ZMIANA ORGANIZACYJNA Obecnie występują 4 typy bodźców, które stymulują firmy do wprowadzania zmian: siły rządzące rynkiem; szybko zmieniające się technologie; zmiana instytucji i stowarzyszeń politycznych; wewnętrzna potrzeba ulepszenia systemu pracy i konkurencyjności firmy Proces zmian wg KURTA LEWINA: ROZMROŻENIE →ZMIANA →ZAMROŻENIE-formalizacja (wprowadzenie regulaminu) STAN RÓWNOWAGI →okres niepewności →STAN RÓWNOWAGI (DOTYCHCZASOWY) (NOWY) Przyczyny oporu wobec zmianom: niepewność; zagrożenie osobistych interesów; odmienne postrzeganie; uczucie straty Formy przeciwdziałania przeciwko stratom: * częsta komunikacja pomiędzy zarządem a pracownikami, pełne i uczciwe wyjaśnienie * zmian oraz powodów ich wprowadzenia *określenie stopnia przygotowania pracowników do zmiany *usunięcie niepotrzebnych barier blokujących proces zmian, takich jak rozporządzenia i odnośne regulaminy, które tracą swój sens w perspektywie planowanych zmian *wprowadzenie projektów testowych w celu określenia wydajności zmian, następnie *przedstawienie ich wyników wszystkim pracownikom (nawet jeżeli wyniki sąsprzeczne z oczekiwaniami) *demonstrowanie zaangażowania kierownictwa w proces zmian poprzez zobowiązania ich do przyjmowania postaw oczekiwanych przez pracowników *opracowanie metod, które sprawią, że proponowane zmiany będą łatwiejsze do *zaakceptowania lub nawet oczekiwane przez pracowników *jak największy udział pracowników w zaplanowanym procesie zmian, zachęcanie ich do przyjęcia postaw pozytywnych poprzez uświadomienie im ich własnego interesu w tym, aby cała organizacja osiągnęła sukces * zapewnienie nieprzerwanego procesu kształcenia i szkolenia po to, aby pracownicy dysponowali wciąż nowymi umiejętnościami niezbędnymi do dokonania zmian * nagradzanie postaw pozytywnych oraz wprowadzanie środków zniechęcających pracowników do przyjmowania postaw negatywnych. |
Najważniejsze czynniki decydujące o sukcesie i pokonaniu oporu wobec zmian: SUKCES = WIZJA+POTRZEBA+ŚRODKI+NAGRODY+OCENA ZAŁOGI ZMIAN W- wizja zmian zostanie opracowana, dokł. określona i przekazana pracownikom. P- zostanie stworzona mobilizująca kontrola zmian, z którą będą się identyfikować pracown. Ś- praktyczne środki, pozwalające na osiągnięcie wizji zostaną zaplanowane, wdrożone N- system nagród ujednolicony O- ocena załogi będzie służyła monitorowaniu postępu zmian NAGRADZANIE Cechy systemu nagradzania: *powinien zaspokajać zapotrzebowanie jednostki w zakresie potrzeb elementarnych *powinien być konkurencyjny z systemami nagradzania innych firm *musi zapewnić sprawiedliwy rozkład nagród w ramach organizacji *powinien być elastyczny, czyli powinien oferować pracownikom rozmaite nagrody i zróżnicowane metody ich osiągania Przyczyny konfliktu w organizacji: *zły system nagradzania *konkurencja a zasoby *brak jednego wzorca ocen Style kierowania konfliktami: *styl kompromisowy *styl wywierania nacisku *styl współpracy *styl unikania |
SYSTEM MOTYWACYJNY Źródłem motywacji jest niezaspokojona potrzeba.
NIEZASPOKOJONA→NAPIĘCIE→POPĘDY→POSZUKIWANIE→ZASPOKOJO POTRZEBA POTRZEBA ↓ SŁABIENIE NAPIĘCIA TEORIA X I Y D. Mc GREGORA TEORIA X:nie lubi i unika pracy; musi być zmuszona lub zagrożona karami, by podjąć wysiłek dla realizacji celu firmy; jest pasywna i lubi by jej mówić, co ma robić, niechętnie przyjmuje odpowiedzialność. TEORIA Y: postrzega pracę jako coś tak naturalnego jak zabawa; jest najbardziej motywowana przez satysfakcję właściwą pracy, a nie przez przymus; angażuje się w osiąganie celów poprzez nagrody za indywidualną inicjatywę działania,przyjmuje i dąży do podejmowania odpowiedzialności, jest twórcza w rozwiązywaniu problemów organizacji TYPY WYNAGRODZEŃ: materialne: płaca, premia; polityczne: wpływ, władza, odpowiedzialność techniczne: rozwiązywanie problemów, uczestnictwo w zespołach projektowych społeczno- psychologiczne: uznanie, zaufanie, atrakcyjny czas pracy związane z możliwościami samorealizacji: umożliwienie kształcenia i rozwoju REGUŁY STOSOWANIA TECHNIK MODYFIKOWANIA ZACHOWAŃ: * Nie nagradzaj wszystkich jednakowo- aby nagrody skutecznie wzmacniały powinny wynikać z zachowań, różne nagrody dla wszystkich w efekcie wzmacniają wyniki słabe, a ignorują wybitne. Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania- kierownicywpływają na podwładnych zarówno tym, czego nie robią, jak i tym, co robią, np. brak pochwały dla podwładnego, gdy na to zasługuje, może powodować, że następnym razem jego wyniki będą słabe Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą robić, aby uzyskać nagrodę ustalenie normy efektywności pozwala pracownikowi na zrozumienie, co powinien zrobić, aby otrzymać nagrodę; umożliwia mu to stosowną zmianę jego wzorców pracy. Powiedz podwładnym, co robią źle- jeżeli kierownik powstrzymuje się od nagradzania pracownika, bez wskazania, dlaczego nie uzyskał nagrody, pracownik nie będzie wiedział, jakie zachowanie kierownik uważa za niepożądane. Pracownik może też uznać, że jest przedmiotem manipulacji Nie udzielaj kary w obecności innych- udzielenie nagany jest niekiedy pożytecznym sposobem eliminowania niepożądanych zachowań. Jednakże publiczna nagana upokarza pracownika i może wywołać niechęć wobec kierownika Bądź sprawiedliwy- niedostateczne lub nadmierne nagradzanie zmniejsza wzmacniający efekt nagród. Należy dawać takie nagrody, na jakie zasługują. |
PRZYWÓDZTWO Podział kadry kierowniczej według kryterium: *zajmowane stanowisko:
*zakres odpowiedzialności:
UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE: techniczne; posługiwanie się maszynami, technologią; społeczne; relacje międzyludzkie, stworzenie dobrego klimatu; koncepcyjne; dotyczą kwestii związanych z zarządzaniem Poziom umiejętności społecznych jest mniej więcej ten sam, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Kierownicy I linii mają większe umiejętności techniczne niż koncepcyjne. Odwrotnie proporcjonalnie jest u kierowników najwyższych szczebli. Poziom umiejętności koncepcyjnych jest większy niż poziom umiejętności technicznych. STYLE KIEROWANIA: styl dyrektywny- kierownik sam podejmuje decyzje i informuje grupę, co i jak mają wykonać styl konsultatywny- kierownik przedstawia problem, pyta grupę o opinię, a następnie sam podejmuje decyzje styl uczestniczący- kierownik przedstawia problem, prosi grupę o pomysły, a następnie wspólnie ustalają, co należy zrobić styl delegujący- kierownik przedstawia problem, a następnie nakłada na grupę odpowiedzialność za decyzję SIATKA KIEROWNICZA: 1 1 STYL ZUBOŻONY - mało uwagi zwraca się na ludzi i na produkcję 1 9 STYL KLUBOWY - dużo uwagi zwraca się na ludzi a małą na produkcję 5.5 STYL ZRÓWNOWAŻONY- styl stosowany najczęściej w praktyce 9 1 STYL ZADANIOWY - dużo uwagi zwraca się na produkcję a mało na ludzi 9.9 STYL DEMOKRATYCZNY- pozostaje tylko marzeniem każdego kierownika |
