ewolucja praktyki i teorii


Zarządzanie zasobami ludzkimi

EWOLUCJA PRAKTYKI I TEORII ZARZĄDZANIA PERSONELEM

DEFINICJA:

ZZL traktuje ludzi jako podstawowy zasób organizacji.

Najważniejsze zagadnienia:

Znaczny nacisk położony jest na strategiczne podejście związane z :

Zarządzanie personelem pomaga w kierowaniu pracownikami danej organizacji. Dotyczy skonstruowania, utrzymania i rozwoju systemów, które stanowią ramy zatrudnienia. Procedury te funkcjonują w czasie kiedy pracownik jest związany z firmą, począwszy od działań wstępnych (rekrutacji i selekcji), poprzez kierowanie relacjami w trakcie trwania zatrudniania (wynagrodzenie, ocena pracy, rozwój osobisty, stosunki między pracodawcami a pracownikami, skargi i dyscyplina), a skończywszy na wygaśnięciu stosunku pracy (emerytura, rezygnacja, zwolnienie, usunięcie z pracy). W procesie zarządzania podkreśla się efektywność i równość szans.

ZARYS HISTORYCZNY

- okres międzywojenny - administrowanie personelem (rekrutacja, dyscyplina pracownicza, system płac, szkoleń, przechowywanie akt personalnych);

nowy zawód: specjalista ds. stosunków między pracodawcami a pracownikami;

nasilenie ruchu związkowego (Anglia) to spowodowało zaangażowanie działu personalnego w sprawy stosunków pracodawca a pracownik (rozwój umiejętności negocjacji , potrzeba umiejętności stosowania różnych systemów wynagrodzeń);

Nacisk na strategiczne podejście do ZZL

„Fazy rozwoju funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w firmie w XX wieku”

na podstawie „Strategia personalna firmy” red. Marta Juchnowicz

Biorąc pod uwagę kolejne ogniwa ewolucji , filozofie zarządzania czynnikiem ludzkim w organizacjach możemy ująć w następujące typologie:

FUNKCJE KIEROWNICTWA DS. PERSONELU

  1. Planowanie zasobów ludzkich (popyt organizacji na odpowiednia liczbę i jakość pracowników w stosunku do istniejącej podaży).

  2. Rekrutacja (wcześniej analiza stanowiska pracy) cel: przyciągnąć osoby najbardziej przydatne dla O.

  3. Selekcja - wybór najlepszego kandydata.

  4. Ocena pracy - ustalone kryteria oceny, wynik oceny powinien być analizowany (podwyżka , szkolenia, zwolnienie).

  5. Szkolenie - jakie są potrzebne i kto powinien w nich uczestniczyć, potrzeby O. powinny pokrywać się z rozwojem indywidualnym pracownika.

  6. Wynagrodzenia (stawki, wynagrodzenia poza finansowe, świadczenia socjalne).

  7. Stosunki między pracodawcami a pracownikami (zbiorowe układy pracy, procedury związane ze skargami, ustawodawstwo dotyczące zatrudnienia).

  8. Kontaktowanie się z pracownikami i współuczestnictwo załogi w zarządzaniu (podejmowanie tych decyzji, które wpływają na pracę prac.)

  9. Dane personalne (najczęściej skomputeryzowane i mogą być wykorzystane w procesie planowania zasobów ludzkich.

ZARZĄDZANIE PERSONELEM A ZZL

Różnice:

FILOZOFIA ZZL

Kluczowe zagadnienia filozofii ZZL (Beer i Spector):

2 modele ZZL (w kontekście rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji): Storey

1. Problem twardy - ma jasną definicję i uzgodnioną metodę rozwiązywania, i jest ono ostateczne (2+2=4). Dotyczy to kosztów i liczby zatrudnionych, np. wskaźnik fluktuacji:

liczba osób zwolnionych w ciągu roku

przeciętna liczba prac. na stanowiskach x 100

organizacyjnych w ciągu roku

  1. Problem miękki - nie są jednoznacznie zdefiniowane, istnieją alternatywne metody radzenia sobie z nimi oraz różne potencjalne warianty.

Szkoła Harwardzka ZZL:

CELE ZZL (Amstrong)

Poniższa lista zawiera zbiór celów związanych z systemem ZZL (1992):

  1. Cele organizacji mogą być osiągnięte dzięki jej najbardziej wartościowym zasobom - sile roboczej.

  2. Poprawa wyników pracy organizacji, jak i poszczególnych osób, wymaga zaangażowania się ludzi na rzecz sukcesu or­ganizacji.

  3. Spójna polityka personalna i zbiór procedur powiązane z efektywnym wykonywaniem działań przez organizację, jest warunkiem koniecznym do optymalnego wykorzystania zasobów w osiąganiu celów gospodarczych.

  4. Powinno się dążyć do integracji polityki ZZL z celami działalności firmy.

  5. Polityka ZZL musi wspierać kulturę organizacyjną tam, gdzie to możliwe lub zastępować ją lepszą tam, gdzie jest uważana za niedoskonałą.

  6. Klimat organizacji powinien sprzyjać indywidualnej kreatywności i przedsiębiorczości. Zapewni to solidne podsta­wy dla pracy zespołowej, innowacji i globalnego zarządzania jakością.

