Teorie to ramy służące ludziom do porządkowania ich doświadczeń.

W kategoriach formalnych teoria to wewnętrznie spójny zbiór założeń

służących do wyjaśniania związków między dwoma lub więcej poddającymi

się obserwacji faktami. John Clancy nazwał te ramy "niewidocznymi

siłami", aby podkreślić wiele podstawowych zastosowań teorii jako "niewi-

dzialnych" sposobów postrzegania przez nas świata.

Dają nam one:

1) Trwały punkt odniesienia do zrozumienia tego co doświadczamy

2)Umożliwiają nam skuteczne porozumiewanie się i wchodzenie w coraz bardziej złożone stosunki z innymi ludźmi

3) Umożliwiają nieustanne poznawanie naszego świata – a nawet zmuszają nas do tego

Cztery Najważniejsze szkoły:

1) Szkoła naukowej organizacji pracy (naukowa)

Teoria naukowej organizacji pracy powstała w części w związku z po-

trzebą zwiększania wydajności pracy, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych , gdzie na początku XX. w. Brakowało wykwalifikowanej siły roboczej.

Jedynym sposobem zwiększania tej wydajności było podwyższenie spraw-

ności robotników. Frederick W.Taylor, Henry L.Gannt oraz Frank i Lilian

Gilberthowie opracowali zatem zbiór zasad, znany pod nazwą naukowej

Organizacji pracy.

Frederick W. Taylor (1856-1915) oparł swoją filozofię na czterech pod-

stawowych zasadach:

• opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić
  najlepszą metodę wykonania każdego zadania;

• naukowego doboru robotników, aby można było każdemu z nich
  przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje;

• naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika;

• bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami.

Taylor uważał:
- że zwiększanie wydajności pracy leży we wspólnym interesie kie-
rownictwa i robotników.

-System Taylora był oparty na badaniu czasu pracy przy liniach
produkcyjnych. (Odrzucając tradycyjne metody pracy, analizował w hucie
stali ruchy wykonywane przez robotników przy różnych zadaniach i mie-
rzył czas ich wykonania. Przyjmując pomiary czasu jako podstawę, roz-
kładał każde zadanie na elementy składowe oraz opracowywał najszybsze
i najlepsze sposoby ich wykonywania. Na tej podstawie ustalał, ile robot-
nicy powinni wykonać przy danych materiałach i narzędziach.)

- Zachęcał też pracodawców, by płacili wydajniejszym pracownikom wyższą stawkę niż
pozostałym, przy zastosowaniu "naukowo uzasadnionej" stawki korzystnej
zarówno dla firmy, jak i dla robotnika. W taki sposób zachęcano robot-
ników do przekraczania osiągniętych poprzednio norm pracy w celu uzys-
kania wyższego wynagrodzenia. Taylor nazwał to systemem różnicowych
stawek akordowych.

OSIĄGNIĘCIA SZKOŁY NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY

- usprawnienie pracy

-zastosowanie w wielu dziedzinach tj bary szybkiej obsługi, szkolenie chirurgów

OGRANICZENIA SZKOŁY NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY

-szybsza praca doprowadzić może do przerostu zatrudnienia i zwolnień

-wyzysk robotników jak i klientów

-brak zaufania w stosunkach pracownik-kierownik

Henry L. Gantt (1861-1919) współpracował z Taylorem w kilku bada-

niach. Kiedy jednak usamodzielnił się jako doradca przemysłowy,

zaczął się zastanawiać nad systemem zachęt Taylora.

Odrzucając system stawek różnicowych jako stwarzający zbyt słabe

zachęty, Gantt wpadł na nowy pomysł. Każdy robotnik, który wykonał

dzienną normę, otrzymywał premię w wysokości 50 centów. Następnie

Gantt wprowadził kolejną zachętę. Brygadzista otrzymywał premię za

każdego robotnika, który wykonał dzienną normę, a ponadto dodatkową

premię, jeżeli wykonali ją wszyscy. Według Gantta miało to zachęcić

brygadzistów do szkolenia robotników, jak mają wydajniej pracować.

Wyniki pracy każdego robotnika podawano do publicznej wiadomości

w postaci indywidualnych wykresów słupkowych - zaznaczanych na czar-

no w dni, kiedy robotnik wykonał normę, i na czerwono w dni, w których

jej nie osiągnął. Ponadto Gantt opracował system graficznego przedsta-

wiania programów produkcji. Wykresy Gantta "Są nadal w użyciu. Zostały

one przetłumaczone na inne języki i znalazły zastosowanie na całym

świecie. Już w latach dwudziestych zostały wykorzystane w Japonii,

Hiszpanii i w ZSRR. Znalazły zastosowanie jako podstawa do dwóch

technik sporządzania wykresów, służących do planowania, zarządzania

i kontrolowania złożonych organizacji: metody ścieżki krytycznej (CPM

critical path method) opracowanej w koncernie DuPonta i metody

PERT (program Evaluation and Review Technique --:: technika oceny

i kontroli programów) opracowanej przez Marynarkę Wojenną USA-

Arkusz kalkulacyjny Lotus 1-2-3 jest także twórczym zastosowaniem wy-

kresu Gantta8.

Frank B. i Lilian M. Gilbrethowie (1868-1924, 1878-1972) wnieśli swój
wkład do teorii naukowej organizacji pracy, pracując wspólnie. Lilian
i Frank zajmowali się badaniami nad zmęczeniem oraz ruchami robotni-
ków. Skupili uwagę na sposobach poprawy ich bytu. Według nich ostatecz-
nym celem naukowej organizacji jest pomoc robotnikom w osiągnięciu
pełni ich możliwości jako istot ludzkich.

W ich koncepcji istnieje ścisły związek między ruchami i zmęczeniem
- wyeliminowanie każdego zbędnego ruchu jednocześnie zmniejsza zmę-
czenie. Przy wykorzystaniu kamery filmowej starali się wyszukiwać najbar-
dziej ekonomiczne ruchy składające się na każde zadanie, aby w ten sposób
zwiększyć wydajność i ograniczyć zmęczenie. Wskazywali, że padanie ruchów podniesie morale robotników ze względu nie tylko na jego oczywiste
korzyści natury fizjologicznej, ale również na to, że świadczy ono o trosce
kierownictwa o robotników.

SZKOLA KLASYCZNEJ TEORII ORGANIZACJI

Ogólnie uważa się Henriego Fayola (i841-1925) za założyciela klasycznej
szkoły zarządzania - nie dlatego, że był pierwszym, który badał zacho-
wania kierowników, ale dlatego, że był pierwszym, który je usystematyzo-
wał. Fayol uważał, że dobra praktyka kierownicza tworzy pewne wzory,
które można zidentyfikować i analizować. Na tej podstawie opracował
zarys spójnej doktryny zarządzania, do dziś w znacznej części aktualnej.
Fayol swoją wiarą w metodę naukową przypomina współczesnego mu
Taylora. Jednakże Taylor zajmował się głównie funkcjami organizacyjnymi,
zaś Fayol interesował się całością organizacji i skupiał uwagę na za-
rządzaniu, które - jego zdaniem - stanowiło najbardziej zaniedbaną
funkcję przedsiębiorstwa. W tablicy 2-1 przedstawiono czternaście zasad
zarządzania, które Fayol najczęściej stosował. Przed Fayolem powszechnie
uważano, że kierownikiem trzeba się urodzić. Fayol zaś twierdził, że
kierowanie to umiejętność, taka jak każda inna - że można się jej
nauczyć, jeśli już się pozna zasady leżące u jej podstaw.

Max Weber (1864-1920), niemiecki socjolog, opracował teorię biuro-
kratycznego zarządzania opartą na założeniu, że każda organizacja
zmierzająca do ustalonych celów, składająca się z tysięcy jednostek, wyma-
ga ściśle kontrolowanej regulacji swojej działalności. W teorii tej podkreślał
potrzebę ściśle zdefiniowanej hierarchii, rządzącej się wyraźnie sformułowa-
nymi przepisami i liniami podporządkowania. Za idealną organizację uwa-
żał biurokrację, której działania i cele są racjonalnie obmyślone i w której
wyraźnie określono podziały pracy. Weber uważał też, że należy szczególnie
zwracać uwagę na techniczne kompetencje i że podstawą oceny pracow-
ników powinna być wyłącznie ich efektywność9.

Biurokracja: organizacja o usankcjonowanej formalnej strukturze hierarchicznej; także
formalne procesy strukturalne w organizacji

Czternaście zasad zarządzania H. Fayola

1 Podział pracy. Im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę.
Przykładem stosowania tej zasady jest współczesna linia montażowa.

2 Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny daje
Im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także
autorytet osobisty (na przykład wynikający z potrzebnej wiedzy).

3 Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących.
Według Fayola dyscyplina wynika z dobrego przywództwa na wszystkich szczeblach organizacji,
ze sprawiedliwych umów (na przykład dotyczących nagradzania za lepsze wyniki pracy) oraz rozsądnie
stosowanych kar za wykroczenia.

4 Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby.
Zdaniem Fayola podporządkowanie pracownika więcej niż jednemu bezpośredniemu przełożonemu
prowadzi do sprzecznych poleceń I zakłócenia autorytetu.

5 Jednolitość kierowania. Jeden kierownik powinien kierować operacjami prowadzącymi w organizacji
do jednego celu i realizowanymi według jednego planu. Na przykład działem personalnym
przedsiębiorstwa nie może kierować dwóch szefów, z których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia.

6 Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy
poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całość.

7 Wynagrodzenie. Płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia
pracownika, jak I pracodawcy.

8 Centralizacja. Ograniczanie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację,
zwiększanie zaś ich roli - decentralizację. Fayol uważał, że ostateczna odpowiedzialność za
podejmowanie decyzji należy do kierowników, ale jednocz et nie powinni oni przekazać podwładnym
dostateczne uprawnienia decyzyjne, tak aby mogli oni właściwie wykonywać swoje zadania. Problem
polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji.

9 Hierarchia. Linie podporządkowania w organizacji - dziś często przedstawiane w postaci
uporządkowanych prostokątów I łączących je odcinków na schematach organizacyjnych - przebiegają
od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.

10 Ład Każdy człowiek I każda rzecz powinni być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie
powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.

11 Odpowiednie traktowanie pracowników. Kierownicy powinni się odnosić do podwładnych w sposób
przychylny I sprawiedliwy.

12 Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność
funkcjonowania organizacji.

13 Inicjatywa. Podwładni powinni mleć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeżeli może to
prowadzić do pewnych błędów.

14 Esprit de corps. Sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu zapewnia organizacji
ducha jedności. Według Fayola prowadzą do tego nawet drobne czynniki. Na przykład proponował, aby tam, gdzie to tylko możliwe, porozumiewano się ustnie zamiast przekazywania sobie oficjalnych pism.

SZKOŁA BEHAWIORALNA: ORGANIZACJA TO LUDZIE

Szkoła behawioralna . powstała w części dlatego, że przy zastosowaniu

Szkoła behawioralna:

grupa naukowców
zajmujących się
dziedziną zarządzania,
posiadających
wykształcenie z zakresu
psychologii, socjologii

i pokrewnych dyscyplin,
korzystająca ze swojej
wszechstronnej wiedzy
do przedstawiania
skuteczniejszych sposobów
kierowania ludźmi

w organizacjach

klasycznego podejścia kierownicy nie zdołali zapewnić zadowalającej

wydajności produkcji ani harmonii w miejscu pracy. Kierownicy przeżywali

frustrację, gdyż pracownicy nie zawsze zachowywali się zgodnie z przewidy-

wanymi lub racjonalnymi wzorcami postępowania. Wzrastało więc zaintere-

sowanie udzielaniem pomocy kierownikom, by skuteczniej zajmowali się

"ludzkim aspektem " ich organizacji. Kilku teoretyków starało się uzupełnić

klasyczną teorię organizacji wiedzą zaczerpniętą z socjologii i psychologii.

