©Marian Dobrzyński 10 10 2010

Wydział Zarządzania

Uniwersytet Warszawski

DOKTRYNA NEOLIBERALNA JAKO PODSTAWA IDEOLOGICZNA ZARZĄDZANIA

1. ZAŁOŻENIA DOKTRYNY NEOLIBERALNEJ

Koncepcja neoliberalna, rozwinięta i rozpropagowana przez ekonomistów skupionych pod wodzą Miltona Friedmana na Uniwersytecie Chicago, stała się podstawą ideologiczną praktyki zarządzania w korporacjach amerykańskich, które z kolei, funkcjonując w skali globalnej, są wzorcem dla zarządzania na świecie. Dlatego, aby przedstawić powszechną obecnie praktykę zarządzania, należy uprzednio przypomnieć podstawowe założenia doktryny neoliberalnej. Oto one:

A. Samoregulujący się wolny rynek,

B. Prywatyzacja,

C. Ograniczenie wydatków publicznych i socjalnych

D. Terapia szokowa jako metoda wdrażania neoliberalizmu.

A. SAMOREGULUJĄCY SIĘ WOLNY RYNEK, na którym ludzie działają we własnym interesie i dla osobistych korzyści.

Wg Friedmana należy dążyć do skrajnej deregulacji gospodarki, powierzyć ją naturalnym siłom podaży i popytu, które zapewnią równowagę rynkową i monetarną, optymalne zatrudnienie i powszechną wolność osobistą.

Całkowity brak regulacji byłby oczywistą utopią. Słaba regulacja przede wszystkim umożliwia dominację silniejszych podmiotów nad słabszymi, prowadzi do chaosu, sprzyja korupcji, oszustwom, wytwarza klimat nieufności…

W systemie demokratycznym przestrzeganie prawa w różnych dziedzinach gospodarki jest kontrolowane i wymuszane przez niezależne instytucje państwowe, np.: nadzór sektora finansów, energetyki, radiofonii i telewizji, telekomunikacji, handlu…

Nowoczesne korporacje bynajmniej nie przeciwstawiają się regulacji, ponieważ, przenikając do władz legislacyjnych i do instytucji nadzoru, stały się niejako ich partnerami, toteż potrafią „załatwić” wygodne dla siebie przepisy i rozstrzygnięcia.

Ważną rolę kontrolną pełnią więc ruchy obywatelskie, działające w skali lokalnej, krajowej, a nawet globalnej (np. Green Peace, Amnesty International).

B. PRYWATYZACJA.

Według wyznawców szkoły chicagowskiej „Wolność gospodarcza powinna szerzyć się na wszelkich polach funkcjonowania społeczeństwa”. Korporacje żądają więc sprywatyzowania wszystkiego, w tym dziedzin, za które tradycyjnie odpowiedzialne jest państwo i władze lokalne, jak zdrowie, edukacja, a także systemy infrastruktury będące naturalnymi monopolami: telekomunikacja, energetyka, usługi komunalne, drogi publiczne...

Podstawowym argumentem za prywatyzacją jest twierdzenie, jakoby przedsiębiorstwa państwowe były mniej efektywne. Jest to prawda, jeśli za miarę efektywności przyjmuje się kryterium zysku właścicieli i członków zarządu prywatnej firmy. Obiektywnie efektywność przedsiębiorstwa nie zależy od formy własności, lecz od jakości zarządzania, w tym od rzetelności zarządu. Oceniając sens prywatyzacji należy przeanalizować następstwa społeczne danego przedsięwzięcia oraz ustalić, kto na nim korzysta, a kto traci.

C. OGRANICZENIE WYDATKÓW PUBLICZNYCH I SOCJALNYCH

Usunięcie barier formalnych ma umożliwić każdemu indywidualne budowanie swego losu. Skoro każdy sam powinien o siebie zadbać, to należy ograniczać wydatki socjalne państwa. Konsekwencją tej koncepcji jest kształtowanie modelu człowieka egoisty, nastawionego na osiąganie korzyści osobistych, bez względu na losy innych ludzi.

Na szczególną uwagę w tej dziedzinie zasługuje powierzenie funduszy emerytalnych korporacjom ponadnarodowym. Ciekawe, że neoliberałowie (a więc miłośnicy wolności) w tym przypadku zastosowali przymus uczestnictwa w systemie, argumentując, że ludzie sami nie zadbają o zgromadzenie kapitału na emeryturę.

Innym następstwem tego modelu jest ograniczanie wydatków publicznych państwa, a zarządzanie przestrzenią publiczną można przecież powierzyć podmiotom prywatnym (np. autostrady).

W Stanach Zjednoczonych doszło nawet do prywatyzacji wojska. Na czoło wybiła się w tej dziedzinie dwie sławetne firmy powiązane z drugą i trzecią osobą w państwie za rządów W. G. Busha, mianowicie: ochroniarska Blackwater oraz logistyczna Halliburton. Firmy te czerpią bajeczne zyski z tytułu „obsługi” armii NATO w Iraku i w Afganistanie. Usługi tych firm dla armii Stanów Zjednoczonych spowodowały rekordowy wzrost wydatków publicznych. Noblista J. Stiglitz ocenił, że wojna w Iraku do 2009 roku kosztowała około $3 bilionów (Stiglitz & Bilmes, Wojna za trzy biliony dolarów).

Także w Polsce wykonano pierwszy krok ku prywatyzacji aparatu przymusu, powierzając prywatnym firmom obsługę radarów na drogach publicznych. Osiągnięto efektywność trzykrotnie wyższą niż Policja Państwowa ustawiając radary tam, gdzie przeciętny kierowca nie spodziewa się ich.

