Ireneusz Bielski

Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy

Im. J.J. Śniadeckich w Bydgoszczy

Grzegorz Hoppe

REMONDIS Bydgoszcz S.A

Michał Bacior

International Lime Corporation Ltd.

Specyficzne cechy usługi jako przesłanka do kształtowania oferty

Streszczenie

Światowy kryzys gospodarczy zmienia postawy klientów wobec ofert firm na większości rynków a także postawy przedsiębiorstw wobec oczekiwań klientów, związanych z kształtem oferty. Przejawem zwiększonej aktywności przedsiębiorstw jest sięganie do wiedzy klienta poprzez monitoring stopnia akceptacji oferty firmy oraz dodatkowe analizy specyfiki działalności. W przypadku usług komunalnych „wywóz odpadów” szczegółowe zdefiniowanie charakteru tej usługi może prowadzić do poprawy efektywności funkcjonowania firmy.

Słowa kluczowe: relacje, marketing usług, oferta firmy, poziom akceptacji, jakość usług, zaufanie

1.Wprowadzenie

W czasie światowego kryzysu gospodarczego na wielu rynkach zmieniają się zachowania klientów, w szczególności zmniejsza się ich skłonność do podejmowania ryzyka, związanego z nawiązywanymi nowymi kontaktami biznesowymi. W związku z tym przedsiębiorstwa odczuwają presję na obserwowanie nastrojów swoich klientów. W tym celu podejmowane są przez nie badania teoretyczne i działania praktyczne zmierzające do zbadania i praktycznej weryfikacji nastawienia klientów do firmy oraz czynników generujących te postawy. Dosyć powszechne jest przekonanie, że klienci są bardziej lojalni wobec firm, których działania realizowane są na poziomie przekraczającym ich oczekiwania. Zgodnie z tym poglądem aż 89% kierowników działów obsługi klienta [Dixon, Freeman, Toman 2011, s.132] koncentruje swoją uwagę na przekraczaniu tych oczekiwań, traktując to jako główny kierunek działań marketingowych. Traktując jednak marketing jako koncepcję niezbędnej elastyczności dla osiągnięcia maksymalnej efektywności, przedsiębiorstwa powinny zdefiniować wymagalny tylko poziom akceptacji oferty oraz kształt pożądanych relacji pomiędzy firmą a klientem. XX Relacje te mogą być bardzo różne - od „Rodziny” Harley Davidsona, gdzie przynależność do tej grupy jest traktowane jako nobilitacja społeczna ( w tym przypadku sama relacja staje się nawet składnikiem oferty), dająca radość z udziału w tworzeniu i rozpowszechnianiu „legendy”, aż do prostych relacji, w których firma realizująca usługę wywozu odpadów może i powinna być niezauważalnym realizatorem usługi - rozwiązującym problem klienta. O oczekiwanym kształcie relacji decyduje zatem specyfika oferty. Błędnie zdefiniowany problem modelu relacji prowadzi niejednokrotnie do podejmowania działań, często kosztownych , nie dających jednak oczekiwanych przez firmę efektów.

2.Specyfika kształtowania oferty firmy usługowej

Klienci nie kupują produktu lub usługi lecz zestaw użyteczności, który konfrontowany jest z ceną a rezultat tej konfrontacji, w postaci percepcji użyteczności netto, przesądza o zakupie [STRATEGOR 1995, s.99; Simon 1996,s.15; Ries , Trout 1997, s.31; Bielski, Bacior 2013], . Inaczej mówiąc, klienci zastanawiają się, w dużym stopniu podświadomie, „co w tej ofercie jest dla mnie” (w wersji angielskojęzycznej WIIFM: what's in it for me? [ Zatwarnicka - Madura 2004, s.22]. W ofercie rynkowej prawie każdego przedsiębiorstwa mniejszą lub większą część całej jego oferty stanowią usługi. Wielce pomocne dla zrozumienia natury usług jest kontinuum [Shostack 1982, s.49-64], na którym z jednej strony znajdują się (rys.1) „czyste” produkty, z drugiej zaś „czyste” usługi.