KLASYFIKACJA DECYZJ stopień sformalizowania: programowane- w oparciu o coś podejmujemy decyzję np. przepisy; nieprogramowane - do podjęcia decyzji potrzebne jest nasze doświadczenie czas podjęcia: dotyczące aktualnych problemów (operacyjne); dotyczące problemów rozwojowych (strategiczne) według stopnia poinformowania decydenta: decyzje podejmowane w warunkach pewności; decyzje podejmowane w warunkach ryzyka; decyzje podejmowane w warunkach niepewności; decyzje podejmowane w warunkach niepełnej informacji; decyzje podejmowane w warunkach konfliktu. RACJONALNY MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI: zbadaj sytuację: zdefiniuj problem; przeprowadź diagnozę przyczyn; określ cele decyzji opracuj warianty: szukaj twórczych rozwiązań; jeszcze ich nie oceniaj oceń warianty i wybierz najlepszy: oceń warianty; wybierz najlepszy wprowadź i sprawdź: zaplanuj wdrożenie; wprowadź plan; sprawdź wdrożenie i dokonaj korekt. GRUPOWE FORMY PODEJMOWANIA DECYZJI: grupa interaktywna- zbiera się określona grupa osób, każdy ma swój wariant, występuje dyskusja i każdy z wariantów zostaje poddany głosowaniu. grupa delficka- wykorzystana w sytuacjach potrzebnych, pytanie jest wysyłane do kilku ekspertów, do różnych ośrodków- forma kosztowna grupa nominalna- podobna do pierwszej grupy ale nie ma dyskusji otwartej co do oceny każdego wariantu, wybór na zasadzie przypisania rang RYZYKO- jest to taka sytuacja, w której ¼ części jest nam nie znana ale pozostała część jest nam znana. Rodzaje ryzyka: inflacyjne ( złudny zysk)- zysk należy pomniejszyć o inflację „wielkich przedsięwzięć”= inwestycje-luka kapitałowa, zły moment wejścia na ryn. utraty zdolności płatniczej przez firmę - gotówka< zobowiązania „wieczny bankrut”- monopol (brak konkurencji), szansa na rentowność, czynniki społeczne |
RODZAJE INFORMACJI: *umiejscowienie źródła nadania: (zewn., wewn.) *ze względu na złożoność: (pierwotne, wtórne) *z punktu widzenia czasu: a) informacje dotyczące przeszłości (statystyczno- poznawcze, są to dane pierwotne i pochodne) b) informacje o przyszłości (planistyczne), dotyczą planów perspektywicznych *z uwagi na okres powstania: (okresowe, doraźne) SYSTEMY INFORMACYJNE: system przetwarzania danych transakcyjnych system informowania kierownictwa- zintegrowana baza danych zdolna do przetwarzania informacji pochodzących od dowolnego menedżera, która może przekazywać tę inform. innym dowolnym menedżerom włączonym do sieci systemu system wspomagania decyzji- użytkownik- baza modeli- baza danych OGRANICZENIA SYSTEMÓW INFORMACYJNYCH: *syst. inform. są kosztowne oraz trudne w budowie i zastosowaniu *syst. inform. nie nadają się do wykonywania wszelkich zadań i rozwiązywania problem. *menedżerowie czasami w zbyt dużym stopniu polegają na syst. inform. *informacja, jaką otrzymują menedżerowie, może nie być tak ścisła, aktualna, pełna, czy odpowiednia, jakby się wydawało *syst. inform. mogą być narażone na sabotaż, wirusy komputerowe, przestoje *menedżerowie mogą żywić nierealistyczne oczekiwania co do możliwości syst. Inform. Niedobór informacji- luka informacyjna REDUNDANCJA-nadmiar informacji FORMY KOMUNIKACJI W ORGANIZACJI: *sieć komunikacyjna- wszyscy są na tych samych prawach- sieć zdecentralizowana *sieć typu „ŁAŃCUCH”- sieć zdecentralizowana *sieć typu „Y”- sieć zdecentralizowana *sieć typu „KOŁO”- sieć scentralizowana *sieć typu „ KAŻDY Z KAŻDYM” Specyficzną formą komunikowania się w organizacji są NEGOCJACJE. RODZAJE NEGOCJACJI: dominacja- manipulacja, dwa podmioty, jeden ma większą dominację nad drugim dostosowywanie się- jedna ze stron rezygnuje ze swoich potrzeb dla drugiej osoby unikanie- koszty> korzyści kompromis- każda ze stron rezygnuje z czegoś styl integratywny: *każda ze stron czuje się zwycięzcą *każdy z uczestników musi być traktowany w ten sam sposób *oddzielenie ludzi od problemu *każdy ma kilka wariantów rozwiązania problemu |
FUNKCJA ZATRUDNIENIA Na wzrost znaczenia funkcji personalnej wpłynęły następujące czynniki: *wysokie koszty pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie *istotny wpływ, jaki funkcja wywiera na kształtowanie się trendów w zakresie *produktywności, która przesądza w dużej mierze o konkurencyjności przeds. *zdolność ludzi do generowania innowacji *wrażliwość ludzi na nieodpowiednie traktowanie *rola kultury organizacyjnej w nowoczesnym zarządzaniu- funkcja personalna *daje możliwość wpływu na nią Modele polityki personalnej: model sita; model kapitału ludzkiego PROCES KADROWY:*planowanie zapotrzebowania (0,5- 2 lat) *rekrutacja pracowników (zewn. , wewn.) *szkolenie *ocena pracowników *odejście pracownika PROCES REKRUTACJI PRACOWNIKÓW: *identyfikacja źródeł rekrutacji- segmentacja rynku pracy, ocena pozytywnych i negatywnych aspektów zidentyfikowanych źródeł rekrutacji *nabór kandydatów do pracy- wybór odpowiednich technik naboru w stosunku do ustalonych źródeł rekrutacji, prowadzenie akcji naboru, dokonanie wstępnej selekcji *dobór na stanowiska pracy- sprawdzenie aktualności opisów stanowisk pracy i opracowanych na ich podstawie profilów kwalifikacyjnych, sprawdzenie przydatności kandydatów do ustalonych wymogów stanowisk pracy, podjęcie decyzji personalnych *wprowadzenie do pracy- określenie zakresu czynności, ustalenie zasad współpracy z innymi, przeprowadzenie obowiązkowych szkoleń, ustanowienie (w razie potrzeby) opiekuna, monitorowanie postępu procesu adoptacji TECHNIKI SZKOLENIA ZAWODOWEGO: a) grupowe techniki szkolenia: - podczas pracy: - udział w pracach projektowych, grupowe formy pracy - poza pracą: - seminaria, konferencje, gra ról, metoda sytuacyjna, analiza przypadkowa, trening grupowy b) indywidualne techniki szkolenia: - podczas pracy: - coaching, konsultacje z przełożonym, zadania zlecone, specjalistyczny instruktaż, zastępstwa na stanowiskach pracy, rotacja na stanowiskach pracy - poza pracą: - wykłady, zaprogramowany instruktaż, analiza przypadków indyw. |
OCENA PRACOWNIKÓW *EFEKT AUREOLI- błąd kierownika przy ocenianiu pracownika. Kierownik bierze pod uwagę tylko jedną cechę albo pozytywna albo negatywną *brak jednego wzorca ocen KULTURA ORGANIZACYJNA- zbiór kultur wszystkich pracowników danego przeds. Zadaniem przedsiębiorstwa jest przetwarzanie, ujednolicenie tych kultur. KULTURA ORGANIZACJI: typ otoczenia: kultura narodowa; system wartosci spoleczenstwa; lokalny system wartosci typ organizacji: sytuacja rynkowa; produkty i technologia; braża cechy organizacji: historia; wielkośc; przywodctwo; struktura cechy uczestników: postawy, wyksztalcenie, wiek, plec, doswiadczenie zyciowe, wiezi emocjonalne |
