Zasady zarządzania jakością
Idea zasad
Nowelizacja z 2000 roku wprowadziła w normie ISO 9004 zasady zarządzania jakością, których stosowanie ma ułatwić kierownictwu organizacji doskonalenie systemu jakości. Zasady te to (ISO 9004 2000, s.17):
orientacja na klienta,
przywództwo,
zaangażowanie pracowników,
podejście procesowe,
systemowe podejście do zarządzania,
ciągłe doskonalenie,
podejmowanie decyzji na podstawie faktów,
wzajemnie korzystne relacje z dostawcami.
Orientacja na klienta
Norma ISO 9001:2000 wskazuje na klienta i jego potrzeby w ponad dwudziestu punktach opisujących wymagania sytemu zarządzania jakością (rozdziały od 5 do 8). Sam cel normy mówi o ciągłym dostarczaniu wyrobów spełniających wymagania klienta oraz dążeniu do zwiększania zadowolenia klienta poprzez stosowanie systemu, procesów doskonalenia, zgodności z wymaganiami klienta i prawa (ISO 9001 2000, s.19).
Początkiem zmiany orientacji organizacji w kierunku klienta jest zrozumienie potrzeb klienta oraz stron zainteresowanych. Przez klienta rozumieć należy odbiorcę produktu świadczonego przez organizację. Może nim być instytucja lub osoba fizyczna, np. hurtownik, interesant, konsument, beneficjent. W niektórych branżach występują specyficzne nazwy klienta, jak np. w hotelarstwie - gość, a w administracji - strona, dawniej petent. Należy zauważyć, że klient nie musi być poza organizacją, gdyż może nim również być inny oddział, pion czy dział firmy. Wówczas mówi się o kliencie wewnętrznym, którego wymagania mają być spełniane tak samo jak klienta zewnętrznego.
Przez stronę zainteresowaną należy rozumieć osoby, grupy, instytucje zainteresowane funkcjonowaniem organizacji, jak np. właściciele, ludzie związani z przedsiębiorstwem, dostawcy, banki, związki zawodowe lub społeczeństwo. W ramach współpracy ze stronami zainteresowanymi należy identyfikować i w miarę możliwości uwzględniać ich potrzeby w działalności organizacji. Przykładami takich potrzeb może być dbałość o środowisko naturalne czy niską uciążliwość dla mieszkańców sąsiednich budynków.
W punkcie 7.2.3 norma ISO 9001:2000 mówi o konieczności zarządzania współpracą z klientem w taki sposób, aby obie strony odniosły z tego tytułu korzyści. W jednym z projektów tej normy wymaganie to zostało rozszerzone o obowiązkowe opracowanie procedury, jednak ostatecznie zrezygnowano z takiego rozwiązania. Współpraca z klientem powinna obejmować przede wszystkim dostępność informacji o organizacji, jej produktach oraz procesach (w zależności od zwyczajów). W przypadku urzędów może to być np. udostępnianie druków, formularzy, wzorów podań, a także przepisów prawnych czy procedur. Klient powinien mieć także łatwy dostęp do pracowników i kierownictwa, aby móc uzupełnić swoją wiedzę potrzebną do podejmowania decyzji o zakupie wyrobów lub usług. W tym celu organizacja powinna zidentyfikować jakie platformy wymiany są dostępne dla niej i jej klientów, a następnie zastosować te, które w najlepszym stopniu spełnią oczekiwania klientów. Projektując platformy wymiany informacji należy uwzględnić przepływ informacji zwrotnych w formie surowej, jak i wstępnie przetworzonej, np. uwagi klientów, statystyki pobierania formularzy, najczęściej powtarzające się pytania. Pozyskane w ten sposób informacje mogą zostać wykorzystane do doskonalenia organizacji, w tym przede wszystkim do: wdrażania nowych wyrobów lub modyfikacji istniejących, zmian w organizacji pracy, rozszerzania współpracy z klientami np. w zakresie projektowania.
Postulat skutecznej wymiany informacji z klientem wymaga, aby zadowolenie odbiorców było mierzone m. in. w celu wykazania zmian w postrzeganiu organizacji. Najczęściej stosowane są podstawowe mierniki: liczba reklamacji, ankiety, bezpośrednie rozmowy oraz zlecone badania. Niektóre z nich nie umożliwiają prawidłowej weryfikacji, jako że nie wszyscy niezadowoleni klienci składają reklamacje (ok. 40% niezadowolonych), a zwrot nieobowiązkowych ankiet jest niewielki (np. w hotelarstwie szacuje się go na 2%). Konieczne staje się wypracowanie nowych, bardziej efektywnych narzędzi oceny satysfakcji klientów.
