ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Plan pracy:

1. Wstęp ................................................................................................................3

2.Istota zarządzania strategicznego.......................................................................4

3. Wdrażanie zarządzania strategicznego..............................................................5

4. Etapy zarządzania strategicznego......................................................................7

4.1. Analiza strategiczna .......................................................................................7

4.2. Wybór strategiczny.........................................................................................9

4.3. Realizacja strategii..........................................................................................9

5. Zalety i wady zarządzania strategicznego........................................................11

6. Literatura .........................................................................................................13

1. Wstęp

Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem nie jest wynikiem stosowania metody prób i błędów, lecz opiera się w nowocześnie funkcjonujących firmach na racjonalnych instrumentach zarządzania. zalicza się do nich metody zarządzania, które stanowią wypróbowane, logiczne zbiory zasad i etapów stosowanych w procesach kierowania zespołami ludzkimi.

Zastosowanie w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstwa określonej metody zarządzania nie może być przypadkowe. Przed podjęciem decyzji wdrożeniowej kierownictwo organizacji gospodarczej powinno:

1) przeprowadzić diagnozę przedsiębiorstwa w układzie: czynniki wpływające na sukces firmy – wyniki gospodarowania,

2) przeanalizować, czy kadra kierownicza stanowi newralgiczny element rozwoju firmy,

3) określić długofalowy program doskonalenia systemy zarządzania przedsiębiorstwem,

4) dokonać wyboru wiązki metod zarządzania adekwatnych do specyfiki firmy.

Po przeanalizowaniu wymienionych zadań należy dokonać wyboru podstawowej metody zarządzania oraz metod wspierających. Podstawowa metoda powinna mieć charakter totalny, tzn. obowiązujący wszystkie podmioty organizacyjne. Jednocześnie na poszczególnych poziomach zarządzania można zagwarantować tzw. wolną przestrzeń zarządzania, w której ramach jest możliwe stosowanie innych cząstkowych metod zarządzania.

2. Istota zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań mających na celu określenie celów ogólnych, następnie zadań, dokonanie wyboru środków, realizacji celów, a w konsekwencji podjęcie i wykonanie określonej działalności, kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacja celów. Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, nastawione na wykorzystanie szans i uniknięcie zagrożeń pojawiających się w otoczeniu.

Strategia to program działania określający główne cele organizacji i sposób ich osiągania. Można ją rozumieć jako proces zarządzania składający się z trzech etapów:

• analiza strategiczna przedsiębiorstwa (dokonujemy diagnozy zewnętrznych szans i zagrożeń),

• planowanie strategiczne – wybór opcji strategicznych (tempo i kierunek wzrostu firmy, sposób prowadzenia walki konkurencyjnej, podział środków finansowych na przedsięwzięcia i na rynki)

• realizacja strategii

Model zarządzania strategicznego jest modelem dynamicznym. W miarę realizacji zadań firma znajduje się w ciągle zmieniających się warunkach. Zmieniają się oczywiście także ludzie – albo w wyniku rotacji kadrowej ,albo też w wyniku zdobywania nowych doświadczeń i rozwoju własnej kariery. Warto zauważyć jeszcze inną właściwość. Jak widać , model zarządzania strategicznego wskazuje nie tylko na to ,by doskonalić i usprawnić działanie lecz także na to, aby robić rzeczy właściwe. Można więc powiedzieć że wdrażając zarządzanie strategiczne, opowiadamy się za wybieraniem do realizacji najważniejszych (strategicznych) przedsięwzięć i gotowością do ich realizacji, osiąganą dzięki stałemu doskonaleniu sprawności organizacyjnej.

3.Wdrażanie zarządzania strategicznego

Wdrożenie zarządzania strategicznego jest proste i nie wymaga spełnienia szczególnych warunków. Trzeba mieć jednak świadomość, że nie od razu we wszystkich jego aspektach odniesiemy sukces. Wysiłek zarządzania strategicznego możemy więc podjąć jedynie jeśli mamy zamiar konsekwentnie go kontynuować i osiągać w ten sposób coraz to wyższe standardy jakościowe.

Podstawowymi instrumentami zarządzania strategicznego są: komunikowanie, zarządzanie przez ryzyko oraz struktura organizacyjna. Właściwy system komunikowania się odgrywa szczególną rolę w procesie planowania długookresowego. Plan strategiczny zakłada sterowanie i koordynację długofalowego rozwoju organizacji gospodarczej oraz jej otoczenia. Dzięki systemowi informacyjnemu jest możliwe gromadzenie i analizowanie danych strategicznych dotyczących otoczenia przedsiębiorstwa oraz jego głównych funkcji – marketingu, finansów, badań i rozwoju.

W metodzie tej najpierw ocenia się stopień wpływu różnorodnych „zagrożeń” zewnętrznych i wewnętrznych na przedsiębiorstwo, a następnie podejmuje decyzje zapewniające dalsze funkcjonowanie organizacji gospodarczej. Proces ten obejmuje trzy etapy, a mianowicie:

• identyfikację sytuacji zagrożenia (sytuacja ryzyka) za pomocą rozpoznawania i prognozowania rozwoju techniki i technologii, bądź też za pomocą metody identyfikacji ryzyka gospodarczego (analiza zdarzeń, zagrożeń, dokumentacji, cząstkowa itd.),

• ocenę ryzyka, która umożliwia utworzenie „klas ryzyka” według dwóch kryteriów: „prawdopodobnej straty” oraz „potencjalnej maksymalnej straty”,

• wyodrębnienie sposobów eliminacji ryzyka; zaliczyć do nich należy: unikanie, łagodzenie, ograniczanie, rozpraszanie, zabezpieczanie zewnętrzne oraz zabezpieczanie wewnętrzne przed powstaniem sytuacji ryzyka.

Kolejny instrument zarządzania strategicznego stanowi ustalenie struktury organizacyjnej odpowiadającej celom strategicznym. Struktura taka powinna zapewnić realizację decyzji strategicznych naczelnego kierownictwa przez jednostki operatywne przedsiębiorstwa. w tym celu należy przekształcić przedsiębiorstwo w strategiczną organizację wytwórczo-usługową, wyodrębniając piony marketingu, finansów oraz badań i rozwoju. W przypadku gdy na rynku produktów (usług) finalnych danej firmy funkcjonują duże organizacje gospodarcze, powinna ona mieć charakter scentralizowany tzn. funkcje badań i rozwoju oraz marketingu i finansów należy umiejscowić na najwyższym poziomie zarządzania. W przypadku gdy na rynku mamy do czynienia z małymi przedsiębiorstwami, wówczas należy dużą organizację wytwórczo-usługową decentralizować, wyodrębniając w jej ramach względnie samodzielne jednostki produkcyjne, ponoszące odpowiedzialność za wytwarzane wyroby i usługi.

W zarządzaniu strategicznym należy się koncentrować zarówno na najmocniejszych stronach przedsiębiorstwa, jak i na podstawowym asortymencie produkcji, wychodzić naprzeciw sygnałom rynkowym, pozbywać się nierentownej produkcji, włączać członków naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa do prac w organizacjach otoczenia (społecznych, naukowych).

4. Etapy zarządzania strategicznego

Poszczególne czynniki determinujące strategię rozwoju firmy muszą być wzięte pod uwagę w procesie formułowania oraz wdrażania strategii. Ich ujęcie jest w określony sposób uporządkowane; można je pogrupować w pewne etapy procesu zarządzania. W zależności id koncepcji strategii oraz koncepcji jej formułowania proponowane są różne modele procesu zarządzania strategicznego. Różnią się one liczbą etapów, ich treścią oraz kolejnością, ponadto rozłożeniem akcentów.

4.1. Analiza strategiczna

Analiza strategiczna stanowi przygotowawczą fazę w zarządzaniu strategicznym. Podstawowy zakres działania firmy to zdiagnozowanie najistotniejszych segmentów otoczenia z punku widzenia ich wpływu (pozytywnego lub negatywnego) na przetrwanie i rozwój firmy.

Analiza otoczenia firmy. jedną z najczęściej stosowanych metod badania otoczenia jest analiza SWOT. Badając otoczenie firmy z punktu widzenia metody SWOT, dokonujemy wyodrębnienia istotnych parametrów w następujących obszarach:

a) mocne strony firmy w stosunku do otoczenia,

b) słabe strony firmy w stosunku do otoczenia,

c) potencjalne możliwości (okazje) firmy, które są zlokalizowane w otoczeniu,

d) potencjalne zagrożenia dla firmy, generowane przez zidentyfikowane segmenty otoczenia.