KONTROLA finansowa- bilans, rachunek zysków i strat, zestawienie przepływów gotówkowych rzeczowa (kontrola operacyjna) *kontrola materiałowa (zapasy) - kontrola „AKURAT NA CZAS” *kontrola produkcyjna (czas trwania)- planowanie proste i równoległe kontrola jakości zasobów ludzkich- wyniki zadań, nieobecności, spóźnienia marketingowa- dotyczy zasobu informacyjnego Przyczyny oporu wobec kontroli: *nadmiernie rozbudowana kontrola *niewłaściwa koncentracja. Pracownicy mogą stawiać opór systemowi kontroli skoncentrowanemu na niewłaściwych elementach *nagradzanie nieefektywności. Dotyczy to szczególnie wyników finansowych osiąganych przez działy przeds. Tym, którym udało się wypracować zyski bardzo często obcina się budżet na rzecz działów, które przynoszą straty * odpowiedzialność za wyniki. Najczęściej opierają się na kontroli pracownicy, którzy pracują źle Przezwyciężenie oporu wobec kontroli: *tworzenie skutecznej kontroli *pobudzanie współuczestnictwa *wykorzystanie zarządzania przez cele *wykorzystanie zapisów kontrolnych RODZAJE KONTROLI: *czas realizacji: wstępna; bieżąca lub sterująca; akceptująca lub odrzucająca; końcowa *zakres badań kontrolnych: pełna; częściowa; reprezentacyjna (wyrywkowa) *planowość, częstotliwość kontroli: planowa; pozaplanowa *charakter czynności kontrolnych: formalno- prawna; dokumentalna; merytoryczna; faktyczna (rzeczowa) *profil: ekonomiczna; techniczna; sanitarna i inne FUNKCJE KONTROLI: informacyjna- dostarcza kierownictwu informacji niezbędnych dla uprzednich i podejmowania nowych decyzji profilaktyczna- w wyniku realizacji wniosków pokontrolnych, zapobiega występowaniu przejawów w przyszłej działalności doradcza- cel funkcji jest spełniony wtedy, gdy kontrolujący powinien przewyższać aparat wykonawczy lepszym przygotowaniem fachowym, bez względu na szczebel, z jakiego kontrola jest sprawowana pobudzająca - przez swoją konstruktywną rolę w usprawnianiu pracy wpływa pobudzająco na kontrolowanych - |
ORGANIZOWANIE PROCES ORGANIZACYJNY: szczegółowe określenie pracy; podział pracy; łączenie pracy; koordynacja pracy; sprawdzenie i reorganizacja DEPARTAMENTALIZACJA- tworzenie wydziałów w pracy KOMÓRKA ORGANIZACYJNA- najmniejsza część każdej organizacji PION ORGANIZACYJNY- komórki, które zajmują się tym samym WIĘZI ORGANIZACYJNE- linie łączące komórki organizacyjne RODZAJE STRUKTUR: struktura liniowa- jedność rozkazodastwa- każdy pracownik otrzymuje polecenie od jednej osoby (dyrektor naczelny) struktura funkcjonalna- pracownik otrzymuje polecenia z kilku źródeł struktura sztabowo- liniowa - komórka sztabowa- pełni rolę inform.- doradczą na poszczególnym szczeblu. Osoby wchodzące w skład komórki sztabowej nie mają prawa wydawania poleceń struktura smukła- występowanie dużej liczby szczebli w hierarchii, mała rozpiętość kierowania struktura płaska- występowanie małej ilości szczebli, duża rozpiętość kierowania struktura dywizjonalna (ddziałowa)- ma dwa szczeble zarządzania: zarząd, oddziały, zarząd ma funkcje kierownicze, oddziały- funkcje wykonawcze, zalety szybkie podejmowanie decyzji, przepływ umiejętności pomiędzy zarządem i oddziałami wady: wzrost biurokracji struktura holdingowa- wyodrębnione pod względem finansowym, własna strukt. organizacyjna, własna struktura prawna, należą do kogoś (nie są wyodrębnione pod względem własności) zalety: rozproszenie się jeśli chodzi o działalność,; spółka matka (dyrektor naczelny) może pozbyć się jednej ze spółek wady: ryzyko działalności; nie ma efektu synergicznego (każda spółka działa na własny rachunek) struktura macierzowa- struktura nietrwała, pojawia się, gdy jest specyficzny problem rozwiązania zalety: struktura elastyczna; działa bardzo motywująco na pracowników; obciążenie pozostałych komórek wady; może długo trwać i nic z tego ; walka o władzę |
ZARZĄDZANIE Zarządzanie- jest to sprawne gospodarowanie zasobami. Wszystkie organizacje dysponują wszystkimi czterema zasobami (ludzkimi, rzeczowymi, informacyjnymi, finansowymi). FUNKCJE ZARZĄDZANIA: planowanie; organizowanie; motywowanie; kontrolowanie ORGANIZACJA: właściciele; klienci; konkurenci; dostawcy; sojusznicy strategiczni; instytucje finansowe związki zawodowe Model pięciu sił konkurencyjnych M.E.PORTERA: Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora:
STRATEGIA- zbiór wielu decyzji podejmowanych w organizacji Chaos organizacyjny: motywowanie; zasoby ludzkie, finansowe, informacyjne, rzeczowe; organizowanie; planowanie; kultura organizacyjna; kontrolowanie Strategia jako zbiór wielu decyzji:
|
STRATEGIE Cechy strategii: horyzont czasu- dotyczy długiego okresu czasu (5-20 lat) *efekty- konsekwencje przyjęcia określonej strategii ma decydujący wpływ na jego istnienie *skupienie wysiłków- realizacja strategii wymaga od przeds. posiadania i wykorzystania wszystkich dostępnych zasobów * układ decyzji- realizacja strategii wymaga podjęcia wielu decyzji określonego typu w czasie *wszechobecność- strategia obejmuje szerokie pasmo działań od przydzielania zasobów do codziennych operacji, dlatego też wymaga zaangażowania wszystkich pracowników danej organizacji STRATEGIE:
krzywa doświadczeń
marka, wzornictwo, znak rozpoznawczy, organizacja stara się wyróżnić od innych firm (stosowana w dużych przedsiębiorstwach)
ścisła specjalizacja w zakresie czegoś (luka, nisza lukowa), stosowana w małych przeds. ,gdyż w dużych nie opłaca się to FORMALIZACJA- utrwalenie w formie pisemnej wszystkich reguł (przepisów) obowiązujących w organizacji STYL KIEROWANIA- sposoby oddziaływania kierownika na swoich pracowników STRUKTURA ORGANIZACYJNA- zespół komórek i pionów organizacyjnych Powiązanych między sobą SCHEMAT ORGANIZACYJNY- graficzny obraz struktury organizacyjnej ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA- jest to liczba pracowników, która bezpośrednio podlega pod jednego kierownika ZASIĘG KIEROWANIA- liczba pracowników, która bezpośrednio i pośrednio podlega pod jednego kierownika |
PLANOWANIE Planowanie to postawienie celu i jego realizacja. Cele przedsiębiorstwa: * jakościowe- misja *ilościowe- czas (data) *rzeczowe- obszary geograficzne *wartościowe- zysk, sprzedaż * społeczne- działalność charytatywna, poprawa warunków pracy CZYNNIKI WEWNĘTRZNE: właściciel; kadra kierownicza; pracownicy wykonawcy; związki zawodowe CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE: klienci; dostawcy; kredytodawcy; konkurenci;; państwo; sojusznicy strategiczni; społeczeństwo Co można zrobić, by te cele zrealizować?
- odpowiedzialny jest za to średni i niższy szczebel zarządzania
PROCES PLANOWANIA:
METODY PLANOWANIA: 1) BIZNES PLAN- plan działalności gosp. firmy, wizytówka organizacji Tworzenie biznes planu:
2) ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE- pracownicy mają uprawnienia decyzyjne, mogą wykonywać różne rzeczy za zgodą kierownika, jednak kierownik ma nad nimi kontrolę.
|
|