Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management)

TQM to podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji.

Zarządzanie przez jakość służyć ma podnoszeniu zysków przedsiębiorstwa poprzez wzrost zadowolenia klientów wewnętrznych, zewnętrznych oraz poddostawców i podwykonawców. Oznacza to spójną realizację zasadniczego celu firmy jakim jest osiąganie zysku z korzyściami wszystkich innych zainteresowanych stron.

Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach:

1. Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość, większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian.

2. Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki.

3. Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządzanie firmą, organizacja pracy, motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej.

4. Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie społeczną odpowiedzialność.

14 Zasad Deminga

1. Bądź stanowczy i systematyczny w zarządzaniu jakością

2. Odmawiaj przyjmowania zakorzenionych w tradycji poziomów błędów, usterek i defektów.

3. Przestań polegać na masowej kontroli, ale przede wszystkim wbuduj jakość w swój produkt.

4. Przestań oceniać dostawców tylko na podstawie ceny - zredukuj ich liczbę i nalegaj na wprowadzenie miar jakości.

5. Stwórz program stałej poprawy jakości, produktywności, usługi i obniżania kosztów.

6. Wprowadź szkolenia dla wszystkich pracowników.

7. Nastaw kierownictwo na wspomaganie pracowników, aby lepiej wykonywali swoje obowiązki.

8. Wyeliminuj strach, wprowadzając dwustronną komunikację.

9. Przełam bariery między poszczególnymi wydziałami i zachęcaj załogę do rozwiązywania problemów.

10. Wyeliminuj liczbowe cele, plakaty i slogany wymagające poprawy bez wskazania sposobu, w jaki miałyby być osiągnięta.

11. Wyeliminuj arbitralne cele, które kolidują z jakością.

12. Usuń bariery, które nie pozwalają pracownikom być dumnymi z ich pracy.

13. Wprowadź energiczny program długoletniej edukacji, szkolenia i samorealizacji.

14. Pozwól każdemu pracować nad wprowadzeniem tych zasad.

Jakość produktu niesie ze sobą kilka podstawowych korzyści:

• lepszą reputację,

• mniejszy wysiłek marketingowy,

• poprawę sprzedaży,

• wyższą produktywność,

• długoterminową zyskowność,

• mniejsze niebezpieczeństwo reklamacji,

• niższe koszty.

Niektóre korzyści płynące z zarządzania jakością

Koszty zarządzania jakością

Koszty zarządzania jakością nie stanowią funkcji liniowej i ich zestawienie z preferencjami klientów pozwala na ustalenie optymalnego poziomu zaprojektowania jakości. Określenie optymalnego poziomu jakości wymaga przeprowadzenia zarówno analiz marketingowych, jak i wewnętrznych kalkulacji kosztu projektowania jakości, ulepszeń i rozpatrywania reklamacji.

Na koszty jakości składają się między innymi:

• koszty projektowania - koszty zapobiegawcze,

• koszty oceny,

• wewnętrzne koszty niepowodzenia,

• zewnętrzne koszty niepowodzenia.

Elementy decydujące o powodzeniu TQM
	zaangażowanie kadry kierowniczej ujawniające się w konkretnych decyzjach i postawach
	objęcie całej organizacji zasięgiem zmian
	powszechna świadomość nadrzędności wymagań klienta
	nacisk na eliminowanie przyczyn powstawania braków
	skupienie się na kosztach jakości
	ciągła poprawa

Analiza przypadku

Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na przykładzie RANK XEROX

Rank Xerox został utworzony w 1956 r. jako spółka typu joint venture dwóch organizacji gospodarczych Rank Organisation z Wielkiej Brytanii i Xerox Corporation ze Stanów Zjednoczonych.

W początkowej fazie działania Rank Xerox miała obsługiwać rynki całego świata, z wyjątkiem rynków amerykańskich. Po utworzeniu Fuji Xerox w 1962 r. jej zasięg działania ograniczył się do krajów europejskich, afrykańskich i Bliskiego Wschodu.Misją firmy jest produkcja i dystrybucja materiałów do kopiowania oraz innego wyposażenia biurowego, a także osiągnięcie pozycji lidera. W 1994 r. firma Rank Xerox (Europa) obsługiwała ponad 500 tys. klientów, zatrudniała 26 tys. pracowników i osiągała obroty na poziomie 3,5 mld ECU. Spośród zatrudnionych pracowników 16 tys. pracowało w sferze usługowej, wspierającej sprzedaż, 4000 zatrudnionych było w czterech zakładach produkcyjnych, a 800 pracowników znalazło zatrudnienie w placówkach badawczo - rozwojowych firmy.

Xerox w 1959 r. wprowadził na rynek pierwszą kopiarkę i zajmował w okresie następnych dwudziestu lat pozycję monopolistyczną ze względu na posiadane prawa patentowe. W tym okresie był pierwszą firmą, która w najkrótszym czasie osiągnęła roczną wartość sprzedaży na poziomie 1 mld USD. W 1976 r. Japończycy (Canon) wprowadzili kopiarki o wysokiej jakości i o relatywnie niskich cenach i poważnie zagrozili firmie Xerox. Na podstawie przeprowadzonego badania okazało się, że jednostkowe koszty produkcji kopiarek firmy Rank Xerox były na poziomie ceny sprzedaży kopiarek japońskich, cykl opracowania produkcji nowych wyrobów był dwukrotnie dłuższy, zatrudnienie inżynierów było pięciokrotnie większe, liczba wymaganych zmian projektowych była czterokrotnie

wyższa, a koszty projektowania trzy razy wyższe. Liczba wadliwych części na 1 mln sztuk wynosiła 30 tys., gdy Japończycy legitymowali się wynikami poniżej 1000 sztuk. W rezultacie pozycja rynkowa pogarszała się, a zyski szybko spadały. O ile Rank Xerox w 1980 r. osiągał zysk w wysokości 1,15 mld USD, to w następnym już roku tylko 600 mln USD. Dlatego też wprowadzono radykalne zmiany

w systemie zarządzania i funkcjonowania firmy.Rank Xerox przyjął jako podstawę swoich przyszłych działań reformatorskich strategię przywództwa jakościowego. Przyjęcie tej strategii spowodowało zmianę filozofii zarządzania (koncentracja na klientach), priorytetów strategicznych i struktury organizacyjnej(odwrócenie piramidy zarządzania, przejście na powiązania cross functional). Za priorytety uznała: satysfakcję klientów (100-proc. zadowolenie klientów na bazie badań

ankietowych), satysfakcję pracowników (według poziomu uzyskiwanego na rynkach lokalnych), zwiększenie udziału rynkowego (25-proc. udział),wzrost efektywności finansowej (25-proc. stopa przychodów brutto od aktywów).

W zarządzaniu przestrzegano następujących zasad:

Zasada 1. Klienci określają działalność gospodarczą firmy. Firma powinna stale identyfikować krytyczne rynkowe segmenty i w pełni rozumieć potrzeby, wymagania i problemy klientów.

Zasada 2. Sukces zależy od zaangażowania przeszkolonych i wysoce umotywowanych

pracowników.

Zasada 3. Jakość jest ważna na wszystkich poziomach zarządzania. Kierownicy liniowi są

odpowiedzialni za doskonalenie jakości.

Zasada 4. Menedżerowie rozwijają, artykułują i decydują o czytelnych kierunkach i celach.

Zasada 5. Strategiczne wyzwania jakościowe są identyfikowane i realizowane.

Zasada 6. Zarządzanie jest doskonalone poprzez praktyczne fakty.

Wprowadzeniu nowej strategii, nowych priorytetów i zasad towarzyszyło wdrożenie wielu nowych technik zarządzania, a w tym stosowano metodę ciągłych udoskonaleń, konkurencyjny bechmarking, listy rocznych zadań, statystyczną kontrolę jakości, certyfikaty doskonałości, specyficzne techniki kontroli procesu zarządzania. Skalę wysiłku obrazuje fakt, że w okresie 1984-1988 firma Rank Xerox przeszkoliła 100 tys. pracowników na kursach czterodniowych i dodatkowo specjalistycznych

dwudniowych. Rezultaty, jakie Rank Xerox osiągnął, są imponujące. Na uwagę zasługują następujące

fakty:

• Fuji Xerox otrzymał japońską nagrodę jakości Deminga w 1980 r.,

• Xerox Corpoation uzyskał nagrodę jakości Malcolm Baldridge Award w 1989 r.,

• Rank Xerox Belgique/Luxemburg otrzymał nagrodę jakości Vlaams Cetruum voor

Kwaliteit w 1992 r.,

• wskaźnik satysfakcji klientów wzrósł z poziomu ok. 85% w 1985 r. do wysokości

99% w 1992 r.,

• obroty osiągnęły poziom ponad 16 mld USD w 1992 r.

Pytania

1. W jaki sposób nowe firmy mogą konkurować na rynku? Jaka powinna być strategia takiej

firmy (new entrants)?

2. Co wpłynęło na sukces firmy Xerox?

3. W jaki sposób kierownicy liniowi i zwykli pracownicy przyczyniają się do sukcesu firmy?

4. Jakie są wewnętrzne i zewnętrzne zyski z przyjęcia nowej strategii?

5. Jakie kierunki rozwoju proponowałbyś firmie Xerox?

Źródła:

W. Bień, Skuteczne strategie, CIM, Warszawa 1997

---