Rys. 1. Skala dominacji elementów produktu lub usługi w różnych ofertach

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Shostack 1982, s.49-64]

Każda organizacja umieszczona na tym kontinuum świadczy jakieś usługi w ramach swej oferty. Po lewej stronie znajdują się oferty firm produkcyjnych o minimalnym udziale usług, np. kopalni kamienia wapiennego, pośrodku znajduje się oferta przedsiębiorstwa zrównoważona pod względem zawartości w niej produktu i usługi a organizacje po prawej stronie wykresu dają właśnie to co jest istotą usługi i one mogą być nazywane firmami usługowymi, np. wywóz odpadów. Zakres, dobór instrumentów marketingowych oraz czas i sposób ich użycia implikowane są przez zespół cech usług, które stwarzają ograniczenia (Tab. 1.) w wykorzystaniu tradycyjnych instrumentów zarządzania i marketingu. Sposób przezwyciężania barier uzależniony jest od charakteru konkretnej usługi, jednak każdy ze sposobów może być efektywnym tylko wtedy, gdy wykonawca usługi jest właściwie przygotowany.

Tablica1. Cechy usług, wynikające z nich ograniczenia i sposoby przezwyciężania

Cechy	Ograniczenia	Sposoby przezwyciężania
Niematerialność	-trudność w oznaczaniu usługi marką -trudności w realizacji poszczególnych składowych marketing-mix -niemożliwa ochrona patentowa	- koncentracja na korzyściach - zwiększyć stopień zmaterializowania przez przydanie usługom fizycznych składników - eksponować markę usługodawcy (samochody, kombinezony, worki, pojemniki) -ujawniać personalia wykonawcy usług - stymulowanie word- of- mouth
Nierozdzielność produkcji i i konsumpcji	-wymagana obecność usługodawcy -klient uczestniczy w wytwarzaniu -bezpośrednia sprzedaż -ograniczona skala operacji	- pracować szybciej i ciszej -wyuczyć bardziej kompetentnych wykonawców usług
Złożoność (heterogeniczność)	-standard usług zależy bezpośrednio od tego, kto usługę świadczy	- staranny dobór, selekcja i przygotowanie personelu - kontrolowanie zgodności usługi z gwarantowanym standardem - podkreślanie znaczenia zamówień
Nietrwałość	-usługi są niemagazynowalne - wahania popytu	- ścisłe dopasowanie podaży do popytu
Brak przewłaszczania	-konsument korzysta, ma dostęp, lecz nie nabywa na własność	- podkreślając korzyści wynikające z nieposiadania (np. uproszczony system płatności, rotacja przy wypożyczaniu)

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Zeithaml, Parasuraman, Berry 1985, ss. 33-35; Rogoziński 1993, s.159]

XX Tym co decyduje o wyborze przez konsumenta konkretnego usługodawcy jest postrzeganie jakości jej oferty przez klienta. Kluczowe cechy postrzeganej jakości usług to [Parasuraman, Zeithaml, Berry 1985, s.41-50]: dostępność, wiarygodność, wiedza, niezawodność, bezpieczeństwo, kompetencje, komunikacja, uprzejmość, reagowanie i elementy materialne. Podkreślić należy, że postrzegana przez nabywców jakość usługi zależy w dużym stopniu od interakcji pomiędzy klientem a usługodawcą. Wydaje się, iż wobec rosnącej konkurencji w sektorze usług konieczne staje się stosowanie przez usługodawców bardziej wyrafinowanego marketingu. Dążąc do uzyskania poziomu jakości, koniecznego dla uzyskania akceptacji klientów, łatwo można naruszyć zasadę maksymalizacji efektywności. Aby tego uniknąć konieczne jest analizowanie wielu aspektów świadczonych usług. I tak, w przypadku usługi „wywóz odpadów” korzystne może być zaadaptowanie teorii czynników motywacyjnych i higienicznych (motivation-hygiene theory) Fredericka Herzberga [Herzberg, Mausner, Snyderman 1959; Herzberg 1982], zgodnie z którą zaspokojenie potrzeb w zakresie czynników higienicznych nie powoduje zadowolenia a jedynie brak niezadowolenia pracowników oraz rozciągnięcie tej konstatacji także na usługi komunalne i budowanie relacji z klientami nie w oparciu o ich zadowolenie lecz na bazie takiego ukształtowania oferty, które zapobiegać będzie powstawaniu niezadowolenia.

