Przyczyny powstawania konfliktów w organizacji.
Konflikt organizacyjny - sytuacja, w której co najmniej dwie wzajemne od siebie zależne strony spostrzegają, że ich wartości, cele, interesy, zadania, zachowania itp. są ze sobą sprzeczne to sytuacja, w której do przekonań tych dostosowują swoje zachowania odwzajemniając reakcje „ wymieniając” emocje także w formie agresji.
Konflikt w organizacji - oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych.
Konflikt, współzawodnictwo i współpraca.
Jedną z pierwszych osób, które zajęły się psychologicznymi aspektami konfliktów w grupach społecznych funkcjonujących w organizacjach ,była Mary Marker Follett. Jej zdaniem konflikty są czymś normalnym, są procesem, „za którego pośrednictwem powstaje cenna różnica potencjałów przynosząca korzyści wszystkim zainteresowanym”. Korzyści te nie pojawiają się automatycznie można je uzyskać lub szansę tę stracić. Warunkiem jest konstruktywne podejście do ujawnionych sprzeczności, rozwiązywanie konfliktów w drodze integracji, czyli tak, aby każda ze stron uzyskała dla siebie coś ważnego by wygrana jednej osoby lub grupy nie była jednoznaczna z przegraną innej. W tym celu M. Follett zalecała szczegółową analizę wymagań i interesów innych uczestników konfliktu, oddzielenie ich od subiektywnych uprzedzeń, pretensji i emocji. Podkreślała znaczenie „ odideologizowania” sporów i skoncentrowania się na konkretnych procedurach i działaniach.
Jak kieruje się konfliktem, jaki jest jego wynik, w każdym przypadku od tych czynników zależy, czy konflikt jest funkcjonalny, czy dysfunkcjonalny dla organizacji i w jakim stopniu. Jedną z wielu trudności związanych z konfliktem w organizacji jest rozróżnienie między konfliktem i współzawodnictwem. Możemy rozpoznać te pojęcia według tego, czy jedna strona może przeszkodzić drugiej w osiągnięciu celów.
Współzawodnictwo- występuje wtedy, gdy cele stron nie dadzą się pogodzić, ale strony nie mogą wzajemnie sobie przeszkadzać. Np. dwa zespoły produkcyjne współzawodniczą o to, który pierwszy wykona planowaną ilość ( z oczywistych względów obydwa zespoły nie mogą być pierwsze). Jeśli nie ma możliwości przeszkadzania w osiągnięciu celu przez drugi zespół istnieje sytuacja współzawodniczenia ; jeśli jest jednak taka możliwość i wykorzystuje się ją, mamy do czynienia z konfliktem.
Współpraca- występuje wtedy, gdy dwie lub więcej stron pracują razem dla osiągnięcia wspólnych celów. Konflikt i współpraca mogą współistnieć. Przeciwieństwem współpracy jest nie konflikt lecz brak współpracy. Np. dwie strony mogą godzić się co do celu, lecz stanowczo nie zgadzać się, co do metody ich realizacji. Kiedy mówimy o kierowaniu konfliktem, oznacza to, że kierownicy powinni szukać sposobów jego zrównoważenia i współpracy.
Zmieniające się poglądy na konflikt
W ciągu ostatnich trzydziestu lat pogląd na konflikt w organizacji istotnie się zmienił. Stephen Robbins prześledził tą ewolucję, podkreślając różnicę między tradycyjnym spojrzeniem na konflikt a obecnym, który nazywa interakcyjnym. Tradycyjny pogląd polegał na traktowaniu konfliktu jako zbędnego i szkodliwego. Początkowo kierownicy i autorzy z zakresu zarządzania sądzili, że pojawienie się konfliktu było wyraźnym sygnałem czegoś niedobrego w organizacji. Uważali, że konflikt powstaje jedynie wtedy, gdy kierownicy nie opierają się na zdrowych zasadach zarządzania w kierowaniu organizacją albo jeśli nie potrafią uświadomić pracownikom wspólnych interesów łączących kierownictwo i załogę. Według tradycyjnego poglądu, usunięcie takich niedociągnięć prowadzi do harmonijnego funkcjonowania organizacji jako zintegrowanej całości. Np. F. Taylor uważał, że po zastosowaniu zasad naukowej organizacji odwieczny konflikt między robotnikami a kierownictwem zniknie.
Tradycyjny pogląd na konflikt zmieniał się w miarę tego, jak behawioryści i inni autorzy o zarządzaniu zaczęli dostrzegać przyczyny konfliktów w organizacjach, powstające niezależnie od błędów popełnianych przez kierowników, oraz gdy zauważono zalety konfliktów, którymi skutecznie pokierowano. Obecnie uważa się, że konflikty w organizacjach są nieuniknione, a nawet konieczne niezależnie od tego, jak zaprojektowano organizacje i jak się je prowadzi. Nadal twierdzi się, że znaczna część konfliktów ma charakter dysfunkcjonalny: mogą one szkodzić poszczególnym osobą i utrudnić osiąganie celów organizacji. Jednakże część z nich ma także charakter funkcjonalny, gdyż przyczynia się do większej efektywności organizacji. Konflikty mogą prowadzić do poszukiwania rozwiązań. Tak więc często są instrumentem organizacyjnej innowacji i zmian. Z tego punktu widzenia zadaniem kierowników nie jest tłumienie lub rozwiązywanie wszelkich konfliktów, lecz pokierowanie nimi tak aby, zminimalizować ich szkodliwe aspekty i maksymalizować pozytywne. Takie kierowanie może nawet stymulować konflikt, jeśli jego brak lub stłumienie może szkodzić skuteczności, twórczości czy innowacji w organizacji.
Tradycyjny pogląd |
Współczesny pogląd |
|
|
March i Simon rozumieją organizację formalną jako system koordynacji działań jednostek i grup, które różnią się preferencjami, dostępną im informacją, interesami, posiadaną wiedzą oraz kwalifikacjami. Istotą zarządzania jest więc panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę. Współpraca, która zmierza do zapewnienia organizacji przetrwania i rozwoju, dotycz nie tylko jej wnętrza ale także i partnerów znajdujących się na zewnątrz.
Konflikt funkcjonalny i dysfunkcjonalny.
Konflikt nie jest funkcjonalny, ani dysfunkcjonalny potencjalnie może zwiększyć lub ograniczyć efektywność organizacji w zależności od tego jak się nim kieruje.
Choć większość ludzi sądzi, że najlepsza organizacja to organizacja „bezkonfliktowa” to pogląd ten wynika stąd, że rzeczywiście niektóre konflikty szczególnie konflikty, których dynamika jest większa niż dynamika współdziałania mogą całkowicie zahamować aktywność instytucji a nawet doprowadzić do jej rozkładu. Organizacja zorganizowana, pozbawiona konfliktów, to była by organizacja statyczna, pozbawiona szans rozwoju. Toteż nie „bezkonfliktowość” , lecz umiejętność przezwyciężania konfliktów wewnętrznych i wykorzystania ich w interesie organizacji - to jedna z cech „dobrej organizacji”
Rodzaje konfliktów
Wewnętrzny konflikt u danej osoby występuje wtedy, gdy nie wie ona, jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne z innymi albo kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić. Ten typ konfliktu często wpływa na sposób reagowania danej osoby na inne rodzaje konfliktów w organizacji.
Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji przypisuje się często różnicą osobowości. Na ogół konflikty takie wybuchają wskutek nacisków związanych z odgrywanymi rolami albo personalizacji konfliktów między grupami.
Konflikt między jednostką a grupą często jest spowodowany sposobem reagowania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do wymuszenia konformizmu.
Konflikt między grupami w tej samej organizacji. Najczęściej konflikty międzygrupowe pojawiają się między linią a sztabem oraz między robotnikami i kierownictwem.
Konflikt między organizacjami - uważany jest za nieodłączny i pożądany w sferze gospodarczej; zazwyczaj określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, do niższych cen i do efektywniejszego wykorzystania zasobów.
Podziały konfliktów
1. Konflikty wewnętrzne - intrapersonalne, to jest konflikt który odczuwa w sobie pojedyncza osoba. Według Lewina konflikty można podzielić na :
(+,+) wybór pomiędzy dwoma dobrymi rozwiązaniami.
(-,-) wybór pomiędzy dwoma złymi rozwiązaniami np. zwolnienie z pracy.
(+ -, +-) podjęcie jednej z dwóch decyzji ma zarówno dobre i złe strony.
2. Konflikty interpersonalne. Dochodzi do sprzeczności między dwoma osobami.
3. Konflikty wewnątrzorganizacyjne. Najgorszy typ konfliktu, tworzą się koalicje, zbiory ludzi którzy bronią się lub atakują w stosunku do innej grupy.
4. Konflikty między grupami. Konflikt może być konstruktywny, kreuje rozwój organizacji. Jednak konflikty te zazwyczaj wygrywa jedna organizacja. W konfliktach tworzy się walka między organizacjami.
5. Konflikty jawne i ukryte.
Np. stroju - konflikt jawny
Np. nie mówi się o konflikcie, ale każda ze stron zdaje sobie sprawę, że istnieje - ukryty.
Na konflikt można patrzeć rozwojowo i rozpatrywać go ze względu na fazę rozwoju.
W oparciu o obserwacje można wyodrębnić fazy:
Faza sprzeciwu - dramatyczne, publiczne okazanie swego niezadowolenia z istniejącej sytuacji np. głodówki pielęgniarek, strajki.
Konfrontacja - strona zaatakowana próbuje zainteresować się problemem, próbuje ostro rozwiązać tę sprawę. Np. uciszanie poprzez dawanie oczekiwanej podwyżki.
Faza kryzysu - niszczy organizację. Próba tworzenia koalicji, wciągania innych, pozyskiwanie ludzi o tych samych poglądach.
Komunikacja - rozwiązywanie problemu, szukanie wyjścia z konfliktu. Łagodzenie, negocjowanie, komunikowanie się w celu rozwiązania konfliktu tak aby jedna i druga strona zaakceptowały podjęte decyzje.
Kompromis - jedna i druga strona przystaje na jedną formę rozwiązania. Określenie ustępstw w każdej ze stron, stworzenie sytuacji którą zaakceptują obie strony.
Zmiana - muszą być przestrzegane kompromisowe rozwiązania.
Źródła konfliktów w organizacjach.
Do głównych źródeł konfliktu należą :
Konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami
Różnice celów poszczególnych komórek
Współzależność pracy w organizacji
Różnice wartości lub postrzegania między komórkami
Dzielenie zasobów. Możliwość konfliktu występuje dlatego, że te podstawowe zasoby tj. ilość pieniędzy, materiałów, wyposażenia i przestrzeni są ograniczone. Musi się je przydzielać, a zatem nieuniknione, że pewne grupy otrzymają mniej, niż chcą lub potrzebują. W miarę rywalizacji poszczególnych grup o możliwie największy udział w dostępnych zasobach może pojawić się konflikt lub zanik współpracy.
Różnice w celach. Poszczególne działy organizacji specjalizują się i różnicują w miarę przyjmowania odmiennych celów, zadań i pracowników. Takie zróżnicowanie często prowadzi do konfliktu interesów lub priorytetów, nawet jeśli istnieje zgodność co do ogólnych celów organizacji. Członkowie poszczególnych działów mają odmienne cele i punkty widzenia, często zatem trudno im uzgodnić programy działania.
Współzależność pracy. Istnieje wtedy, gdy dwa lub więcej działów zależy od siebie przy realizacji swoich zadań. W takich przypadkach istnieje znaczny potencjał konfliktu lub współpracy, stosownie do tego jak się pokieruje sytuacją. Czasem konflikt powstaje wtedy, gdy na wszystkie grupy nakłada się zbyt wiele zadań. Narastać będzie napięcie między członkami różnych grup, którzy mogą wzajemnie oskarżać się o uchylanie od wykonywania obowiązków. Konflikt może też wybuchnąć wtedy, gdy praca jest rozłożona równomiernie, ale wynagrodzenie za nią jest odmienne. Największe możliwości konfliktu występują tam, gdzie jedna komórka nie może rozpocząć pracy do chwili zakończenia zadania przez inną.
Różnice wartości lub poglądów. Różnorodnym celom członków różnych działów często towarzyszą różnice postaw, wartości i poglądów, które również mogą prowadzić do konfliktów.
Inne źródła konfliktu. Ludzie wysoce autorytarni lub nisko oceniający samych siebie często złoszczą swoich kolegów, zbyt ostro reagując na drobne nieporozumienia. Możliwości konfliktu międzygrupowego są największe wtedy gdy między członkami grup występują znaczne różnice pod względem takich cech jak; postawa wobec pracy, wiek i wykształcenie. Konflikt pojawi się również wówczas, gdy członkowie różnych grup niewiele wzajemnie wiedzą o swojej pracy i nieświadomie wysuwają nierozsądne żądania.
Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji.
Grupy postawione w sytuacji konfliktowej zmieniają się w sposób możliwy do przewidzenia:
Narastająca zwartość. Większa zwartość pobudza do zwiększonego wysiłku.
Wysuwanie się przywódców.
Wypaczanie poglądów. Członkowie uważają swoją grupę za lepszą, pomijają słabe strony.
Narastanie negatywnych stereotypów.
Wybór silnych przedstawicieli.
Pojawienie się ślepych plamek. Silna identyfikacja grupowa, zaślepia obie strony w dojściu do porozumienia.
Jeśli konfliktem źle się pokieruje, konkretna sprawa, która do niego doprowadziła może ustąpić miejsca sprawą ogólniejszym. W miarę narastania konfliktu podnosi się nowe sprawy często nie związane z problemem pierwotnym. Wyciąga się na powierzchnię tematy dotychczas przytłumione by zachęcić dotąd niezaangażowanych do bójki. Raz zapoczątkowany konflikt może trwać nadal nawet po rozstrzygnięciu pierwotnego przedmiotu sporu.
Konsekwencje funkcjonalne i dysfunkcjonalne.
Po zakończeniu konfliktu konsekwencje dla wygrywających i przegrywających są odmienne. Przywódcy grupy wygrywającej zazwyczaj wzmacniają swoją władzę nad nią. Grupy pokonane mają tendencję do rozpadania się na frakcje. Przegrywający są skłonniejsi do zmiany zachowań i sposobów funkcjonowania.
Kierowanie konfliktem może ulec instytucjonalizacji, tak że możliwe stanie się wyrażanie różnic poglądów bez szkody dla organizacji.
Od trzech czynników zależy, czy końcowym wynikiem danego sporu będzie konflikt funkcjonalny czy dysfunkcjonalny.
Poziom konfliktu. Umiarkowany poziom konfliktu stwarza znacznie większą szansę doprowadzenia do pożądanych wyników niż wysoki jego poziom. Istnieje tu większe prawdopodobieństwo, że rywalizujące grupy nauczą się oddziaływać na siebie w sposób twórczy, prowadzący do rozwiązywania problemów. W miarę podnoszenia się poziomu konfliktu narasta też pokusa działań destrukcyjnych wobec rywalizującej grupy.
Struktura i kultura organizacji. Konflikt może zwrócić uwagę na problemowe obszary i prowadzić do skuteczniejszej realizacji celów. Jeśli jednak organizacja twardo przeciwstawia się zmianą, sytuacja konfliktowa może nigdy nie ulec złagodzeniu. Im sztywniejsza struktura i kultura organizacji, tym mniejsze prawdopodobieństwo korzystnego rozwiązania konfliktu. W sytuacji konfliktowej załamuje się łączność między komórkami, uniemożliwiając każdej z nich podejmowanie trafnych decyzji.
Tak więc traktowanie konfliktów wewnątrzorganizacyjnych jako czegoś w swej istocie „złego” byłoby błędem. Konflikty takie nieopanowane zawczasu przez kierowników instytucji, nie wykorzystane przez nich jako sygnał, że trzeba coś zmienić w strukturze instytucji lub w strukturze jej funkcjonowania, a więc jako czynnik motoryczny progresywnych zmian - są oczywiście czymś „ złym” i stanowią niebezpieczeństwo dla instytucji. Konflikty na czas opanowane i mądrze pokierowane są zjawiskiem zdrowym i koniecznym.
KONIEC.
LITERATURA:
„Organizacja i zarządzanie”- Jan Zieleniewski
„Kierowanie”
„Zarządzanie”
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl