STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA

Rola planowania marketingowego w przedsiębiorstwie jest ogromna. Na podstawie planów strategicznych oraz marketingowych określa się strategię działania dla całej firmy oraz dla poszczególnych produktów.

W literaturze istnieje wiele prób zdefiniowania pojęcia „strategia”. Większość z nich różni się od siebie w niewielkim stopniu i niewiele też odbiega od klasycznego już określenia A.D. Chendlera, który jako jeden z pierwszych wprowadził ten termin do nauk ekonomicznych. Twierdzi on, że: „Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów”.

Strategię możemy również zdefiniować biorąc pod uwagę co najmniej dwa punkty widzenia:

- Co organizacja zamierza robić? Strategia jest ogólnym programem definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji.

- Co rzeczywiście robi? - niezależnie od tego, czy jej działania zostały z góry zamierzone. Strategia jest działaniem w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie. Według tej definicji, każda organizacja ma strategię - choć niekoniecznie skuteczną - nawet jeśli nie została ona nigdy wyraźnie sformułowana. Znaczy to, że każda organizacja ma związek ze swoim otoczeniem, który można zbadać i opisać.

Należy także powiedzieć, że strategia działania powinna określić pozycję firmy i jej sukces na konkurencyjnym rynku. Aby określić pozycję przedsiębiorstwa, jego produktów i usług na rynku przede wszystkim należy:

- rozpoznać obecną pozycję firmy, a w tym posiadane umiejętności;

- dokonać analizy otoczenia przedsiębiorstwa, branży i konkurencji;

- rozpoznać strategie konkurencyjne oraz określić własną przewagę konkurencyjną;

-dokonać wyboru najważniejszej przewagi; firma powinna zidentyfikować na podstawie badań, w czym tkwi rzeczywista, główna jej przewaga nad konkurentami;

-efektywnie zasygnalizować rynkowi, na czym polega ta przewaga, wyeksponować ją i wnikliwie analizować, oferując wartości, które nabywca ceni i za które jest skłonny zapłacić;

- opracować plany wprowadzenia strategii, a w tym strategii marketingowych.

Planowanie strategiczne ma najczęściej za zadanie:

1. poprawę funkcjonowania organizacji. Planowanie strategiczne ma za zadanie opracowanie wyraźnej koncepcji organizacji. Posiadanie takiej koncepcji umożliwia formułowanie planów taktycznych i operacyjnych, a zatem przybliża organizację do realizacji celów.

2. reagowanie na zmieniające się otoczenie. Plan powinien przygotować menedżerów do stawiania czoła zmieniającemu się otoczeniu, w jakim działa organizacja. Dlatego kierownictwo organizacji aby mogło poradzić sobie z tempem zachodzących zmian, musi planować z większym wyprzedzeniem niż kiedykolwiek przedtem.

3. realizację koncepcji kreatywnej organizacji, a więc nie tylko reagującą ale ją kształtującą. Planowanie strategiczne określa kierunki działalności organizacji. Pozwala też na stosowanie zasad systemu wczesnego ostrzegania, czyli przewidywanie problemów zanim powstaną i rozwiązanie ich zanim staną się zbyt trudne.

Strategia powinna być przede wszystkim wyrażona w sposób jasny i zrozumiały. Jeżeli tak właśnie została zrealizowana, to możemy ją łatwiej ocenić i wprowadzić w życie. Jeżeli natomiast przyjęła postać skomplikowanego i trudnego w odbiorze dokumentu, zwiększa się niebezpieczeństwo, że będzie niekompletna bądź niezrozumiała. Ta ostatnia cecha strategii jest bardzo istotna ze względu na fakt, iż uczestnicy organizacji powinni ją znać i rozumieć.

Na strukturę strategii przedsiębiorstwa składają się trzy hierarchicznie uporządkowane elementy.

ELEMENT PIERWSZY - Globalna strategia przedsiębiorstwa

Ta strategia polega głównie na:

- wyborze celów ogólnych firmy, w których przedsiębiorstwo chce uczestniczyć, oraz ustaleniu tych, którymi nie jest zainteresowane,

- pozyskaniu zasobów i ich alokacji pomiędzy poszczególne rodzaje działalności.

ELEMENT DRUGI - Strategie poszczególnych obszarów działalności przedsiębiorstwa

Duże firmy składają się z pewnej liczby jednostek strategicznych, tj. jednostek stanowiących autonomiczne centra przynoszące zysk, które traktowane są jako oddzielna jednostka strategiczna. Centra zysków mogą być tworzone według następujących kryteriów:

- grupy produktów,

- obszarów sprzedaży,

- grupy klientów,

- kanałów dystrybucji.

Strategie poszczególnych obszarów działalności polegają głównie na:

- określeniu misji,

- określeniu celów jednostki gospodarczej,

- wyborze rodzaju pożądanej przewagi konkurencyjnej,

- określeniu kompetencji,

- określeniu sposobu działania w danej branży lub danym segmencie rynku.

ELEMENT TRZECI - Strategie funkcjonalne

Te strategie polegają głównie na:

- określeniu, w jaki sposób dana funkcja ma sprzyjać uzyskaniu pożądanej przewagi konkurencyjnej, czyli ustaleniu zasad realizacji tej funkcji,

- integracji i koordynacji danej funkcji z innymi funkcjami.

Przedsiębiorstwo może formułować strategię na poziomie przedsiębiorstwa, na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej (SJB) lub na poziomie funkcjonalnym.

1. Strategia na poziomie przedsiębiorstw jest kursem wytyczonym dla całej organizacji i określa, na jakich rynkach będzie firma konkurować. Zajmuje się przede wszystkim zasięgiem i dystrybucją zasobów oraz odpowiada na pytanie „w jakich dziedzinach będziemy konkurować?”

2. Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej - koncentruje się mniej na zasięgu i dystrybucji zasobów, a bardziej na przewadze kokurencyjnej i synergii. Próbuje ona odpowiedzieć na pytanie „w jaki sposób powinniśmy konkurować na każdym z rynków, na które zdecydowaliśmy się wejść?”. Strategia na tym poziomie koncentruje się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania.

3. Strategia na poziomie funkcjonalnym - jest opracowana dla głównych obszarów funkcji, najbardziej powszechnych jak: marketing, produkcja, zasoby ludzkie oraz badania i rozwój.

Po sformułowaniu strategii powinniśmy ją ocenić. Podstawowymi kryteriami oceny są :

- wewnętrzna spójność i zgodność, wiąże się to z wszystkimi działaniami, przedsięwzięciami i celami, jakie firma realizuje obecnie. Jest także ona istotna przy ocenie nowych przedsięwzięć strategicznych

- zgodność z otoczeniem, ma ona dwa wymiary: statyczny i dynamiczny. W pierwszym skuteczność głównych przedsięwzięć organizacyjnych oceniamy przez pryzmat tego otoczenia, jakie istnieje obecnie. W wymiarze dynamicznym ocenę tę odnosimy do przyszłości, do otoczenia zmieniającego się

- odpowiedniość w stosunku do dostępnych zasobów, gdzie zasobem jest sama firma, jej środki rzeczowe, pieniężne, zespoły ludzkie, a także zasoby niematerialne, jak np. szczególne umiejętności kadry kierowniczej, czy znak firmowy

- satysfakcjonujący poziom ryzyka, każda firma przyjmuje własny odpowiedni poziom. Aby go zmierzyć, można stosować różne techniki matematyczne

- odpowiedni horyzont czasowy, wiąże się ściśle z celami, jakie pragnie się realizować. Powinny one dotyczyć okresu na tyle długiego, aby organizacja i jej uczestnicy, mogła cele te zaakceptować i przystosować się do nich

- wykonalność, na tym etapie wszystkie oceny mają charakter hipotetyczny, ponieważ jest bardzo trudno stwierdzić czy strategia sformułowana przez firmę jest wykonalna.