W celu spełnienia wymagań klientów organizacja powinna się doskonalić wykorzystując informacje od nich. Wymaga do sprawnej komunikacji tak zewnętrznej, jak i wewnętrznej, szybkiego podejmowania decyzji oraz przyjęcia ciągłego doskonalenia jako zasady działania wszystkich działów organizacji.
Przywództwo
Przywództwo zostało ujęte w normie ISO 9004:2000 jako druga w kolejności zasada zarządzania jakością zgodnie ze stosowaną we wdrażaniu ideą budowy systemu od szczytu struktury organizacyjnej. Od kierownictwa oczekuje się, co jest wyraźnym krokiem w kierunku zasad TQM przedstawionych przez W. Edwardsa Deminga, zmiany postawy i przekształcenia się z nadzorców w liderów. Ma się to przejawiać poprzez:
opracowanie, zakomunikowanie wizji oraz uzgodnienie z nią polityki jakości oraz dalszych dokumentów systemu,
ustalanie konkretnych, mierzalnych i określonych w czasie celów dla wszystkich poziomów organizacji,
uświadamianie znaczenia wymagań klienta wśród pracowników, co rozszerza działania wynikające z orientacji na klienta,
określanie wzorców zachowań, dawanie przykładu, budowę kultury organizacyjnej,
ustanowienie i propagowanie otwartej komunikacji uwzględniającej udział pracowników w przygotowywaniu decyzji, regularne analizy informacji o działaniu procesów, dbanie o efektywny przepływ informacji i szeroką ich dostępność w organizacji,
zapewnienie edukacji i szkoleń pracowników,
dysponowanie środkami oraz przejrzyste ustalanie zadań, uprawnień i odpowiedzialności,
identyfikację, likwidowanie lub monitorowanie zagrożeń zewnętrznych i wewnętrznych oraz określanie dla nich środków zapobiegawczych, badanie poziomów ważności, przygotowywanie sposobów reakcji na prawdopodobne zdarzenia.
Właściwie pojęte i wdrożone przywództwo powinno zwiększyć zaangażowanie pracowników. Dla jego podtrzymania należy przede wszystkim utrzymać otwartą komunikację pomiędzy kierownictwem a podwładnymi, która z jednej strony musi dostarczać informacji o działaniu procesów, a z drugiej o wizji, celach, podziale zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Jedną z form komunikacji może być również regularna ocena pracowników z ich udziałem.
Planowanie szkoleń jest wymogiem podstawowym normy ISO 9001 już od pierwszego jej wydania. Jednak dla zwiększenia motywacji pracowników planowanie powinno obejmować pogłębioną analizę potrzeb organizacji w zakresie pożądanych kwalifikacji, jak i oczekiwań zatrudnionych odnośnie samodoskonalenia. W ramach możliwości finansowych plany te powinny być realizowane ze środków przedsiębiorstwa.
Uzupełnieniem dla planów szkoleń może być wewnętrzne doskonalenie poprzez integrowanie pracowników (np. w formie kół jakości) przy rozwiązywaniu problemów, z którymi boryka się organizacja.
Pracownicy tzw. pierwszej linii są wizytówką organizacji, ponieważ mają bezpośredni kontakt z klientem. Jednak bez właściwej współpracy pomiędzy wszystkimi grupami pracowników nie są oni w stanie budować właściwego wizerunku przedsiębiorstwa. Dlatego celem kierownictwa w ramach angażowania pracowników jest zapewnienie także komunikacji i bliskiej, nie zawsze formalnej, współpracy pomiędzy grupami zatrudnionych.
Innym istotnym przejawem angażowania pracowników jest dostarczanie im satysfakcji z pracy poprzez przydzielanie zadań stosownych do kompetencji i, w miarę możliwości, preferencji. W tym celu pracownicy mogą uczestniczyć w ustalaniu celów i rozliczaniu zadań. Tam, gdzie to możliwe należy stosować pracę grupową. Niezbędne jest eliminowanie dotychczas wykonywanej pracy zbędnej, która demotywuje pracowników.
