

Elementy teorii organizacji i zarządzania



PRAKSEOLOGIA

ogólna teoria sprawnego, świadomego działania(przysłowia, Arystoteles)

↓

TEORIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

warunki sprawnego działania (grupa jest w stanie więcej zdziałać, FORD)

↓

ORGANIZACJA OCHRONY ZDROWIA

szczegółowa nauka organizacyjna

OOZ

– nauka badająca formy organizacyjne, funkcjonowanie oraz zasady doskonalenia społecznego

systemu działań na rzecz zdrowia

ORGANIZACJA



Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby
osiągnąć pewien zestaw celów.



Pewien rodzaj całości, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości.
(Tadeusz Kotarbiński)



Według Jana Zieleniewskiego słowa organizacja używa się w 3 następujących znaczeniach:



Rzeczowym

– to taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do jej powodzenia



Atrybutowym

– określa cechę (właściwość, atrybut), która przysługuje jakiejś całości. organizacja

jest cechą przedmiotów złożonych, obejmowanych pewną cechą.



Czynnościowym – oznacza czynność organizowania, czyli przekształcania części przedmiotu lub
procesu i ich stosunku do niego jako całości, tak aby części te współprzyczyniały się do
powodzenia tej całości. To tworzenie organizacji.



Zespół ludzi związanych celem i posiadających środki do jego osiągnięcia

Elementy składowe organizacji:

•

Cel-

przyszły, pożądany stan bądź rezultat działania

•

Zasoby-

4 rodzaje zasobów (ludzie, pieniądze, rzeczy i informacje),

materialne niematerialne (informacje, wiedza)
(pieniądze, nieruchomości)
•

procedura organizacyjna-

podstawowe narzędzie zarządzania

Optymalne działanie organizacji



Sens tworzenia zorganizowanych jednostek zawierających wymienione elementy składowe wynika
z istnienia efektu synergicznego.



Efekt synergiczny (Ef

syn

)

to różnica pomiędzy łącznym efektem działania elementów składowych

organizacji pomiędzy którymi zachodzi współdziałanie, a sumą efektów jednostkowych, jakie
mogłyby osiągnąć te elementy działając w pojedynkę.

Jeśli różnica ta jest dodatnia mówimy o efekcie synergii, jeśli jest ujemna o zjawisku dyssynergii-
pojęcie znane w medycynie. The Apollo Syndrome



2+2= 5, czyli synergia



Efekt organiczny-

wspólne działania dają większe efekty. Przykład: Dwie osoby działając razem,

są w stanie przesunąć szafę o 10 metrów. Osobno mogliby przesunąć ją np. o 3 metry. Suma
działań indywidualnych jest równa 2 x 3 m = 6 m efekt działań wspólnych wynosi 10 m.



Farmakologia-

dwa leki słabo działające na pacjenta mogą razem wywołać silny efekt. Wynika to z

biochemicznego oddziaływania leków oraz z fizjologicznej odpowiedzi organizmu.



Nieefektywność monopolu.

Organizacja jako system otwarty

Więzi organizacyjne
relacje, które istnieją pomiędzy elementami struktury organizacyjnej



Zależy od nich funkcjonowanie instytucji jako systemu

Podstawowe rodzaje więzi:



służbowa – podstawa: zależność podwładnego od przełożonego



funkcjonalna

– doradcza rola podwładnego



Techniczna-

sieć powiązań i zależności pomiędzy pracownikami



Informacyjna-

przepływ informacji

Kryteriami wyodrębnienia elementów struktury organizacyjnej są:
1. rodzaj

świadczonych usług

2. rozmieszczenie terytorialne
3. podz

iał fazowy- wyszczególnienie w procesie faz, za które odpowiedzialne są różne elementy

struktury organizacji

Powiązania elementów struktury organizacyjnej określane są w postaci zależności:

1. typu funkcjonalnego-

powiązanie wynikające ze współdziałania wynikającego z poziomego podziału

zadań (podział pracy). Tego typu więzi przybierają postać obopólnej współpracy, pomocy,
doradzania przy wykonywaniu funkcji systemu.

2. typu hierarchicznego

(służbowego)- szczeble hierarchiczne, na którego szczycie stoi najważniejsza

osoba w organizacji



RODZAJ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Podział ze względu na sposób wzajemnego powiązania stanowisk pracy i komórek organizacyjnych :



Liniowa-

kierownik i jego zastępcy tworzą linię po której przekazywane są informacje i polecenia.



RODZAJ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

•

Struktura funkcjonalna

podwładni mają przełożonych służbowych (hierarchicznych) – decydujących o tym, co ma być
wykonane

– oraz przełożonych funkcjonalnych, wydających dyspozycje związane ze sposobem

wykonywania zadań. Zaleta- specjalizacja, Wada- zagrożenie sprzecznymi poleceniami.



RODZAJ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

•

Struktura sztabowo- liniowa

dodatnie cechy struktury liniowej i struktury funkcjonalnej. W strukturze tej na czele każdej
komórki organizacyjnej stoi jeden kierownik, który kieruje całą jej działalnością.
Podporządkowany jest on jednemu kierownikowi wyższego szczebla, od którego otrzymuje
zadania i wobec którego odpowiada za ich wykonanie.

Rodzaje struktur

Liczba szczebli kierownictwa przy danej liczbie pracowników wykonawczych zależy od typu
struktur, które nazywamy:



Płaskimi- mała liczba szczebli, duża ilość podległych pracowników jednemu przełożonemu,
skrócenie drogi od kierownika najwyższego szczebla- czytelne polecenia i informacje



Smukłymi- duża liczba szczebli, długa linia od osoby decydującej do ostatecznego wykonawcy,
możliwość wnikliwej kontroli nad pracownikami, klarowne drogi awansu pionowego.

Różnicowanie organizacji



Istnieje podział organizacji ze względu na zróżnicowanie na proste i złożone (zawierające wiele
różnorodnych elementów).



Różnicowanie może być:



Poziome (horyzontalne)-

odzwierciedlające podział pracy w organizacji, mierzone liczbą

specjalizacji zawodowych i okresem zdobywania nowych kwalifikacji



Pionowe (wertykalne)-

dotyczące podziału władzy i wyrażane liczbą szczebli zarządzania



Przestrzenne (rozproszone)-

wyrażane odległościami fizycznymi między poszczególnymi

częściami organizacji.

Delegowanie władzy

Działania w zakresie organizacji

•

Formalne-

celowe tworzenie pewnych wzorców działania (zbioru norm i wskazówek), które

wyznaczają pożądane zachowania się ludzi w określonych sytuacjach. Z punktu widzenia
sprawności działania organizacji nie jest celowe i możliwe pełne sformalizowanie wszystkich
zachowań i stosunków organizacyjnych



GRUPY ZADANIOWE-

powołana przez organizację dla realizacji względnie wąskiego zakresu

celów w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym.



GRUPY FUNKCJONALNE

grupa stworzona przez organizację dla realizacji pewnej liczby

bieżących celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym.



GRUPY NIEFORMALNE (INTERESU)- stw

orzona jest przez członków dla realizacji celów, które

nie muszą mieć związku z celami organizacji; jej horyzont czasowy jest nieokreślony.

Organizacja:

•

Nieformalna.

obejmuje stosunki w organizacji które odchylają się od organizacji formalnej (np.

tworzenie się grup nieformalnych)
Cechą specyficzną organizacji nieformalnej są silne więzi osobowe powodujące spontaniczne
działania mogące dać lepsze efekty niż sztywne działanie zgodnie z przyjętymi zasadami.
Czynnikami k

ształtującymi organizację nieformalną są przede wszystkim: sieć stosunków

osobistych i motywacja pozaekonomiczna.

Do organizacji nieformalnych można zaliczyć zarówno grupy koleżeńskie, jak również gangi.

Fazy rozwojowe grupy:
Grupa nieukształtowana – FORMOWANIE



Dominacja egocentryzmu



Konflikty, tworzenie sympatii i antypatii



Duża niepewność



Tworzenie wyobrażeń co do celów



Niska wydajność organizacji, problemy komunikacyjne

Fazy rozwojowe grupy:
Grupa eksperymentująca – SZTORMOWANIE



Krytyczna faza w rozwoju grupy, częsty moment rezygnacji liderów



Konflikty i bunt przeciwko tłumieniu indywidualności



Walka o władzę



Niechęć podejmowania współpracy



Tworzenie własnych ukrytych planów pracy



Fazy rozwojowe grupy:

Grupa konsolidująca się – NORMOWANIE



faza współdziałania i spójności



Rodzi się autonomia grupy



Nauka rozwiązywania problemów wynikających z różnic pomiędzy członkami



Rozdział ról, podział odpowiedzialności



Ludzie identyfikują się z grupą, zwiększenie poczucia bezpieczeństwa w grupie

Zasady formowania grupy



Zasada celowości- zadania i czynności stanowisk powinny wynikać z układu celów organizacji i
być powiązane z innymi celami i zadaniami części większej struktury



Zasada optymalnej specjalizacji-

przystosowanie do zadań i czynności na danym stanowisku do

urządzeń i narzędzi, kwalifikacji oraz warunków otoczenia.

Rodzaje władzy:

•

władza wymuszania- przekonanie podwładnego, że wywierający wpływ ma możliwość go karania
lub uniemożliwi zaspokojenie potrzeb.

•

władza formalna czyli autorytet formalny- przyznanie prawa do wywierania wpływu ze względu na
pozycję zajmowana w organizacji.

•

władza nagradzania- przekonanie podwładnego, że wywierający wpływ może go nagrodzić i że
nagroda będzie przyjemna lub zaspokoi jego potrzeby.

•

władza ekspercka- opiera się na przekonaniu podwładnego, że przywódca posiada szczególną
wiedzę czy doświadczenie, które może być przydatne w zaspokajaniu jego potrzeb.

•

władza odniesienia- opiera się na chęci podwładnego do identyfikowania się z charyzmatycznym
przywódcą,

•

władza negatywna- oddziaływanie podwładnego na przełożonego

Metody wpływania czyli wywierania władzy:
1. jawne


siła fizyczna



polecenia, instrukcje, regulaminy



wymiana



perswazja (apele, konsultacje, zebrania)

2. niewidoczne


wpływanie przez otoczenie (manipulacja)



magnetyzm, charyzma

KIEROWANIE



Działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, kto
nimi kieruje.



DECYDOWANIE

– wybór jednego działania z pewnej ilości, to sposób realizacji funkcji

kierowniczych, mogą dotyczyć celów organizacji, jej struktury (charakter kompleksowy lub
odcinkowy).

Decyzja



Każda decyzja powinna być racjonalna, stanowić rezultat nieprzypadkowego wyboru.

Postulaty decyzji:


Modelowanie-

rozpoznanie problemu i ustalenie wariantów rozwiązań, ich ocena i wydanie decyzji.



Preparacja-

określenie minimalnej ilości informacji potrzebnych do podjęcia decyzji np. zbyt mała

grupa osób badanych w statystyce.



Antycypacja-

obowiązek przewidywania skutków decyzji przed jej podjęciem.



Ekonomizacja-

przestrzeganie zasad ekonomicznego postępowania, czyli dążenia do najlepszego

wyniku przy najmniejszych nakładach.

STYLE KIEROWANIA:



Paternalistyczny



Historyczny



Rozbudowana opieka socjalna nad pracownikiem

•

Autokratyczny



centralizacja uprawnień, narzucanie metod pracy,



Jednoosobowe podejmowanie decyzji także dot. Nagan i nagród



Dystans w stosunku do podwładnych



Ścisła kontrola pracowników

•

Demokratyczny



Przywódca zajmuje się koordynacją zespołu, nie kontrolą



Dbałość o atmosferę pracy



Pracownicy współuczestniczą w podejmowaniu decyzji



Delegacja uprawnień



Nie ingerujący



Bierność kierownika



Brak umiejętności koordynacji działań i podejmowania decyzji



Pełna swoboda pracowników

ZARZĄDZANIE



dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w
najlepszy i najtańszy sposób



kompleks zadań kierowniczych, które muszą być wykonane podczas świadczeń w systemach
opartych na podziale pracy



zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj.
kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe,
rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób
sprawny i skuteczny

MENADŻER


osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania.



ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe,
rzeczowe i informacyjne

CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO



Niektórzy robią wszystko szybko i sprawnie



Inni osiągają mierne wyniki – mimo wysiłków i dłuższego czasu



SUKCESY JEDNYCH I NIEPOWODZENIA DRUGICH ZALEŻĄ GŁÓWNIE OD SPOSOBU
DZIAŁANIA



Pierwsi pracują w sposób zorganizowany (przemyślany, planowy i konsekwentny), drudzy
improwizują (bez zastanowienia i odpowiedniego przygotowania)



Działanie może być sprawniejsze (skuteczniejsze, korzystniejsze, bardziej efektywne) jeśli
zrealizowane jest we właściwej kolejności i porządku



Filozofię sprawnego działania ujęto w formie zasad i określono jako: CYKL DZIAŁANIA
ZORGANIZOWANEGO

PROCES ZARZĄDZANIA
Obejmuje 4 podstawowe funkcje:
1. planowania i podejmowania decyzji
2. organizowania
3. przewodzenia (motywowania)
4. kontrolowania

PROCES ZARZĄDZANIA



ELEMENTY CYKLU DZIAŁANIA

I. Określenie jasnego i użytecznego celu

II. Opracowanie planu działania

III. Przygotowanie i pozyskanie środków działania

IV. Wykonanie czynności ustalonych w planie

V. Kontrola realizacji planu i stopniowe osiągnięcie celu

Proces zarządzania



Udział poszczególnych funkcji zarządzania zależy od rodzaju organizacji i szczebla hierarchii
kierowniczej.



Dolne szczeble hierarchii-

decyzje i działania szczegółowe i zrutynizowane.



Górne szczeble hierarchii- decyzje i działania szerokie i twórcze.

Wobec tego, jakie funkcje zarządzania będą charakterystyczne dla niskich, a jakie dla wysokich szczebli
organizacji.

Planowanie



To przede wszystkim formułowanie celów organizacji oraz określanie sposobów ich osiągnięcia i
znajdowanie niezbędnych do tego celu zasobów- czyli określenie technologii działania.



Kojarzone są interesy różnych jednostek i grup społecznych wchodzących w skład organizacji



To również proces powierzania pracownikom organizacji ról.

OKREŚLENIE JASNEGO I UŻYTECZNEGO CELU



Cel powinien być możliwie jeden



Jasno określony i zrozumiały dla wszystkich pracowników organizacji:

S (simple)

jego zrozumienie nie powinno stanowić kłopotu

M (Measurable)

wyrażalny liczbowo stopień realizacji

A (Achievable) realistyczny
R (Relevant)

cel powinien być ważnym krokiem naprzód

T (Timely defined)

określony horyzont czasowy w jakim zamierzamy go osiągnąć

OPRACOWANIE PLANU DZIAŁANIA



Ustalenie dróg dojścia do celu



Określenie niezbędnych środków i sposobów



Środki i sposoby winny być dostosowane do celu i warunków działania- optymalizacja

PRZYGOTOWANIE ŚRODKÓW DZIAŁANIA


Przygotowanie odpowiedniej ilości i rodzajów środków niezbędnych do osiągnięcia celu

Zasada substytucji organizacji



Proces powierzania ról powinien być sformalizowany (zadania przekazywane w formie instrukcji,
regulaminów).



Stopień sfromalizowania czynności w organizacji określa zasada Gutenberga.

Uregulowania formalne powinny być wprowadzane w organizacji aż do momentu uzyskania
równowagi pomiędzy zmiennością sytuacji a stopniem uregulowań ogólnych.

Motywowanie



Zaznajomienie uczestników organizacji z celami, zadaniami i sposobami ich realizacji



Powinna być utworzona sieć kanałów komunikacyjnych wypełnionych informacją



Motywacja-

działania administracyjne, ekonomiczne, psychologiczne i polityczne.

WYKONANIE CZYNNOŚCI USTALONYCH W PLANIE


Konsekwentna realizacja uprzednio opracowanego planu działania

KONTROLA REALIZACJI PLANU


Trzy aspekty kontroli:

•

Kontrola prospektywna-

kontrola poprzedzająca realizację procesu. Ma na celu sprawdzenie

poprawności ustaleń struktury organizacyjnej procesu wykonawczego i struktury organizacyjnej,
w której ten proces ma być organizowany.

•

Kontrola bieżąca- prowadzona w czasie realizacji procesu, polega na śledzeniu przebiegu
procesu z punktu widzenia jego zgodności z planem oraz sprawdzaniu zgodności osiągania
rezultatów cząstkowych pod względem ilościowym, jakościowym i czasowym.

•

Kontrola retrospektywna-

przeprowadzana po zakończeniu projektu. Stanowi podstawę oceny

sprawności funkcjonowania organizacji i sprawności funkcjonowania organizacji

FREDERICK WINSLOW TAYLOR 1850

–1915



Inżynier



Twórca naukowej organizacji pracy



Twórca naukowego systemu pracy (w przedsiębiorstwie)- analiza pracy 600 osobowej grupy
robotników ładujących węgiel i rudy w stalowni (ocena ładowności pojedynczej łopaty materiału,
mniejsza pojedyncza porcja-

lepsza wydajność).



Jako pierwszy wprowadził specjalizację kadry kierowniczej i motywowanie pracowników do
wytężonej pracy premiami.

HENRY FAYOL 1841

– 1925



Francuski inżynier



Jeden z pierwszych i najwybitniejszych twórców naukowych podstaw organizacji i zarządzania,
pragnął postrzegać przedsiębiorstwo jako całość



Pierwszy wyodrębnił tzw. „funkcje kierownicze”. W odróżnieniu od Taylora nie uznawał
rozproszenia władzy z powodu obawy przed sprzecznością poleceń.



Funkcje kierownicze to funkcje administracyjne-

można zauważyć zbieżność z omawianymi

etapami organizowania.



przewidywanie



organizowanie



rozkazywanie



koordynowanie



kontrolowanie

HENRI LE CHATELIER 1850

–1936



Francuski inżynier, twórca pierwotnego cyklu organizacyjnego

•

Ustalenie planu działania

•

Opracowanie metod realizacji

•

Znalezienie środków na realizację

•

Realizacja

•

Ocena



Najwybitniejszy komentator i popularyzator tayloryzmu w Europie



Twórca reguły przekory mówiącej, że każda zmiana wywołuje opór. Układ reaguje odwrotnie, niż
chciałby tego autor zmian.



KAROL ADAMIECKI 1866

– 1933



Inżynier



Najwybitniejszy twórca polskiej myśli naukowej organizacji i zarządzania



Twórca Instytutu Naukowej Organizacji (1925)



Twórca zasad „harmonizacji pracy” czyli walka z marnotrawieniem czasu (odszukiwanie
przestojów w pracy, ukrytych rezerw czasowych, oczekiwań)



Harmonijny dobór organów pracy zespołowej (harmonia wyboru i działań, jak również harmonia
duchowa)



Twórca fundamentów pod pojęcie kultury przedsiębiorstwa