D. TERAPIA SZOKOWA

Wprowadzenie do praktyki koncepcji neoliberalnych napotyka na opór społeczeństw, toteż Friedman proponuje stosowanie terapii szokowej. W warunkach ekstremalnych ludzie zajęci są walką o przeżycie, więc słabiej przeciwstawiają się wprowadzaniu radykalnych zmian. Korporacjom sprzyjają skrajnie rujnujące zjawiska naturalne (tsunami, huragan, trzęsie ziemi, powódź), bądź wydarzenia wstrząsające opinią publiczną jak zamach na World Trade Center. (N. Klein ss.13-14, cytat z Friedmana).

Oczywiście korporacje nie czekają bezczynnie na przypadki losowe, lecz aktywnie wywołują okoliczności sprzyjające, organizując zamachy przeciwko opornym rządom (Brazylia 1964, Indonezja 1965, Chile 1973, Urugwaj 1973, Argentyna 1976) bądź napady suwerennych krajów (Serbia, Irak, Afganistan).

# # #

2. ZASADY FUNKCJONOWANIA KORPORACJI

ISTOTA KORPORACJI

KORPORACJA. Na potrzeby niniejszego opracowania pojęcie korporacji proponuję rozumieć jako wielką organizację gospodarczą notowaną na giełdzie, posiadającą osobowość prawną typu anglosaskiego, zazwyczaj działającą w skali ponadnarodowej. (Definicję tę oparłem na opisie korporacji autorstwa J. Bakana, s. 25).

CEL TWORZENIA KORPORACJI. Pierwotnym powodem powoływania korporacji była konieczność gromadzenia kapitałów niezbędnych do sfinansowania wielkich przedsięwzięć, jak np. handel zamorski, budowa wodociągów, linii kolejowych, kopalń, fabryk wielkoprzemysłowych, organizowanie banków…

Korporacja łączy zasoby finansowe wielu ludzi i powierza je zarządowi jedno lub kilkuosobowemu. Udziałowcy świadomie ryzykują poniesienie straty z powodu:

* niepowodzenia przedsięwzięcia,

* defraudacji kapitału.

Ludzie inwestują kapitał w korporację spodziewając się premii za ryzyko, a więc zysku znacznie przewyższającego dochód możliwy do osiągnięcia z bezpieczniejszych form lokowania funduszy.

Źródłem realnego powiększania zasobów ogółu akcjonariuszy jest

dywidenda pochodząca z wypracowanego przez firmę zysku, bądź ze sprzedaży jej aktywów. Jak wiadomo z obserwacji GPW, zarządy firm giełdowych pozbywają się gotówki tylko w przypadkach, gdy mają w tym własny interes lub gdy są do tego zmuszone przez dominującego akcjonariusza, zwykle - instytucjonalnego. Rozproszeni drobni akcjonariusze rzadko na tym korzystają.

Korporacja, dla osiągnięcia podstawowego celu swego istnienia, a więc maksymalizacji zysku, kieruje się następującymi zasadami:

A. Bezwzględne działanie w interesie własnym,

B. Przerzucanie swych kosztów na otoczenie (eksternalizacja),

C. Wpływanie na politykę rządów państw i organizacji globalnych,

D. Wpływanie na kulturę i postawy ludzi w skali globalnej,

E. Oddzielenia zarządzania od własności,

A. ZASADA PODSTAWOWA - INTERES WŁASNY

„Co jest dobre dla General Motors jest dobre dla kraju”. To słynne stwierdzenie Ch. Wilsona, który był wówczas (lata 1930-te) jednocześnie prezesem GM i sekretarzem obrony Stanów Zjednoczonych, najcelniej określa podstawową zasadę funkcjonowania korporacji. Joel Bakan (s.10), amerykański profesor prawa o światowej renomie, twierdzi: „Prawnie zdefiniowanym obowiązkiem korporacji jest realizacja interesu własnego, bez względu na jej konsekwencje dla postronnych”. Zasada ta legitymizuje skrajnie egoistyczne, szkodliwe społecznie działania korporacji. Korporacja jest gotowa na każdą nieprawość, jeśli jest opłacalna dla jej interesów.

W związku z powracającą modą na społeczną odpowiedzialność biznesu (CSR) Milton Friedman stwierdził: „Społecznie odpowiedzialna polityka korporacji może być tolerowana tylko wtedy, gdy jest nieszczera”. I dalej: „Obłuda jest cnotą kiedy korzystnie wpływa na bilans finansowy. Prawość moralna jest niemoralna, jeśli nie poprawia tego bilansu” (za J. Bakan, s.47).

B. EKSTERNALIZACJA KOSZTÓW

Przerzucanie negatywnych następstw własnej działalności na otoczenie: środowisko naturalne i społeczne, pracowników, podwykonawców, dostawców, a wreszcie - na kraje słabsze politycznie niż kraj pochodzenia korporacji.

Spektakularnych przykładów dostarcza historia i teraźniejszość BP. Walka ze skutkami katastrofy platformy Deepwater kosztowała dotychczas osiem miliardów dolarów. Na samą kampanię PR wydano 70 milionów. Jednak firma oświadcza, że zabraknie jej pieniędzy (60 mln) na odszkodowania dla mieszkańców Zatoki Meksykańskiej, jeśli nie otrzyma zezwolenia na dalsze wiercenia.

Również General Electric, m.in. za rządów słynnego CEO Jacka Welcha, zebrała bogaty zapis przypadków łamania prawa i wielomilionowych kar, które nie zrobiły na szefach wrażenia, ponieważ były niewspółmiernie niskie w stosunku do korzyści osiąganych przez firmę. Kary mają uczyć lepszego ukrywania przestępstw. (Lista przestępstw GE, zob. Bakan, ss. 93-96)

Oprócz niszczenia środowiska naturalnego korporacje eksternalizują koszty przez wyzysk i łamanie praw pracowniczych, nie wypłacanie należności podwykonawcom, zmuszanie ludzi do pracy niewolniczej (sweat shop'y), wrogie przejęcia słabszych przedsiębiorstw, ale przede wszystkim - eksploatowanie zasobów publicznych.

Firmy oszczędzają także na bezpieczeństwie użytkowników ich produktów (GM, Toyota) i na zdrowiu konsumentów (przemysł spożywczy). Szczególnie ciężkie przewinienia popełnia przemysł farmaceutyczny. Oto świeży przykład podany przez media - testowanie leków na dzieciach w Afryce, powodujące trwałe schorzenia skóry i organów wewnętrznych.

C. WPŁYW NA POLITYKĘ W SKALI KRAJOWEJ I GLOBALNEJ

Warto przypomnieć mało u nas znane historyczne wydarzenie, mianowicie próbę zamachu stanu przeciw Rooseveltowi w roku 1934, którą wsparły wielkie korporacje: m.in. J.P.Morgan, Anakonda Cooper, Goodyear Tires, Mellon, Bethlehem Steel, Rockefeller Associates, General Motors, Du Pont… Rolę przyszłego dyktatora miał objąć popularny wówczas Generał Butler, który jednak zdradził spiskowców. (Bakan s.111-113).

Globalizacja sprzyja mobilności działalności gospodarczej przez co osłabia zależność korporacji od rządów, a coraz częściej role odwracają się - to rządy stają zależne od korporacji. Teraz to rządy zabiegają o inwestycje, a korporacje stawiają im wymagania (przykłady w Polsce).

Instytucje globalne, jak Światowa Organizacja Handlu (WTO), Międzynarodowy Fundusz Monetarny (IMF), Bank Światowy, a nawet agendy ONZ jak np. Światowa Organizacja Zdrowia (WHO), są penetrowane przez korporacje i działają często w ich interesie. Np. WTO twórczo rozwija w tym kierunku postanowienia GATT dotyczące zasad regulacji handlu międzynarodowego. WHO aktywnie popierała niedawno gigantyczne zakupy przez rządy szczepionek przeciw wydumanym epidemiom.

Logicznym następstwem założenia, że korporacje są odpowiedzialne społecznie jest właśnie przejęcie przez nie odpowiedzialność za losy społeczeństw. Trafnie określił to zjawisko profesor Uniwersytetu Harvarda Ira Jackson: „Korporacje i ich szefowie zastąpili politykę i polityków w roli (…) nowych arcykapłanów i panujących oligarchów naszego systemu”. (Za Bakan, s.35)

Korporacje pretendują do roli równorzędnych partnerów rządów, a w praktyce przeniknęły już do najwyższych szczebli administracji państwowej, nawet we wzorcowej demokracji, za jaką uważa się system władzy w Stanach Zjednoczonych. Działa tam zasada drzwi obrotowych między administracją a wielkim biznesem upowszechniona za prezydentury W. G. Busha, szczególnie przez tandem Rumsfeld i Chenney. Jednym z jej następstw jest wywołanie wojny w Iraku. (Szeroka dokumentacja w: N. Klein, Doktryna szoku). Smakowitym, acz mało znanym przykładem globalnego wpływu na rządy (20 państw) może pochwalić się firma Siemens (WSJ, grudzień 2008).

Według Naomi Klein (s.25) „Postulat Friedmana wyzwolenia rynku spod władzy państwa nie jest realizowany - mamy bowiem do czynienia ze zlewaniem się elit biznesowych i politycznych w jedną grupę społeczną, w obrębie której handluje się przywilejami i dostępem do zasobów będących dotychczas pod kontrolą sektora publicznego.” System ten autorka nazywa korporacjonizmem.

Oto jego główne cechy:

a. transfer publicznych zasobów w prywatne ręce, często przy olbrzymim zadłużeniu państwa;

b. stale rosnąca różnica dochodów bardzo bogatej elity a reszty społeczeństwa;

c. agresywna retoryka nacjonalistyczna, służąca usprawiedliwieniu wydatków na bezpieczeństwo.

D. GLOBALNY WPŁYW NA KULTURĘ I POSTAWY LUDZI

Korporacje kształtują postawy ludności w skali globalnej według swoich potrzeb i wizji. Narzędziem po temu są wszechobecne reklamy, produkowane w centralach firm i rozprowadzane globalnie. Treści mediów, (np. programy telewizyjne) produkowane są według tak zwanych formatów, kupowanych jednocześnie przez telewizje wielu krajów. Popkulturę (filmy, muzykę) opanowała także niewielka grupa wielkich korporacji globalnych przekazując na cały świat identyczne treści.

Te zmasowane działania mediów budują dominującą pozycję dla produkcji kultury anglosaskiej, niszcząc oryginalny dorobek kultur mniejszych narodów. Ma to miejsce nawet w krajach, w których język angielski jest słabo znany, jak Ameryka Łacińska, Chiny, Japonia, Indonezja… Dominacja języka angielskiego sprzyja przecenianiu anglosaskiego dorobku kulturalnego i naukowego i niedocenianiu dorobku pozostałych krajów.

Jednak najważniejszym następstwem dominacji jednej kultury nad innymi jest narzucania jednolitego wzorca systemu wartości i sposobu życia, a więc kształtowanie człowieka łatwo ulegającego perswazjom korporacji globalnych.

E. ODDZIELENIE ZARZĄDZANIA OD WŁASNOŚCI.

Im większa jest liczba rozproszonych akcjonariuszy, tym mniejszy mają oni wpływ na sprawy korporacji (w istocie - żaden). W korporacjach typu anglosaskiego przewodniczącym organu nadzorczego jest jej prezes wykonawczy - CEO, który zwykle posiada znaczny wolumen akcji pozyskanych, jako wynagrodzenie i premie z tytułu zarządzania korporacją. Tak, więc zarządy korporacji funkcjonują bez zewnętrznego nadzoru właścicielskiego.

Następstwem takiej sytuacji są skrajnie egoistyczne postawy członków naczelnego kierownictwa, łącznie z działaniami przestępczymi, za które rzadko odpowiadają karnie. Bowiem karana jest korporacja, jako osoba prawna, a nie osoby fizyczne -jej szefowie.

3. MODEL CZŁOWIEKA KORPORACJI

Człowieka korporacji kształtuje się przez permanentną indoktrynację. Jej podstawą jest zestaw haseł tytułowanych jako „Our Values, Our Principles, Our Policy…” Hasła te są wypisane wszędzie gdzie to możliwe i powtarzane przy każdej okazji. Stanowią one podstawą do sporządzania przepisów wewnętrznych firmy, np. regulaminów pracy, systemów ocen i wynagradzania.

Parę przykładów ideologii korporacyjnej przedstawię na wykładzie.

Niezależnie od szlachetnie brzmiących haseł, model człowieka korporacji sprowadza się do następujących wymagań:

a. bezwzględne posłuszeństwo - podporządkowanie przełożonym i regułom panującym w korporacji (na wzór zakonu, sekty);

b. lojalność pracownika wobec korporacji i przełożonych - bez gwarancji wzajemności (jak w mafii);

c. profesjonalizm, rozumiany jako pełne oddanie się pracy, wykonywaniu swych zadań;

d. team work - działanie w zespole. Sukces aktora zależy od jego kompetencji interpersonalnych, umiejętności dostosowania się i wykorzystania reguł obowiązujących w zespole. W ocenie pozycji członka zespołu nie liczą się jego uprzednie zasługi, lecz jedynie ostatni wynik.

d. psychopatyczna obojętność wobec zasad moralnych. Człowiek korporacji powinien bez żadnych wątpliwości zrobić wszystko co przyniesie jej korzyści, nie przejmując się następstwami swoich działań dla losów ludzi, spustoszeniom środowiska społecznego czy przyrodniczego.

POSUMOWANIE - PSYCHOPATYCZNA NATURA KOPORACJI

Ekspert w dziedzinie psychopatii dr Robert Hare poproszony o porównanie charakteru korporacji do diagnostycznej listy cech psychopatycznych, stwierdził ich ścisłą zgodność.

Toteż korporacje, tak jak ludzie psychopaci:

* są nieodpowiedzialne, gdyż „w dążeniu do zaspokojenia jej celu wszyscy inni są narażani na niebezpieczeństwo”;

* usiłują „manipulować wszystkim łącznie z opinią publiczną”;

* przejawiają megalomanię głosząc: „to my jesteśmy najlepsi”;

* wykazują brak empatii i tendencje aspołeczne, nie przejmują się losem swoich ofiar;

* nie biorą odpowiedzialności za własne czyny;

* są niezdolne do wykazania skruchy. Przyłapane na łamaniu prawa, płacą wysokie grzywny i dalej robią to co przedtem… kary płacone przez korporacje są śmiesznie niskie w stosunku do zysków;

* ich stosunki z otoczeniem cechuje powierzchowność. Psychopaci potrafią osobistym wdziękiem maskować obsesje na punkcie swej osoby, natomiast dla korporacji rolę tę odgrywa odpowiedzialność społeczna.” (wg Bakan, ss.72-73).

© Marian Dobrzyński, Wydział Zarządzania UW

PRZEMIANY ORGANIZACJI I METOD ZARZĄDZANIA

Tekst opublikowany w: „Zarządzanie i Rozwój. Księga Jubileuszowa”, WWZ 2007.

W tej wersji tekstu wprowadzono zmiany redakcyjne.

Przemiany systemów zarządzania

Od dwóch dekad obserwujemy radykalne zmiany metod i struktur zarządzania, które wymagały dostosowania do procesów geopolitycznych zachodzących w skali globalnej. Jednak czynnikiem, który umożliwił dokonanie rewolucji zarządzania jest niewątpliwie powstanie i rozwój globalnej sieci systemów telekomunikacji, które zniosły ograniczenia czasu i miejsca. Właśnie dzięki globalizacji przepływu informacji niewyobrażalne rozmiary osiągnął rynek kapitałowy, na którym handluje się akcjami dowolnych firm w czasie realnym. Toteż wielki biznes stracił zainteresowanie produktami na rzecz obrotu przedsiębiorstwami, a od niedawna - kapitałem, często w oderwaniu od realnych procesów gospodarczych.,. W konsekwencji podstawowym kryterium sprawności zarządu nie jest już zysk ze sprzedaży produktów, lecz wzrost wartości firmy mierzony wzrostem ceny jej akcji na rynku kapitałowym.

Obrót akcjami przedsiębiorstw w skali globalnej doprowadził do skrajnego skomplikowania (by nie powiedzieć - zagmatwania) struktur własnościowych. Powstają hybrydowe, wielopoziomowe struktury biznesu, w których relacje władzy korporacyjnej stają się nieprzejrzyste i płynne. Wystarczy zbadać pod tym kątem dowolnie wybraną dużą korporację by dostrzec kilkupiętrową sieć spółek, których udziałowcami, oprócz spółki wiodącej i spółek zależnych, są także podmioty zewnętrzne posiadające akcje spółki „matki” a także spółek z niższych pięter organizacji. Podmiotami tymi są głównie wielkie fundusze inwestycyjne, które muszą zyskownie lokować swe kapitały. Na globalnym rynku inwestycji kapitałowych uczestniczą także wielkie korporacje przemysłowe, których cele strategiczne skoncentrowane są na walce konkurencyjnej przez opanowanie rynku, przejęcie mocy produkcyjnych konkurentów, narzucenie własnych standardów technologicznych, a niekiedy również - ich zablokowanie.

Tak fundusze jak i korporacje przemysłowe reprezentowane są w tej grze biznesowej przez polityków i rożnego rodzaju lobbystów, doradców, którzy często tkwią w strukturach przedsiębiorstw. Udział w decyzjach wielu podmiotów reprezentujących konkurencyjne interesy powoduje, że struktura władzy nad przedsiębiorstwem bywa nieprzejrzysta, tym bardziej, że kluczowe decyzje podejmowane są przez osoby nie uczestniczące bezpośrednio we władzach spółki, lecz delegowane przez wpływowych udziałowców z wyższych „pięter” struktury własności. Mogą to być funkcjonariusze podmiotu wiodącego (na przykład bank lub fundusz inwestycyjny), a także wynajęci przez niego zewnętrzni konsultanci. Zazwyczaj nie są oni właścicielami pakietów akcji, ale wywierają wpływ na decyzje w imieniu swego klienta. Nie ciąży na nich osobista odpowiedzialność za losy przedsiębiorstwa i zatrudnionych w nim ludzi, toteż rzadko gnębią ich refleksje moralne, więc skłonni są do podejmowania decyzji radykalnych . Podstawowe kryteria, którymi kierują się to godziwy zwrot z inwestycji i ewentualnie opanowanie określonego rynku, jeśli reprezentują firmę branżową. Nie bez znaczenia są też ich osobiste interesy i postawy wywołane poczuciem posiadania realnej władzy.

W przedsiębiorstwie średniej wielkości podmiot dominujący z reguły „bierze wszystko”, a co najmniej osiąga korzyści nieproporcjonalnie duże w stosunku do swoich udziałów. Ale wielka korporacja nie jest łatwa do opanowania przez jedną grupę interesów. Zazwyczaj poszczególne jej rejony są pod wpływem różnych podmiotów. Jednak gdy istotne obszary organizacji pozostają polem walki o dominację, wówczas organizacja dryfuje, a w najlepszym razie - zachowuje status quo, jeśli posiada silną pozycję na rynku i kadrę zdeterminowaną utrzymaniem swych miejsc pracy, a w istocie - korzyści osiąganych z pozycji zajmowanych w firmie.

O wartości przedsiębiorstwa (szczególnie jeśli jego działalność oparta jest na wiedzy, jak branża high tech) decydują postawy i kompetencje załogi oraz jakość zarządzania. W tej właśnie dziedzinie w okresie ostatniej dekady dokonały się radykalne przeobrażenia, których celem jest zapewnienie możliwości reagowania przez przedsiębiorstwo na trudno przewidywalne zjawiska zachodzące w jego bezpośrednim środowisku, jak i w gospodarce globalnej. Przejawy niesprawności zarządzania są impulsem dla teoretyków organizacji do ogłaszania nowych pomysłów na zarządzanie, a dla konsultantów wszelkich specjalności stanowią zachętę do oferowania rewelacyjnych metod i technik doskonalenia organizacji. W ten sposób konsulting stał się lukratywną i wpływową gałęzią biznesu.

W wyniku wielostronnych transakcji i transformacji przedsiębiorstw powstają wielopoziomowe hybrydowe struktury biznesów, w których relacje władzy korporacyjnej stają się nieprzejrzyste i płynne. Utrudnia to podejmowanie decyzji i kontrolę ich realizacji. Dla sprostania tym zagrożeniom, zarządy korporacji i przedsiębiorstw stosują następujące podstawowe metody zarządzania:

1. standaryzacja procedur

2. centralizacja funkcji

3. specjalizacja

4. budowanie struktur procesowych

5. outsourcing - budowanie struktur sieciowych

A. Standaryzacja procedur

W celu zapewnienia przejrzystości procesów decyzyjnych i odzyskania kontroli nad organizacją tworzy się niezwykle drobiazgowe systemu i procedury działania. Standaryzacji poddają się głównie operacje wykonywane rutynowo na przykład.: produkcja, rachunkowość, sprzedaż, logistyka. Łatwo je zaprogramować, toteż steruje się nimi za pomocą programów, które niejako zarządzają automatycznie. System reaguje na bodźce z otoczenia. Dzięki sprzężeniu zwrotnemu adaptacja do otoczenia następuje w czasie realnym.

Taka organizacja (jej część) działa jak quasi-automat. Zaprogramowane decyzje operacyjne są „podejmowane” automatycznie - bez udziału ludzi. Wszelkie dane napływają na bieżąco do centralnego komputera, który analizuje funkcjonowanie wszystkich jednostek, wskazuje im odstępstwa od procedur i nakazuje działania korygujące. Natomiast zarząd korporacji zajmuje się głównie polityką (o tym w innym opracowaniu), a zarządy przedsiębiorstw wchodzących w jej skład - zadaniami strategicznymi, jak na przykład rozwojem produktu czy sieci sprzedaży, marketingiem marki oraz zmianami w programach operacyjnych.

Programowanie procedur ułatwia tak zwane lean management - odchudzanie struktury. Komputer wskazuje decydentom jednostki organizacyjne, a nawet stanowiska, które nie są dostatecznie efektywne, bądź ich zadania dublują się. Standaryzacja zmniejsza zapotrzebowanie na pracę specjalistów na pośrednich szczeblach struktury i w centrali firmy, ale jednocześnie dostarcza im narzędzi kontroli i oddziaływania na jednostki podporządkowane i kooperujące. Wywołuje to permanentny konflikt między poziomami hierarchicznymi przedsiębiorstwa, a także z zewnętrznymi podwykonawcami.

Pracownicy nie muszą rozumieć istoty obsługiwanych przez siebie procesów, wystarczy aby wykonywali czynności zgodnie ze wskazaniami zawartymi w procedurach. Praca taka oczywiście nie dostarcza satysfakcji zawodowej. Przeciwnie - wytwarza poczucie alienacji. Możliwości rozwoju zawodowego ludzi pracujących w systemie zautomatyzowanych są minimalne. Tylko nieliczni pracownicy mogą być rekomendowani przez szefa na nieco wyższe stanowisko, osiągając tam szczyt swojej kariery w firmie. Nie ma to zresztą znaczenia, ponieważ pracownicy nie przywiązują się do firmy - podobną pracę można bez trudu znaleźć gdziekolwiek.

2. Centralizacja funkcji

Centralizacja funkcji polega w istocie na wyodrębnianiu w ramach organizacji wyspecjalizowanych jednostek obsługujące całą korporację w zakresie danej funkcji, Początkowo dotyczyło to funkcji rutynowych (jak wyżej w A). Od niedawna centralizuje się również funkcje „eksperckie”, wymagające profesjonalnej wiedzy i kompetencji:: R&D, marketing, rozwój kadry, budowa systemów i procedur zarządzania, obsługi klientów ( CRM), systemów kontroli jakości (np.TQM), szkolenia pracowników… (uniwersytety korporacyjne).

Scentralizowane ośrodki działają na zasadach komercyjnych, muszą na siebie zarobić, toteż obciążają klientów wewnętrznych kosztami za swoje usługi. Centra obsługi dla podniesienia swej rentowności bywają skłaniane do poszukiwania zleceń także na rynku zewnętrznym. Z kolei ich klienci wewnętrzni nie muszą korzystać wyłącznie z rodzimych centrów obsługi - mogą zlecić zadania także firmom zewnętrznym. Tak więc przedsiębiorstwa należące do korporacji współpracują na warunkach rynkowych, występując zarówno w roli dostawcy produktu (usługi), jak i w roli jego odbiorcy. W ten sposób nawet wydziały sztabowe tkwiące w centrali firmy, uważane dotychczas za gniazda kosztów, pobierając wynagrodzenia za swoje usługi stają się źródłami przychodów (dla centrali).

Również małe przedsiębiorstwa, by stworzyć efekt skali, jednoczą się i powołują wspólne centra do obsługi w zakresie na przykład: zakupów, logistyki, marketingu, na wzór zapoznanej ostatnio idei spółdzielczości. Przykładem takiego współdziałania jest sieć sklepów detalicznych Lewiatan.

C. Specjalizacja

W ostatniej dekadzie powstała odrębna branża wyspecjalizowana w obsłudze procesów biznesowych (Business Process Outsourcing), która przejmuje od korporacji działalność w zakresie scentralizowanych funkcji, przy zapewnieniu profesjonalnej jakości. Przedsiębiorstwa tej branży, chociaż oferują usługi wąsko wyspecjalizowane, intensywnie dywersyfikują swą działalność, aby zapewnić klientom wszechstronną obsługę. Są to z reguły małe przedsiębiorstwa, które permanentnie poszukują na rynku nisz dla siebie i potrafią natychmiast dostosować swą ofertę do potrzeb wielkiego klienta.

D. Struktury procesowe

Specyficzną formą specjalizacji jest budowanie struktur organizacyjnych według kryterium wyodrębnionych procesów. Przyjmijmy, że proces to ciąg powtarzalnych sekwencji działań, których początek (wejście ) i zakończenie (wyjście) jest wyraźnie zaznaczone, przy czym poszczególne sekwencje procesu zachodzą w tym samym czasie. Powtarzalność procesu może być wymuszona przez wyposażenie, procedury czy technologię, co jest szczególnie widoczne w przemysłach przetwórczych - chemicznym i spożywczym. Za proces można uznać nie tylko obsługę biznesu, lecz także postępowanie administracyjne - załatwianie spraw interesantów w urzędzie. Istotą struktury procesowej jest wyodrębnienie jednostek organizacyjnych wyspecjalizowanych i zdolnych do realizacji całości wyodrębnionych procesów .

Naturalną formą organizacji według procesów jest struktura pozioma lansowana przez entuzjastów reengineeringu.

Podstawową zaletą struktury opartej na procesach jest ograniczenie się do działań bezpośrednio użytecznych do wytwarzania tzw. wartości dodanej, za którą klient (także wewnętrzny) jest skłonny zapłacić. Natomiast bezwzględnie eliminuje się czynności i stanowiska nie tworzące wartości, a szczególnie sztabowe. Aby działać efektywnie kierownictwo i załoga musi dbać nie tylko o sprawny przebieg procesów technologicznych, lecz również przejąć w pełni zarządzanie całą jednostką: dbać o dobór i rozwój kompetencji załogi, o rentowność zakupów i sprzedaży, wykorzystanie czasu pracy ludzi i urządzeń, marketing marki, zużycie materiałów, usuwanie wąskich gardeł i punktów powstawania błędów, ograniczanie kosztów. Koncentrując się na podstawowym procesie realizowanym przez jednostkę jej kierownik decyduje m.in. o tym, które zadania wykonuje w ramach swej organizacji, bądź zleca spółkom siostrzanym w ramach całej firmy lub na zewnątrz, stosując konsekwentnie trzy podstawowe i powszechne przyjęte kryteria wyboru: jakość, terminowość i koszt dostarczanego produktu lub usługi.

E. Outsourcing - struktury sieciowe

Od początku lat 1990 nastąpił spektakularny wzrost zainteresowania zarządzaniem zadaniowym. Zauważono, że nawet produkcja masowa może być zarządzana tak jak indywidualne projekty. Korporacje posiadające znaną markę, know -how i znaczący udział w rynku koncentrują się na zarządzaniu, zlecając podwykonawcom wszelkie czynności operacyjne i pomocnicze.

Outsourcing stał się źródłem najbardziej radykalnych przemian w zarządzaniu, ponieważ zmusza koordynatora projektu do organizowania sieci współpracujących podwykonawców. Sieci takie stają się wiodącą formą struktur biznesowych. Zazwyczaj firma zachowuje swą działalność podstawową (core business,) zlecając pozostałe funkcje podmiotom zorganizowanym w sieć kooperantów. W skrajnych przypadkach (jednak dość częstych) zdarza się, że firma zatrudnia na stałe nieliczny zespół, który koordynuje sieć osiągającą wielomilionowe obroty (np. Nokia - monitory komputerowe). Firma wiodąca zajmuje się wyłącznie zarządzaniem przedsięwzięciami (projektami), to znaczy - budową sieci i koordynowaniem jej funkcjonowania. Sieć funkcjonuje w sposób zbliżony do zapomnianej już struktury organicznej, która stanowi naturalną formę organizowania zespołów zadaniowych. Struktura organiczna pojawia się obecnie w małych organizacjach działających w warunkach niestabilnych i wysokiej konkurencji, wykonujących przedsięwzięcia, np. w branżach kultury, mediów, reklamy…

Ten sposób organizowania produkcji ma wielkie zalety dla korporacji.. Wszelkie uciążliwości leżą po stronie podwykonawców: utrzymywanie majątku produkcyjnego, finansowanie produkcji, relacje z władzami w różnych krajach, konflikty pracownicze i napięcia społeczne, a nawet ryzyko rynkowe przerzucone jest na pracujące dla korporacji mniejsze przedsiębiorstwa. Korporacja zlecająca realizację przedsięwzięcie nie musi mieć własnych fabryk ani sklepów. Wszelkie prace zleca podwykonawcom, przy okazji wygrywając konkurencję miedzy nimi. Sama natomiast koncentruje się na tym co najważniejsze, mianowicie - na zarządzaniu i realizowaniu wartości dodanej.

W tradycyjnych strukturach hierarchicznych współistnieją piony realizujące funkcje rutynowe np.: produkcja, księgowość oraz piony wyspecjalizowane w funkcjach innowacyjnych np.: badania i rozwój, marketing. Pierwsze są zarządzane zazwyczaj według procedur (pół)zautomatyzowanych, zaprogramowanych, a drugie - w formie wyodrębnionych jednostkowych przedsięwzięć (projektów). Zadania jednych i drugich bywają zlecane do wykonania firmom zewnętrznym.

Zagrożeniem dla stabilności struktur sieciowych jest wzajemna względna niezależność zlecającego i wykonawcy. Niezbędne jest więc jednoczesne działanie w dwóch przeciwstawnych kierunkach, mianowicie integrowanie i przekształcanie sieci. Firmy wiodące posiadają bogaty repertuar podporządkowania sobie kooperantów: od brutalnego wymuszania - do wyrafinowanej indoktrynacji i nacisków politycznych i społecznych m.in. przez narzucanie własnej kultury organizacyjnej, której muszą poddać się także podwykonawcy zewnętrzni.

Dla realizacji przedsięwzięcia wymagającego współpracy ludzi zatrudnionych w różnych jednostkach organizacyjnych powołuje się zespoły zadaniowe. Pojawiają się wówczas problemy kooperacji jednostek należących do stałej struktury hierarchicznej, zainteresowanych głównie utrzymaniem swego pola działania i własnymi zadaniami bez względu na ich znaczenie dla powodzenia firmy. Zespoły zadaniowe są jednak w swej istocie obce logice struktury hierarchicznej, toteż stanowią źródło konfliktów między szefem przedsięwzięcia a kierownikami jednostek stałych. Próbą rozwiązania tego problemu jest tworzenie struktur macierzowych.

Budowanie i zarządzanie siecią wymaga szczególnych i rzadkich kompetencji (głównie społecznych) niezbędnych do pozyskiwania odpowiednich specjalistów, stworzenie z nich zespołu, aktywizowanie do realizacji przedsięwzięcia w ustalonym terminie, przy zachowaniu poziomu kosztów i osiągnięciu pożądanej jakości. Talent i umiejętności negocjacyjne są to nieocenione, ponieważ w istocie sieć jest wielkim splotem wielostronnych negocjatorów.

Koordynowanie w skali globalnej projektów z udziałem tysięcy wykonawców stało się możliwe dzięki rozwojowi sieci telekomunikacyjnych, a ostatnio także - gigantycznych baz danych zapewniających kontrolę wszelkich działań i podmiotów uczestniczących w przedsięwzięciu. Zwiastunem szczegółowej obserwacji i kontroli wszystkiego co ma znaczenie dla firmy są programy t.zw. Client Relationship Management (CRM).

Nowe zjawiska w zarządzaniu a zarządzanie ludźmi

1. Zjawiska zaznaczające się ostatnio w praktyce zarządzania wskazują na postępującą dekompozycję tradycyjnego przedsiębiorstwa z jego jasno wyrysowaną strukturą hierarchiczna, podziałem funkcji, granicami... W zamian kształtują się sieci powiązań osobistych, niekoniecznie sformalizowanych. Uczestniczące w nich podmioty prowadzą grę interesów, zawierają wielostronne alianse, zmieniają fronty, koalicjantów i przeciwników. Lojalność staje się wartością coraz rzadszą. Węzły sieci są nietrwałe, łatwo pękają ... Zmieniają się stosownie do wymogów przedsięwzięć podejmowanych przez znaczących uczestników gry. Przedsiębiorstwa ulegają podziałowi, fuzji, inkorporacji, likwidacji. Powstają nowe podmioty, często powoływane jako wspólne przedsięwzięcia wielkich firm.

2. Istotnym następstwem dekompozycji przedsiębiorstwa jest kryzys jego tożsamości wywołany przez permanentne zmiany: struktur własności i władzy, relacji z otoczeniem, przynależności instytucjonalnej, a nawet nazwy i logo...Zbyt częste zmiany niszczą ciągłość organizacji, zacierają jej tradycje, utrudniają tworzenie wspólnego systemu wartości. Kultura organizacyjna przestaje być głównym czynnikiem socjalizacji pracownika. W tej sytuacji swą potrzebę przynależności ludzie realizują przez identyfikację z zewnętrznym środowiskiem zawodowym, które przejmuje od przedsiębiorstwa rolę nośnika wartości i kultury profesjonalnej, jak to miało miejsce w cechach rzemieślniczych.

3. W tak niestabilnych warunkach zanika tradycyjnie rozumiana funkcja kadrowa. Zapewnia ją koordynator przedsięwzięcia. Nie rekrutuje on pracowników do swojej firmy na stałe, lecz poszukuje ludzi do wykonania konkretnego projektu, posiadających kompetencje potwierdzone uprzednimi dokonaniami oraz gwarantujących solidne i terminowe wykonanie zlecenia. Pojęcie menedżera czy nawet kierownika brzmi anachronicznie w odniesieniu do struktur sieciowych, w których działają raczej koordynatorzy przedsięwzięć i sieci wykonawców projektu.

4. Budowanie i zarządzanie siecią wymaga dysponowania przez koordynatora przedsięwzięcia szczególnych kompetencji społecznych niezbędnych do pozyskiwania odpowiednich specjalistów, stworzenia z nich zespołu, aktywizowania do realizacji przedsięwzięcia w ustalonym terminie, przy zachowaniu poziomu kosztów i osiągnięciu pożądanej jakości. Talent i umiejętności negocjacyjne są tu nieocenione, ponieważ w istocie sieć jest wielkim splotem wielu podmiotów reprezentujących zróżnicowane, zwykle sprzeczne interesy. Istotnym atutem kierownika projektu jest charyzma, której podstawą jest jego autorytet i osobiste dokonania, ale musi być ona wsparta także t.zw. inteligencją społeczną i polityczną, umożliwiająca wpływanie na współpracowników. Dlatego ostatnio modne staję się t.zw. twarde zarządzanie, chociaż jego promowanie nie jest uważane za poprawne politycznie w środowisku akademickim.

5. Pracownik staje się samodzielnym przedsiębiorcą ze wszystkimi tego konsekwencjami. Firma funkcjonująca w oparciu o sieć podwykonawców nie ma potrzeby utrzymywania dużego działu personalnego, ponieważ nie realizuje działań modelowo opisanych w podręcznikach zarządzania zasobami ludzkimi. Programy przyśpieszonego rozwoju młodych zdolnych ludzi (Management Development) stają się rzadkością. Każdy kto chce pracować musi sam dbać o swą pozycję na rynku: utrzymywać kontakty z potencjalnymi pracodawcami, promować siebie (swą firmę), profesjonalnie realizować zlecone zadania, dokształcać się. Dla firm i ludzi działających samodzielnie, bądź w sieci współpracowników, zbędne są także systemy motywacyjne. Wykonawca realizuje zlecenie w zamian spodziewając się ustalonego wynagrodzenia. Musi przy tym dbać o jakość swej pracy aby utrzymać się na rynku. Klęska (zawiniona lub nie), definitywnie eliminuje pechowca z określonego rynku i siatki współpracowników.

6. Nowoczesne technologie telekomunikacyjne rewolucjonizują formy organizowania pracy, w tym:

a/ gwałtownie rozszerzają stosowanie telepracy,

b/ tak pracownikowi jak i pracodawcy umożliwiają funkcjonowanie na globalnym rynku pracy,

c/ sprzyjają także budowaniu zespołów wirtualnych, czym stwarzają nowe wyzwania dla menedżerów.

7. Przedsięwzięcia (projekty) stają się podstawową formą organizowania działań w dziedzinach wymagających wyspecjalizowanej wiedzy.

Dlatego studentom Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego dedykuję kilka rad. Staraj się:

1. rozwijać kompetencje wymagające posługiwania się wyspecjalizowaną wiedzą i to w kilku różnych dziedzinach;

2. poznawać zasady i zdobywać doświadczenie w zakresie zarządzania przedsięwzięciami;

3. kształtować już na studiach swój wizerunek jako osoby kompetentnej, energicznej, spolegliwej;

4. rozwijać swoje kompetencje społeczne;

5. samodzielnie kształtować swą przyszłość zawodową. Nie licz na wsparcie ze strony pracodawców; ani na ich lojalność.

6. karierę swą oprzeć na własnym indywidualnym systemie wartości, nie ulegać modom. Możesz, ale nie musisz uczestniczyć w wyścigach szczurów. Jeżeli jednak już w to wdepnąłeś, wycofaj się po paru latach.

Natomiast, jeżeli wybierasz karierę w wielkiej korporacji, to stosowne rady i przestrogi znajdziesz w książce anonimowego autora V., Mafijny menedżer, lub w innych publikacjach o funkcjonowaniu mafii.

21

---