Podejście procesowe
Proces przez samą normę jest określany bardzo ogólnie jako zespół powiązanych ze sobą działań, które przekształcają informacje, surowce, itp. w wyniki - produkt, półprodukt, dane. Nieco inaczej pojęcie procesu zdefiniowane zostało w Słowniku języka polskiego: przebieg następujących po sobie i powiązanych przyczynowo określonych zmian, stanowiących stadia, fazy, etapy rozwoju czegoś; przebieg, rozwijanie się, przeobrażanie czegoś (Słownik... 2002, s. 885). Podobne podejście prezentuje A. Stabryła, który zwraca uwagę na związek, jaki zachodzi pomiędzy uczestnikami procesu (Z. Martyniak, A. Stabryła, L. Zgoda 1982, s. 149).
Przez podejście procesowe rozumieć należy identyfikację procesów, określenie ich zależności i kolejności, ustalenie kryteriów i metod zapewnienia i oceny skuteczności, regularne monitorowanie, mierzenie i analizowanie oraz wprowadzanie niezbędnych działań korygujących dla osiągnięcia zaplanowanych wyników oraz doskonalenia.
Procesy identyfikowane w organizacji w ramach wdrażania systemu zarządzania jakością są dzielone na główne, pomocnicze oraz zarządzania. W pewnym uogólnieniu można stwierdzić, że do procesów głównych zalicza się te, które są bezpośrednio związane z wyrobem oraz jego tworzeniem, do pomocniczych - zapewniające sprawne działanie głównych, a procesy zarządzania to te, które umożliwiają działanie organizacji.
Systemowe podejście do zarządzania
System można zdefiniować jako zestaw powiązanych ze sobą elementów funkcjonujących jako całość. Bardziej szczegółowo określa go K. Perechuda, który wskazuje na system jako wyodrębnioną część rzeczywistości, dla której można określić granice, wejścia oraz wyjścia, procesy wewnętrznego przetwarzania. System powinien spełniać funkcje adaptacyjną, transformacyjną oraz rozwojową (K. Perechuda 1997, s. 24).
Poprzez podejście systemowe norma ISO 9004:2000 rozumie wspólne zarządzanie powiązanymi ze sobą procesami co powinno się przyczynić do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów. W szczególności wymagania w tym zakresie dotyczą: zdefiniowania systemu poprzez procesy i ich cele, uszczegółowienia celów w taki sposób, aby osiągnąć je w sposób efektywny, doskonalenia systemu poprzez badania i monitorowanie, badania dostępności zasobów.
Definiując system zarządzania jakością można stwierdzić, iż jest on podystemem zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań należy identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach oraz zapobieganie zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Przez niezgodność można tu rozumieć występowanie stanów odmiennych od zamierzonych (niezgodny wyrób, dokument, decyzja, niezrealizowany cel, itp.). Tak szeroko zdefiniowany system obejmuje zarówno procesy bezpośrednio związane z monitorowaniem i doskonaleniem, jak i mające bezpośredni wpływ na jakość oraz efekty działania organizacji.
Ciągłe doskonalenie
Wszystkie elementy składające się na organizację powinny być doskonalone. Zarówno działanie systemu, procedury, konstrukcja procesów, jak i kwalifikacje pracowników muszą być monitorowane w celu znajdowania możliwości bardziej efektywnego działania.
Proces ciągłego doskonalenia polega na wykorzystaniu ustaleń z audytów, analiz danych, decyzji podjętych na przeglądach zarządzania do planowania i prowadzenia działań korygujących i zapobiegawczych.
Pojęcie ciągłego doskonalenia zostało zapożyczone z tzw. pętli Deminga, która obejmuje kroki doskonalenia: planowanie, wykonywanie, sprawdzanie oraz poprawianie, które realizowane są nieustannie, co prowadzi do podnoszenia skuteczności, efektywności czy jakości w badanym obszarze. Dla każdego procesu obok celów wynikających z polityki jakości opracowywane są wskaźniki, które mają pomóc w szybkim diagnozowaniu stanu poszczególnych obszarów działalności. Dodatkowo właściciele procesów są odpowiedzialni za identyfikację zagrożeń i opracowywanie środków zaradczych. Te dane są jednym z wejść do przeglądu zarządzania. W ramach przeglądów analizowane są cele i stopień ich realizacji oraz poziomy wskaźników, co stanowi podstawę do wytyczenia nowych zaleceń na kolejny okres (zwykle roczny lub kilkuletni).
Podejmowanie decyzji na podstawie faktów
Wszelkie decyzje podejmowanie w systemie zarządzania jakością należy opierać na wcześniejszych badaniach i analizach. W tym celu organizacja powinna określić jakie dane wejściowe są niezbędne do podejmowania powtarzalnych decyzji, a następnie zidentyfikować miejsca mierzenia i przetwarzania informacji, określić metody ich gromadzenia oraz analizowania również z uwzględnieniem metod elektronicznych.
Należy zapewnić, aby dane były wiarygodne, dokładne i dostępne dla pracowników ich potrzebujących. W tym celu powinny zostać opracowane metody określania częstotliwości pomiarów, badania wiarygodności i precyzji. W zależności od rozmiaru organizacji i stopnia jej zinformatyzowania przyjmuje się takie sposoby dystrybucji danych, które charakteryzują się możliwie małymi opóźnieniami przekazu.
Jeżeli to potrzebne, organizacja powinna stosować metody statystyczne dla dostarczenia danych trudno mierzalnych. Przyjmuje się, iż większość firm produkcyjnych, gdzie następuje wyrywkowa kontrola wyrobów, musi stosować metody statystyczne przynajmniej dla określania zasad pobierania próbek. W przedsiębiorstwach usługowych zwykle wystarcza stosowanie prostych statystyk.
Wymaganiem normy jest, aby kierownictwo było w stanie wykazać, że zbierane dane wykorzystuje w podejmowaniu decyzji. Istotą prowadzenia pomiarów nie może być jedynie ich gromadzenie.
Wzajemnie korzystne relacje z dostawcami
Wymaganiem normy ISO 9001:2000 jest dokonywanie kwalifikacji dostawców, której celem ma być wyłonienie tych, którzy dostarczają wyroby na najkorzystniejszych warunkach. Zalecane jest, aby określając kryteria kwalifikacji uwzględnić nie tylko cenę, ale także szereg innych czynników, jak np. spełnienie szczegółowych parametrów, sposób obsługi, logistykę czy terminowość. Kompleksowa ocena dostawców z uwzględnieniem korzyści długookresowych umożliwia budowę korzystnych relacji. Na podstawie wyników kwalifikacji opracowywane są listy rankingowe dostawców.
Podstawową metodą kwalifikacji jest analiza historii dostaw. Stosowane są również badania ankietowe w stosunku do nowych dostawców, audyty, odbiór jakościowy oraz inne, specyficzne dla charakteru wyrobu. Spełnienie wymagań przez dostawców organizacji jest możliwe tylko wówczas, gdy wszystkie istotne elementy zamówienia, w tym oczekiwania, zostaną przekazane. W tym celu organizacje opracowują metody organizacji zakupów, w których pracownik zgłaszający zapotrzebowanie stara się przekazać możliwie szczegółowo swoje wymagania, a następnie odpowiedzialny za dokonywanie zakupów weryfikuje je i przekazuje właściwemu dostawcy.
Realizując tą zasadę zarządzania jakością organizacja powinna nawiązać komunikację ze stałymi dostawcami, która obejmowałaby: wymianę podstawowych informacji o zamówieniach, informowanie o problemach w realizacji zamówień, informowanie o problemach wewnętrznych kontrahentów niezwiązanych z wymianą handlową, pomoc w rozwiązywaniu problemów.
W miarę rozwoju współpracy kolejne z powyższych punktów są wdrażane do realizacji. Dzięki otwartej wymianie informacji o problemach istnieje np. możliwość wprowadzania zmian w wyrobach czy wzajemnego doradztwa.
Bibliografia
Martyniak Z., Stabryła A., Zgoda L., Podstawy teoretyczne organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1982
PN-EN ISO 9000:2000, Systemy zarządzania jakością - Podstawy i terminologia, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001
PN-EN ISO 9001:2000, Systemy zarządzania jakością - Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001
PN-EN ISO 9004:2000, Systemy zarządzania jakością - Wytyczne doskonalenia funkcjonowania, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001
Słownik języka polskiego PWN, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002
Wawak S., Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, pr. doktorska, AE Kraków 2007