Otoczenie firmy obejmuje elementy, procesy i zjawiska istniejące na zewnątrz firmy. Analiza otoczenia polega na wyodrębnieniu najistotniejszych segmentów otoczenia, mających lub mogących mieć wpływ na globalne cele strategiczne firmy – przetrwanie i rozwój.

Cztery istotne segmenty otoczenia firmy:

a) otoczenie gospodarcze,

b) otoczenie prawno-polityczne,

c) otoczenie społeczno-kulturowe,

d) otoczenie technologiczne.

Analizując otoczenie gospodarcze, bierzemy pod uwagę następujące parametry: stopa inflacji, poziom bezrobocia, wysokość dochodów ludności, średnia płaca, dostępność kredytów, stopa oprocentowania kredytów, kursy wymiany walut, deficyt, albo nadwyżka w budżecie państwa, koniunktura gospodarcza, wielkość produktu narodowego brutto, dostępność i koszty źródeł zaopatrzenia energetycznego.

Do parametrów otoczenia prawno-politycznego zaliczamy: prawo antymonopolowe, prawo ekologiczne, stabilność rządu, politykę celną, podatkowa i zatrudnieniową, ustawodawstwo gospodarcze, regulujące tworzenie nowych firm.

Parametry społeczno-kulturowe obejmują: tempo przyrostu naturalnego, strukturę wiekową ludności, strukturę narodowościowa ludności, strukturę wykształcenia, zmiany w stylu życia, skłonność do pracy, sposób wypoczynku, orientację na konsumpcyjny styl życia.

Otoczenie technologiczne jest determinowane przez następujące parametry: tempo transferu nowych technologii do firm, poziom wydatku rządu oraz ministerstwa przemysłu na badania nowych technologii, liczba instytutów i innych placówek naukowych zajmujących się badaniami w zakresie nowej techniki i technologii, liczba nowych odkryć, wynalazków i patentów, przeciętne tempo odnawiania parku maszynowego w poszczególnych branżach.

4.2. Wybór strategiczny

Powstaje zatem problem wyboru strategii jako drogi, po której przedsiębiorstwo chce kroczyć ku przyszłości i drogę tę doskonalić. Aby dokonać takiego wyboru, kierownictwo musi zdecydować, co ma być oceniane i za pomocą jakich kryteriów. Czy najlepszą strategią jest przynosząca w określonym czasie największe sumaryczne zyski, czy też zapewniająca najwyższą rentowność obrotów, powiększenie udziału w rynku, poprawę image firmy itp.

O tym, jakimi kryteriami należy się posłużyć, zdecydować musi tzw. filozofia przedsiębiorstwa, obejmująca wspólną lub uzgodnioną hierarchię wartości uznawaną przez kierownictwo najwyższego szczebla za szczególnie ważną dla rozwoju i osiągnięć przedsiębiorstwa.

Decyzję o tym, jaką strategię należy uznać za najlepszą, należy oprzeć na wielu kryteriach na które mają wpływ następujące procesy decyzyjne:

a) generowanie alternatywnych opcji strategicznych,

b) określenie strategii kierunkowych- przesłanki i możliwości,

c) sformułowanie kryteriów oceny,

d) określanie technik oceny.

Nie ma jednolitych i uniwersalnych metod wyboru ,,wygrywającej” strategii.

Program strategicznego działania firmy nie jest tym, czym odzież konfekcyjna, lecz musi być robiony ,,na miarę”. Przedsiębiorstwo musi harmonijnie zestawiać trzy złote zasady : przewidywanie, działanie i realizację.

4.3. Realizacja strategii

W procesie wdrażania, realizacji i doskonalenia strategii koncentrujemy się na: a) planowaniu i rozmieszczaniu zasobów,

b) projektowaniu i wdrożeniu struktury organizacyjnej,

c) wprowadzaniu nowego systemu zarządzania,

Podsumowaniem procesu planowania strategicznego jest jego realizacja. Pomyślna realizacja zależy od uważnego i wiarygodnego określenia i rozdziału środków oraz kompetencji. Wdrożenie zarządzania strategicznego nie tylko jest przepustką do sukcesu dla przedsiębiorstw liderów ,lecz także sprawia, że ich praca koncentruje się na sprawach priorytetowych. To z kolei umożliwia jakże ważne przekazanie odpowiedzialności wszystkim szczeblom organizacji.