3. Instrumentarium marketingowe w usługach

Stosowanie tradycyjnych metod marketingowych w zarządzaniu firmami usługowymi może okazać się nieskuteczne, ze względu na cechy usług i ich różnorodność. Doboru instrumentarium marketingowego dokonuje się między innymi w zależności od tego do kogo lub na co dana usługa jest skierowana [Lovelock 1991].

Rys.2 . Fazy realizacji procesu dla firmy zajmującej się usługami „higienicznymi”

Źródło: opracowanie własne

Przedsiębiorstwo, realizujące swoją misję w interakcji z klientem, bazuje na umiejętnościach i zaangażowaniu personelu obsługowego. W firmie usługowej więc uwaga skupiona musi być na obydwu uczestnikach procesu świadczenia usług - na kliencie i na pracowniku. Chcąc osiągnąć zysk firma musi wykonać usługę, w taki sposób, aby klient został usatysfakcjonowany w stopniu skłaniającym go do powtórnego zakupu usługi. Taki stopień zadowolenia u klienta wygenerować może tylko zadowolony pracownik. Łańcuch tworzenia zysku firmy (rys.2) poprzez ogniwa: zadowolony pracownik - wewnętrzna jakość usługi - klient - rozwój , ma wymiar uniwersalny. Jednak szczególnego znaczenia nabiera właśnie w firmach usługowych. Pracownicy, którzy czują, iż spełnili oczekiwania klienta są dwa razy bardziej zadowoleni niż inni. Zaangażowanie pracowników i ich zadowolenie z pracy są podstawą sukcesu firmy i muszą dostrzegać to szefowie firm - „ktoś, kto spogląda jedynie na liczby i wskaźniki gubi po drodze serce interesu - ludzi” - mówi H. Kelleher, dyrektor zarządzający Southwest Airlines. A to z kolei prowadzi do pogorszenia wskaźników, ponieważ przestaje funkcjonować łańcuch tworzenia zysku .

Strategie marketingowe realizowane są w firmach usługowych za pomocą instrumentów M- mix, w skład którego, zgodnie koncepcją 7P, wchodzi [Kotler i inni 2002, s.716]: Produkt (Product), Cena (Price),Dystrybucja (Place), Promocja (Promotion), Ludzie (People), Otoczenie materialne (Physical environment lub physical evidence [Mudie, Cottam 1998, s.16] ), Proces świadczenia usług (Process).

Świadectwo i otoczenie materialne usług odnoszą się do elementów materialnego otoczenia procesu świadczenia usługi i skłaniają do prób „zmaterializowania” usługi. Dowody materialne wykorzystywane są na każdym etapie konsumpcji - od prospektów, przed skorzystaniem z usługi, poprzez otoczenie materialne (stroje, środki transportu) w trakcie korzystania z usługi, aż do zbierania opinii po skorzystaniu z usługi. Według J.Teboula [1988, s.131-138] tym co czyni usługi usługami jest obszar spotkania. Z punktu widzenia codzienności usługowej ważne jest kompleksowe podejście do problematyki kompozycji areny usług. Wykorzystanie fizycznego otoczenia dla stworzenia właściwej atmosfery obsługi jest kluczem nr 1 (rys.3). Bazując na obserwacjach trybu podejmowania decyzji i reakcjach konsumentów, które wyraźnie zależały od czegoś więcej niż tylko fizycznej postaci usługi Ph. Kotler [1973, s.48-64] zaproponował aby za ważne narzędzie marketingowe uznać atmosferę. Docelowo, atmosfera na “arenie” usług, budowana przez procedury i przyjazność powinna służyć przekazaniu klientowi komunikatu: „Obchodzi to nas i dostarczamy, czego trzeba” [ Martin 1986, s.32-38].

Rys. 3. Cztery różne typy areny usług

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Martin 1986, s.32-38]

Atmosfera miejsca, aranżowana za pomocą zespołu bodźców (rys.4), ma wywołać reakcje zaplanowane przez emitentów tych bodźców. Oddziałują one nie tylko na klienta, ale też na pracowników firmy, powodując poprawę lub pogorszenie atmosfery miejsca świadczenia usługi. Nadzwyczajne znaczenie dla jakości świadczonych usług ma faza bierna procesu komunikacji - słuchania. Trudno jest bowiem precyzyjnie dostosować usługę do oczekiwań klienta jeśli najpierw nie wysłucha się jego życzeń.

Rys.4. Wpływ otoczenia na ocenę jakości usług

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Bitner1992, s.57-71]

Trudnym do przecenienia w usługach, zwłaszcza komunalnych, jest sfera Corporate Social Responsibility (CSR), w szczególności prezentowanie firmy jako godnej zaufania, traktującej społeczną odpowiedzialność jako podstawę kreowania relacji ze środowiskiem. Jako składniki zaufania najczęściej wymienia się kompetencje, zaangażowanie, życzliwość, szczerość, sprawiedliwość, uczciwość, otwartość, transparentność, wiarygodność, troskliwość i przewidywalność [Sankowska 2011, s.40] i zgodność zachowań z wyznawanymi wartościami [Pirson 2008, s.60]. Listę tę można rozszerzyć o kolejne składowe, jak: empatia [Bielski 2006,s.432], lojalność, konsekwencja .

Zachowania i postawy menedżerów oraz pracowników w firmach cieszących się zaufaniem cechują [Lundin, Paul, Christensen 2001; Locke, Latam 1990; Bibb, Kourdi 2004, s.80; Sankowska 2011, s.92,93; Sutton 2011, s.125; Bielski 2012,s.316]: dążenie do konsensusu, elastyczność dotycząca zadań, stwarzanie poczucia bezpieczeństwa, gotowość do współpracy, prezentowanie sytuacji zgodnie z rzeczywistością oraz koncentracja na rozwiązywaniu problemów. Według badań „ What Assures Consumers in Economic Downturn? Reviewing the Agenda in the Global Economic Crisis”, przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii, aż 45% konsumentów jest gotowych do bojkotu produktów firm, którym nie ufają [Greszta 2009].

W tym kontekście nie są zaskoczeniem badania IBM Institute for Business Value , w których aktualnie aż 60% menedżerów przypisuje problematyce CSR jeszcze większe znaczenie niż w 2008 - pierwszym roku kryzysu. Spowolnienie gospodarcze skłania jednak do poszukiwań obszarów, w których można zredukować koszty. Wydaje się jednak, że czas kryzysu powinien spowodować nie redukcję wydatków na CSR ale zmiany jakościowe działań w tym obszarze. To już nie czas na „kupowanie” zaufania klientów darowiznami - to najwyższy czas na zdobywania i utrzymywania poprawnych relacji za sprawą zwiększania odpowiedzialności dostawców za jakość i bezpieczeństwo produktów, dbałość o stan środowiska naturalnego i zrównoważony rozwój. Działania takie rzadko jeszcze w firmach postrzegane są jako elementy służące podnoszeniu efektywności biznesowej i wartości firmy. Droga do efektywnego wykorzystania instrumentarium CSR w strategii firmy wiedzie przez dwa obszary: inwentaryzacja dobrych praktyk w branży wraz z analizą ich efektywności oraz wewnętrzny audyt dotychczasowych działań firmy wraz z analizą korzyści i poniesionych kosztów. W rezultacie firma powinna dopracować się spójnego programu działań w obszarze Corporate Social Responsibility zgodnych z wizją, misją przedsiębiorstwa i strategią marketingową. Działania te powinny być umieszczone w szerszym, ogólnoludzkim kontekście - i chodzi tutaj nie tylko o zasady etyczne. Znana sentencja Warrena Buffetta : „Do budowy reputacji potrzeba 20. lat, a na jej zrujnowanie wystarczy 5 minut” [Pohrybieniuk 2010, s.112] powinna być mottem dla działań CSR, w ostatecznym rachunku służących także budowaniu wizerunku firmy i zaufania do niej klientów. Największe jednak ryzyko refutacyjne tkwi w różnicy pomiędzy deklarowaną postawą firmy wobec różnorodnych problemów społecznych a jej prawdziwym obliczem [Eccles, Newquist, Schatz 2009].

4. Badania zadowolenia , lojalności klienta i stopnia akceptacji oferty

Podstawowym celem każdego przedsiębiorstwa jest „tworzenie klienteli”[Drucker 1992, s.52]. Tworzenie klienteli odbywa się w procesie dostarczania klientom oferty. Dokonują oni oceny dostarczonej im wartości. Wartość dostarczana klientowi jest różnicą pomiędzy postrzeganą przez niego całkowitą wartością (sumą użyteczności) produktu/usługi a percepcją kosztu jaki musi on ponieść w związku z jego pozyskaniem [Simon 1996, s.15]. Od czasu Th.C. Levitta [Levitt 1960] badania zadowolenia klienta stały się rutynowym działaniem analitycznym. W ich wyniku stwierdzono, że kluczowym problemem jest zdefiniowanie stosunku postrzeganej przez klienta wartości otrzymanego dobra do jego oczekiwań związanych z tym dobrem. Opłacalne jest przekształcenie zadowolenia w lojalność klienta, ponieważ podniesienie „wskaźnika utrzymania klienta o 5 punktów procentowych mogłoby zwiększyć wartość przeciętnego klienta o 25-100 procent”[Reichheld 1966, cyt. za Shaw 2001, s.56]. Lojalność klientów może osłabiać się podczas kontaktów z biurem obsługi, wtedy gdy [Dixon, Freeman, Toman 2011, s.133]: musieli wielokrotnie wyjaśniać na czym polega ich problem ( 56% badanych), poodwiedzaniu witryny internetowej i tak musieli dzwonić do firmy po dodatkowe wyjaśnienia (57% ), twierdzili, że w rozwiązanie problemu włożyli zbyt dużo wysiłku (59%), przekierowywano ich do innych rozmówców (59%) lub gdy musieli kilkakrotnie kontaktować się z firmą dla załatwienia tego samego problemu (62%). W innych badaniach stwierdzono podobne powody, dla których klienci najczęściej odchodzą [Majek 2002, s.12]:

1. Brak zainteresowania ze strony sprzedawcy - 92%

2. Bark inicjatywy sprzedawców -88%

3. Niezrozumienie potrzeb klienta, brak empatii - 83%

4. Niedotrzymywanie umów, uzgodnień terminów - 81%

5. Powtarzające się błędy w obsłudze - 78%

6. Brak fachowości przy obsłudze - 75%

7. Niepoważne traktowanie klienta, protekcjonalność - 69%

8. Nieuczciwość w kontaktach - 59%

9. Zbyt wysoka cena produktów - 17%

Jednym z ważniejszych problemów marketingowych staje się modyfikowanie instrumentów oddziaływania na otoczenie, pod kątem zbudowania długoterminowych poprawnych relacji jako następstwo badań i analiz. W obliczu rosnącej konkurencji na rynku usług niezbędna staje się ciągła dbałość o to, aby każda świadczona usługa była wystarczająco wysokiej jakości. Oczywiście trudno jest ocenić jakość usługi, posługując się tylko i włącznie danymi statystycznymi obrazującymi zmieniającą się liczbę świadczonych usług bądź też liczbę składanych reklamacji, ponieważ w badaniach przeprowadzonych wśród niezadowolonych klientów wykazano, że tylko 4% z nich reklamuje usługę, natomiast 91% po prostu nie wraca do firmy [Leonardi 1996]. Konieczne jest więc uwzględnienie tych obserwacji przy próbie oceny jakości usług. Badania mają na celu zidentyfikowanie tych elementów procesu świadczenia usługi, które drażnią klientów, wpływają na obniżanie poziomu jakości usługi, a nawet zniechęcają klientów do zawierania transakcji z firmą.

Systemy zarządzania jakością doprowadziły do akceptacji badań satysfakcji klientów w świadomości większości pracowników firm je wykonujących, ale część z nich nadal ma do nich negatywne nastawienie. W rezultacie prowadzonych badań uzyskuje się informacje jakościowe i ilościowe o bardzo różnym przeznaczeniu dla praktyki biznesowej. Zazwyczaj największe korzyści uzyskuje się wtedy, kiedy badania klienta przejdą w fazę powtarzalnych badań okresowych, fazę „monitorowania poziomu satysfakcji klientów”. Dane uzyskane podczas badań powinny prowadzić do wprowadzania usprawnień zwiększających poziom akceptacji oferty firmy przez klienta .Ryzyko funkcjonowania firmy maleje, jeżeli w procesie decyzyjnym uwzględni się doświadczenie klienta [Urbański , Błaszczyk , Mamcarz , Biarda , 2009]. U podstaw koncepcji zarządzania doświadczeniem klienta leży założenie, że klient postrzega firmę nie przez pryzmat szczegółowych zdarzeń ale kompleksowo poprzez całość relacji i sumę zdarzeń i towarzyszących im okoliczności (konfrontowanych z oczekiwaniami) składających się na jego doświadczenie. Dobrze funkcjonujący system wykorzystywania doświadczenia klienta pozwala, w sposób prawie bezkosztowy wprząc klienta w procedury kształtowania i modyfikowania oferty Problematyka zarządzania doświadczeniem pojawia się zazwyczaj pod postacią odrębnych projektów, skierowanych na konkretne produkty, przez co brakuje kompleksowości, szerokiej i zróżnicowanej perspektywy. Specjaliści od marketingu, zwłaszcza firm funkcjonujących na dojrzałym i nasyconym konkurencją rynku, stosując rozpowszechnione współcześnie metody badawcze, nie mogą z pełnym przekonaniem odpowiedzieć na pytanie, czy opracowany przekaz będzie efektywny, czy też nie. Podstawą niepokoju mogą być badania z dziedziny psychologii wykazujące, iż współczynnik korelacji między deklarowaną postawą a rzeczywistą reakcją, wynikającą ze skrywanych w podświadomości emocjach, wynosi tylko około 0,3 [Ohme 20011, s.75].

Tradycyjne metody badawcze wspiera się więc metodami pomagającymi wejrzeć wgłąb umysłów klienta, na przykład metoda analizy transakcyjnej [Rogoll 1995] oraz metody biometryczne, bazujące na paradygmacie asymetrii mózgowej R. Davidsona, krótkotrwałego pobudzenia, obserwacji uwagi wzrokowej i uczenia się [Ohme 2011, s.73-87].

4. Podsumowanie

Dążąc do zmniejszenia poczucia ryzyka firmy, zwłaszcza funkcjonujące w sferze usług komunalnych - często traktowane przez klientów jak instytucje zaufania publicznego, posłużyć muszą się specyficznym zestawem instrumentów marketingowych, w szczególności pozwalającym budować pozytywny wizerunek firmy. Dzięki szczegółowej analizie cech usługi w przypadku wywozu odpadów można zrezygnować z okresowych, kosztownych badań „zadowolenia” klienta na rzecz permanentnego systemu komunikacji jako wyróżniającego firmę składnika jej oferty.

Literatura

1. Berry L.L., Relationship Marketing, [in:] L.L. Berry, G.L. Shostack, & G.D. Upah (Eds.), Emerging perspectives on services marketing (pp.25-28) American Marketing Association, Chicago,IL 1983

2. Bibb S., Kourdi J., Trust Matters - for Organizational and Personal Success, Palgrave, New York 2004

3. Bielski I., Bacior M., Innovation in various models of the strategy of competing on the market , [in:] Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2013

4. Bielski I., Ekological Aspects of Modern Marketing, Ekologia i Technika 1999, nr 3, s.67-73

5. Bielski I., Perspective of marketing in the context of the world economic crisis, Management 2012, nr 1

6. Bielski I., Resources Management in Enterprices of Municipal Infrastructure, Proceedings of the 2nd International Conference on Sustainable Cities, Urban Sustainability and Transportation (SCUST '13), Baltimore, MD, USA, September 2013

7. Bielski I., Modern Marketing. Philosophy, strategies, instruments, Studio Emka, Warszawa 2006

8. Bitner M.J., Services capes: the impact of physical surroundings on customers and employees, Journal of Marketing 1992

9. Dixon M., Freeman K., Toman N., Przestań zabiegać o zachwyt klientów, Harvard Business Review Polska, grudzień 2010 - styczeń 2011

10. Drucker P.F., Praktyka zarządzania, Nowoczesność, Warszawa 1992

11. Eccles R.G., Newquist S.C., Schatz R., Co zagraża reputacji twojej firmy? Harvard Business Review Polska, wrzesień 2009

12. Greszta M., Kryzys to czas na podniesienie jakości działań CSR, Harvard Business Review Polska, wrzesień 2009

13. Herzberg F., Mausner B., Snyderman B., The Motivation to Work, John Wiley& Sons, New York 1959

14. Herzberg F., The Managerial Choice: To Be Effective or To Be Human, Olympus, Salt Lake City 1982

15. Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V, Marketing. Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002

16. Kotler Ph., Atmospherics as a marketing tool, Journal of Retailing 1973, vol. 49(4)

17. Leonardi E., The management of quality in services, ISO 9000 News 1996, nr 6

18. Levitt Th.C., Marketing Myopia, Harvard Business Review, July- August 1960

19. Lioutas E.D., Charatsari Ch., Who is the Customer of Public Agricultural Extension/Education Services? International Journal of Rural Management, October 2012

20. Locke E.A., Latam G.P., A Theory of Goal Setting and Task Performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1990

21. Lovelock C.H., Services Marketing, Prentice Hall, 1991

22. Lundin S.C., Paul H., Christensen J., Fish! Chwyciło!, Studio Emka, Warszawa 2001

23. Majek R., Klient pilnie poszukiwany, Super Ekspress z 12.08.2002

24. Martin W.B., Defining what quality service is for you, „The Cornell HRA Quarterly”, February 1986

25. Mudie P., A., Cottam A., Usługi. Zarządzanie i marketing, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998

26. Ohme R., Biometryczny przełom w marketingu, Harvard Business Review Polska, lipiec- sierpień 2011

27. Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L.L., A Conceptual Model of Service Quality and Implications for Future Research, Journal of Marketing , Autumn1985

28. Paul M., Henning-Thurau T., Gremler D.D., Gwinner K.P., Wiertz C., Toward a theory of repeat purchase drivers for consumer services, Journal of the Academy of Marketing Science 2009, 37

29. Pirson M., Facing the Trust Gap-Measuring and Managing Stakeholder Trust, SVH, Saarbrücken 2008

30. Pohrybieniuk P., Danone - siła reputacji, Harvard Business Review Polska, luty 2010

31. Rogoll R., Aby być sobą. Wprowadzenie do analizy transakcyjnej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995

32. Rogoziński K., Wprowadzenie do marketingu usług, [w]:Podstawy marketingu, red. K. Rogoziński, Akademia Ekonomiczna, Poznań 1993

33. Sankowska A., Wpływ zaufania na zarządzanie przedsiębiorstwem. Perspektywa wewnątrzorganizacyjna, Difin, Warszawa 2011

34. Shaw R.., Improving Marketing Effectiveness, The Economist Newspaper Ltd., Polish edition: Nowe spojrzenie na marketing, Studio Emka, Warszawa 2001

35. Shostack G.L., How to design a Service, European Journal of Marketing 1982, vol.16 (1)

36. Simon H., Zarządzanie cenami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996

37. Sutton R., Szef w roli ludzkiej tarczy, Harvard Business Review Polska, wrzesień 2009

38. Teboul J., De-industrialize service for quality, Proceedings of the Operations Management Association Annual International Conference, University of Warwick, red. R. Johnston, 1988

39. Urbański K., Błaszczyk Sz., Mamcarz P., Biarda P., Doświadczenie klienta: jak nim zarządzać, Harvard Business Review Polska, wrzesień 2009

40. Zeitaml V.A., Parasuraman A., Berry L.L., Problems and Strategies in Services Marketing, Journal of Marketing, vol.49, Spring 1985

Ireneusz Bielski

Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy

Im. J.J. Śniadeckich w Bydgoszczy

e-mail: [e-mail]

Grzegorz Hoppe

REMONDIS Bydgoszcz S.A

Michał Bacior

International Lime Corporation Ltd.

3

---