Stosunki działania: sposób, w jaki kierownicy i inni pracownicy (lub nowo przyjęci) wzajemnie na siebie oddziaływają

Często stosuje się pojęcie "stosunków,: współdziałania ". na ogólne okreś-
lerne sposobów wzajemnego oddziaływania kierowników l pracowni-
ków, Gdy kierowanie ludźmi pobudza do wydajniejszej i lepszej pracy,
organizacja ma skuteczne stosunki współdziałania. Jeśli morale pracow-
ników i wydajność pracy ulegają pogorszeniu, stosunki te w organizacji
określa się jako nieskuteczne. Ruch stosunków współdziałania był wyni-
kiem podejmowanych początkowo prób systematycznego wykrywania soc-
jologicznych i psychologicznych czynników, prowadzących do powstania
skutecznych stosunków między ludźmi.

Efekt Hawthorne: możliwość wzrostu wydajności pracy pracowników. którym poświęca się szczególną uwagę. po prostu ze względu na tę uwagę; jedna z interpretacji wyników badań Eltona May o i jego współpracowników

Efekt Hawthorne – zjawisko będące źródłem błędów podczas prowadzenia badań na grupie ludzi, wynikające z tego, że wiedzą oni o tym, że uczestniczą w eksperymencie.

Zjawisko to odkryte zostało przez Eltona Mayo podczas badań nad wydajnością pracy wśród pracowników Western Electric Company w fabryce "Hawthorne Works"[1][2] (USA), gdy badacze próbowali mierzyć w jakich warunkach oświetleniowych wydajność pracy będzie wzrastać. Okazało się że wydajność pracy wzrastała zarówno w grupach eksperymentalnych jak i kontrolnych, czego przyczyną było, jak wnioskowali badacze, zaangażowanie się naukowców w proces badawczy i ich ciągła obecność, dzięki czemu osoby badane starały się pracować coraz bardziej wydajnie w trakcie trwania eksperymentu. Sam eksperyment polegał na tym, że po podzieleniu badanych na grupę eksperymentalną i kontrolną w pierwszej zmieniano jakiś czynnik badając jego wpływ na wydajność, a w drugiej nie zmieniano nic. Zauważono, że gdy polepszono np. oświetlenie, wydajność w pierwszej jak i w drugiej grupie wzrosły. Gdy pogorszono ten czynnik wydajność znów nieznacznie wzrosła w obu grupach. Gdy wprowadzono przerwy na posiłki znów produkcja wzrosła w obu grupach. Gdy potem powrócono do „zwyczajnych” warunków okazało się, że produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła jak nigdy wcześniej. Ten wzrost wydajności pracy wytłumaczono tym, że pracownicy poczuli, że mają własną wartość, że mogą na coś wpływać, wytworzyło się poczucie sterowania własnym losem, a pracownicy poczuli się „dowartościowani” i byli bardziej zadowoleni, a przez to pracowali wydajniej.

Teoria X:

według McGregora tradycyjny pogląd na motywację, według którego praca jest nieprzyjemna dla pracowników, dlatego też należy ich motywować siłą, pieniędzmi albo pochwałam

Teoria Y:według McGregora założenie, że ludzle z natury są motywowani do pracy dobrego wykonywania zadań

Obecnie, rozwiązywanie problemu według metod szkoły ilościowej
rozpoczyna się od powołania mieszanego zespołu specjalistów z odpowied-
nich dziedzin w celu przeanalizowania problemu i zaproponowania kierow-
nictwu określonego kierunku działania. Zespół buduje matematyczny mo-
del, który w kategoriach symbolicznych przedstawia wszystkie czynniki,
wywierające wpływ na ten problem oraz występujące między nimi zależ-
ności. Przez zmianę wielkości zmiennych modelu (na przykład przez zwię-
szanie cen surowców) i przez analizowanie poszczególnych równań za
pomocą komputera zespół może określić skutki każdej zmiany. W końcu
przedstawia się kierownictwu obiektywną podstawę podjęcia decyzji 1 7:
Szkoła ilościowa stworzyła całkowicie nowe sposoby traktowania cza-
su. Przy wyrafinowanych modelach matematycznych i komputerach prze-
twarzających wielkie ilości liczb popularnym zajęciem stało się prognozowa-
nie przyszłości na podstawie teraźniejszości i przeszłości. Menedżerowie
mogą się teraz zabawiać pytaniami w rodzaju: "A co się stanie, jeżeli
przyszłość będzie się przedstawiać w taki a taki sposób?", z którymi
dawniejsze teorie zarządzania nie umiały sobie poradzić. Jednocześnie
jednak szkoła ilościowa zwraca mniejszą uwagę na stosunki samoistnie
występujące w organizacjach. Na ogół modele matematyczne nie traktują
stosunków jako danych, które można dostatecznie łatwo zbierać i oceniać.
Prowadzi to do krytyki, że szkoła ilościowa kładzie nacisk na tylko te
aspekty przedsiębiorstwa, które można przedstawić za pomocą liczb, a po-
mija znaczenie ludzi i związków między nimi.

WSPÓŁCZESNE KIERUNKI SYSTEMU ZARZĄDZANIA

Kierunek systemowy: pogląd, że organizacja jest jednolitym, ukierunkowanym systemem
składającym się z wzajemnie powiązanych części

W kierunku systemowym chodzi o to, że kierownicy nie mogą w swoich działaniach ograniczać się do tradycyjnego schematu organizacyjnego. Muszą włączyć swój udział do całej organizacji. W tym celu

Nie tylko musza Się komunikować z innymi pracownikami czy działami ale też z przedstawicielami innych organizacji.

Niezbędne pojęcia.

PODSYSTEMY. Części, Z których składa się cały system, noszą nazwę
podsystemów. Każdy system można traktować jako podsystem jeszcze
większej całości. Na przykład wydział jest podsystemem zakładu, który jest
z kolei podsystemem przedsiębiorstwa, będącego podsystemem konglomera-
tu albo sektora, stanowiącego podsystem gospodarki narodowej, a ten jest
podsystemem systemu światowego.

Synergia: sytuacja, w której całość jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych
części; w kategoriach organizacyjnych synergia oznacza, że wydziały, które
współpracują ze sobą, są efektywniejsze, niż gdyby funkcjonowały w izolacji

System otwarty :system, w którym występuje wzajemne oddziaływaniez otoczeniem

SYNERGIA. Synergia oznacza, że całość jest większa od zwykłej sumy jej
oddzielnych części. W kategoriach organizacyjnych synergia oznacza, że
współpraca i wzajemne oddziaływanie odrębnych działów w organizacji
prowadzą do większej ich efektywności, niż gdyby każdy działał w ode-
rwaniu od innych. Na przykład w małej firmie większą sprawność zapewni
współpraca każdego wydziału z jednym działem finansowym niż utrzymy-
wanie przez każdy z tych wydziałów własnej komórki finansowej.

SYSTEMY OTWARTE I ZAMKNIĘTE. System otwarty to taki, w którym
występuje wzajemne oddziaływanie z otoczeniem; w systemie zamkniętym
nie ma takiego oddziaływania. We wszystkich organizacjach występuje
wzajemne oddziaływanie z otoczeniem, jednakże jego natężenie jest zrÓŻ-
nicowane. Na przykład wytwórnia samochodów jest systemem znacznie
bardziej otwartym niż klasztor albo więzienie.

GRANICE SYSTEMU. Każdy system ma granice, które oddzielają go od
otoczenia. W systemie zamkniętym granice te są sztywne, w otwartym
- elastyczniejsze. W ostatnich latach granice systemów wielu organizacji
stają się coraz elastyczniejsze. Na przykład koncerny naftowe, które chcia-
łyby przystąpić do wierceń podmorskich, muszą w coraz większym stopniu
uwzględniać publiczną troskę o ochronę środowiska, Amerykańskie społe-
czności wymagają od przedsiębiorstw coraz większego poczucia odpowie-
dzialności za środowisko naturalne. Na przykład miasto Santa Rosa
w Kalifornii, liczące 125 tys. mieszkańców, traktuje odprowadzanie do
atmosfery gazów odpadowych jako potencjalne przestępstwo

PRZEPŁYW . W systemie następuje przepływ informacji, materiałów i energii
(w tym energii ludzkiej), które wchodzą do systemu na wejściu (na przykład
jako surowce), ulegają procesom przekształcenia wewnątrz systemu (operac-
jom, które je przetwarzają) i opuszczają system na wyjściu Gako wyroby lub
usługi).

SPRZĘŻENIE ZWROTNE. Sprzężenie zwrotne jest kluczem do kontroli sys-
temów. W miarę postępu operacji w systemie przekazuje się poprzez
sprzężenie zwrotne informacje do odpowiednich osób albo do komputera

Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany
charakter organizacji oraz zadań kierowniczych. W ten sposób stwarza
ramy planowania działań i przewidywania ich bezpośrednich oraz daleko-
siężnych skutków, a zarazem umożliwia zrozumienie nie przewidzianych
konsekwencji w miarę ich pojawiania się. Posługując się systemowym
podejściem, naczelny dyrektor łatwiej może utrzymywać równowagę między
potrzebami poszczególnych części przedsiębiorstwa a potrzebami i celami
całej firmy.

KIERUNEK SYTUACYJNY pogląd, że technika kierownicza, najlepiej przyczyniająca się do osiągania celów organizacji, może być różna w rozmaitych sytuacjach lub warunkach

Kierunek sytuacyjny jest wynikiem prac kierowników, konsultantów

i badaczy, którzy starali się wykorzystać koncepcje głównych szkół teorii

zarządzania w sytuacjach rzeczywistych. Szukali wyjaśnień, dlaczego meto-

dy bardzo skuteczne w jednej sytuacji zawodziły w innej. Zwolennicy

kierunku sytuacyjnego mieli logiczną odpowiedź na wszystkie takie pytania:

wyniki są odmienne, bo sytuacje się różnią; technika skuteczna w jednym

wypadku niekoniecznie musi być odpowiednia w innych.

Dynamiczne zaangażowanie: pogląd, że czas i wzajemne stosunki między ludźmi
zmuszają kierownictwo do ponownego przemyślenia tradycyjnych poglądów
wobec ciągłych, gwałtownych zmian

( ciągłe dążenie do doskonałości, zwrócenie uwagi na wartości którymi kierują się ludzie w ich organizacji, na kulturę korporacji oraz wartości uznawane przez ludzi spoza organizacji, uwzględnienie tego, że środowisko organizacji nie jest jakimś zbiorem trwałych, bezosobowych sił – jest złożoną, dynamiczną siecią ludzi wzajemnie na siebie oddziałujących , pojęcieTQM – Kompleksowe zarządzanie jakością oznacza , że każdy z kierowników powinien Myśleć o tym jak prowadzić każdy z procesów organizacyjnych aby zapewniać dostarczanie wyrobów odpowiadających coraz bardziej wymagającym klientom i spełniającym konkurencyjne normy)

Reengineering: następuje wtedy, kiedy organizacja przeprowadza głęboką samoocenę tego,
co się w niej w ogóle dzieje ( radykalne przeprojektowanie organizacji)

System różnicowych stawek: system wynagrodzeń opracowany przez Fredericka W. Taylora
przyznający większą płacę pracownikom o wyższej wydajności pracy