  7. System organizacyjny powinien być elastyczny, zdolny do reagowania i przystosowania się oraz pomagania firmie w osiąganiu celów w otoczeniu konkurencyjnym.

  8. Powinno się zapewniać zwiększenie elastyczności jednostki w odniesieniu do jej czasu pracy i pełnionych funkcji.

  9. Przydzielane zadania i stworzone odpowiednie warunki pracy powinny sprzyjać wykorzystaniu możliwości pracow­ników.

  10. Podtrzymywanie i doskonalenie siły roboczej i produk­tów/usług powinno być dokonywane równolegle.

WARTOŚCI I KULTURA ORGANIZACYJNA

Kultura organizacji stanowi zbiór wartości, wierzeń, postaw i zachowań powszechnie uznawanych przez jej członków. Kulturę przyswaja się i umacnia poprzez interakcje. Kultura i kierownictwo są wyrazem ZZL. Pozycja strategiczna kierowników wyższego szczebla pozwala im na wprowadzanie swoich wartości w politykę i praktyki dotyczące ZL w całym zakresie działań (od selekcji do nagradzania).

Wnioski:

E.McKenna, N.Beech Zarządzanie zasobami ludzkimi s. 26 - 61

STRATEGIA I STRUKTURA

Strategiczne planowanie w biznesie ton wyznaczanie celów przedsiębiorstwa, a następnie podjęcie decyzji dotyczącej zrozumiałego toku działań (tj. strategii) do ich osiągnięcia.

Stosowana strategia zajmuje się efektywnym wykorzystaniem zasobów, jak również zapewnieniem ich mobilizacji.

Proces planowania strategicznego ma pięć podstawowych kroków (Walker):

  1. Zdefiniowanie filozofii korporacji i określenie jej misji (system wartości przedsiębiorstwa i cele jego istnienia).

  2. Przegląd warunków otoczenia (postęp technologiczny, zmiany gospodarcze, uwarunkowania polityczne, trendy demograficzne).

5 sił Portera: konkurenci w sektorze, nowi konkurenci, substytuty, dostawcy, nabywcy.

  1. Ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

  2. Opracowanie celów i wytycznych (jakie są cele przedsiębiorstwa dotyczące wielkości sprzedaży, zysku i zwrotu kapitału, jak mierzyć pracę w takich sektorach jak obsługa klienta i rozwój pracowników).

  3. Opracowanie strategii (jakie konkretne zmiany powinno wyznaczyć sobie przed., jakie nowe lub zmienione struktury organizacyjne, procesy, rozwój technologiczny powinno przyjąć przedsiębiorstwo, jakie przygotowania finansowe powinno poczynić i jaką politykę dotyczącą zasobów ludzkich przyjąć).

STRATEGICZNE ZZL

Podstawowe techniki, działania związane z ZL mogą odnosić się do strategii korporacji na trzech poziomach:

1. Strategiczny - na tym poziomie uwaga skierowana jest na wspólną przestrzeń między przedsiębiorstwem a otoczeniem, zaś priorytetową sferą zainteresowania jest przedsiębiorstwo jako całość. Kolejność działań:

  1. Kierowniczy - polityka i plany perspektywiczne przełożone zostają na konkretne systemy, tj. obmyślanie procesu rekrutacji i selekcji czy pakietu nagród.

  1. Operacyjny - przełożeni i podwładni są zaangażowani w pracę na pierwszej linii produkcji czy usług.

Przykład: bank opracował jasną strategię ekonomiczną wejścia w nietradycyjne usługi finansowe i konsultacje. Na poziomie strategicznym podjęto decyzję, aby określić system wynagrodzeń, który gwarantowałby wyższe profity personelowi pracującemu w nowym obszarze. W wyniku tego bank ustanowił politykę zróżnicowania systemu wynagrodzeń. Na poziomie zarządczym, kierownicy liniowi, wspomagani przez specjalistów ZL z doświadczeniem w dziedzinie wynagrodzeń, mieli ponosić odpowiedzialność za rozwój zróżnicowanych systemów nagradzania. Na poziomie operacyjnym, końcowy przebieg działań polegałby na przydzieleniu pracownikom wynagrodzeń.

STRUKTURA PRZEDSIĘBIORSTWA

Struktura przedsiębiorstwa jest wewnętrzną infrastrukturą firmy, w ramach której powstaje i jest wdrażana strategia.

Klasyczne zasady organizacji stosowane do analizy struktury organizacji:

  1. Podział pracy - podział zadań i wyspecjalizowanie się pracowników w wąskiej dziedzinie.

  2. Jedność poleceń - jeden przełożony, jedyne źródło poleceń i decyzji.

  3. Władza i odpowiedzialność - władza to prawa ustanawiane przez pracownika na zajmowanym stanowisku, zaś odpowiedzialność to zobowiązania dotyczące pracy. W. i o. są równorzędne.

Władza jest liniowa, czyli taka jaką posiada każdy kierownik. Delegowana jest ona przez łańcuch poleceń. W dobie ZZL umocnienie roli kierownika liniowego z zaakceptowaniem stworzenia możliwości wykazania się inicjatywą w atmosferze pracy zespołowej. Władza jest częścią szerszego układu sił zarówno w organizacji, jak i poza nią.

  1. Zakres kontroli - ilość podwładnych podlegających szefowi.

Czynniki wpływające na zakres kontroli: