AKADEMIA OBRONY NARODOWEJ

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I DOWODZENIA

Kierunek Ekonomia

KONCEPCJE I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Warszawa 2009

Wstęp

W przedsiębiorstwach produkcyjnych począwszy od upowszechniania kontroli technicznej, w XX wieku nastąpił intensywny rozwój form organizacyjnych, metod i zakresu zarządzania jakością. Szczególnie ostatnie dziesiątki lat obfitowały w coraz to nowsze koncepcje w tym zakresie. Trudno jest datować poszczególne fazy rozwoju zarządzania jakością, gdyż przebiegały one różnie w poszczególnych państwach, regionach, gałęziach gospodarki, przedsiębiorstwach oraz w teorii i praktyce. Uwzględniając powyższe uwagi poniżej zestawiono charakterystyczne etapy i koncepcje w rozwoju zarządzania jakością.

Na początku XXI wieku konieczność wysokiej jakości wydaje się być oczywista. Walka konkurencyjna, rozwój techniczny, technologiczny i organizacyjny sprawiają, że z rynku eliminowani są systematycznie ci, którzy nie są w stanie sprostać jakościowym oczekiwaniom klientów. Jednocześnie standardy narzucone przez niektóre firmy trudne są do osiągnięcia. Jakość w wielu przypadkach wymaga też poniesienia wydatków finansowych, niekiedy bardzo wysokich. Od strategii jakości nie da się jednak uciec, należy ją zaaprobować jako działania stwarzające szansę sukcesu.

Współczesne firmy poszukując czynników zwiększających walory konkurencyjności na rynku odwołują się do różnych koncepcji doskonalenia jakości. Często jednak sama jakość rozumiana jest jednowymiarowo i w sposób wygodny dla producenta lub świadczącego usługi.

Obecnie znanych jest wiele definicji dotyczących jakości. Najczęściej jakość określa się jako sumę cech i charakterystyk produktu lub usługi, które dają możliwość zaspokojenia określonych bądź ukrytych potrzeb klienta. Dobre dopełnienie tej definicji stanowi określenie zarządzania przez jakość, jako ciągłego udoskonalania wszystkiego co robimy w całej organizacji przy użyciu powszechnie znanych metod i przy udziale wszystkich pracowników.

Dlatego też warto znać i stosować zasady zapewnienia jakości wytwarzanych produktów i dostarczanych usług.

Do najważniejszych koncepcji zarządzania jakością należą:

• Cykl Deminga - jest koncepcją zarządzania jakością opracowaną przez W.E. Deminga która zawiera 14 Zasad. Koncepcja ta mówi o ciągłym doskonaleniu przebiegającym w czterech następujących po sobie etapach: planowanie - wykonanie - sprawdzenie - poprawienie

• TQM (Total Quality Management) - W koncepcji TQM każdy czynnik w przedsiębiorstwie lub w jego otoczeniu ma wpływ na jakość, toteż każdy aspekt działalności należy realizować uwzględniając podejście projakościowe. Istotą TQM jest zintegrowanie celów przedsiębiorstwa z celami jego klientów. Realizacja celów przebiega przy pełnym zaangażowaniu  pracowników organizacji i przy wiodącej (kierowanie, przywództwo) roli kadry kierowniczej.

• KAIZEN - filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Jej zastosowanie nie sprowadza się tylko do tego, by produkt, czy usługa odpowiadały określonym wymaganiom jakości. W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Polega to na włączeniu procesu myślowego na każdym etapie produkcji, jest odpowiedzią na zautomatyzowane tradycyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej oceny wykonywanego zadania.

Według Deminga, prekursora ruchu jakości w Japonii, jakość powinna być wytwarzana w przedsiębiorstwie przez wszystkich i na wszystkich poziomach. Sposobem osiągnięcia oczekiwanej jakości jest wdrożenie odpowiedniego i skutecznego systemu zapewnienia jakości, w realizacji którego uczestniczą wszystkie służby przedsiębiorstwa.

Jeśli chodzi o bariery kształtowania się gotowości do pracy należy pamiętać o paru ważnych aspektach. za dobrymi chęciami nie zawsze idzie gotowość do działania, bo jeżeli już podejmiemy działanie, to nie zawsze mamy dość wiedzy i umiejętność by osiągnąć to czego chcemy, Z drugiej strony jeżeli działamy i wiemy jak, to przypadkowość i zmienność otaczającej nas rzeczywistości sprawia, że możemy nie trafić w zamierzony cel. Zatem dobre chęci dzieli od dobrych efektów droga wypełniona różnymi przeszkodami. Już na samym początku dobre chęci muszą przezwyciężyć lenistwo i wygodnictwo, złe nawyki, lęki, frustracje itp. Dalej natrafiamy na problem czego i gdzie się nauczyć, by uzyskać zamierzone efekty. I w końcu musimy się zmagać z niekorzystnymi zbiegami okoliczności krzyżującymi nasze plany. Każdy człowiek w życiu codziennym trudzi się z przezwyciężaniem przeszkód dzielących dobre chęci od dobrych efektów. Ci, którym udaje się to lepiej, uzyskują większe powodzenie i czerpią z życia więcej satysfakcji. To samo dotyczy całych organizacji. Firmom, w których dobre chęci zarządu i pracowników dzieli zbyt wiele od uzyskiwanych efektów, grozi wyparcie z rynku przez te, w których z dobrych chęci wynika więcej dobrych efektów. Najważniejszym celem właściciela firmy jest osiągniecie zysku. Dla pracowników i klientów jest to cel obojętny, a czasami nawet sprzeczny z ich własnymi celami. Brak związku między celami firmy, a celami pracowników i  klientów nie sprzyja rozwijaniu więzi z firmą. Pracownicy nie mają wystarczająco silnych motywów do angażowania się w uzyskiwanie lepszych efektów. Walka konkurencyjna na polu jakości wymusza inne spojrzenie na cele przedsiębiorstwa. Droga do zysku prowadzi bowiem przez portfel klienta. Droga ta otwiera się wtedy, gdy oferta firmy satysfakcjonuje klienta. TQM stawia klientów jako najważniejsze ogniwo procesu gospodarczego, a utrzymanie się na rynku jako podstawowy cel przedsiębiorstwa.

Ważnym aspektem jest też materialne środowisko pracy pracownika, należy pamiętać iż wraz z rozwojem techniki i technologii rosną wymagania ludzi dotyczące jakości życia. W procesie pracy wymagania te odnoszą się do jakości ergonomicznej stanowisk pracy, organizacji pracy na tych stanowiskach, poziomu ergonomiczności maszyn i urządzeń technologicznych oraz poziomu jakości warunków środowiska materialnego. Maszynę lub urządzenie oraz realizowane za ich pomocą technologię, należy traktować jako potencjalne źródła zakłóceń czynników środowiskowych, utrudniające pracę człowiekowi i narażające go na pewne zagrożenia.

Jednym z ważniejszych czynników jest mikroklimat, jest to charakterystyczny dla małej części środowiska, której odrębność jest wynikiem specyfiki układu czynników ją tworzących, np. wysokością i wahaniami temperatury, wilgotności, szybkością ruchu powietrza itp. Wszystkie części składowe mikroklimatu wywierają wpływ na samopoczucie człowieka, jego sprawność fizyczną i umysłową, na wydajność pracy oraz zachowanie dobrego stanu zdrowia. Każdy człowiek posiada wrodzone możliwości oceny stanu warunków mikroklimatycznych. Dlatego też jako miarę komfortu cieplnego coraz częściej przyjmuje się subiektywne odczucie temperatury przez człowieka (temperatury odczuwane lub rzeczywiste). Odczucia te są zależne od odporności organizmu, stanu zdrowia, wieku i przyzwyczajeń.

Kolejnym czynnikiem jest światło. Światło, czyli promieniowanie optyczne lub widzialne, jest częścią promieniowania elektromagnetycznego, którego długości fal zawarte są w zakresie 380 - 780 nm. Wzrokiem odbieramy zdecydowaną większość (80-90%) informacji niezbędnych przy wykonywaniu różnorodnych czynności, w tym też zawodowych. Podstawowym czynnikiem środowiska pracy warunkującym prawidłowe działanie organu wzroku jest odpowiednie oświetlenie.
Zapewnienie odpowiedniego oświetlenia stanowisk roboczych jest istotnym warunkiem sprawnej pracy, higieny wzroku oraz podniesienia estetyki wnętrza pomieszczenia. Aby działalność wzroku mogła dokonać się w warunkach optymalnych, warunki oświetleniowe muszą odpowiadać określonym wymogom psychofizjologicznym narządu wzroku, zależnie od rodzaju wykonywanej pracy.

Hałas należy wymienić jako następny aspekt środowiska pracy. Działa na receptor słuchu, stwarzając niebezpieczeństwo uszkodzenia ucha wewnętrznego i ewentualnie błony bębenkowej oraz na układ nerwowy, utrudniając skupienie uwagi, drażniąc system wegetatywny, wprowadzając nadmierne pobudzenie lub wywołując apatie i przygnębienie oraz utrudniając sprawny przebieg czynności psychomotorycznych. Należy zatem hałas uznać za jeden z najbardziej uciążliwych czynników materialnego środowiska pracy.

Ostatnim czynnikiem są drgania. Występujące pod wpływem drgań o niewielkiej częstotliwości, podświadome skurcze mięśni zapewniają obronę czynną. Najniebezpieczniejsze są drgania rezonansowe, tzn. takie drgania, których częstotliwość odpowiada częstotliwości własnej drgań poszczególnych narządów ustroju ludzkiego.

Zapobieganie szkodliwemu oddziaływaniu drgań mechanicznych sprowadza się do ścisłego przestrzegania obowiązujących norm. Możliwości integracji lekarskiej są w tym zakresie niewielkie i ograniczają się do kontroli warunków pracy robotników wykonujących swe czynności robocze w strefie oddziaływania intensywnych drgań oraz obsługujących narzędzia lub maszyny wytwarzające wibracje.

Jeślim chodzi o zaburzenia psychofizjologiczne to są to schorzenia (stany) wywoływane przez czynniki psychologiczne, które objawiają się za pośrednictwem symptomów o charakterze fizycznym. Wśród najpopularniejszych z nich wyróżniamy: wysypki, pieczenie skóry, uporczywe zgrzytanie zębami, bóle „urojone” (o nieznanej przyczynie), zaburzenia oddychania, krążenia oraz ciągłe uczucie obawy. Te dolegliwości, tak charakterystyczne dla wielu różnych rodzajów chorób, w przypadku tego schorzenia mają jedną wspólną cechę - nie da się wskazać fizycznych przyczyn ich występowania. Te objawy są bardzo ciężkie do właściwego zdiagnozowania - ich przyczyny mają podłoże psychologiczne.

Medycyna zaburzenia psychofizjologiczne określa jako zaburzenia nerwicowe, których przyczyną jest stres. Stres ten „odbija się” na kondycji fizycznej organizmu. Ciężko jest wymienić konkretny zakres chorób, które są charakterystycznymi schorzeniami o podłożu psychofizjologicznym. Dawniej taki podział istniał i do chorób psychofizjologicznych zaliczano między innymi anoreksję, astmę oskrzelową a nawet zapalenie stawów. Dziś uważa się taki podział na bezsensowny, gdyż każda choroba, która sprawia, iż nasze samopoczucie psychiczne się pogarsza, może być nazwana mianem choroby psychofizjologicznej.

Najczęstszą przyczyną zaburzeń psychofizjologicznych jest lęk i długotrwały stres. Napięcie związane z przeżywianiem stresujących sytuacji w pracy sprawia, iż ludzie dość często, obawiając się niepowodzenia, sami wpędzają się w stany lękowe, które później objawiają się różnego rodzaju dolegliwościami, związanymi z przewodem pokarmowym (biegunka, wymioty) czy też z zaburzeniami oddychania. Osoby znajdujące się w tzw. „grupie ryzyka” nie potrafią jeszcze dobrze radzić sobie ze stresem. Stąd też narażeni są bardziej na jego negatywne i szkodliwe dla organizmu skutki.

Na koniec przyjrzeć trzeba się wpływowi stylów kierowania na motywację pracowników. Menedżer, chcąc efektywnie kierować ludźmi, przede wszystkim powinien starać się ich poznać. Jest to elementarny wymóg funkcji kierowania: bez znajomości ludzi niemożliwe jest skuteczne oddziaływanie na nich, trafne przewidywanie ich zachowań oraz efektywne motywowanie.
Nie ma idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole. Dla lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej. Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swoich mocnych, jaki słabych stron może modyfikować swoje zachowanie. W ogromnie konkurencyjnym świecie trudno jest osiągnąć trwały sukces w biznesie, a jednym z czynników, który może pomóc w realizacji takiego celu jest znajomość własnego stylu kierowania. Wpływ tych stylów kierowania na efektywność funkcjonowania grupy był przedmiotem licznych badań psychologów społecznych i socjologów. Stwierdzono między innymi przede wszystkim duży wpływ na tzw. morale grupy. I tak np. w grupach kierowanych autokratycznie pojawiały się oznaki apatii i agresji. Efektywność funkcjonowania grupy była duża tylko w przypadku bezpośredniego nadzoru kierownika. Grupa nie przejawiała żadnej inicjatywy własnej i cechowała się zwykle małą spójnością. Podobną charakterystykę można odnieść do grupy kierowanej liberalnie. Najkorzystniej z punktu widzenia efektywności grupy przedstawia się styl demokratyczny.

Generalnie można powiedzieć, że to, czy dany styl kierowania prowadzi do zwiększenia produktywności grupy zależy jeszcze od innych czynników jak np.: stopień akceptacji kierownika przez grupę, stopień trudności wykonywanego zadania grupowego, pozycję lidera (formalną i nieformalną) w systemie władzy. Zwłaszcza mocna pozycja lidera formalnego i nieformalnego w tej samej organizacji prowadzi do otwartego konfliktu na tle rozbieżności interesów grupowych (np. dyrektor vs szef związków zawodowych). Przewaga zaś systemu formalnego nad nieformalnym w zakładzie pracy prowadzi do autokratycznego stylu kierowania. Duża rozbieżność między organizacją formalną i nieformalną na korzyść tej ostatniej prowadzi w konsekwencji do słabego kierownictwa i uzyskania dużych wpływów lidera nieformalnego. Natomiast zbyt mała rozbieżność między formalną i nieformalną strukturą organizacyjną prowadzi do słabej efektywności pracy całej grupy.

Zakończenie

Można stwierdzić, iż jakość stała się obecnie kategorią bardziej ekonomiczną niż techniczną. Co jednak nie oznacza, że techniczne aspekty procesu produkcyjnego nie mają wpływu na ogólny wymiar jakości. Należy też podkreślić, iż przedstawione w tym opracowaniu zagadnienia nie wyczerpały wszystkich problemów ekonomiczno-technicznych zagadnień zarządzania jakością.

Ważnym zagadnieniem dotyczącym jakości jest sposób jej wdrażania i przestrzegania norm ISO w polskich przedsiębiorstwach, firmach, urzędach i etc. Analiza wykonana przez autora wskazuje że wdrożenia postępują powoli, znacznie szybsze są w firmach, w których większość stanowi kapitał innych państw, często z Unii Europejskiej. Naszą intencją było ukazanie problematyki jakości jako bardzo istotnego systemu logistycznego, a zarazem wdrażanego z opóźnieniem i trudnościami w warunkach ciągle zmieniającej się i restrukturyzującej polskiej gospodarki, jak też trwającej transformacji Sił Zbrojnych.

A. Hamrol, W. Mantura , Zarządzanie jakością. Teoria i Praktyka, PWN, Warszawa 1998.

Kłos Z., Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa, ITE, Radom 1997.

Niegowska E., ISO 9000 - czy to się opłaca?, Problemy Jakości nr 5, 1996.

1

---