Są ludzie mający dar - intuicję, dzięki której udaje im się bez znajomości zasad tego procesu robić to skutecznie. Czasami jednak ktoś się stara i wciąż czuje się samotny, niezrozumiany, odrzucony, może nieszczęśliwy. Próbuje „zarabiać” na przyjaźń, miłość, akceptację uczynkami lub prezentami, ale sobie tylko znanymi metodami.
Sposoby porozumiewania się często wynikają z pozycji zawodowej, którą zajmujemy w życiu. Ma ona też wpływ na życie prywatne. Zajmowanie wysokich stanowisk przyciąga do nas ludzi z różnych powodów. Część z nich to nasza świta, część to ci, którzy są uzależnieni od naszych możliwości, władzy sprawowanej przez nas. Otaczają nas również znajomi, przyjaciele, rodzina. Niestety, ileż to razy okazuje się, że motywem zbliżania do nas jest nie człowiek, który jest w nas, ale pozycja która zajmujemy, nasze miejsce pracy. Okazuje się, że jesteśmy w stanie być źródłem korzyści i przywilejów płynących ze znajomości z nami.

Budowa porozumienia
Metodą na skuteczne i prawdziwe budowanie więzi z ludźmi jest poznawanie ich intencji w porozumiewaniu się z nami, ale też własnych motywów i określanie celów komunikowania się.


Lider w komunikacji
Postawa lidera ma to do siebie, że ludzie z naszego najbliższego otoczenia oczekują i w komunikacji twojego przywództwa. Ty jednak zaczynasz odczuwać pragnienie ciepła, prawa do przyznania się, że istnieją w tobie obszary o innej wrażliwości niż te, z którymi wszyscy cię identyfikują.
Można budować skutecznie bliskość jednocześnie utrzymując pozycję lidera. Kluczem do tego procesu jest poznanie zasad rządzących tym zjawiskiem, ponieważ to one decydują o wszystkich pojawiających się konsekwencjach.
Dotknę tu dla przykładu tylko jednej z nich: „Staraj się najpierw zrozumieć, a potem być zrozumianym”. Zastosowanie tej zasady pozwala nie przypisywać innym intencji, których nie mają wypowiadając określone słowa lub przyjmując jakąś pozę w stosunku do nas. Pomyśl ileż nieprzyjemnych sytuacji jest konsekwencją nie stosowania tej zasady. Ilu z nich dałoby się uniknąć gdybyś naprawdę ją zaakceptował.
Objęcie przywództwa w kreowaniu porozumienia w środowisku pozwoli budować to na czym nam zależy. Może to być bliskość, ale taka która nie pozbawia nas naszej autonomii, która pozwala się rozwijać a nie obciąża nas.

Odkrywanie wartości w procesie porozumienia się
Za każdym działaniem ludzi kryją się wartości, które są dla nich ważne Aby więc skutecznie identyfikować motywy podejmowanych aktywności wystarczy nauczyć się je odczytywać. Odkrycie istotnych dla ludzi wartości spowoduje, że my jako szefowie - liderzy porozumienia mamy szansę skupić zespół wokół celów istotnych dla jego członków tak by były one zgodne z naszymi priorytetami.

Elementy komunikacji
W komunikowaniu się rozumianym jako wypowiadanie słów nie ma możliwości pełnego wzajemnego zrozumienia. Spojrzenie szersze np.: na relacje podległego nam pracownika z jego podwładnymi i ze współpracownikami może uzupełnić ten obraz. Wzięcie pod lupę postaw pracowników wobec innych daje nam szansę określenia co jest dla danego człowieka istotne, co go motywuje do działania.

Etapy porozumienia
Aby porozumiewanie przebiegało bez zakłóceń każdy jego etap musi być pod kontrolą.
Przeanalizujmy jego części składowe:
uż wcześniej określiliśmy, że pierwszy jego etap to uświadomienie sobie celu nawiązania rozmowy, a tym samym nadanie określonych intencji. Jeśli są one nie do końca określone, albo istnieją jednocześnie dwie sprzeczne, to już na tym etapie zanim popłyną słowa może dochodzić do zakłóceń. Zapobiega tej sytuacji uświadomienie sobie, dla swojego komfortu w jakim celu podejmuję rozmowę. Kolejnym krokiem jest podjęcie decyzji o zakresie informacji zawartej w tym kontakcie i dopasowanie do niej przekazywanych sygnałów zarówno tych werbalnych jak i tych poza słowami. Ich zgodność warunkuje uniknięcie zakłóceń i daje szansę na właściwe porozumienie. Dalszy etap jest związany z odbiorcą, naszym rozmówcą i jego zdolnością do interpretowania naszych intencji.

Czuwanie nad komunikacją
W każdej chwili możemy kontrolować czy wszystko przebiega zgodnie z naszymi intencjami. Statystycznie tylko jeden czynnik różni najlepszych przywódców od najgorszych. Jest to prawdziwe zainteresowanie pracownikami i ich pracą. To od lidera zależy czy pomiędzy nimi będzie szacunek, wzajemne zrozumienie i docenienie wysiłków. Ludzie chcą pracować w najlepszych warunkach, a czynnikiem mającym największe znaczenie są relacje interpersonalne w miejscu pracy. Często to od postawy szefa zależy jak one się rozwijają, czy w stronę współpracy czy raczej rywalizacji.

Atmosfera jest konsekwencją dobrych relacji
Większość ludzi deklaruje chęć przebywania i pracy w dobrej atmosferze i posiadania, rozumiejącej bliskiej osoby. Warunkiem zrealizowania tych pragnień jest dobra komunikacja z innymi ludźmi, ale przede wszystkim umiejętność porozumiewania się z sobą samym.
Naturalne dla człowieka jest pragnienie wspólnoty, wnoszenia własnego wkładu w „coś większego, ważnego”, przynależności do kogoś. Pragniemy mieć prawdziwe związki z ludźmi w miejscach, naszej aktywności Możemy przez nasze postępowanie i świadome kreowanie sposobów i określanie poziomów porozumienia się stworzyć w zarządzanym przez nas zespole sytuację, gdy ludzie będą chcieli nas wspierać w naszych wizjach i planach, świadomie w nich uczestniczyć. Są oni w stanie iść za prawdziwymi liderami, często jest to ich nieuświadomionym pragnieniem. Stworzenie im więc takich możliwości nam ułatwi pracę i sprawi, że praca naszych pracowników będzie służyć realizacji naszych planów i celów firmy w konstruktywnej atmosferze.
Sukces aby był pełny i prawdziwy nie może obejmować wyłącznie stosunków w pracy, a zwycięstwo publiczne, aby było trwałe musi być poprzedzone zwycięstwem osobistym.

Autor: Anna Orłowska, ABR Polska

Przywództwo: Talent czy nabyte umiejętności?

Spory na temat dziedziczności cech i zdolności to nie kończąca się dyskusja genetyków, biologów, psychologów. Koncepcji jest wiele i przytaczanie argumentów „za” i „przeciw” wypełniłoby zapewne całą zawartość tego artykułu. Przedstawię zatem mój własny, wynikający z wieloletniej praktyki trenerskiej i consultingowej pogląd na kwestie predyspozycji i kompetencji przywódczych.

Odpowiedź na pytanie „Czy każdy człowiek może być liderem?” jest podobna do odpowiedzi na pytanie „Czy każdy człowiek może być np. lekarzem?” Brzmi ona: Każdy, spełniający kryteria normy (intelektualnej, emocjonalnej, psychicznej) oraz dysponujący odpowiednim poziomem motywacji do realizacji tego celu.
Dlaczego więc stawiamy ten problem i dlaczego procesy rekrutacyjne kandydatów na strategiczne stanowiska przyjęły tak złożone formy? - Dlatego, że poszczególni ludzie różnią się pod względem posiadania już wykształconego zespołu cech i umiejętności niezbędnych przywódcy oraz poziomem Inteligencji Emocjonalnej (IE). Przez IE rozumiem (za Golemanem) wysoką samokontrolę, kompetencje społeczne, świadomość społeczną oraz umiejętność zarządzania relacjami.

Znacząca rola wrodzonych bądź wykształconych zdolności

W zależności od sytuacji w zespole, organizacji i w jej otoczeniu zewnętrznym, będziemy poszukiwać lidera o konkretnym stylu kierowania. Większość osób ma predyspozycje i preferencje do obierania określonego stylu pracy, w tym pracy menedżerskiej. Wpływają na to nasze wrodzone, bądź wykształcone w procesie życia zdolności. Są to zasoby, które są dla nas dostępne i łatwe do uruchomienia. Należą do nich np. kreatywność, zdolność analitycznego myślenia, szybkość procesów poznawczych, zmysł obserwacji, łatwość nawiązywania kontaktów i precyzowania myśli itp. Są one naszą silną stroną, na bazie której podejmujemy i realizujemy zadania zawodowe.

Demokrata, dyktator a może poganiacz

Jak się mają nasze zdolności do preferowanego stylu kierowania? - Okazuje się, że odgrywają one znaczącą rolę w tym względzie. - Jeśli moim zasobem jest kreatywność i wizyjność, to preferowanym stylem przywódczym będzie Wizjoner, który potrafi pociągnąć ludzi do realizacji wspólnej wizji. Jeśli jest nim łatwość nawiązywania kontaktów i komunikatywność, to preferowanym stylem przewodzenia będzie lider Afiliacyjny, który zarządza harmonijnie budując więzi międzyludzkie. Jeśli umiejętność kooperacji, dostrzeganie w ludziach silnych stron i umiejętność „grania zespołowego” - stanę się zapewne Demokratą, uzyskującym zaangażowanie podwładnych poprzez uczestnictwo. Jeśli łatwość stawiania celów i wywierania wpływu- będę Poganiaczem, wyznaczającym zespołowi ambitne, inspirujące cele. Kiedy zasobem jest odpowiedzialność, ambicja, konsekwencja w działaniu, którym towarzyszy wysoka rywalizacyjność, będę miała inklinacje na Dyktatora, który zachowuje zimną krew w sytuacjach zagrożenia i potrafi poprowadzić zespół w kryzysowej sytuacji do zwycięstwa. Jeśli natomiast moją siłą jest umiejętność obserwacji ludzi i uruchamianie w nich silnych stron przy równoczesnym wzbudzaniu w nich motywacji do pracy nad własnymi niedoskonałościami, bliski mi będzie styl działania Coacha, którego moc przewodzenia polega na zdolności łączenia potrzeb pracownika z celami organizacji.

Zmiana stylu zarządzania

Z wiedzy na temat zarządzania wynika, że w zależności od rodzaju zadań (proste - złożone), etapu rozwoju zespołu, czasu posiadanego na interwencję i realizację zadań, stopnia kompetencji, samodzielności, odpowiedzialności i dojrzałości zespołu, sytuacji zewnętrznej (stabilność - awaria) oraz stopnia uporządkowania organizacji (chaos - płynność procesów), w celu optymalizacji efektywności pracy zespołu pożądane jest przyjęcie innego stylu zarządzania.
Ponieważ otoczenie zewnętrzne organizacji, jak i ona sama podlegają nieustannym, dynamicznym zmianom, w zasadzie każdy lider powinien dysponować wszystkimi kompetencjami predestynującymi go do przyjmowania różnych stylów kierowania w zależności od sytuacji oraz elastycznością i otwartością na zmiany, które pozwolą mu szybko i skutecznie zmieniać styl dążąc do optymalnej realizacji zadań.
Zatem to, co wrodzone - do czego mamy talent- pracuje na rzecz lidera w jednej sytuacji, w drugiej znów utrudnia mu zadanie.

Inteligencja emocjonalna

Owe elastyczność i otwartość są elementami składowymi Inteligencji Emocjonalnej. Twórca koncepcji IE - Daniel Goleman twierdzi, ze jest ona umiejętnością wyuczalną - podaje nawet szereg technik jej stymulacji i rozwoju, do których punktem wyjścia jest model samorozwoju Richarda Boyatzisa (Goleman,Boyatzis,McKee”Naturalne przywództwo”s.129).
Innymi, bardzo ważnymi według koncepcji Golemana kompetencjami osobowymi umożliwiającymi skuteczne zarządzanie są zdolność do autoanalizy i krytycyzm, jak również zainteresowanie własnym rozwojem na poziomie osobowościowym i duchowym.
Z moich obserwacji i analiz wynika, że większość przywódców odnoszących niepowodzenia, to osoby zdominowane przez własne lęki i kompleksy, uniemożliwiające im przyjęcie postawy życiowej „wygrana-wygrana”( ++). Pozostaje im więc albo wybór postawy „przegrana-wygrana” (- +), której konsekwencją jest brak decyzyjności, zachowawczość, opór wobec zmian, blokowanie rozwoju podwładnych poprzez niezdolność do delegowania i coachingu lub dyskontowanie wybijającej się, utalentowanej kadry z obawy przed utratą własnej pozycji w organizacji. Drugą możliwością jest przyjęcie postawy „wygrana - przegrana” (+ -), co z kolei owocuje brakiem demokracji, despotyzmem w zarządzaniu, blokowaniem samodzielności i innowacyjności u podwładnych podyktowanym przekonaniem o wyższości i nieomylności własnej osoby.
Postawy życiowe nie są cechą wrodzoną - wynikają z doświadczeń i historii życia człowieka - im więcej destrukcyjnych bodźców doświadczył, tym więcej wysiłku musi włożyć menadżer w proces uświadamiania swoich słabych stron i ograniczeń, co jest warunkiem jego rozwoju i zmiany.

Stąd coraz częstsze propozycje ze strony firm szkoleniowych i consultingowych warsztatów z obszaru treningu rozwoju osobistego, asertywności, antystresu. Szkolenia te stawiają przed uczestnikami bardzo trudne zadania - wyzwanie do zmiany i przezwyciężania własnych ograniczeń w zakresie kompetencji osobistych. Kiedy już jednak tego dokonamy, okaże się, ze potrafimy skutecznie zarządzać, sięgając do różnych narzędzi i stylów w przekonaniu, że z tym talentem się urodziliśmy.

Literatura:
Goleman, Boyatzis, McKee „Naturalne przywództwo”, Jacek Santorski Wydawnictwo Biznesowe, Wrocław-Warszawa 2002;
„Zarządzanie kadrami” red.T.Listwan, Wydawnictwo AE we Wrocławiu 1999
Ron Johnson „ Doskonała praca zespołowa”, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 1999
Bill Russell „Rules - 11 lessons on leadership”, Dutton 2001
D.Goleman „Inteligencja emocjonalna”, Media Rodzina of Poznań, 1997
J.Ferguson „Asertywność doskonała”, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 1999
S.Simmons, J.Simmons „Jak określić inteligencję emocjonalną?”, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2000

Autor: Wisława Grabarczyk, CERTUS Centrum Szkolenia i Doradztwa Sp. z o.o.

Burza mózgów? Co zrobić, gdy trzeba coś wymyślić

Czasem trzeba coś wymyślić. Z różnych przyczyn. Dotychczasowe rozwiązania już się przeżyły, chcemy się wyróżnić od konkurencji, klienci chcą czegoś oryginalnego, szef naciska... Wobec tego staramy się oderwać od bieganiny, biurowego zgiełku i zmusić nasz mózg do kreacji. Zwołujemy tzw. burzę mózgów, na której zachęcamy siebie i współpracowników do wymyślenia jakiś bardzo dobrych, świeżych rozwiązań. Im szybciej, tym lepiej, bo coś tam przecież czeka na nas do załatwienia. Natężamy więc mózgi i... bywa, że nic z tego nie wychodzi.

W czasie burzy mózgów okazuje się, że nie jest tak łatwo oderwać się od codziennych obowiązków. Nie jesteśmy w stanie przestawić się na tryb wymyślania z trybu załatwiania różnych spraw. Część uczestników nie bardzo rozumie temat spotkania. Niektórzy zamiast wymyślać i tworzyć wdają się z sobą w dyskusje. Pojawiają się oceny i osądzanie. A w następstwie lęki przed ośmieszeniem. Zanim jeszcze rzucimy pomysłem, zaczynamy myśleć „Eee, a może to głupie”, „To już było...”, „Świetny pomysł, ale i tak niewykonalny...”, „Czy to się spodoba szefowi?”. Do zmęczenia i zabiegania dochodzi jeszcze nasz wewnętrzny sędzia, który dba o to abyśmy się nie ośmieszyli... A przy okazji „wycina” nasze, co bardziej odważnie pomysły.

Rozpętać burzę

Jak sobie z tym poradzić? Jak przezwyciężyć zmęczenie, oderwać się od „bieżączki" i wyłączyć wewnętrzną cenzurę? Metodą najczęściej praktykowaną jest burza mózgów. Wymyślona zresztą w jednej z amerykańskich agencji reklamowych właśnie w celu zwiększenia płodności naszego mózgu. Oczywiście, nie każde spotkanie kilku osób staje się od razu burzą. Trzeba zadbać o dobre warunki pracy.
Po pierwsze, ani za dużo, ani za mało uczestników. Gdy jest ich zbyt wielu (powyżej dziesięciu) może być chaos. Jeśli zbyt mało (np. trzy osoby) nie osiągamy tzw. efektu synergii. Liczba pomysłów będzie niewielka, a uczestnicy nie będą się wzajemnie nakręcać. Podczas burzy mózgów musimy gdzieś siedzieć - najlepiej, kiedy jest to „odosobnione” pomieszczenie, w którym uczestników można posadzić w półkolu. Dlaczego? Żeby naprzeciwko postawić flipchart (duży papier na stojaku), zawiesić tablicę lub cokolwiek, na czym będziemy zapisywać pomysły. Chodzi o to, aby uczestnicy widzieli przez cały czas pomysły innych i w ten sposób ich umysły „zapładniały” się do dalszej pracy. Poza tym, kiedy siedzimy naprzeciwko siebie, mamy skłonność do rozmawiania ze sobą. A tu trzeba się zmierzyć z problemem... Co dalej? Temat burzy mózgów. Najlepiej, gdy jest postawiony w formie pytania otwartego. W stylu „Jak...?” „Co....?” Pytania zamknięte typu „Czy...?” skłaniają raczej do oceniania, a nie tworzenia. Warto, aby temat był w miarę precyzyjny, ale nie sugerujący rozwiązania.
<>
Co jeszcze? Aby się lepiej pracowało, warto nieco odformalizować atmosferę - napoje, ciasteczka (?), panowie zdejmują krawaty, rozpinają marynarki (?). Kiedy już wszyscy siedzą rozluźnieni i zdeformalizowani, możemy zaczynać. Brakuje jeszcze tylko moderatora, czyli prowadzącego. Moderator stoi z boku. Zachęca do mówienia, prosi o nieocenianie czyichkolwiek pomysłów, pisze je na tablicy, pilnuje czasu i faz burzy mózgów. No właśnie, trzon burzy mózgów to generowanie pomysłów. Ta faza trwa na przykład dwadzieścia minut. I na tym można poprzestać. Mamy bardzo dużo, różnorodnej jakości pomysłów wymagających dalszej obróbki. Ale co z tym zrobić? Jak to wykorzystać? Nie mamy koncepcji, jak poradzić sobie z obfitym żniwem burzowania - pomysłów może być przecież kilkadziesiąt. Ludzie stają bezradni wobec olbrzymiej liczby pomysłów, z którą nie wiadomo, co zrobić.

Okiełznana burza

To jest moment krytyczny. W tym miejscu powstaje najwięcej problemów. W efekcie większość burz nie udaje się tak, jakbyśmy tego chcieli. Natomiast klasyczna, ustrukturyzowana burza mózgów składa się z trzech faz. Pierwsza, twórcza wygląda jak powyżej - dużo pomysłów. Jednak możemy na to poświęcić co najwyżej 1/3 czasu, który chcemy przeznaczyć na całą burzę.
Dwie kolejne fazy są równie ważne - służą selekcji i ocenie pomysłów.
W czasie drugiej fazy - selekcyjnej, możemy dokonać wstępnej oceny, negatywnej. Wtedy wykreślamy te pomysły, które są absolutnie nie do zrealizowania (technicznie, finansowo, czasowo itp.). Musimy też wykreślić pomysły nie związane z tematem burzy. Następnie trzeba określić zestaw kategorii, wg których chcielibyśmy pogrupować pozostałe pomysły. Kategorie powinny być związane z tematem burzy. Jeśli przedmiotem burzy mózgów było na przykład udoskonalenie metod pracy w zespole, kategoriami takimi mogłyby być: komunikacja, relacje, działania i otoczenie.
W drugiej fazie można też pominąć etap oceny negatywnej i przejść od razu do wymyślania kryteriów oceny.
W trzeciej fazie - oceniającej, wybieramy kilka najlepiej rokujących pomysłów i... do pracy! Jednak jak to zrobić? Jeden proponuje głosowanie, ktoś inny wybór przez szefa?
Najpierw trzeba podzielić pomysły na grupy - wg ustalonych kryteriów. To jest najcięższa i najdłuższa praca podczas burzy. Z reguły trwa dłużej, niż samo generowanie pomysłów.
Ale dalsza praca jest już bardzo łatwa. Po przydzieleniu wszystkich pomysłów można grupy nazwać i dokładnie się im przyjrzeć. Trzeba poprosić zespół o ocenę grup, np. poprzez głosowanie. Gdy wybraliśmy już jedną grupę, wybierzmy pomysł lub kombinację pomysłów z tej grypy. Oczywiście takich, które niosą ze sobą najlepsze rozwiązanie. Jak? Każdy ma wtedy do „rozdania” np. trzy plusy - dla najlepszych pomysłów. Czasem warto jest też dać możliwość postawienia „błyskawicy”. Przy pomyśle, który bardzo się nie podoba, jest ryzykowny, wzbudza kontrowersje...
Wszyscy podchodzą do tablicy, stawiają plusy i błyskawice... Patrzymy, który pomysł zebrał najwięcej plusów, oby żadnej błyskawicy! I już mamy gotowe rozwiązanie naszego problemu!

Posucha po ulewie

Zdarza się jednak, że burza mózgów zawodzi. Być może popełniliśmy jakiś błąd techniczny. Może wybraliśmy złą porę dnia - lepiej burzować rano, po pierwszej kawie. Wieczorem lub po lunchu może być to strata czasu. A może burza mózgów nie jest najlepszą metodą pracy nad danym tematem? W wyniku burzy otrzymujemy dużo, czasem bardzo oryginalnych pomysłów, różnej wartości. Z nich wybieramy te najlepsze. Taki tryb pracy nazywa się filtrowaniem. Dominuje tu ilość nad jakością. Jednak wiele razy zależy nam na tym, aby propozycji nie było dużo, ale za to były konkretne, wysokiej jakości, wypracowane wspólnie przez grupę. Chcemy, aby ludzie akceptowali powstałe rozwiązania, a potem zaangażowali się w ich realizację. Bywa, że temat jest trudny, a propozycji jego rozwiązania nie można opisać jednym zdaniem. Jeśli na dodatek mamy więcej czasu, to zrezygnujmy z filtrowania i wybierzmy tryb pracy zwany wzmacnianiem. Pomocna będzie tu technika zwana budowaniem. Chodzi o to, aby podczas spotkania jak najmniej rzucać własnych propozycji, a jak najuważniej słuchać innych i wypytywać. Po co? Aby budować - rozwijać propozycje innych osób, biorąc z nich to, co wydaje się najbardziej odpowiednie, dokładając do nich to, co sami chcielibyśmy zaproponować.
Co jeszcze zrobić, aby uwolnić umysł i wyłączyć cenzurę? Pomysły mogą być różne - możemy skorzystać z technik właściwych dla treningów interpersonalnych. Znam firmę gdzie pracownicy... rysują plany na następny rok. Dzięki temu plany są twórcze, zawierają różne pomysły, pokazują oczekiwania, o których trudno jest mówić wprost. Wymaga to wprawdzie pewnej wprawy w interpretacji, ale uważny obserwator powinien dać sobie radę. Uczestnicy takich spotkań świetnie się bawią. I może o to chodzi. Warto bowiem zmieniać metody tworzenia pomysłów. Nawet najlepiej poprowadzona burza mózgów po raz n-ty może nudzić. Jest wiele możliwości - wszystko zależy od inwencji prowadzącego, celu, jaki chce osiągnąć. Trochę też od „wydolności” naszych mózgów. W tej kwestii polecam lekką dietę owocowo-warzywną, dużo magnezu i nieco cukru. Dobra czekolada z orzechami bardzo ułatwia „burzowanie”. Ostatecznie - jeśli nie możemy się oderwać i zrelaksować - piwo (jedno i małe)... Zbyt duża ilość tego typu „odrywacza” może sprawić, że oderwiemy się za bardzo i odpłyniemy jak w czasie ostrego sztormu.

Autor: Piotr Ławacz, Maciej Kotarski, HUTHWAITE INTERNATIONAL Sp. z o.o.

Marketing XXI wieku - trendy, metody i narzędzia

Od masowej produkcji do masowej indywidualizacji

Marketing przez lata był obiektem fascynacji, ale i pogardy. Był i wciąż jest przedmiotem licznych krytyk, ale i znalazł swoje uznanie w programach akademickich i niezliczonej liczbie publikacji. Marketing budzi tak wiele kontrowersji i zainteresowania, gdyż trudno jest go włożyć w jedne, ściśle określone ramy i wskazać na jedynie słuszną metodę postępowania. Jest to bowiem obszar biznesu, który korzystając z dorobku wielu innych nauk (psychologia, statystyka, socjologia, ekonomia) łączy je, i dzięki kreatywności i przedsiębiorczości poszczególnych osób daje mieszankę, która przyczynia się do sukcesu organizacji. Sukces jednych nie może być jednak w sposób prosty kopiowany, a próby takiego działania często prowadzą do zawodu i porażki.

Jest to bowiem obszar biznesu, który korzystając z dorobku wielu innych nauk (psychologia, statystyka, socjologia, ekonomia) łączy je, i dzięki kreatywności i przedsiębiorczości poszczególnych osób daje mieszankę, która przyczynia się do sukcesu organizacji. Sukces jednych nie może być jednak w sposób prosty kopiowany, a próby takiego działania często prowadzą do zawodu i porażki.

Marketing jest połączeniem nauki i sztuki, wiedzy i kreatywności, przedsiębiorczości i konsekwencji. Nie jest jednak moim zamierzeniem definiowanie marketingu. Celem tego artykułu jest wskazanie, jak zmieniał się marketing w poprzednim wieku oraz próba zidentyfikowania obecnych tendencji.

Nie będzie nic odkrywczego w stwierdzeniu, iż marketing związany jest z gospodarką rynkową, a jego początki wiążą się z faktem wymiany dóbr, a więc ze zjawiskiem specjalizacji i nadprodukcji. Posiadacz nadwyżki wyrobów będzie skłonny zamienić je na inne towary, których nie posiada. Uaktywnienie tych procesów wywołuje potrzebę konkurowania i alokowania zasobów w opłacalne sfery gospodarki. To w sposób prosty pobudza procesy kreatywności i przedsiębiorczości, które ściśle związane są z marketingiem.

Doświadczenie gospodarek znacznie bardziej rozwiniętych niż nasza wskazuje, iż początkowo istniało wiele prostych metod budowania przewagi konkurencyjnej. Jako główne źródła tej przewagi identyfikuje się cenę, jakość produktu, obsługę klienta, niskie koszty wytwarzania, wysokie technologie itp.

Doświadczenie wielu firm pokazuje jednak, że te proste sposoby konkurowania zawsze w krótszym bądź też dłuższym okresie mogą być naśladowane, kopiowane czy imitowane. Paradoksalnie więc można stwierdzić, że jedyną trwałą przewagą konkurencyjną jest ta, która wciąż się zmienia, ewoluuje i dostosowuje się do specyficznej kompozycji oczekiwań klientów i działań konkurentów. Zdolność tworzenia trwałej przewagi posiadają więc firmy, które są w stanie, po pierwsze, zaobserwować zmiany zachodzące w ich otoczeniu, szczególnie w zachowaniach klientów i strategiach konkurentów, a po drugie - mogą szybko przeorientować swoje działania. Zanim jednak skoncentrujemy się na drugiej części powyższego stwierdzenia, winniśmy poświęcić chwilę specyfice zmian, jakie dotychczas wyznaczały działania rynkowe firm, jak i te, które będą determinować te działania w przyszłości.

Zmiany w otoczeniu - mit czy rzeczywistość

Wiele planów marketingowych, publikacji z dziedziny marketingu, wykładów dla studentów rozpoczyna się od otoczenia i dynamiki jego zmian. Stwierdzenie, że obserwacja zmian pozwala organizacjom dostrzegać konsekwencje tych zmian oraz przystosowywać się do nich, to jedna z najczęściej stawianych tez. Taki punkt wyjścia umożliwia dyrektorom marketingu czy kierownikom marek określać cele sprzedaży i budżety marketingowe, autorom publikacji definiować, czym jest marketing, a wykładowcom snuć rozważania na temat istoty strategii rynkowej i narzędzi walki konkurencyjnej. Niektórzy jednak, jak na przykład Al. Ries i J. Trout, podważają sensowność takich stwierdzeń i zasadność uwzględniania zmian, które tak naprawdę według nich zachodzą w niezwykle wolnym tempie. Kwestionują oni między innymi współczesne koncepcje zarządzania, określane jako zarządzanie zmianami . Wydaje się jednak, że taka postawa, szczególnie w świetle ostatnich wydarzeń i wyników badań, nie ma racji bytu. Zarówno bowiem zmiany, które dają się łatwo przewidzieć (zmiany struktury demograficznej ludności, globalizacja rynku, ewolucja sytuacji ekonomicznej kraju itp.), jak i te całkowicie nieprzewidywalne, jak na przykład wydarzenia z 11 września 2001 roku, wywołują szereg implikacji dla działalności rynkowej przedsiębiorstw i ich przewagi konkurencyjnej.
Te ostatnie spowodowały na przykład cały ciąg zdarzeń takich jak znaczne zmiany w strukturze handlu, problemy w łańcuchach dostaw czy choćby prosty wzrost kosztów.
Jak wskazuje się, wydarzenia te spowodowały także ogromne straty korporacji międzynarodowych, które były lub są maskowane tzw. "kreatywną księgowością" oraz pogłębiły nienajlepszą sytuację wielu firm internetowych, które uznawane były za motor przyszłej gospodarki . Tak więc przeszłe, obecne i przyszłe zmiany, bez względu na to, czy mają charakter incydentalny, czy też ciągły, z pewnością determinować będą zachowania rynkowe organizacji.
Zmiany, które dzisiaj i w przyszłości determinować będą zachowania rynkowe przedsiębiorstw na świecie i w Polsce, to z pewnością między innymi rozwój technologii, w tym szczególnie biotechnologii, integracja w strukturze handlu i rosnące znaczenie sieci handlowych, dalsza integracja państw i gospodarek, rozwój, wzrost i znaczenie Chin jako rynku i jako siły konkurencyjnej itp. Dla wielu badaczy i przedsiębiorców rodzi to wiele implikacji. Część z nich jest już dzisiaj zauważalna na rynku. Między innymi, jak wskazują N. F. Piercy i D. W Cravens, konsekwencją tych zmian jest spłaszczanie struktur, powstawanie zespołów projektowych w organizacjach, tworzenie się organizacji wielonarodowych oraz, co ważne, powstawanie nowych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwami . Coraz więcej firm w krajach rozwiniętych zaczyna wykorzystywać nowe, obok ceny, jakości, form obsługi, szybkości dostawy itp., źródła przewagi konkurencyjnej jakim są ludzie i struktury organizacyjne. Mimo że elementy te znacznie wcześniej były wskazywane jako potencjalny sposób na osiąganie sukcesów rynkowych, to dopiero teraz organizacje zaczynają wykorzystywać je w szerszym zakresie . Można więc stwierdzić, że zmiany w sferze marketingu w ciągu najbliższych kilku czy też kilkudziesięciu lat dotyczyć będą dwóch głównych obszarów - koncepcji prowadzenia biznesu oraz metod i narzędzi budowania pozycji firmy i konkurowania na rynku.
Od marketingu do "organizacji uczącej się"

Poszukiwanie nowych sposobów budowania przewagi konkurencyjnej w zmieniającym się środowisku biznesu zaowocowało początkowo coraz szerszym stosowaniem idei i narzędzi marketingu wewnętrznego, opartego na zasadach marketingu zewnętrznego, a następnie rozpowszechnieniem koncepcji "organizacji uczącej się". Już dziś wielu twierdzi, że istotę działalności marketingowej lepiej wyraża idea "organizacji uczącej się" niż klasycznie opisywane teorie i definicje marketingu . Organizacja ucząca się to organizacja, która przedstawia zdolność do systematycznego dostosowywania się do zmian . Organizacja taka, jak uważają Watkins i Marsick, nie jest jedynie zbiorem jednostek, które się uczą, ale demonstrują zdolność do zmiany. Instytucje te kumulują indywidualne zdolności pracowników, ale także, co ważne, redefiniują strukturę i kulturę organizacji oraz dzielą się z pracownikami i klientami informacją, a także angażują ich w proces podejmowania decyzji . W efekcie organizacje te w sposób szybki dostosowują się do zmian zachodzących na rynku, zwiększają swoją zdolność konkurowania i w konsekwencji umacniają swoją pozycję rynkową. Już więc nie jedna funkcja czy narzędzie, ale pełna, spójna koncepcja prowadzenia biznesu, w której zarządza się nie ludźmi, materiałami, logistyką itp., ale zarządza się procesami. Taka jest współczesna koncepcja prowadzenia biznesu. W takim świetle całkiem zrozumiałe jest stwierdzenie Davida Packarda, współzałożyciela firmy Hewlett-Packard, który zauważył, że marketing jest zbyt ważny, by go pozostawić tylko w rękach pracowników działu marketingu .

Można więc stwierdzić, że organizacje biznesu, które w ciągu najbliższych lat odnosić będą sukcesy, to te, które :

1. Tworzą dobry system informacji i komunikacji oparty na wykorzystaniu narzędzi wysokich technologii.
2. Zatrudniają i wiążą ze sobą pracowników, dając szansę adaptacyjnego i kreatywnego uczenia się.
3. Mają szerokie spojrzenie na prowadzony biznes, klientów i konkurentów oraz łamią wewnętrzne bariery i założenia, pozwalające wyjść im poza granice postrzegania organizacji.
4. Tworzą struktury organizacyjne, w których klasyczny podział na działy, departamenty, komórki faktycznie nie istnieje, a przeważają zespoły zadaniowe, projektowe.
5. Budują sieci zależności z partnerami rynkowymi i klientami, dzięki którym organizacja będzie bardziej świadoma zmian na których potrzeby i oczekiwania będzie bardziej wrażliwa.
6. Opierają swoje działania na etycznych, jasnych i uczciwych zasadach i regułach

Tworzenie takiej organizacji wymagać będzie zmian i nowych kompetencji menedżerów marketingu. Zmian, które w dużym stopniu już są zauważane.

Nowe kompetencje i narzędzia menedżera marketingu

Zmiana formuły prowadzenia biznesu, jak i tworzenie jedynie trwałej, bo zmiennej, przewagi konkurencyjnej wymaga od menedżera - marketera nowych umiejętności i kwalifikacji.

Zespół nowych kompetencji można podzielić na dwie grupy.

Pierwsza to tzw. umiejętności miękkie, takie jak: współpraca w grupie, przywództwo, komunikacja, umiejętność podejmowania ryzyka, rozwiązywanie konfliktów czy umiejętności negocjacyjne.

Druga grupa to wiedza ścisła, oparta na analitycznym podejściu do zagadnień biznesu. W tej grupie znajduje się wiedza i kwalifikacja z zakresu rachunkowości zarządczej i budżetowania, wykorzystywanie narzędzi wysokich technologii, wykorzystanie "database" marketing czy też systemów CRM, zastosowania wskaźników marketingowych, koncepcji CLTV itp.

O ile ta pierwsza grupa czynników jest bardzo blisko związana z opisaną nowoczesną koncepcją prowadzenia biznesu, o tyle kompetencje z drugiej grupy oparte są na przekonaniu, iż nie można zarządzać czymś, czego nie można zmierzyć . Dotychczas bowiem głównym zarzutem kierowanym przeciwko zwolennikom szerokiego inwestowania w marketing było przeświadczenie o niemożności oceny działań marketingowych. Współczesna wiedza i praktyka pokazuje, że firmy, które rezygnują z analizy wydajności funkcji marketingowej, osiągają znacznie słabsze wyniki. Realizowane od lat projekty badawcze, takie jak Marketing Metrics (realizowany przez Marketing Society, Institute of Practioners in Advertising, Londin Business School, Marketing Science Institute pod przewodnictwem Tima Amblera), MAX (Marketing Science Institute), MSAT (Robert Shaw), jak i programy szkoleniowe (na przykład The Chartered Institute of Marketing), wskazują właśnie na potrzebę łączenia i szerokiego stosowania umiejętności miękkich i twardych.

Zmiana formuły prowadzenia biznesu wymaga zmiany świadomości, poszerzenia kwalifikacji i wiedzy pracowników, i innego podejścia do wykonywania swoich zadań. Współczesny marketer, wg. S. Freeman i R. Varey, musi bardziej przewodzić, niż przymuszać, komunikować, niż narzucać, współpracować, niż dominować. Musi jednak przewodzić, opierając się na swojej szerokiej wiedzy i umiejętności jej zastosowania. Musi ponadto dostrzegać potrzebę wdrażania nowej formuły biznesu. Formuły opartej na koncepcji "organizacji uczącej się".

www.student.e-tools.pl

15

---