Ugruntowane wśród członków zespołu poczucie podmiotowości i odpowiedzialności, które temu towarzyszy, ma istotne znaczenie dla sukcesu.

5. Zalety i wady zarządzania strategicznego

Myślenie strategiczne rozwija perspektywiczne patrzenie i analizę przyszłości. Wymaga od kierownictwa podejmowania ryzyka dla szybkiego przeorientowania przedsiębiorstwa do wymagań rynku.

Dzięki zarządzaniu strategicznemu można stosunkowo łatwo dostosować funkcjonowanie przedsiębiorstwa do zmian zachodzących w otoczeniu. Elastyczność w dostosowaniu się do wymagań rynku wynika z faktu wprowadzenia analizy i myślenia strategicznego na wszystkich szczeblach zarządzania firmą. Zbiorowe wypracowanie strategii przedsiębiorstwa prowadzi do wyrównania wiedzy o firmie, zakresie jej funkcjonowania, możliwościach ekspansji. Konsekwencją pracy zespołowej oraz metodyki opracowania projektów strategicznych jest zmiana myślenia o firmie, jej funkcjonowaniu oraz jej zachowaniu się w zmieniającym się otoczeniu.

A zatem do podstawowych zalet należy zmiana sposobu myślenia w przedsiębiorstwie na wszystkich szczeblach zarządzania. Kierownicy i wykonawcy formułując plany strategiczne i przygotowując scenariusze spodziewanych zdarzeń w przyszłości lepiej rozpoznają zarówno rynek i jego potrzeby, jak i własne możliwości. Prowadzi to do uczenia się własnej firmy, jej możliwości w dniu dzisiejszym oraz w najbliższych latach. Następuje integracja kadry wokół celów i planów strategicznych. Pozwala to na elastyczne dostosowywanie się do zmian zachodzących na rynku, a także wewnątrz organizacji przedsiębiorstwa. Dalsze zalety:

• zajmowanie pozycji przedsiębiorstwa na rynku odbywa się przez zastosowanie usystematyzowanej metody znajdowania drogi do świadomości klientów,

• lepsza koordynacja zadań z lepszym sprawowaniem kontroli, która jest przesunięta na najniższe właściwe szczeble zarządzania,

• nawiązywanie bliższych kontaktów z końcowymi użytkownikami produktów (wyrobów i usług) firmy. Lepsze zrozumienie ich potrzeb, uwarunkowań i ograniczeń, dla odpowiedniego dostosowania produktów,

• większa elastyczność funkcjonowania przedsiębiorstwa; pozwala to na utrzymywanie stałości powiązań kooperacyjnych,

• lepsze rozpoznawanie tajemnic konkurencji oraz pełniejsze dostosowanie się do potrzeb i wymagań,

• zapewnienie ciągłości dostaw produktów pomimo zmienności rynku,

• raz ustalona pozycja przedsiębiorstwa wynikająca z przyjętych planów strategicznych musi być stale i uporczywie utrzymywana z zastosowaniem właściwych modyfikacji.

Do wad zarządzania strategicznego należy zaliczyć znaczną pracochłonność przy wypracowaniu strategii. Kadra kierownicza jest odrywana od bieżącego kierowania firmą na rzecz analizy przedsiębiorstwa i wypracowania strategii. Zmienność otoczenia może powodować, że wypracowane rozwiązania staną się nieprzydatne.

Istnieje możliwość wprowadzenia zbiurokratyzowania sposobu opracowywania planów strategicznych, jak również tendencja do centralizacji ich opracowywania. W ten sposób zagadnienia kluczowe, które dotyczą przyszłości, są analizowane z przygotowaniem decyzji na zewnątrz i bez udziału właściwych organów decyzyjnych przedsiębiorstwa. Bardzo często plany strategiczne, misja, scenariusze rozwoju stają się elementem (pozorowanej) polityki, a nie sposobem na skuteczne zarządzanie.

6. Literatura

1. Antoszkiewicz J., Metody skutecznego zarządzania, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa 1996,

2. Penc J., Strategie zarządzania, Perspektywiczne myślenie, Systemowe działanie, Agencja Wydawnicza „PLACET”, Warszawa 1994,

3. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1997