ORGANIZACJA - grupa ludzi kt贸rzy wsp贸艂pracuj膮 ze sob膮, w spos贸b uporz膮dkowany i skoordynowany aby osi膮gn膮膰 pewien zestaw cel贸w Cechy organizacji jako systemu: 1. Dzia艂a w otoczeniu 2. Jest systemem otwartym 3. -//- spo艂eczno technicznym 4. Jest systemem z艂o偶onym 5. Posiada zdolno艣膰 do usprawnienia, udoskonalenia ORGANIZACJA: 1) w znaczeniu rzeczowym czyli istniej膮cych realnie w czasie i przestrzeni, okre艣lonego typu, celowych grupach ludzkich , np. org. w znaczeniu rzeczowym jest Centrum Szkolenia Samorz膮du i Administracji, UMCS, Poczta Polska 2) w znaczeniu atrybutowym czyli okre艣lonej cesze, atrybucie np. administracji pa艅stwowej, przedsi臋biorstwa, kt贸ra polega na tym, 偶e s膮 one wzajemnie powi膮zane, zorganizowane, a ich cz臋艣ci sk艂adowe wsp贸艂przyczyniaj膮 si臋 do powodzenia ca艂o艣ci; w tym znaczeniu wyst臋puje poj臋cie "organizacja" w zwrocie "organizacja administracji pa艅stwowej", "organizacja przedsi臋biorstwa 3) znaczeniu czynno艣ciowym, kt贸re odnosi si臋 do czynno艣ci, proces贸w; w tym znaczeniu poj臋cie . "org" wyst臋puje w zwrotach "organizacja szkolenia zako艅czy艂a si臋 sukcesem" MODEL ORGANIZACJI: S,k,t,rp R,rg,m Ludzie - Cele(zadania) Struktura - Technologia R, m N,pt,i S,k,t,rp : Spo艂ecze艅stwo, kultura, tradycja, rynek pracy R,rg,m : Rynek, regu艂y gry, metasystem N, pt,i : Nauka, post臋p techniczny, innowacje Ludzie - uczestnicy organizacji wraz z ich kwalifikacjami, umiej臋tno艣ciami, postawami i wzorcami zachowa艅, systemami warto艣ci, motywacj膮 do pracy, interesami grupowymi. Zadania - podstawowe zamierzenia i cele organizacji oraz wynikaj膮ce z nich cele i zadania dla ni偶szych szczebli w hierarchii organizacyjnej. Realizacja cel贸w wymaga by by艂y one rozmieszczone w ca艂ej organizacji. Struktura - stanowi zbi贸r element贸w sk艂adowych organizacji i relacji pomi臋dzy tymi elementami oraz pomi臋dzy struktur膮 a otoczeniem, uporz膮dkowany wg przyj臋tych kryteri贸w. Powstanie jej jest skutkiem rozmieszczenia w艂adzy w uk艂adzie pionowym (hierarchicznym) oraz na ka偶dym szczeblu (poziomie) a tak偶e przebiegu proces贸w organizacyjnych. Technologia - zbi贸r metod i technik wytwarzania lub 艣wiadczenia us艂ug, dystrybucji, podejmowania decyzji. To realizowanie funkcji i r贸l, wykonywanie zada艅, osi膮ganie cel贸w, podejmowanie decyzji zwi膮zanych z realizacj膮 funkcji zarz膮dzania. CECHY ORGANIZACJI: - w znaczeniu rzeczowym: 1) jest wyodr臋bnionym elementem spo艂ecze艅stwa 2) posiada swoiste cele 3) ma ograniczon膮 autonomi臋 4) jest uporz膮dkowana wewn臋trznie 5) dzia艂ania cz艂onk贸w w organizacji s膮 bezosobowe 6) trwa艂o艣膰 i ci膮g艂o艣膰 funkcjonowania CEL ORGANIZACJI: "okre艣lony przedmiotowo i podmiotowo, przysz艂y po偶膮dany stan lub rezultat dzia艂ania