Przedsiębiorstwo fraktalne. Warunki dla produktywności wiedzy
Spis treści:
1. Wiedza
2. Wymagania w stosunku do zarządzania wiedzą
3. Co to są fraktale?
4. Czym charakteryzuje się organizacja fraktalna?
5. Symptomy przemian w przedsiębiorstwie
6. Podsumowanie
1. Wiedza
O wiedzy wiemy kilka rzeczy:
Wiedza nie przychodzi łatwo. To przede wszystkim.
Nakłady na wiedzę, czyli inwestycje w edukację, szkolenia itp. w krajach rozwiniętych są duże, rosną. I są najważniejszą inwestycją tych krajów.
Wiedza ma różne zastosowania* : Po pierwsze ciągłe doskonalenie procesu, czyli japońskie kaizen.
Po drugie eksploatacja, czyli ciągłe wykorzystywanie dotychczasowej wiedzy do tworzenia nowych i odmiennych produktów, procesów i usług.
Wreszcie istnieje prawdziwa innowacja, czyli stosowanie wiedzy do tworzenia nowej wiedzy. I z tym jest największy problem.
W kontekście wiedzy pojawia się też pojęcie organizacji uczącej się. Co wynika z rozróżniania wiedzy na tę, której nośnikiem są członkowie organizacji oraz tej, którą kumuluje organizacja.
2. Wymagania w stosunku do zarządzania wiedzą
Nakłady na rozwój wiedzy w poszczególnych krajach są zróżnicowane. Również zróżnicowane są efekty. Drucker w „Społeczeństwie pokapitalistycznym” dostrzega, że efekty nie są proporcjonalne do nakładów. Dostrzega ponadto, że rozwój gospodarczy świata polega na stopniowym zwiększaniu produktywności. Rolnictwo i przemysł znacząco zwiększyły swą wydajność. Podobnie kapitał pieniężny zwiększył produktywność dzięki planowaniu. Teraz przyszła kolej na zwiększanie produktywności wiedzy dla nowoczesnych technologii.
Trzeba stworzyć organizację, która wykorzysta wszystkie trzy rodzaje zastosowań wiedzy. A w szczególności innowacyjności. Bo innowacyjność nie jest „natchnieniem”, które nawiedza pojedyncze jednostki. Innowacja wymaga systematyczności, wysiłku oraz wysokiego stopnia organizacji. Ale wymaga również zarówno decentralizacji jak i różnorodności, to jest przeciwieństwa centralnego planowania i centralizacji.
Drogą do stworzenia organizacji spełniającej te wymagania być może jest wprowadzenie do przedsiębiorstw porządku fraktalnego.
3. Co to są fraktale?
Nasza edukacja w zakresie geometrii kończyła się na figurach euklidesowych. Ale nie pasują one do świata. Góry nie są stożkami, chmury nie są kulami a tor błyskawicy linią prostą jak zauważył Mandelbrot i nazwał te obiekty fraktalami - od łacińskiego słowa fractus co znaczy "podzielony”, „ułamkowy". Nazwa ta dobrze oddaje strukturę fraktali. Charakteryzuje je bowiem wysokie samopodobieństwo - każdy fragment przypomina całość.
Aby odczuć, co to są fraktale, najlepiej jest je pooglądać. Przykładem fraktali może być horyzont, linia brzegowa, liście drzew, płatki śniegu itp. Kolejne powiększenia fragmentu tych obiektów pokazują niekończącą się, niezwykłą ich złożoność
Fraktale nie posiadają charakterystycznej skali wielkości* . Oznacza to, że odległość pomiędzy dwoma punktami należącymi do obiektu zależy od skali w jakiej ją rozpatrujemy, czyli od wielkości wybranego wzorca długości. W codziennym życiu zjawisko to mogą zaobserwować na przykład pasażerowie samolotu. Chmury nie posiadają charakterystycznej skali wielkości i wyglądają tak samo z odległości kilku kilometrów jak i kilkuset. Mała chmurka z odległości kilometra może wyglądać tak samo jak duża z odległości kilkudziesięciu kilometrów. Pasażer na ogół nie jest w stanie określić odległości dzielącej go od obserwowanej chmury. W ten sam sposób przejawia się też fraktalna natura gór. Przy pięknej pogodzie, braku zamglenia szczyty znajdujące się bardzo daleko mogą wydawać się być zupełnie blisko. W pewien sposób z fraktalnym charakterem gór związany jest sposób określania odległości na szlakach, która jest podawana w godzinach a nie w kilometrach.
Teoria chaosu (generalnie zajmująca się układami dynamicznymi, oscylującymi) i fraktali jest poddziedziną dziedziny dużo dalej uniwersalnej: teorii złożoności** . Teoria ta zajmuje się procesami, w których wielka liczba pozornie niezależnych czynników działa w sposób spójny. Złożoność może być dynamicznym procesem lub obiektem. Potrafimy rozpoznać jakościowy aspekt złożonego przedmiotu nie będąc w stanie dokładnie go wymierzyć. Drzewa, pismo ręczne, koryta rzek - wszystko to przedmioty indywidualne, które jednocześnie posiadają cechy ogólne. Podobnie tłum, bo działa tak, jakby rządził nim jeden wspólny umysł. Grupa jest w stanie robić rzeczy, których żaden z jej członków nie zrobiłby samodzielnie. Nauka o złożoności stwierdza, że przedmioty, zjawiska indywidualne lokalnie losowe, ale globalnie deterministyczne są fraktalami.
Cały problem polega teraz na tym, że nie da się narysować uniwersalnej struktury organizacji fraktalnej. Przedsiębiorstwo ma w tym zakresie pełną dowolność, ale żadna ze struktur nie gwarantuje nabycia cech fraktala. Organizacja fraktalna to określenie dotyczące przede wszystkim kultury organizacji jej sposobów radzenia sobie z turbulentnym czy chaotycznym otoczeniem. Żeby zrozumieć jak taka organizacja ma funkcjonować trzeba zacząć dostrzegać fraktale wokół siebie, by potem zacząć dostrzegać pewne analogie między nimi a przedsiębiorstwem. Ale żeby było trochę prościej za taką organizację o cechach fraktala a priori przyjmijmy sobie dowolną wyższą uczelnię. Ułatwi to wstępną identyfikację tych cech, a z czasem pozwoli być może wyjść poza ten przykład w kierunku przedsiębiorstwa w zwyczajowym tego słowa rozumieniu.
4. Czym charakteryzuje się organizacja fraktalna?
Cechy fraktali w kontekście przedsiębiorstwa* :
samopodobieństwo
samoorganizacja
dynamika i witalność
Cecha: samopodobieństwo
Cecha ta dotyczy nie tylko właściwości strukturalnych organizacji. Opisuje również sposób wykonywania usługi oraz sformułowanie celów i dążenie do nich. Jednym z istotnych wymagań dla przedsiębiorstw przyszłości jest zdolność wszystkich działów do przedsiębiorczego myślenia i działania, do poszczególnego pracownika włącznie. Każdy fraktal ma być małą „fraktalną fabryką”. Samopodobieństwo dopuszcza odchylenia, także w geometrii fraktalnej. W przedsiębiorstwie również będą to tylko struktury podobne, a nigdy takie same.
Fraktal nie musi pozostawać w fabryce, ale może się usamodzielnićć. Powstają wtedy przedsiębiorstwa powiązane komunikacyjnie.
W fabryce fraktalnej nie można zrezygnować z funkcji centralnych. Wszystkie środki pomocnicze, dotyczące organizacji, dostępne są wszystkim fraktalom. Szczególnie dotyczy to informacji, której nie można monopolizować. Każdy fraktal, a w końcu każde miejsce pracy, należy traktować tak, jak całe przedsiębiorstwo - określony wysiłek należy wykonać w całości, lecz zadanie wykonać możliwie samodzielnie. Jeżeli fraktal nie jest w stanie wykonać zadania samodzielnie, to będzie szukał wsparcia na zewnątrz, a więc u innych fraktali.
Cecha: samoorganizacja
Samoorganizacja w fabryce fraktalnej dotyczy zarówno płaszczyzny operacyjnej, taktycznej jak i strategicznej. Wskutek tego dobre pomysły mogą się przebić skądkolwiek by pochodziły. Proces ciągłego ulepszania jest skuteczny bezpośrednio i szybko, i przez to utrzymuje się przy życiu.
A teraz przykład jak fraktal „rozwój produktu” można ożywić przez zasadę samoorganizacji:
W firmie 3M każdy pracownik działu badawczo-rozwojowego powinien 15% swego czasu pracy przeznaczyć na własne projekty - bez obowiązku rozliczania się z tego rodzaju czynności. Jeżeli pracownik potrzebuje środków na swój projekt, to do tego właśnie służy fundusz miliona dolarów rocznie. Filozofia jaką się tam kierują brzmi: „Pracownicy robią błędy. Ale na dłuższą metę gorsze błędy robi menedżer, który zachowuje się dyktatorsko i uważa, że każdemu podwładnemu trzeba dać przepis jak ma wykonać zadanie”. Lub krócej: „Lepiej jest prosić o wybaczenie, niż o pozwolenie”.
Cecha: dynamika i witalność
Za pomocą tego pojęcia, pierwotnie stosowanego tylko w odniesieniu do istot żywych, można opisać właściwość systemów inteligentnych. Chodzi o systemy, które reagują adaptacyjnie na każdorazowe wpływy otoczenia. Fraktale powinny organizować się wokół swoich zdolności (mocnych stron) zbiegających się z potrzebami jego klientów. Powiązanie między fraktalami opiera się na zasadzie świadczenia usług. Muszą się one ciągle potwierdzać w konkurencji wewnętrznej i zewnętrznej. Ta konieczność potwierdzania wynika stąd, że dla każdego fraktala możliwe są powiązania alternatywne w celu rozwiązania zadania postawionego całościowo. W ten sposób od wszystkich wymaga się myślenia rynkowego. Powstawanie i likwidowanie elementów należy do cech struktur witalnych. Taką fraktalną dynamikę wykazuje przykładowo drużyna piłkarska. Na boisko wchodzi drużyna, która w danym momencie i warunkach będzie współpracować najlepiej.
Wciąż pojawia się słowo fraktal, które zaciemnia być może obraz sytuacji, ale oddaje filozoficzny charakter tej koncepcji. Możemy cechy fraktale wykształcać w coraz to mniejszych elementach organizacji. Najmniejszym elementem przedsiębiorstwa jest człowiek, na którego twórczość i inicjatywę liczy organizacja. Zazwyczaj pierwszym krokiem przedsiębiorstwa w kierunku przekształcania we fraktal jest wyznaczenie centrów odpowiedzialności wokół najważniejszych procesów. Dalsze zmiany wymagają jednak zwiększenia ilości szkoleń na coraz niższych stanowiskach. Zwykle angażuje się „trenerów”, aby pracownicy pogłębiali zrozumienie problemów przedsiębiorstwa* .
5. Symptomy przemian w przedsiębiorstwie
· Proces ustalania celów
· Nawigacja i sterowanie
· Pracownicy i kierowanie
Proces ustalania celów
Cele też powinny mieć budowę fraktalną co oznacza, że mimo zróżnicowania na poziomie pracownika będą wykazywać cechy ogólne wskazujące na przynależność do danej organizacji. Powinno być jasne, że nie mogą być one narzucone. Koncepcja zaproponowana przez H.J.Warnecke przypomina zarządzanie przez cele. Przykładem jest tu instytut badawczy. Współpracownicy mają wyższe kompetencje w swoich dziedzinach specjalności od przełożonego - inaczej byliby na złym miejscu. Ma więc sens, aby stworzyć im szerszy zakres podejmowania decyzji, wychodzący poza działalnośćć operacyjną. Wnikanie w nowe dziedziny pracy (jak również ich opuszczanie) może być z powodzeniem sterowane przez uczestników. Robią to przez angażowanie się w różne projekty badawcze. Rozrastanie się i kurczenie grup pracowniczych oraz ich dyfuzja do nowych dziedzin wiedzy gwarantują w ten sposób wysoką przydatność praktyczną wyników pracy. Cel pracownika pozostaje egoistyczny tj. nabywanie dalszych kwalifikacji. Aby go jednak osiągnąć potrzebuje jednak właściwego środowiska intelektualnego oraz bazy materialnej. Może to trochę zbyt idealistyczne i nie wszędzie da się coś takiego wdrożyć, ale rozwiązania tego typu gwarantują powiązanie z przedsiębiorstwem głównych zasobów.
Nawigacja i sterowanie
Fraktale nawigują w tym sensie, że swoje pozycje w przestrzeni celów stale sprawdzają, meldują i ewentualnie korygują. Przedsiębiorstwa fraktalnego nie można - jak ameby - dowolnie odzielić na jednostki zdolne do życia. raczej należy zastosowaćć model zorganizowanych organizmów żywych, które bez centralnej koordynacji nie mogą wykonywać sensownych działań i szybko giną. Strategiczne ukierunkowanie i kierowanie przedsiębiorstwem zostanie powierzone Controllingowi.
Pracownicy i kierowanie
Przedsiębiorstwo fraktalne nie powstanie dla jakiś nadludzi. Przedsiębiorstwo potrzebuje normalnych pracowników. A każdy normalny człowiek chce pokazać co może i potrafi. I właśnie to musi mu być umożliwione. Nie ucieknie się też od modelu „homo oeconomicus”, czyli do odwoływania się do egoizmu ludzi przy realizacji celów strategicznych organizacji.
W dążeniu do organizacji fraktalnej kierownictwo przedsiębiorstwa oddaje władzę i kompetencje; pracownik uzyskuje odpowiednie przestrzenie, ale - automatycznie - także przejmuje większą odpowiedzialnośćć i ryzyko.
6. Podsumowanie
Przedsiębiorstwo fraktalne czy fabryka fraktalna* nie jest całkowicie nową koncepcją organizacji przedsiębiorstwa. Jest to raczej podejście integrujące w stosunku do już istniejących koncepcji. Kierunek zmian już wcześniej został wskazany, ale pojęcie przedsiębiorstwa fraktalnego wskazuje cel przemian. Być może dla wielu przedsiębiorstw taka fraktalna konstrukcja pozostanie tylko nieosiągalnym ideałem. Tak czy inaczej warto do niego dążyć, bo korzyści z wykorzystania wiedzy (niekiedy jedynie „drzemiącej”) wszystkich pracownikach są ogromne.
Bibliografia
Edgar E. Peters: „Teoria chaosu a rynki kapitałowe” WIG - Press, Warszawa 1997 + wersja anglojęzyczna www.oarao.org/mpc/fma
S. Kauffman: „The Origins of Order” Oxford University Press, New York 1993
Peter F. Drucker: „Społeczeństwo pokapitalistyczne” Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1999
Hans J. Wernecke: „Rewolucja kultury organizacyjnej” Wydawnictwo Naukowe PWN 1999
Kazimierz Perechuda: „Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości” Warszawa 2000
Piotr Kowzan
student IV roku
Akademii Ekonomicznej
we Wrocławiu
--------------------------------------------------------------------------------
* Pisze o tym Drucker w Społeczeństwo pokapitalistyczne
* Szczegóły i metody obliczania skali fraktali Peters Teoria chaosu a rynki kapitałowe
** Teoria złożoności Kauffman The Origins of Order
* To wg Wernecke z Rewolucja kultury przedsiębiorstwa, więcej cech wyróżnia Perechuda w Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości
* przykłady Warnecke Rewolucja kultury przedsiębiorstwa
* bo od fabryk się zaczęło wg Warnecke Rewolucja kultury przedsiębiorstwa
Inne referaty:
1.
2. Piotr Dittrich - Wykorzystanie informacji w koncepcji zarządzania zintegrowanymi łańcuchami logistycznymi na tle aktualnych metod zarządzania
3. Marta Jaroszuk - Rola Zarządzania Wiedzą w Organizacji Wirtualnej
4. Piotr Kowzan - Przedsiębiorstwo fraktalne. Warunki dla produktywności wiedzy
5.
6. Konstanty Owczarek jr. - Narzędzia zarządzania wiedzą
7. Anna Wizner - Szczecińskie przedsiębiorstwa w procesie ewolucji pracy zespołowej
8. Alicja Zawiślan - Ciągłe Przystosowanie - Nowoczesne Struktury Organizacyjne Na Przykładzie Organizacji Inteligentnej
9. Katarzyna Czop - Wiedza, zmiana i uczenie się jako determinanty kultury nowoczesnej organizacji
10. Arkadiusz Doczyk - Pracownik - kapitał przedsiębiorstwa czyli kto nam jest potrzebny
11. Karolina Gryszkiewicz, Przemysław Lipiec, Agnieszka Stanek - Kultura organizacyjna jako stymulator i inhibitor procesu uczenia się
12. Agnieszka Leszczyńska - Czynniki indywidualnego uczenia się w organizacji
13. Agnieszka Zarychta - Czynniki warunkujące skuteczne komunikowanie się w organizacji
14. Aleksandra Zobel - Tworzenie kultury uczenia się - zachęcanie pracowników do uczenia się
15. Tomasz Kwiatkowski - Budowanie systemów informatycznych dla potrzeb zarządzania wiedzą
16. Marek Rudawski - Application Service Provider - nowy trend w outsourcingu IT
17. Agnieszka Dalidowicz - Rola systemu informacji marketingowej w procesie podejmowania decyzji.
18. Wojciech Wysocki - Jak uczyć się od najlepszych? Metoda Benchmarkingu.
Konferencja:
1. Plan Konferencji
2. Goście Konferencji
3. Tematyka panelu otwierającego
4. Referaty
5. Sponsorzy
6. Podziękowania