Kolejnym krokiem w tworzeniu strategii przedsiębiorstwa jest planowanie strategiczne - jedna z technik zarządzania organizacją, koncentrującą się na tych czynnikach otoczenia, które mogą oddziaływać na sytuację firmy. Według Ph. Kotlera planowanie jest procesem ciągłego, wzajemnego dostosowywania celów firmy, zasobów do nadarzających się okazji rynkowych. Celem planowania strategicznego jest takie kształtowanie działalności firmy oraz jej efektów, które przyczyni się do osiągnięcia satysfakcjonującego zysku oraz rozwoju firmy.

Głównym etapem planowania strategicznego jest analiza strategiczna organizacji i jej otoczenia. Analiza strategiczna obejmuje trzy najbardziej istotne obszary, decydujące o funkcjonowaniu i rozwoju organizacji, a mianowicie:

- oczekiwań, aspiracji i celów,

- zasobów dysponowanych i pozyskiwanych,

- obecnego i przewidywanego otoczenia organizacji.

Do przeprowadzenia analizy strategicznej stosowanych jest wiele różnych metod i technik. Do najbardziej popularnych technik analizy zaliczamy:

1. Analizę pięciu sił konkurencji

2. Analizę typu SWOT

3. Macierz BCG

Analiza pięciu sił konkurencji. Technika ta została zaproponowana przez M.E. Portera. Podstawowym, wyjściowym pojęciem jest określenie sektora. Sektor jest to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu. Pojęci sektora jest węższe od używanego w statystyce gospodarczej pojęcia branży czy gałęzi. Kryterium wydzielenia sektora jest korzystne dla tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokojenia tej samej potrzeby przez grupę organizacji. Celem analizy sektorowej jest odpowiedź na następujące pytania:

- jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla organizacji, jakie stwarza on szanse i zagrożenia dla rozwoju organizacji?

- które sektory, w jakich działach organizacji dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, jak zatem kształtować przyszły portfel produkcji i usług?

- jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania firmy i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów?

M.E. Porter rekomenduje w celu analizy sytuacji konkurencyjnej organizacji ocenę pięciu następujących czynników:

1. sektor działalności, w którym analizuje się rywalizację między organizacjami wewnątrz sektora.

2. pozycję i siłę dostawców.

3. pozycję i siłę klientów.

4. zagrożenie ze strony nowych konkurentów.

5. zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych.

Efektem przeprowadzonej analizy może być opracowanie strategii pozwalającej na wzrost konkurencyjności organizacji. Przeprowadzenie takiej analizy wymaga wysokich kwalifikacji, zwłaszcza przy ocenie otoczenia. Jednak nakłady poniesione na jej przeprowadzenie powinny bardzo szybko się zwrócić.

Analiza typu SWOT. Analiza SWOT prowadzi do zrozumienia mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz rozpoznania szans i zagrożeń płynących z zewnętrznego otoczenia. Dla zarządzających najistotniejsza jest ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz oszacowanie szans - okoliczności sprzyjających i zagrożeń tkwiących w jego otoczeniu. To rozpoznanie pozwoli określić realne działania mające wpływ na skuteczność funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zadaniem analizy SWOT jest identyfikacja tendencji, sił i warunków, które mają wpływać na wybór i realizację strategii marketingowej firmy.

- mocna strona - aktywność przedsiębiorstwa przyczyniająca się do zwiększenia sprawności jego funkcjonowania lub zdobycia przewagi konkurencyjnej na rynku;

- słaba strona - aktywność przedsiębiorstwa zmniejszająca sprawność jego funkcjonowania lub uniemożliwiająca zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku;

- szansa rynkowa - atrakcyjne pole dla działalności marketingowej przedsiębiorstwa, w którym można uzyskać przewagę konkurencyjną;

- zagrożenie rynkowe - wyzwanie wywołane przez niesprzyjające zjawisko w otoczeniu, które może doprowadzić do podważenia pozycji przedsiębiorstwa przy braku odpowiednich działań rynkowych.

Prawidłowe określenie obszaru działania przedsiębiorstwa oraz zidentyfikowanie uwarunkowań zewnętrznych oddziałujących na przedsiębiorstwo jest podstawowym warunkiem sukcesu. Określenie uwarunkowań ekonomicznych, technologicznych, społecznych oddziałujących na przedsiębiorstwo w obszarze jego działania oraz zbadanie najważniejszych współzależności w relacji otoczenie a przedsiębiorstwo jest podstawą działania przedsiębiorstwa.

Macierz BCG. Macierz BCG jest jedną z najpowszechniejszych stosowanych technik badania strategii korporacji. Stosuję się ją wtedy kiedy organizacja działa na kilku rynkach. Ma ona na celu pokazanie, jak na wyniki całej organizacji wpływa wkład poszczególnych jednostek organizacyjnych. W macierzy tej analiza koncentruje się na następujących aspektach:

- względnym udziale w rynku mierzonym wielkością sprzedaży,

- miejscu jednostki w organizacji, a więc czy przynosi zysk, czy też tylko absorbuje środki finansowe.

Graficznie, macierz Boston Consulting Group wygląda następująco:

Udział w rynku

Gwiazdy	Znaki zapytania
Dojne krowy	Pieski

Dynamika

rynku

Gwiazda - to jednostka organizacyjna, która ma uwzględniać duży udział w szybko rosnącym rynku. Szybki wzrost gwiazd wymaga zazwyczaj znacznych środków finansowych. W miarę dojrzewania rynku gwiazda często przekształca się w dojna krowę.

Dojna krowa - to jednostka organizacyjna o dużym udziale w rynku, mającym niską dynamikę. Dlatego też jej wzrost i ekspansja nie wymagają dużych środków. Efektem jest to, że organizacja uzyskuje zyski, które może wykorzystać w innych obszarach swojej działalności, jak np. promocji gwiazd.

Znaki zapytania - jednostka organizacyjna mająca niski udział w rynku odznaczającym się dużą dynamiką. Kierownictwo organizacji musi podjąć decyzję: wydatkować duże środki finansowe na przekształcenie jednostki w gwiazdę, licząc na późniejsze dochody, czy też uznają, że obecne wydatki są większe niż spodziewane korzyści, pozbyć się jej.

Piesek - często nazywany kulą u nogi. Takim mianem określa się jednostki organizacyjne, które mają niski udział w rynku mającym niska dynamikę. Piesek więcej wydaje niż daje i dlatego musi uzyskiwać środki z innych jednostek. Organizacja często decyduje się na utrzymanie piesków z innych powodów niż ekonomiczne (np. prestiż) lub też dlatego, aby w sytuacji zwalniania pracowników, nie mieć problemów ze związkami zawodowymi.

Macierz BCG jest prosta i użyteczna. Zarzuca się jej to, że jest ona zbyt prosta i może być stosowana jako wstępna analiza strategiczna. Jest także użytecznym narzędziem, przy pomocy którego firmy mogą analizować strukturę przemysłu i dynamikę konkurencji oraz formułować własne strategie.

W gospodarce rynkowej przedsiębiorstwa odnoszące sukces w długim okresie muszą opracowywać plany strategiczne. Proces planowania strategicznego może być prowadzony na różnych szczeblach zarządzania. Liczba tych szczebli zależy od wielkości przedsiębiorstwa i asortymentu produkcyjnego. W większości dużych przedsiębiorstw planowanie jest prowadzone na szczeblach centrali, wydziału oraz linii produktów.

---