organizacji, mo偶liwy i przewi-dziany do osi膮gni臋cia w terminie lub okresie mieszcz膮cym si臋 w przedziale czasu obj臋tym wieloletnim lub kr贸tkookresowym planem dzia艂ania." Cele ci膮g艂e organizacji gospodarczych: 路 Rentowno艣膰 路 Pozycja na rynku 路 Produktywno艣膰 路 Stan zasob贸w 路 Zapewnienie zasob贸w 路 Sprawno艣膰 dzia艂ania 路 Innowacja 路 艢wiadczenia na rzecz spo艂ecze艅stwa Cele ci膮g艂e wszystkich organizacji: 路 Identyfikacja 路 Integracja 路 Wp艂yw spo艂eczny 路 Wsp贸艂praca 路 Odnowa Wi膮zka cel贸w: 路 Powi臋kszanie zysku 路 Wzrost rentowno艣ci 路 Wzrost sprzeda偶y 路 Odtwarzanie i powi臋kszanie potencja艂u 路 Poprawa warunk贸w i bezpiecze艅stwa pracy 路 Pewno艣膰 istnienia 路 Samodzielno艣膰 i renoma 路 Wzrost zarobk贸w pracownik贸w i upowszechnienie etosu pracy .. dla przedsi臋biorstw pa艅stwowych: 路 zaspokajanie okre艣lonych potrzeb spo艂ecznych przez produkowanie niezb臋dnych d贸br i us艂ug. 路 Osi膮ganie wysokiej ekonomicznej efektywno艣ci dzia艂ania 路 Zaspokajanie potrzeb swoich pracownik贸w 路 Korzystne oddzia艂ywanie na 艣rodowisko, w kt贸rym dzia艂a przedsi臋biorstwo Podstawowe szczeble cel贸w organizacji to: 路 Misja - podstawowy cel organizacji 路 cele strategiczne - ustalone na najwy偶szym szczeblu 路 taktyczne - ustalane s膮 na 艣rednim szczeblu zarz膮dzania 路 operacyjne - dla manager贸w ni偶szego szczebla Z punktu widzenia horyzontu czasowego cel贸w organizacji : 路 d艂ugofalowe 路 艣rednioterminowe 路 kr贸tkookresowe Rodzaje organizacji: 路 dochodowe 路 niedochodowe (non profit) PRZEDSI臉BIORSTWO - podmiot gospodarczy, wyodr臋bniony prawnie i ekonomicznie, prowadz膮cy dzia艂alno艣膰 w co najmniej siedmiu strefach: 路 badania i rozw贸j 路 marketing i zakup materia艂贸w oraz przygotowania p贸艂wyrobu do wytwarzania 路 przetwarzanie czynnik贸w produkcji w wyroby gotowej us艂ugi nazywane produktami 路 dystrybucja, sprzeda偶 i obs艂uga serwisowa klient贸w 路 utylizacja i recycling produkt贸w wytwarzanych przez siebie lub przez innych wytw贸rc贸w 路 szkolenia i przygotowanie personelu do zarz膮dzania zmianami 路 zarz膮dzanie kapita艂em dla osi膮gania jego najwy偶szej produktywno艣ci KRYTERIA PODZIA艁脫W PRZEDSI臉BIORSTW: 路 forma w艂asno艣ci - pa艅stwowe, sp贸艂dzielcze, komunalne, prywatne, mieszane 路 spos贸b funkcjonowania - na zasadach og贸lnych, u偶yteczno艣ci publicznej, funkcjonuj膮ce na podstawie odr臋bnych ustaw, sp贸艂ki 路 wielko艣膰 - (ze wzgl臋du na) obroty, ilo艣膰 zatrudnionych, warto艣膰 maj膮tku przedsi臋biorstwa 路 struktura - jednozak艂adowe, wielozak艂adowe - holdingi, koncerny, kombinaty "Firma" : 路 jest nazw膮 pod kt贸r膮 sp贸艂ka prawa handlowego prowadzi dzia艂alno艣膰 gospodarcz膮, zar贸wno znak firmowy i nazwa s膮 zarejestrowane a ich u偶ywanie przez inne osoby zabronione 路 w j臋zyku potocznym oznacza samo przedsi臋biorstwo 路 cz臋sto oznacza przedsi臋biorstwo produkuj膮ce wyroby lub 艣wiadcz膮ce us艂ugi o dobrej jako艣ci i reputacji u klienta PODZIA艁 ORGANIZACJI Z punktu widzenia cel贸w i realizowanych zada艅 org dzielimy: 路 Gospodarcze 路 Administracyjne 路 Polityczne 路 Edukacyjne 路 Naukowe 路 Militarne 路 Hobbystyczne 路 Religijne 路 Inne.. Z pkt widzenia charakteru uczestnictwa cz艂onk贸w organizacji: 路 Ekspresyjne - stowarzyszenia, towarzystwa, kluby 路 Instrumentalne - realizacja potrzeb - uzyskanie wynagrodzenia, nagrod臋 路 Przymusowe - udzia艂 w nich nie zale偶y od woli cz艂onka (si艂y zbrojne, formacje obrony cywilnej) Ze wzgl臋du na powtarzalno艣膰 realizacji cel贸w: 路 Jednorazowe - (np. komitety) 路 Powtarzalne - (realizuj膮 swoje cele, co tydzie艅, miesi膮c, rok) OTOCZENIE ORGANIZACJI "w relacji mi臋dzy przedsi臋-biorstwem a otoczeniem jest brak symetrii"- otoczenie mo偶e funkcjonowa膰 bez ka偶dej konkretnej organizacji, 偶adna organizacja nie mo偶e funkcjonowa膰 bez otoczenia." Otoczenie dalsze - obszar otoczenia, w kt贸rym wyst臋puj膮 zjawiska oddzia艂uj膮ce na organizacje ale na kt贸ry organizacja nie ma wp艂ywu (zmiany partii, czy koalicji sprawuj膮cych w艂adz臋) regulacje prawne czy zmiany demograficzne Otoczenie bli偶sze - obszary otoczenia kt贸re maj膮 wp艂yw na organizacj臋 ale na kt贸re organizacja tak偶e mo偶e wywiera膰 wp艂yw (odbiorcy, dostawcy, spo艂eczno艣ci lokalne) Model M. Portera : 1) Potencjalni konkurenci 2) Konkurenci w sektorze 3) Substytuty 4) Si艂a przetargowa nabywc贸w 5) Si艂a przetargowa nabywc贸w Organizacyjni kibice maj膮 swoj膮 stawk臋 w funkcjonowaniu organizacji, w jej decyzjach i uzyskiwanych efektach; s膮 w stanie wywrze膰 efektywn膮 presj臋 na organizacj臋. 路 Dostawcy 路 Konkurenci 路 Odbiorcy 路 Spo艂eczno艣膰 lokalna Mapa kibic贸w ORGANIZACJI - Firma transportowa - Izba skarbowa - Konkurent A - Spedytor - Grupy obro艅c贸w 艣rodowiska - Rada Gminy - Inspekcja budowlana - Dostawcy z importu - Przedsi臋biorstwo wodoci膮g贸w i kanalizacji - Zak艂ad Energetyczny - Sanepid - Konkurent B - Rejonowy Urz膮d Pracy Tendencje w otoczeniu 路 Wzrost nowo艣ci zmian - wa偶ne zdarzenia zachodz膮ce w otoczeniu przedsi臋biorstw coraz bardziej odbiegaj膮 od ich poprzednich do艣wiadcze艅, od tego z czym zetkn臋艂y si臋 w przesz艂o艣ci 路 Wzrost intensywno艣ci otoczenia 路 Wzrost szybko艣ci zmian w otoczeniu 路 Rosn膮ca z艂o偶ono艣膰 otoczenia Reakcje organizacji na otoczenie. 路 Zarz膮dzanie informacj膮 路 Odpowied藕 strategiczna 路 Fuzje, przej臋cia, zakupy 路 Projektowanie organizacji 路 Bezpo艣redni wp艂yw na otoczenie 路 Spo艂eczna odpowiedzialno艣膰 organizacji. ELEMENTY PROCESY FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI. 1) Zasoby organizacji 路 Ludzkie 路 Finansowe 路 Rzeczowe 路 Informacyjne 2) Proces konwersji 路 Proces podstawowy 路 Procesy pomocnicze 路 Procesy regulacyjne 3) Rezultaty 路 Osi膮gni臋te cele firmy ZASOBY ORGANIZACJI 1) Ludzkie - struktura zatrudnienia (p艂e膰, wiek, wykszta艂cenie, kwalifikacje zawodowe, sta偶 pracy) - rozk艂ad cech osobowych (poziom inteligencji, zdolno艣ci tw贸rcze, charakter) - motywacje pracownik贸w - procesy decyzyjne dot. w艂a艣ciwego wykorzystania zdolno艣ci i umiej臋tno艣ci pracowniczych 2) Finansowe (pieni膮dze got贸wkowe firmy, zaci膮gni臋te kredyty, posiadane wk艂ady bankowe papiery warto艣ciowe) Podstaw臋 proces贸w decyzyjnych stanowi膮: rachunek ekonomiczny, zysk, przep艂ywy pieni臋偶ne, analiza rentowno艣ci, bilans 3) Rzeczowe(艣rodki trwa艂e np. budynki, pomieszczenia biurowe, produkcyjne infrastruktura otoczenia, maszyny urz膮dzenia, instalacje, 艣rodki transportu oraz surowce, materia艂y p贸艂produkty. Procesy decyzyjne dotycz膮 ich optymalnego wykorzystania w procesie wykonywania pracy. 4) Informacyjne ( u偶yteczne dane liczbowe i jako艣ciowe pochodz膮ce z otoczenia zewn. i wewn. organizacji niezb臋dne do skutecznego podejmowania decyzji. Zasoby te dotycz膮: 路 Znajomo艣ci przepis贸w prawnych, skarbowych, preferowanych kierunk贸w polityki gosp. Pa艅stwa 路 Informacji o charakterze marketingowym, np. po艂o偶enie organizacji na rynku konkurencyjnym, zmiany struktury popytu i poda偶y, kszta艂towanie si臋 gust贸w konsumenckich, wiarygodno艣膰 udzia艂owc贸w i dostawc贸w; 路 Wewn臋trznych zasob贸w informacyjnych, umo偶liwiaj膮cych podejmowanie decyzji dotycz膮cych , np. poziomu zapas贸w, struktury koszt贸w, wykorzystania maszyn i urz膮dze艅, wprowadzenia nowych produkt贸w i asortyment贸w, wykorzystania czasu pracy, polityki kadrowej, kszta艂towania systemu wynagrodze艅. Rezultaty funkcjonowania organizacji powinny si臋 pojawi膰 w wyniku osi膮gni臋cia/ przekroczenia (za艂o偶onych) cel贸w organizacji. Cele: 路 wzrost stopy zysku 路 liczba absolwent贸w 路 sta艂y rozw贸j organizacji 路 ugruntowanie pozycji organizacji na rynku 路 realizacj臋 potrzeb personelu 路 dobre stosunki ze spo艂eczno艣ci膮 lokaln膮 i w艂adzami regionu W procesie konwersji wyr贸偶ni膰 mo偶na: 路 proces podstawowy - zwi膮zany z podstawow膮 dzia艂alno艣ci膮 org. (produkcja , kszta艂cenie student贸w) 路 procesy pomocnicze - s艂u偶膮 zapewnieniu sprawnej realizacji proces贸w podstawowych (naprawa specjalistycznej aparatury naukowej) 路 procesy regulacyjne zwi膮zane z zarz膮dzaniem organizacj膮(planowanie dzia艂ania organizacji) STRUKTURA ORGANIZACYJNA Kom贸rka organizacyjna to zesp贸艂 sk艂adaj膮cy si臋 z kierownika podporz膮dkowanych mu cz艂onk贸w zespo艂u, realizuj膮cy cel dzia艂ania zharmonizowany z celem danej organiz. Jednostka organizacyjna to zbi贸r kom贸rek organizacyjnych, kt贸rymi kieruje zwierzchnik. Typy wi臋zi organizacyjnych: 路 wi臋藕 s艂u偶bowa (hierarchiczna) 路 funkcjonalna ( funkcjonalna hierarchiczna, funkcjonalna wspomagania- polega na doradzaniu) 路 wi臋藕 techniczna 路 wi臋藕 informacyjna Dokumenty organizacyjne: 1) Statut: nazwa, cel przedmiot dzia艂ania, siedziba, rejon dzia艂ania, podstawy prawne dzia艂ania 2) Regulamin organizacyjny: 路 Cz臋艣膰 og贸lna 路 Schemat organizacyjny 路 Ksi臋ga s艂u偶b 路 Instrukcja organizacyjna Determinanty struktury organizacyjnej 路 Strategia 路 Technologia 路 Ludzie 路 Wielko艣膰 organizacji 路 Otoczenie organizacji Wymiary struktury organizacyjnej: 1) w. konfiguracji 2) w. centralizacji 3) w. specjalizacji 4) w. standaryzacji 5) w. formalizacji Zasady kszta艂towania struktur organizacyjnych 1) zasada celowo艣ci 2) 艂膮czenia cel贸w cz膮stkowych w cel og贸lny 3) specjalizacji 4) koordynacji 5) r贸wnowagi zakres贸w zada艅, uprawnie艅 i odpowiedzialno艣ci 6) jednoosobowego kierownictwa 7) zasada ustalania racjonalnych granic nadzoru Projektowanie struktury organizacyjnej Konieczno艣膰 uwzgl臋dnienia dzia艂a艅: 路 projektowanie stanowisk pracy 路 grupowanie stanowisk pracy 路 ustalenie relacji podporz膮dkowania 路 okre艣lenie uk艂adu w艂adzy w organizacji. 路 koordynowanie dzia艂alno艣ci 路 r贸偶nicowanie stanowisk pracy Projektowanie stanowisk pracy polega na okre艣leniu zakresu obowi膮zk贸w poszczeg贸lnych os贸b pracuj膮cych w organizacji. Alternatywne podej艣cie do projektowania stanowisk pracy: 路 rotacja stanowisk pomi臋dzy pracownikami 路 rozszerzenie stanowiska pracy 路 wzbogacenie pracy 路 podej艣cie od strony cech stanowiska pracy 路 zespo艂y robocze Grupowanie stanowisk pracy 路 Struktura wg produkt贸w 路 Grupowanie funkcjonalne 路 Grupowanie wg klient贸w 路 Grupow stanowisk wg lokalizacji Ustalanie relacji podporz膮dko-wania pomi臋dzy r贸偶nymi stanowiskami. Hierarchia podporz膮dkowania: 路 Jedno艣膰 rozkazodawstwa - ka偶da osoba w organizacji powinna by膰 powi膮zana stosunkiem podporz膮dkowania tylko z jednym prze艂o偶onym 路 Zasada skalarna - od najni偶szego do najwy偶szego stanowiska powinna przebiega膰 wyra藕na i nieprzerwana linia w艂adzy, zawsze jaka艣 osoba w org. Musi ponosi膰 ostateczn膮 odpowiedzialno艣膰 za ka偶d膮 decyzj臋. Struktura smuk艂a - kosztowniejsza, wywo艂uje problemy z komunikacj膮 (informacja musi przej艣膰 przez wi臋ksz膮 liczb臋 os贸b) Struktura p艂aska - obci膮偶enie menad偶er贸w dodatkowymi obowi膮zkami administracyjnymi i szerszymi obowi膮zkami z tytu艂u nadzoru Czynniki wywieraj膮ce wp艂yw na rozpi臋to艣膰 kierowania: 1) Kompetencja prze艂o偶onych i podw艂adnych(im wi臋ksza tym wi臋ksza rozpi臋to艣膰) 2) Fizyczne rozproszenie podw艂adnych (im wi臋ksze tym w臋偶sza potencjalna rozpi臋to艣膰) 3) Zakres pracy menad偶era innej ni偶 nadzorczej (im wi臋cej tym wi臋kszy potencjalny zasi臋g) 4) Stopie艅 po偶膮danej interakcji (im wi臋cej tym w臋偶szy potencjalny zasi臋g) 5) Zakres wyst臋powania standardowych procedur( wi臋cej to szerszy zasi臋g) 6) Podobie艅stwo nadzorowanych zada艅 (b. podobne to szerszy zasi臋g) 7) Cz臋sto艣膰 wyst臋powania nowych problem贸w( wi臋ksza to w臋偶szy zasi臋g) 8) Preferencje prze艂o偶onych i podw艂adnych. Delegowanie jest ustaleniem sposobu podzia艂u w艂adzy pomi臋dzy prze艂o偶onymi i podw艂adnymi, procesem powierzania innym cz臋艣ci swych obowi膮zk贸w i uprawnie艅. Proces delegownia 1) Przydzielenie podw艂. obowi膮zk贸w. 2) Nadanie podw艂. uprawnie艅 niezb臋dnych do wykonania powierzonej mu pracy. 3) Uczynienie podw艂adnego odpowiedzialnym za wyniki. Decentralizacja jest procesem systematycznego delegowania w艂adzy i autorytetu formalnego w ramach organizacji na menad偶er贸w ni偶szego i 艣redniego szczebla Centralizacja jest procesem systematycznego utrzymywania w艂adzy i autorytetu w r臋kach menad偶er贸w wy偶szego szczebla. Na centralizacj臋 maj膮 wp艂yw czynniki: 路 Otoczenie organizacji 路 Historia organizacji 路 Charakter podejmowanych decyzji 路 Zdolno艣ci menad偶er贸w ni偶szego szczebla Narz臋dzia utrzymywania koordynacji wsp贸艂zale偶nych jednostek: 路 hierarchia organizacyjna 路 regu艂y i procedury 路 role 艂膮cznikowe 路 zespo艂y zadaniowe 路 wydzia艂y integracyjne Rodzaje struktur organizacyjnych: 1) w uj臋ciu klasycznym - elementy maj膮 sztywno okre艣lone miejsce w organizacji 2) w uj臋ciu nowoczesnym - zmienno艣膰 cz臋艣ci i pozycji organizacyjnych, tworzenie grup na czas realizacji okre艣lonych zada艅 Ad 1. wyr贸偶niamy: 路 struktura liniowa: + jednoosobowe kierownictwo + szybkie podejmowanie decyzji + 艂atwo艣膰 podejmowania dyscypliny + indywidualna odpowiedzialno艣膰 + 艂atwo艣膰 przejrzystego ustalania zakres贸w - ma艂a elastyczno艣膰 dzia艂ania - du偶a centralizacja - trudno艣膰 w opanowaniu ca艂ej wiedzy o funkcjonow. organizacji 路 struktura funkcjonalna + daleko posuni臋ty podzia艂 pracy i specjalizacji w sferze kierowania) + wi臋ksza zdolno艣膰 szybkiego reagowania na zmienion膮 sytuacj臋 systemu + korzystanie przez wykonawc贸w z kompetentnej rady prze艂o偶onych funkcjonalnych - trudno艣ci w rozgraniczeniu zakresu kompetencji i odpowiedzialno艣ci kierownik贸w funkcjonalnych - mo偶liwo艣膰 otrzymania przez wykonawc贸w sprzecznych polece艅 - naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa 路 struktura sztabowo-liniowa + przestrzeganie jednoosobowego kierownictwa + mo偶liwo艣膰 korzystania przez kierownik贸w liniowych z fachowej porady ekspert贸w + mo偶liwo艣膰 specjalizacji funkcjonalnej w sferze zarz膮dzania - mo偶liwo艣膰 uto偶samiania si臋 kom贸rek sztabowych z kierownictwem liniowym - spory mi臋dzy kierownikami kom贸rek sztabowych i kom贸rek wykonawczych Struktury: 路 Dywizjonalna 路 Holdingowa 路 Geograficzno-krajowa 路 Macierzowa 路 Produktowo-geograficzna 路 Geograficzno-mi臋dzynarodowa 路 Geograficzno-produktowa 路 Macierzowo-globalna ISTOTA ZARZ膭DZANIA Cel dzia艂ania - stan rzeczy, kt贸ry - b臋d膮c pod jakim艣 wzgl臋dem cenny dla dzia艂aj膮cego, wyznacza kierunek, struktur臋 jego dzia艂ania. Dzia艂anie zmierza do uzyskania lub utrzymania tego stanu rzeczy. Ka偶dy cel powinien by膰: - Precyzyjnie sformu艂owany - Okre艣lony terminowo - Uzasadniony - Realistyczny - Sprawdzalny przez osi膮gni臋te efekty - Mo偶liwy do skorygowania, je艣li wymagaj膮 tego okoliczno艣ci - Dopasowany do aktualnych lub przysz艂ych mo偶liwo艣ci psychicznych i intelektualnych, a niekiedy r贸wnie偶 fizycznych(olimpiada) Rodzaje cel贸w: - ze wzgl臋du na udatno艣膰: (g艂贸wne, uboczne) - spontaniczno艣膰 wyboru: (w艂asne, zadane) - hierarchi臋: (ko艅cowe, po艣rednie) - zakres: (indywidualne, partykularne, instytucjonalne) - zgodno艣膰: (wsp贸艂rz臋dne, konkurencyjne) - stopniowalno艣膰 (stopniowalne, niestopniowalne) - czas realizacji (d艂ugoterminowe, 艣rednioterminowe, kr贸tkoterminowe) Skutki dzia艂ania: - zamierzone (przewidywalne) - niezamierzone (nie przewidzieli艣my ich) - niezale偶ne Walory sprawnego dzia艂ania: 路 skuteczno艣膰 路 korzystno艣膰 W - K >0 路 W -wynik u偶yteczny 路 K -koszty 路 ekonomiczno艣膰 W/K > 0 Wmax/Kconst - wariant wydajno艣ciowy Wconst/Kmin - wariant oszcz臋dno艣ciowy Wmax/Kmin - alternatywny 路 prostota (w najprostszy spos贸b jest najta艅sze) 路 energiczno艣膰 (wykonujemy dzia艂ania z odpowiedni膮 energi膮) 路 czysto艣膰 (zgodnie z procedurami) 路 dok艂adno艣膰 路 niezawodno艣膰 (powinni艣my by膰 przekonani 偶e na pewno to zrobimy) OG脫LNE WYTYCZNE SPRAWNEGO DZIA艁ANIA 1. Wytyczna niealternatywna -dzia艂a膰 w spos贸b zorganizowany (tzn. dzia艂a膰 zgodnie z cyklem organizacyjnym) CYKL ORGANIZACYJNY najbardziej znany cykl Le Chatelier to trzy fazy: 1) Przygotowawcza (preparacja) - okre艣lenie celu - zbadanie zasob贸w i warunki kt贸re nale偶y zastosowa膰 aby osi膮gn膮膰 cel - okre艣lenie planu - przygotowanie zasob贸w i warunk贸w niezb臋dnych do ich zastosowania 2) Realizacji - sta艂e i systematyczne dzia艂anie wg planu 3) Kontroli (kontrolujemy efekt i spos贸b realizacji, czy dzia艂anie zgodne z przyj臋tym planem, ka偶de dzia艂anie powinno by膰 zorganizowane) 2. Wytyczna alternatywna a) Specjalizacja-Uniwersalizacja (z艂oty 艣rodek) S-w膮skie spojrzenie, nudna praca U-cz艂owiek robi wszystko sam (lekarz rodzinny) b) Aktywizacja - Ograniczenie dzia艂ania (formy:) -> Potencjalizacja, werbalne demonstrowanie tego co mogli by艣my zrobi膰 ale nie podejmowanie dzia艂ania -> Machinalizacja, wykonywanie szeregu powtarzalnych czynno艣ci machinalni znacznie szybciej bez my艣lenia, prace robotnicze, przy艣piesza dzia艂anie, zmniejsza koszty dzia艂ania, powoduje ekonomiczno艣膰 dzia艂ania -> Instrumentalizacja cz臋艣膰 pracy wykonywana jest przez maszyny - szalenie przydatny instrument, ogranicza koszty, ale nic na si艂臋 -> Inwigilacja czysta praca cz艂owieka zast臋powana przez maszynami, cz艂owiek ingeruje tylko gdy co艣 nie funkcjonuje lub zani偶aj膮 parametry c) Kunktacja oczekiwanie w艂a艣ciwej chwili - Antycypacja wyprzedzanie dzia艂ania (jest dobre lecz powoduje zwi臋kszone koszty) d) Pe艂ne wykorzystanie zasob贸w - utrzymywanie okre艣lonego poziomu zasob贸w e) Koncentracja si艂 - Zabezpieczenie wszystkich kierunk贸w dzia艂ania KIEROWNIE (Owen) powodowanie aby inni zachowywali si臋 zgodnie z oczekiwaniami kieruj膮cego ZARZ膭DZANIE (Griffin) "zestaw dzia艂a艅 (obejmuj膮cy planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. przewodzenie lud藕mi i kontrolowanie) skierowane na zasoby organizacji (ludzkie, rzeczowe, informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osi膮gni臋cia cel贸w organizacji w spos贸b sprawny i skuteczny." PLANOWANIE wytyczanie cel贸w organizacji i okre艣lanie sposob贸w och najlepszej organizacji PODEJMOWANIE DECYZJI cz臋艣膰 procesu planowania obejmuj膮ca wyb贸r trybu dzia艂ania spo艣r贸d zestawu dost臋pnych mo偶liwo艣ci ORGANIZOWANIE logiczne grupowanie dzia艂a艅 i zasob贸w Kierowanie lud藕mi, PRZEWODZENIE - zesp贸艂 proces贸w wykorzystywanych w celu zapewnienia, by cz艂onkowie organizacji wsp贸艂pracowali ze sob膮 w interesie organizacji KONTROLOWANIE - obserwowanie post臋p贸w organizacji w realizowaniu jej cel贸w sprawny - wykorzystuj膮cy m膮drze i bez zb臋dnego marnotrawstwa skuteczny - dzia艂aj膮cy z powodzeniem Mened偶er - osoba kt贸rej podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarz膮dzania PROCES ZARZ膭DZANIA ->(1)->(2)艜(3)-> (4)-> 1) Planowanie i podejmowanie decyzji Okre艣lenie cel贸w organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osi膮gni臋cia 2) Organizowanie - okre艣lenie najlepszego sposobu grupowania typ贸w dzia艂a艅 i zasob贸w 3) Przewodzenie ( kierowanie lud藕mi) motywowanie za艂ogi organizacji do pracy w interesie organizacji 4) Kontrolowanie - obserwowanie i wprowadzanie korekt do bie偶膮cych dzia艂a艅 dla u艂atwienia realizacji cel贸w PODEJ艢CIE KLASYCZNE - sk艂ada si臋 z dw贸ch ga艂臋zi ; zarz膮dzanie i zarz膮dzania administracyjnego (klasycznej teorii organizacji) NAUKOWE ZARZ膭DZANIE - podej艣cie do zarz膮dzania zajmuj膮ce si臋 popraw膮 wynik贸w osi膮ganych przez poszczeg贸lnych robotnik贸w Frideric Taylor (in偶. technik) praca na temat 艂adowaczy, dobra艂 wielko艣膰 艂opaty ok. 10kg, zaproponowa艂 15 艂opat; zmniejszono zatrudnienie z 600 do 140 os贸b: - problem do
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl