Problematyka zarządzania strategicznego jest jedną z najważniejszych kwestii zarządzania. Odpowiada na pytanie jak działać, aby dostosować przedsiębiorstwo do zmieniającego się otoczenia.

Nim doszło do wykształcenia tej dziedziny zarządzania było szereg pośrednich etapów.

Te fazy wyrażały dostosowywanie się metod zarządzania do orientacji w rozwoju i działalności przedsiębiorstwa i gospodarki światowej.

Historia problematyki rozwoju przedsiębiorstw:

Korzenie sięgają przełomu końca XIX i XX wieku. Jest to kres, w którym powstawały zręby współczesnych przedsiębiorstw; są to lata powstawania dzisiejszych wielkich fortun w USA (np.: bankowych...). Był to okres orientacji przedsiębiorców.

W tej orientacji podstawowe znaczenie posiadał pomysł i wdrożenie tego pomysłu. Cecha charakterystyczną było to, że ówcześni przedsiębiorcy wprowadzali swoje pomysły nie uwzględniając zasad etyki. Okres ten porównywany jest do walki - wolnej amerykanki. Wszystkie chwyty dozwolone )bicie, niszczenie przeciwnika i zmuszenie go do wycofania się z rynku). Był to ciekawy okres ze względu na to, że był on bazą filozofii marksistowskiej, która była tworzona na podstawie obserwacji np.: wyzysk robotników, wydłużony czas pracy, niskie zarobki. Stąd ograniczony popyt. Obrót dot. wąskiej grupy społecznej. Tak powstała filozofia marksistowska.

Rozwój społeczeństwa i wybuch I wojny światowej zmienił wymagania co do produkcji. Ogromne zapotrzebowanie militarne armii walczących, spowodowało, że nie wystarczyły produkcje krótkoseryjne, a nastąpiła potrzeba masowej produkcji. Zmieniły się wymagania co do przedsiębiorstw, a świat wszedł w okres tzw. orientacji produkcyjnej. Nastawiona ona była na wielką, seryjną produkcję. Zaczął powstawać rynek, którego wymagania dotyczyły produkcji możliwie jak najtańszej.

Wzrost stopy życiowej społeczeństwa powoduje, że zaczyna powstawać zapotrzebowanie na inne produkty przy bardzo niskiej zamożności. Przedsiębiorstwa muszą dostarczać rzeczy możliwie tanie. Okres charakterystyczny dla lat 20-tych i połowy 30-tych XX wieku.

W zarządzaniu uwaga zwrócona była do wnętrza przedsiębiorstwa, aby stworzyć tani produkt i jak najwięcej. Stąd też znaczenia nabiera planowanie operacyjne, mające na celu zapewnienie półfabrykatów do utrzymania dużej produkcji. Był to okres rozwoju przemysłu - podstawy nowoczesnego przemysłu.

Zasada było, że rządy nie ingerowały w przedsiębiorstwa. To co dobre dla przedsiębiorstwa, było również dobre dla kraju (wysoka produkcja to wysokie podatki do budżetu, a wiec korzyści dla społeczeństwa). Kształtują się określone branże przemysłu: włókiennicza, okrętowa, samochodowa.... Kontakty zewnętrzne firmy odgrywały niewielka rolę. Liczyły się powiązania wewnętrzne.

Druga połowa lat 30-tych to okres, w którym stopa życiowa społeczeństwa zaczyna wzrastać. Dużo osób chce mieć coś innego niż oferuje produkcja masowa. Pojawia się potrzeba produkcji zróżnicowanej. Powstaje nowa orientacja rynkowa. Rynek zaczyna odgrywać coraz większą rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Coraz większe wymagania rynku.

Nie jest to natychmiastowe, początkowo nadal występuje rynek masowy. Najszybciej dostosowują się przedsiębiorstwa produkujące wyroby konsumpcyjne. W zasadzie proces dostosowywania się przedsiębiorstw skończył się w latach 40-tych (po II wojnie światowej). Dużo trudniej przebiega proces w przedsiębiorstwach dużych, produkujących dobra inwestycyjne, wydobywczych. Proces ten skończył się dopiero w latach 50-tych (te wielkie molochy przeszły wówczas do nowej orientacji rynkowej).

To zróżnicowanie produkcji staje się coraz większe. Pojawia się trudność klasyfikacji przedsiębiorstw w odpowiednie branże. Następuje zróżnicowanie produkcji. Stocznie budują nie tylko statki, ale również wagony i czołgi (szeroki wachlarz produkcji). To co jest dobre dla przedsiębiorstwa, nie zawsze dobre jest dla kraju, wiec rząd stawia nowe wymagania. Pojawia się zjawisko odpowiedzialności przed społeczeństwem. W ten sposób wchodzimy do planowania długookresowego.

Niewystarczająca znajomość podstaw zarządzania do prowadzenia przedsiębiorstwa, złożoność otoczenia i wpływ zmian na przedsiębiorstwo, spowodowało niezbędność wprowadzenia nowych metod. Wnikają one z poprzednich podejść do zarządzania związanych z planowaniem długookresowym i strategicznym. Jednak te formy wychodzące w przyszłość, dzisiaj nie wystarczają.

Coraz częściej występuje potrzeba zabezpieczenia przedsięb. przed występującymi zjawiskami - głównie niekorzystnymi wydarzeniami np.: ryzyko kursowe, kredyty zaciągane w walutach obcych.

Pojawia się lawinowe zapotrzebowanie na kapitał, a wysokie bezrobocie to bomba z opóźnionym zapłonem.

Pojawia się potrzeba przygotowania strategii, która uwzględnia różne uwarunkowania oraz gwarantuje przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa. Ta strategia to podstawowy element Z.S. Chodzi głównie o sposób widzenia istotnych problemów strategicznych dla przedsięb. i podstawowych zasad działania. Te uwarunkowania składają się na powstanie koncepcji zarządzania strategicznego w literaturze:

1. Z.S. to decyzje i działania związane z opracowaniem i realizacją planów, stosownie do założonych celów przedsięb. Do szczególnych zadań ZS należy:

• sformułowanie misji przedsięb. zawierającej szeroką deklarację zamierzeń

• rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowej i uwarunkowań wewnętrznych

• badanie otoczenia w kontekście czynników determinujących pozycję strategiczną i konkurencyjną przedsięb.

• ocena opcji strategicznej ze względu na dysponowane zasoby i wymogi otoczenia

• dostosowanie najbardziej pożądanych opcji strategicznych do przyjętej misji

• ustalenie celów perspektywicznych i opracowanie rozwiniętej wersji podstawowej strategii zarządzania przedsięb. Skorelowanych z najkorzystniejszymi opcjami strategicznymi

• sformułowanie szczegółowych celów, stosownie do wybranych strategii podstawowych

• implementacja wybranych strategii oraz oszacowanie efektywności wdrażanych strategii.

2. (prof. A. Stambyła) Przez pojęcie ZS rozumiemy proces informacyjno-decyzyjny wspomagany procesami: organizowania, planowania, motywowania i kontroli, którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsięb., jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczegółowym uwzględnieniem oddziaływania otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

3. (prof. Perechuta) ZS jest długookresową koncepcją funkcjonowania przedsięb. precyzującą sposoby utrzymania równowagi między nim, a newralgicznymi sektorami otoczenia, do których w układzie przedmiotowym zalicza się zaopatrzenie, zbyt, postęp w badaniach podstawowych i stosowanych, rynek pracy i finanse, a w układzie podmiotowym - instytucje gospodarcze, administracyjne, jednostki kredytowo-finansowe.

4. (Angielscy naukowcy) ZS zawiera decyzje kierownicze i działania zapewniające organizacji dostosowanie i korzystne relacje z otoczeniem. Obejmuje sformułowanie misji i celów organizacji w kontekście otoczenia zewnętrznego oraz opracowanie strategii, jej wdrażanie i kontrolowanie.

ZS w tym kontekście stanowi odpowiedź na orientację globalną;

• jest przyszłościową formą ZS

• jest procesem dostosowywania się przedsięb. do zmian w otoczeniu

• jest działaniem prowadzącym do wygrania konkurencji jutra (jako narzędzie podnosi stopień własnej konkurencyjności oraz zapewnia pozycję konkurencyjną przedsięb. na rynku)

Tworzy perspektywy dla przedsięb., gdyż rozstrzyga o kluczowych problemach, decyduje w sprawie przyszłych kierunków działania i ich implementacji (wdrożenia); dot. długofalowej koncepcji przedsięb.; zajmuje się jego unowocześnieniem, wzrostem i rozwojem, wykorzystując jego strategię dla podejmowania decyzji i działań operacyjnych.

ZS wprowadza nowe technologie zarządzania, jak również budowania modeli strategicznych oraz przewagi konkurencyjności przedsięb.

Zajmuje się definiowaniem i redefiniowaniem strategii w reakcji na zmiany w otoczeniu; formułuje misję, cele strategiczne, struktury, jak również kierunki działań realizacyjnych.

Łączy cele przedsięb. z planami i programami, jak również z koncepcjami ich wdrażania.

ZS wiąże się z realizacją następujących podstawowych zadań:

1. stałym badaniem otoczenia, wykrywaniem i analizą trendów zmian, które mogą stanowić szansę, bądź zagrożenie dla organizacji

2. analiza silnych i słabych stron organizacji, diagnoza procesów, struktur, która powinna ujawniać rzeczywiste możliwości organizacji

3. analiza procesu dostosowywani się organizacji do zmian w otoczeniu

4. wyborem i realizacją strategii; proces ten powinien mieć charakter stały, nowe informacje bowiem mogą wprowadzić konieczność zmian w wyborze strategii działania

5. tworzenie systemowych gwarancji przetrwania organizacji w trudnych do określenia warunkach

Rozszerzona więc koncepcja ZS powinna głównie zawierać rozpoznanie występujących zjawisk, a zwłaszcza w sferze potrzeb klienta, popytu, konkurentów i ich produktów, wartości użytkowej produkowanych wyrobów (wartość dla klientów) oraz innych zjawisk występujących w otoczeniu przedsięb.

Ważna jest analiza pozycji wyjściowej przedsięb. i perspektyw rozwoju w aspekcie możliwości organizacji i jej zasobów.

Szczególne znaczenie w ZS posiada identyfikacja potrzeby zmian oraz określenie celów firmy, dokonanie oceny na ile obecne produkty i rynki pozwalają osiągnąć te cele.

Formułowanie strategii w zarządzaniu jest intelektualnym procesem kreatywnym i obejmuje budowę wariantu rozwoju firmy oraz dokonywanie oceny ich przydatności z punktu widzenia celów i możliwości jakie stwarza posiadany przez nią potencjał ludzki, finansowy i rzeczowy.

ZS uaktywnia systemy organizacji, planowania, motywowania, jakości i kontroli oraz informacji. Wpływa również na kształtowanie się kultury organizacyjnej. Istotnym elementem ZS jest również określenie polityki w zakresie odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa.

ZS dot. takich działań, które stanowią odpowiedź na zmiany w otoczeniu oraz na to co się będzie działo w przyszłości. Chodzi o budowanie przewagi konkurencyjnej przedsięb. , ale nie dzisiejszej, ale dla dnia jutrzejszego. Chodzi o zrozumienie, ze to co jest dzisiaj konkurencyjne, wcale nie musi być konkurencyjne jutro.

Charakteryzujące cechy ZS:

1. Horyzont czasu - możliwie odległy ze względu na wykonanie tych czynności jak i osiągnięcie efektów.

2. Efekty - muszą one być znaczące ze względu na to, że stanowią wynik działalności całego przedsięb. i jednocześnie są rezultatem skupienia się na problemach jakie są z tym związane.

3. Skupienie wysiłków - ZS wymaga skupienia działań na względnie ograniczonej licznie celów; koncentracja na wybranych strategicznych działaniach.

4. Układ decyzji - w ZS podejmujemy wiele decyzji, które muszą się wspierać i tworzyć konsekwentny układ; podporządkowanie decyzji na różnych szczeblach zarządzania celu przedsięb. i opracowanych na ich podstawie zadaniach.

5. Wszechobecność - strategie muszą być ogólnie znane, a nie tylko kierownictwu.

6. Kompleksowość - strategia jest opracowana dla całej organizacji i wymaga kompleksowego spojrzenia na rozpatrywane problemy; niezbędne pełne spojrzenie na przedsięb.; odpowiedzialność naczelnego szczebla organizacji.

7. Dynamiczność i elastyczność - wynika to z tego, ze otoczenie charakteryzuje się stałymi zmianami, co wymusza zmiany wewnątrz organizacji. Ciągłość zmian wymaga elastyczności i otwartości. Strategie nie mogą być zamknięte. Musza szybko reagować na nowe okoliczności w jakich działa przedsięb.

8. Procedury i technologia - potrzebne są do opracowania misji i wizji przedsięb. Misja mówi czym jest i czym chce być organizacja. Na jej bazie opracowywane są cele, które są transformowane w zadania strategiczne.

9. Podejście i kultura - metody - narzędzia - chodzi tu o wykorzystanie wartości, stylów zarządzania czy ogólnego podejścia do realizacji celów zarządzania, zgodnych z kulturą organizacyjną.

10. Akceptowalność - działania muszą być akceptowane przez pracowników; poparcie załogi.

11. Nadzorowanie i kontrolowanie - sukces realizacji strategii może być zapewniony jedynie wówczas, gdy jest na bieżąco realizowany postęp w działaniach i stale jest oceniana efektywność. Metody oceny strategii i tzw. kontroli strategicznej.

Rozwój, a wzrost gospodarczy:

Rozwój - głównie kategoria ilościowa, ale w aspekcie jakościowym czyli jakość przedsiębiorstwa, dostosowywanie się do zmian, poprawa sprawności jego działania, wzrost przewagi konkurencyjnej, zwiększanie skali i zasięgu działania, tworzenie kapitału intelektualnego.

Wzrost - wyłącznie kategoria ilościowa; mierzona potencjałem ekonomicznym przedsięb., dynamiką wartości sprzedaży czy osiąganym zyskiem.

ZS cechuje się rozpatrywaniem zagadnień rozwoju i wzrostu przedsięb. ZS szuka odpowiedzi na szereg pytań odnoszących się do 5 głównych obszarów:

• Jaka jest misja, wizja i głównie cele organizacji w bieżącej i dalszej przyszłości?

• Jakie jest pole i zakres działania?

• W jakich domenach (sektorach) chcemy działać?

• Jakie wymagania stawiają specyficzne cechy rynku, występujące w tych sektorach?

• Jak chcemy uzyskać przewagę konkurencyjną na wybranych rynkach?

• Jakie zasoby i zdolności wyróżniające należy przygotować i jak użyć?

• Jaka jest potrzebna architektura organizacji, jej konfiguracje oraz kompetencje dla uzyskania krajowej, międzynarodowej czy globalnej przewagi konkurencyjnej?

Zakres identyfikacji organizacji w zarządzaniu strategicznym

Cechy charakterystyczne:

• ludzie

• struktury

• komunikacje

• powiązania

• tożsamość

• produkty

• polityka

Siedem „S”

Trzy podstawowe obszary, w których realizowane są funkcje zarządzania:

Etapy postępowania w zakresie zarządzania strategicznego:

• Analiza SWOT

• Analiza BCG (macierzowa)

• Analiza konkurencji (sformułował Porter) - dokonanie tej analizy pozwala na stworzenie strategii konkurencji

• Analiza sektora - otoczenie firmy, w którym ona konkuruje i obejmuje konkretną dziedzinę działalności firmy

Sektor - grupa przedsiębiorstw wytwarzających produkty, które prawie mogą się zastępować,

współzawodniczyć.

Każda definicja sektora jest w istocie sprawą wyboru, gdzie wyznaczyć granicę między dobrami substytutami, a istniejącymi konkurentami; między istniejącymi firmami, a nowowchodzącymi; między istniejącymi firmami, a dostawcami i odbiorcami.

Jest to gł. charakterystyka konkurencji opracowana przez Portera.

Trzeba dostrzec ogólne źródła konkurencji, ich rozmiarów i ocenienie ich relatywnego wpływu.

Zdefiniowanie granic sektora jest potrzebne dla przeprowadzenia analizy strukturalnej sektora, co pozwala na określenie gł. cech sektora.

Siły Portera określają zakres rywalizacji oraz namnożenie konkurencji w danym sektorze; wyznaczają jego rentowność i jego pozycję na rynku.

Strategiczna analiza sektora jest istotna w aspekcie określenia wartości sektora. Mówi ona czy opłaca się wejść do sektora, a dla tych co w nim działają wskazuje na celowość pozostania/opuszczenia tego sektora. Chodzi tu o wartość rynkową a nie o wartość majątku. Sektor o niskiej wartości - to sektor przemysłu okrętowego obecnie, mimo że dysponuje dużymi środkami trwałymi.

Strategiczna analiza sektora obejmuje:

1. Tło sektora - analiza odpowiada na pytanie: Czym jest dany sektor? Jakie są tendencje w sektorze i na rynku? Jakie występują regulacje prawne? Jaka jest polityka państwa wobec sektora?

2. Popyt i rynki - analiza odpowiada na pytanie: Jakie sektor obsługuje rynki? Jakie są wymagania tych rynków i uwarunkowania? Jakie są cechy wyrobu (wartość użytkowa) wg klientów? Jaka jest reputacja przedsiębiorstw, ich tożsamość oraz kultura wg klientów?

3. Koszty i podaż - Co wywiera gł. wpływ na kształtowanie kosztów w sektorze? Jaki jest ogólny potencjał wytwórczy sektora? Jaka jest struktura rodzajowa wytwarzanych produktów przez firmy wchodzące do tego sektora? Oraz wskazuje firmy, które tworzą w sektorze wartość dodaną?

4. Wyróżniające zdolności - dokonywana jest ocena tych zdolności w sektorze jak też dysponowanych przez przedsiębiorstwo zasobów strategicznych.

5. Przewagę konkurencyjną - Mówi o tym jak przekształca się wyróżniające zdolności w przewagę konkurencyjną? Czy ta przewaga przedsiębiorstwa w sektorze jest trwała? Czy przedsiębiorstwa wykorzystują tą przewagę dla wytwarzania wartości dodanej?

Na podstawie analizy sektora przeprowadzane są prace dotyczące prognozowania sektora. Chodzi o określenie przewidywanej przyszłości sektora. Analiza sektora jak tez prognozy sektora, służą organizacjom znajdującym się w tym sektorze w budowaniu strategii zapewniającej utrzymanie przewagi konkurencyjnej w przyszłości (bliższej czy dalszej). W tym zakresie analiza sektora powinna odpowiadać na kilka dodatkowych pytań:

1. Jakie wnioski wynikają z oddziaływania rozpoznanych, prawdopodobnych posunięć konkurencji?

2. Czy strategie firmy zbiegają się i mogą się zderzyć? Jeśli strategie są podobne to trudno mówić o tym, że są przedsięb. realizuje strategię konkurencji. Przewagę konkurencyjną uzyskuje wtedy, gdy produkuje coś lepiej lub inaczej.

3. Czy firmy mają możliwość utrzymania tempa wzrostu odpowiadającego prognozowanemu tempu wzrostu sektora?

4. Czy powstanie luka zachęcająca do wejścia do sektora?

5. Czy prawdopodobne posunięcia tworzą kombinację zagrażającą strukturze sektora Zwykle w danym sektorze występuje pewna równowaga w zakresie aktywności i działań konkurencyjnych. Równowaga może być naruszona, gdy jedna z firm w sektorze zacznie działania w kierunku konsolidacyjnym, co w rezultacie da silne, duże przedsiębiorstwo. Powstałe siły konkurencyjne stają się wtedy zagrożeniem dla innych przedsiębiorstw lub gdy dana firma z jakiś względów wycofa się z rynku np. w Polsce rynek motoryzacyjny.

Analiza konkurencji pozwala ocenić czy występujące tendencje zapewniają występowanie wykształconej równowagi w sektorze, czy też występujące zagrożenia, które mają zburzyć tą równowagę.

Drugim obszarem jest Wybór strategiczna:

1. Tworzenie wariantów

2. Analiza i ocena wariantów

3. Wybór strategii

4. Scenariusze

Cechą charakterystyczną ZS jest opracowanie kilku wariantów strategii dla organizacji. Chodzi o to, aby naczelne kierownictwo mogło dokonać wyboru najlepszej ich zdaniem strategii. Strategii, która odpowiada celom i stylowi zarządzania.

Rzadko jednak w praktyce spotyka się, aby dla przedsiębiorstwa opracowano kilka strategii.

Kolejnym etapem jest opracowanie strategii cząstkowych (funkcjonalnych) względnie opracowanie scenariuszy służących do realizacji strategii.

Czwarty obszar to Realizowanie strategii:

1. Struktura organizacyjna

2. Planowanie zadań

3. Wyznaczenie pracowników odpowiedzialnych za wprowadzenie strategii

4. Systemy motywacyjne

Otoczenie organizacji jest zmienne. Te zmiany powodują konieczność wprowadzania zmian wewnątrz organizacji. Układ otoczenie - przedsiębiorstwo ma charakter dynamiczny, praktycznie nie występują elementy stałe. Dlatego też równie zmienna jest struktura organizacyjna przedsiębiorstwa; wyznacznikiem kierunku zmian struktury jest strategia. Strategia tez nie ma charakteru stałego, ona zmienia się pod wpływem zmian w otoczeniu.

Należy pamiętać, że utrzymywanie stabilności w przedsiębiorstwie jest z jednej strony reakcja na te zmiany, ale z drugiej strony utrzymywanie stabilnych układów prowadzi do zagłady przedsiębiorstwa.

Cechą współotoczenia jest rosnąca dynamika zmian w tym otoczeniu, a już nie tylko zmienność.

Zarządzanie strategiczne posiada określone reguły myślenia i działania:

• mówią o potrzebie stałej oceny zjawisk w otoczeniu; ich diagnoza i potrzeba rozwiązywania problemów

• umiejętność określenia celów (jasno sformułowane; układ powiązanych celów, spójnych ze sobą)

• wraz z rozwojem przedsiębiorstwa niezbędne jest dopasowanie struktury organizacyjnej do zmian w zakresie wielkości przedsiębiorstwa

• potrzeba podziału dużych przedsiębiorstw na jednostki strategiczne (rośnie rola koordynacji i działań integracyjnych); jest to metoda rozwiązywania problemów w dużych przedsiębiorstwach z niską efektywnością działań

• zapewnienie współpracy między działami funkcyjnymi (funkcjonalnymi) tzn. marketing - projektowanie wyrobów - produkcja

• preferowanie konkurencyjności zamiast wydajności pracy (budowanie przewagi konkurencyjnej - o tyj mówi zarządzanie strategiczne)

Orientacja nie na zysk, ale na rynek!

• umiejętność jasnego formułowania problemów

• uznanie innowacyjności za cel strategiczny organizacji

• konsekwentne realizowanie strategii

• mierzenie poziomu poprawy i ustalenie kryteriów jej oceny oraz stworzenie nadzoru nad realizacją strategii - kontrola i rola nad wprowadzeniem strategii

W zarządzaniu sukces strategii zależy nie tylko od prawidłowej, praktycznej interpretacji celi, procedur czy wyboru jej wariantu i jego wdrożenia do praktyki, ale również od sztuki wiązania zasad ZS z ich praktycznym wykorzystaniem.

Uwzględnienie tych zasad obejmuje następujące kwestie:

1. otwartość na świat

2. orientacja na przyszłość

3. wyróżniające zdolności

4. przedsiębiorczość i innowacyjność

5. kreatywność i zdolność uczenia się (duża wiedza menadżerów, twórczość i samodoskonalenie się; gł. w zakresie przewodzenia czyli liderów)

6. współdziałanie - w ramach zespołów w przedsiębiorstwie; umiejętność koordynowania działań w ramach całego przedsiębiorstwa; współpraca między przedsiębiorstwami.

7. społeczna odpowiedzialność - Kto będzie realizował cele społeczne, gdy coraz więcej do powiedzenia mają duże korporacje? Pojęcie społecznej odpowiedzialności pojawiło się w latach 80-tych. Gdy przedsiębiorstwo robi pieniądze to ważny jest też przymus realizowania wymogów społecznych.

Koncepcja Zarządzania strategicznego:

Ta społeczna odpowiedzialność ściśle związana jest z realizacją strategii zrównoważonego rozwoju.

Elementy strategii zrównoważonego rozwoju

J U T R O	Czysta technologia	Wizja rozwoju
		Czy środowiskowe działanie naszych produktów jest ograniczone istniejącą bazą kompozycji? Czy istnieje potencjał do realizowania gł. ulepszeń poprzez nowe technologie?	Czy nasza wizja korporacyjna kieruje nas na rozwiązanie problemów społecznych i środowiskowych? Czy nasza wizja wskazuje rozwój nowych technologii, rynków, produktów i procesów?

D Z I S I A J	Zapobieganie zanieczyszczeniom	Zarządzanie produktami
		Gdzie są najpoważniejsze strumienie odpadów i emisji z naszych obecnych operacji? Czy potrafimy obniżyć koszty i ryzyko poprzez eliminację odpadów u źródeł lub używając ich do produkcji?	Jakie są skutki dla projektu i rozwoju produktu, jeśli założymy odpowiedzialność za cały cykl życia produktu? Czy potrafimy dodać wartość lub zmniejszyć koszty jednocześnie redukując wpływ naszych produktów?
	Wewnętrzna	Zewnętrzna

Skutki zaniedbań (ostrzeżenia):

1. demograficzne - zmniejsza się ludność Europy

2. rosnące dysproporcje rozwojowe między krajami rozwiniętymi, bogatymi, a krajami zacofanymi.

Istotne jest zneutralizowanie negatywnych skutków działalności organizacji.

ZS realizując zasady zrównoważonego rozwoju ma za zadanie złagodzić te dysproporcje w gospodarce i w społeczeństwie świata.

Kierunki działań ZS - ma na celu budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w przyszłości; stosuje ono wiele różnych metod i narzędzi.

Podstawowe metody ZS w budowaniu przewagi konkurencyjnej:

I Tworzenie zdolności wyróżniających

II Budowanie wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa

III Konstruowanie konfiguracji strategicznych

IV Rozwijanie potencjału społecznego przedsiębiorstwa

V Tworzenie kluczowych kompetencji

Ad. I

Te zdolności to gł. dotyczą kwestii dostosowywania się przedsięb. do stojących przed nim wyzwań. Są to zdolności, które tworzy sama firma i zdolności, którymi firma dysponuje. Należy podkreślić, że zdolność może być wyróżniająca wtedy, kiedy wynika z cechy, której brak innym firmom.

Cecha ta powinna być trwała i być wyłącznie własnością przedsięb. Ta zdolność staje się przewaga konkurencyjną z chwilą jej zastosowania w danym sektorze i po wprowadzeniu na rynek.

Wartość tej przewagi konkurencyjnej zależy od siły zdolności wyróżniającej, od wielkości i charakterystyki rynku, od ogólnej wartości danego sektora, rentowności. Łatwiej można utrzymać taką zdolność na małym rynku niż na dużym, ale na dużym jest bardziej opłacalna. Wykorzystanie tych zdolności w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej i wzrostu efektywności organizacji, zależy gł. od wartości sektora.

Zdolności wyróżniające:

1. 
   Architektura przedsiębiorstwa

2. Reputacja

3. Tożsamość Określają osobowość i charakter firmy

4. Kultura

5. Innowacyjność

6. Zasoby strategiczne

Ad. 1

Stanowi sieć relatywnych kontrastów i kontraktów wewnątrz lub wokół firmy. Zależy od umiejętności nawiązywania i utrzymywania długoterminowych stosunków przez firmę zarówno z jej pracownikami jak również z przedsiębiorstwami i instytucjami znajdującymi się w otoczeniu firmy.

Trzy rodzaje architektury:

1. wewnętrzna - są to kontakty i kontrakty między firmą a pracownikami

2. zewnętrzna - są to kontakty i kontrakty zawierane między firmą a otoczeniem

3. sieci - są to kontakty i kontrakty między grupą współpracujących firm oraz różnymi jednostkami zainteresowanymi zakresem działań org.

Architektura jako zdolność wyróżniająca się zwraca uwagę na to, że przewagę konkurencyjną org. buduje się na bazie nie indywidualnych jednostek, ale jest wynikiem działania zbiorowości. Architektura zwiększa wartość zdolności poprzez gł. tworzenie wiedzy organizacyjnej i wykorzystanie tych cech oraz poprzez budowanie zasad współdziałania w tym etyki współdziałania, budowania racjonalnej struktury organizacyjnej oraz efektywnych zasad działania.

Ważne miejsce w budowaniu architektury zajmuje wiedza organizacyjna i o współdziałaniu.

Architekturę tworzą kontrakty relatywne, wielostronne i złożone.

Architektura wewnętrzna - bazuje na tzw. zachowaniach zbiorowych.

Architektura zewnętrzna - tu szczególne znaczenie posiadają kontakty rozwijające współpracę z otoczeniem.

Tendencje dzisiaj w org., a zwłaszcza tendencje do koncentracji, do tworzenia sieci organizacyjnych przedsiębiorstw poprzez out-sourcing (zlecenie na zewnątrz zadań) oraz tendencje w rozwoju Internetu. Tendencje te powodują, że w architekturze szczególne znaczenie posiada architektura sieci - cechy tej architektury powodują, że ma ona szczególne znaczenie i można ją przekształcić w przewagę konkurencyjną.

Ad. 5 Innowacyjność

Innowacja jest specyficznym narzędziem działania, które nadają zasobom nowe wartości. Chodzi tu o nowy sposób zaspokajania potrzeb klienta. Aby zaistniała innowacyjność niezbędna jest zmiana w otoczeniu przedsiębiorstwa, względnie wewnątrz niego.

Zmiana i nowość - charakteryzują działalność innowacyjną (bazują na wykorzystaniu zmienności otoczenia).

Innowacja jest podstawowym instrumentem prowadzącym do przetrwania i rozwoju firmy.

Od menadżera wymaga się dziś stałego obserwowania otoczenia, wychwytywania występujących zmian, rozumienia ich i wykorzystywania ich dla przedsięb.

Zmiana w otoczeniu jest nieuchronna. Niesie ona nie tyle zagrożenie co okazję. Zmiana jest zwykle traktowana jako zagrożenie, bo nieaktualne staje się to co oni robili dotychczas. Takie podejście jest złe, bo zmiana to okazja, ale trzeba ją zrozumieć i wykorzystać.

Cechą dzisiejszego otoczenia jest coraz silniejsza konkurencyjność. Dużo uwagi poświęca się podnoszeniu konkurencyjności przez przedsiębiorstwo.

Internacjonalizacja produktu, swobodny przepływ technologii powodują stały transfer nowoczesności. Jeżeli przedsiębiorstwo tego nie wykorzysta dla tworzenia czegoś nowego to bardzo szybko wypadnie z sektora.

Następuje bardzo szybka zmiana asortymentowa pod względem nowości. Każde przedsięb. bez względu na wielkość znajduje się pod presją wytwarzania czegoś nowego. Inaczej może przestać istnieć.

Działalność innowacyjną przedsiębiorstwa ze względu na jego wagę zalicza się do zdolności wyróżniających.

Powstaje jednak paradoks - działalność inwestycyjna jest niezbędna, ale z drugiej strony wg nakładów jakie należy na nią ponieść, staje się mniej efektywna. Wynika to ze skróconego czasu w jakim przedsięb. czerpie zyski z wprowadzenia nowego produktu na rynek.

Czynniki, które wpływają na nieopłacalność działalności inwestycyjnej:

1. Jeżeli przedsięb. wypuści coś nowego na rynek to szybko znajdą się naśladowcy i ich produkty będą miały podobne cechy użytkowe; wtedy wyprodukowany towar przestaje być luksusowy, a powszechnie dostępny.

2. Skraca się cykl życia produktu, również skraca się czas czerpania korzyści z tytułu wprowadzenia nowego produktu na rynek.

Często występuje zjawisko, gdzie zmieniają się fazy cyklu życia produktu np.: wydłuża się czas przygotowania produktu, a skraca się czas istnienia na rynku.

Te cechy innowacji wskazują, że przedsiębiorstwo w budowie swojej przewagi konkurencyjnej powinno bazować nie tylko na innowacyjności, a łączyć ją z innymi elementami np.: architekturą.

Ad. 2, 3, 4 Reputacja, tożsamość, kultura

Reputacja jest jednym z głównych sposobów handlowych przekazywania informacji o przedsiębiorstwie.

Każde przedsięb. chciałoby posiadać dobrą reputację na rynku, bo stanowi ona ważną zdolność wyróżniającą.

Dla zdobycia reputacji niezbędne jest poniesienie dużych kosztów i wymaga dużo czasu.

Korzyść marki - wiąże się dodatkowe korzyści ze znajomości marki przedsiębiorstwa.

Reputacja wiąże się z jakością. Przedsięb. może posiadać dobrą reputację wtedy, gdy jego produkt cechuje się wysoką jakością.

Wynika stąd, ze zdobywanie reputacji jest możliwe tylko na takim rynku, na którym klienci przede wszystkim cenią jakość, a nie wybierają produkty wg kryterium cenowego.

Warto zabiegać o reputację na rynku, na którym chcemy zaistnieć na trwałe tzn. trwały rynek. Jeżeli to ma być przejściowy rynek to szkoda zachodu i pieniędzy.

Efekty z tytułu osiągnięcia i utrzymania reputacji muszą być większe w porównaniu z kosztami.

Tożsamość

Mówi o tym, że działanie kolektywne w przedsiębiorstwie jest nacechowane swoistą logiką, która odróżnia je od działania wszystkich innych organizacji.

Tożsamość określa to, że ludzie traktują ją jako wartość samą w sobie; dlatego, że ma im coś do zaoferowania, bo ma własne życie, swoje „ja”, własne tradycje.

Tożsamość budowana jest na fundamencie wartości, które pracownicy organizacji traktują nie tylko instrumentalnie, ale stanowią one bezpośrednie źródło reakcji emocjonalnej i intelektualnej.

Budowanie tożsamości jest zawiązane z satysfakcją pracowników, poprzez realizację własnych ideałów czy też własnego wizerunku.

Poczucie tożsamości nakłada na menadżera bardzo określone wymagania co do podejmowania decyzji na temat wyboru okresoiengo kierunku działania spośród potencjalnych możliwych i wykonywalnych rozwiązań.

Kultura

Wiąże się z patrzeniem na organizację jako na zbiór wyobrażeń, symboli, wartości, wierzeń i norm podzielanych przez członków organizacji. Umożliwiają one uzyskanie pewnej zgodności interesów pracowników z interesami przedsiębiorstwa. Ułatwia to wewnętrzny, harmonijny rozwój przedsięb.

Te trzy rodzaje zdolności wyróżniających, stanowią wykładnię zarówno kryteriów wewnętrznych, jak i zewnętrznych dla danej organizacji. Jednocześnie posiadają coraz większy wpływ na kształtowanie się poziomu konkurencyjności przedsięb.

Należą do tzw. miękkich elementów zarządzania, które nabierają coraz większego znaczenia dla przedsięb.; związane są z dwoma czynnikami: jakością i zasobami ludzkimi oraz sposobami ich wykorzystania. Są to najbardziej nowoczesne instrumenty zarządzania.

Wśród strategii obecnie popularyzowanych można właśnie wyróżnić strategię zarządzania przez kulturę. Chodzi tu o wykorzystanie aktywności pracowników, o działanie mające na celu przejęcie przez nich większej odpowiedzialności za przedsięb. oraz jak również silniejsze powiązanie działalności pracowników z celami przedsięb. Dlatego ważne jest wykorzystanie wspólnych wartości, jak również koncepcji tożsamości przedsięb.

Ad. 6 Zasoby strategiczne

Chodzi o przetrwanie organizacji we współczesnym otoczeni. Burzliwość otoczenia przedsięb. powoduje, iż warunki działania takiego przedsięb. są coraz trudniejsze. Wymaga to coraz większego zaangażowania i aktywności menedżerów na rzecz utrzymywania przedsięb. na „powierzchni wzburzonego morza”.

Pojawia się problem przetrwania organizacji. Aby osiągnęła ona jakikolwiek cel, to musi istnieć. Przetrwanie wiąże się z istnieniem, z zachowaniem odrębnych egzystencji, co należy do podstawowych zadań menedżerów.

Możliwość przetrwania wiąże się z uwarunkowaniami, które wynikają z otoczenia jak również są związane z uczestnikami organizacji.

Stąd też przetrwanie organizacji jest nie tylko uwarunkowane przez otoczenie, ale również przez uczestników organizacji.

Z problemem przetrwania stykają się menedżerowie wtedy, gdy w organizacji występuje tzw. sytuacja nieciągłości (gdy zawodzi model będący podstawą zarządzania, podejmowania decyzji i działań). Wystąpienie sytuacji nieciągłości , pogłębia stan nierównowagi, co grozi utrata sterowności.

Możliwości zarządzania strategicznego ukierunkowanego na przetrwanie organizacji właśnie określają zasoby strategiczne organizacji.

Ich wykorzystanie umożliwia podjęcie skutecznych działań zapobiegających powstaniu sytuacji nieciągłości.

Istotnym problemem jest zabezpieczenie organizacji przed skutkami niepewnego jutra poprzez zabezpieczenie jego pozycji na rynku i temu służą zasoby strategiczne.

Dwa rodzaje zasobów strategicznych:

1. uzyskuje się z zewnątrz lub same wynikają z charakteru sektora, w którym przedsiębiorstwo działa.

Zewnętrzne zasoby związane z ogólnopaństwowymi prawami (rozdzielane przez organy adm. państwowej)np.:

• licencje

• koncesje

• kontyngenty

Wynikające z charakteru sektora, z dotychczasowego zainwestowania, z kosztów wejścia do sektora. Wysokie koszty wejścia powodują odstraszanie innych przedsiębiorstw, a to pozwala na podejmowanie działań, których nie podjęto by, gdyby zagrożenie konkurencją było większe.

2. rezerwy wypracowywane przez przedsięb. w celu zabezpieczenia go w sytuacji nieciągłości. Rezerwy posiadają określone cechy charakteru:

• powinny być różnorodne (np.: rezerwy bankowe lokowane w różnych bankach, w różnych walutach)

• w bardzo małym stopniu związane z naszą podstawą działalnością.

Rezerwy strategiczne uruchamiamy, gdy nasze dotychczasowe metody zarządzania nie prowadzą do osiągnięcia celów postawionych w przedsiębiorstwie.

Innowacje jako element budowy przewagi konkurencyjnej:

• Innowacje organizacyjne

• Innowacje społeczne

• Innowacje ekonomiczne

Działalność menadżera w budowaniu przewagi konkurencyjnej jest szeroka i wszechstronna.

ZS zajmuje się powiązaniem różnych działań menedżerskich w różne konfiguracje i struktury, co wzmacnia przewagę konkurencyjną firmy na rynku. Generalnie działania te nakierowane są na osiągnięcie konkretnego celu.

Problemem menedżerów jest nieumiejętność przewidywania przyszłości.

Koncepcja budowania wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa jest gł. koncepcją dla właścicieli. Budując taką wartość menedżerowie wychodzą naprzeciw wymaganiom właścicieli.

Wartość ekonomiczna to wartość rynkowa przedsiębiorstwa.

Dla spółek akcyjnych kryterium oceny wartości jest cena akcji i wielkość dywidendy.

Jeżeli mówimy o budowaniu wartości ekonomicznej to jednocześnie możemy mówić o tworzeniu wartości dla klienta, a więc działaniach ukierunkowanych na zadowolenie z firmy.

Budowa wartości ekonomicznej to jedna z metod budowy przewagi konkurencyjnej. Wynika z tego, że wzrost wartości tworzy warunki do uzyskania wysokiej pozycji rynkowej.

Budowa wartości ekonomicznej zmienia się wraz ze zmianą spojrzenia na role przedsiębiorstwa i tak zwaną społeczną odpowiedzialność organizacji.

Kiedyś budowanie tej wartości wiązało się ze spełnieniem wymagań właściciela, dla jego zadowolenia.

Przechodzenie na poziom relacji przedsięb., a społeczeństwo spowodowało, że wartość organizacji trzeba rozpatrywać nie tylko z punktu widzenia właścicieli, ale także społeczeństwa i otoczenia (i to tych elementów, które nie związane są z organizacją). Budowanie wartości ekonomicznej musi uwzględniać korzyści dla pracowników, uwzględniać wizerunek organizacji w otoczeniu; musi łączyć w sobie zarówno efektywność ekonomiczną, jak też uwzględniać kryteria pozaekonomiczne.

Przede wszystkim zwracamy uwagę na opracowanie strategii budowy wartości; następnie określenie zadań w obszarze finansów oraz zadań jakie wynikają z dostosowywania się organizacji do zmian w otoczeniu.

Strategie budowania wartości określamy przez:

• cele firmy

• elementy wyceny wartości

• czynników wzrostu wartości

• strategicznych perspektyw

• decyzji strategicznych

Cele - kreowanie dodatkowej wartości

Elementy wyceny wartości:

• dążenie do wzrostu efektywności finansowej poprzez osiągnięcie wymaganego wzrostu i struktury przychodów oraz na drodze zredukowania kosztów

• dążenie do poprawy produktywności na drodze zwiększenia wydajności oraz zwiększenia wykorzystania aktywów

• przepływy pieniężne

Czynniki wzrostu wartości:

• przyrost rentowności

• działalność innowacyjna

• maksymalizacja wartości dodanej poprzez wykorzystanie koncepcji łąncuch wartości

• struktura kapitału (oraz koszty tego kapitału)

Strategiczne perspektywy:

• aspekt finansowy

• aspekt rynkowy

• aspekt

• aspekt rozwoju

Do tego dopasowujemy decyzje strategiczne (rynkowe, innowacyjne, operacyjne).

Siły napędowe przy budowie wartości przedsiębiorstwa:

1. Strategiczne siły napędowe

2. Finansowe siły napędowe

3. Korporacyjne siły strategiczne

Strategiczne siły napędowe wiążą się z działaniami zw. z dostosowaniem przedsięb. do zmiennego otoczenia:

1. Globalizowanie biznesu

2. Strategia przedsięb. dostosowana do warunków otoczenia i zdolności do jej skutecznego wdrażania.

3. Zdolność do generowania przychodów ze sprzedaży.

4. Optymalna i elastyczna konfiguracja kosztów.

5. Rozwijanie i pełne wykorzystanie wszystkich aktywów przedsięb.

6. Budowanie systemu działań i łańcucha funkcji działań przedsięb.

7. Racjonalne wykorzystanie zasobów strategicznych.

8. Długi horyzont czasowy tworzenia i powiększania wartości dodanej.

9. Określenie strategicznych jednostek biznesu.

10. Zmniejszenie wrażliwości na zagrożenie i niepewności zw. z dynamiką zmian w otoczeniu.

11. Zapewnienie zrównoważonego rozwoju przedsięb.

Finansowe siły napędowe:

1. Utworzenie optymalnej struktury kapitałowej.

2. Wprowadzenie mierników opartych na analizie przepływów pieniężnych.

3. Oszacowanie zdolności inwestycyjnych.

4. Rozdział zasobów finansowych zgodny z perspektywami jednostek oraz z punktu widzenia osiągnięcia wydajności przekraczającej koszt kapitału.

5. Utrzymanie stanu równowagi między zyskiem, płynnością finansową i majątkiem netto.

6. minimalizowanie efektywnej stopy %.

7. Formułowanie strategii finansowej w biznesie międzynarodowym.

Korporacyjne siły napędowe:

1. Kreowanie wizji biznesu.

2. Strategia rozwoju kapitału ludzkiego i jakości gospodarowania nimi.

3. Dostosowywanie struktury organizacyjnej do strategii korporacji i biznesu.

4. Zdolności i umiejętności zarządzania zmianą.

5. Zagwarantowanie przyszłości przedsięb. tworząc zdolności wyróżniające i wykorzystując konfiguracje i kompetencje.

6. Skuteczne prowadzenie procesów restrukturyzacyjnych jako kierunku wzrostu wartości przedsiębiorstwa.

7. Wprowadzenie orientacji strategicznej w zarządzaniu.

8. Umiejętności konstruowania międzynarodowej sieci organizacyjnej i zarządzającej.

Finansowanie inwestycji nie można zapisać w kosztach źródła finansowania inwestycji:

• wielkość odpisów amortyzacyjnych

• wielkość zysków

Działalność innowacyjna charakteryzuje się (ad. 4):

• zmianą

• nową działalnością

Są to cechy, które powinny być zachowane w działalności innowacyjnej.

Struktury organizacyjne (ad. 3):

• funkcjonalna

• dywizjonalna (wg rynku lub produktu)

• macierzowa

Obecnie jest tendencja przechodzenia w struktury sieciowe.

Trzy czynniki przyczyniają się do działania w strukturze sieciowej:

• koncentracja produkcji (podział na komórki o większej bądź mniejszej odpowiedzialności)

• outsourcing - zlecenia na zewnątrz przedsiębiorstwa; org. zajmuje się tylko tym co potrafi robić najlepiej, resztę zleca.

• coraz szersze zastosowanie e-biznesu (typowe działanie sieci).

Restrukturyzacja wynikająca ze zmian (ad. 6):

Restrukturyzacja finansowa - gł. oddłużenie firmy; występuje w dwóch płaszczyznach:

• kontakty z budżetem państwa

• kontakty z innymi przedsiębiorstwami.

Ogólne zasady restrukturyzacji:

• występują dwie strategie restrukturyzacji

1. strategia reengeniering

Początek w USA; bazuje na stwierdzeniu, że dynamizacja zmian w otoczeniu jest tak duża, że aby dostosować org. do nich, nie wystarczą działania modernizacyjne, a potrzebna jest cała przebudowa przedsięb.

Czynnikiem ograniczającym to działanie jest to czym obecnie przedsiębiorstwo dysponuje i to co jest w tym przedsiębiorstwie. Działania w zakresie przebudowy nie powinny być warunkowane stanem istniejącym. Tworzona jest zupełnie nowa koncepcja niezależna od stanu istniejącego.

2. strategia przeprojektowania (re-design)

Każde przedsiębiorstwa powinno się zmieniać, wprowadzać zmiany. Ale nie powinny być to zmiany rewolucyjne, ale stopniowe przy maksymalnym wykorzystaniu wiedzy i umiejętności pracowników. Zachęcanie pracowników do wymyślania zmian i wprowadzania ich w życie.

Budowanie strategicznych konfiguracji:

1. Konfiguracja techniczno-ekonomiczna

Obszary decyzji:

• badania i rozwój

• międzynarodowa logistyka

• konkurowanie

• marketing - zdobycie i utrzymanie udziału w rynku, otwarcie nowych możliwości, umiędzynarodowienie marketingu; określenie zachowań priorytetów odbiorców, takich wymagań klientów, które określają wartość użytkową tego co robimy

• produkcja

• technologia

• Konfiguracja organizacyjna (obszary decyzyjne):

• strategia i struktura

• technologia zadań

• dyferencjacja

• sieć organizacyjna

• struktura jednostek biznesowych

• organizacja łańcucha wartości

• proces dostrajania przedsięb.

• restrukturyzacja

• outsourcing

• kultura organizacyjna

• Konfiguracja społeczna (obszary działania):

• rekrutacja

• system motywowania

• doskonalenie organizacji pracy kierownictwa

• szkolenie i rozwój

• jakość warunków pracy

• mobilność siły nabywczej

• zaufanie społeczne

• wielokulturowość

4. Konfiguracja - łańcuch wartości:

• produkt

• technologia

• logistyka

• personel

• marketing

• sprzedaż

Ad. 1 Konfiguracja techniczno-ekonomiczna:

• kosztowe

• techniczno-produkcyjne

• zasady tworzenia wartości

1. W jakim kierunku powinny iść przemiany w tej konfiguracji z punktu widzenia maksymalizacji efektywności i wydajności i minimalizacji kosztów?

2. Które elementy tworzą wartość dodaną?

3. Co należy robić w org., a co można kupić na rynku?

4. Jak zorganizować sprawną koordynację i działanie w poszczególnych fazach cyklu, aby skrócić czas cyklu, zmniejszyć koszty i zwiększyć dodaną?

5. Jak zlikwidować bariery międzyfunkcyjne, administracyjne, graficzne lub zbudować mosty między nimi?

Ad. 2 Konfiguracja organizacyjna

Obejmuje proces dostosowywania struktury i metod zarządzania do jej strategii, otoczenia i kultury. Zasadnicze znaczenie przy budowie konfiguracji mają strategia i struktura, technologia zadań itd.

Technologia zadań - dla każdego typu technologii i podziału zadań istnieją specjalne aspekty struktury organizacyjnej, wiążące się z dążeniem do osiągnięcia większej efektywności.

Procesy - technika - struktura - ludzie.

Dyferencjacja - inaczej zróżnicowanie; gł. problemem jest wybór strategii czy różnicować produkty czy specjalizować (w produkcje)

Dyferencjacja = dywersyfikacja

Jeśli prowadzimy strategię zróżnicowania to przede wszystkim czynnikiem korzystnym jest to, że zmniejszamy ryzyko naszego biznesu i jesteśmy w stanie zaspokoić większą grupę klientów o zróżnicowanych potrzebach.

Strategia ta jest bardzo kosztowna i jednocześnie podejmując się nowej działalności należy pamiętać, że wymagania do nas będą określone przez naszych konkurentów (dlatego musimy mieć dobrą kadrę, wysoką jakość itp.)

Specjalizacja pozwala na wyprodukowanie lepszego produktu, często przy niezmienionych kosztach. Charakteryzuje się wysokim stopniem ryzyka związanym z tym, że nasz pomysł nie odniesie sukcesu i wtedy nie będziemy mieć zastępczego działania.

Dywersyfikację stosują duże firmy, o dużym kapitale np. korporacje trans narodowe i międzynarodowe np.: GM, Hyundai.

Strategia dywersyfikacji była popularna w latach 70-tych, bo to zmniejszało ryzyko - tak twierdzono.

W Polsce na początku lat 90-tych przedsiębiorstwa przechodziły do tej strategii z entuzjazmem, później i tak wracały do strategii specjalizacji.

Sieć organizacyjna (SO) - przyczyny przez które SO jest taka ważna:

• wzrost wielkości przedsiębiorstwa (im przedsięb. coraz większe tym centralistyczne zarządzanie coraz mniejsze);

Wyraźna tendencja do dzielenia kosztów na mniejsze jednostki mniej lub bardziej samodzielne.

• outsourcing - przekazywanie działań na zewnątrz, które nie są podstawową produkcją (powstaje sieć firm wokół przedsięb. organizacji, które są jego kooperantami)

• tworzenie wirtualnych przedsięb. (e-biznes, e-commerce)

Restrukturyzacja - dot. przede wszystkim wprowadzonej zmiany; rodzaje restrukturyzacji:

1. restrukturyzacja rynkowa

2. restrukturyzacja finansowa (rozwiązanie problemów długów przedsięb.)

Kultura organizacyjna - wzrasta znaczenie kultury jako elementu zarządzania.

Budowa konfiguracji organizacyjnej zarówno określa jak i jest zależna od takich cech organizacji jak:

1. Nastawienie organizacji, która przechodzi stopniowo:

• od patrzenia do środka na patrzenie na otoczenie i zmiany

• od stałości do zmienności

• od biurokracji do sprawności

• od przetwarzania rzeczy do przetwarzania informacji

• od wykorzystywania pracowników do rozwijania ich umiejętności i możliwości

• od zamykania do otwartości

• od nastawienia na zagrożenia do nastawienia na szanse.

• Wielkość organizacji - w jaki sposób firma może być równocześnie duża i mała. Chodzi tu o tworzenie warunków do współistnienia organizacji o zróżnicowanej wielkości oraz o dostosowywanie się przedsiębiorstw globalnych do lokalnych warunków poprzez decentralizację i delegowanie uprawnień.

• Kształt i elastyczność organizacji - w jaki sposób organizacje mogą być równocześnie określone i nieokreślone? Dziś występują w praktyce firmy nie tylko o nieokreślonych lub nierozpoznawalnych granicach, o szczupłych strukturach. Przykładem są pojawiające się w raz z erą informacyjną przedsięb. wirtualne.

• Centralizacja zarządzania - w jaki sposób organizacje mogą być równocześnie zcentralizowane i zdecentralizowane?

Problem ten ma charakter kluczowy dla przedsiębiorstw globalnych i wielokrotnie wymieniany jest w dzisiejszej pracy.

Ad. 4 Konfiguracja - łańcuch wartości

Konwencja Portera (Proter s. 37)

Szukał maksymalizacji wartości dodanej przedsiębiorstwa. Doszedł on do wniosku, że działalność przedsiębiorstw i procesy w nim zachodzące mają charakter sekwencyjny, a z drugiej strony można podzielić je na ogniwa z nich utworzyć łańcuch wartości.

Podzielił on działalność organizacji na działania podstawowe i wspomagające.

1. Działania podstawowe

• logistyka wewnętrzna

• operacje produktowe

• logistyka zewnętrzna

• marketing i sprzedaż

• usługi

2. Działania wspomagające

• infrastruktura firmy (jako organizacja firmy i jej architektura)

• zarządzanie zasobami

• badania i rozwój

• zaopatrzenie (dostawy)

Poza tym łańcuch ten rozszerzył na otoczenie (dostawcy, odbiorcy, klienci, firma)

Każdy rodzaj tej działalności wytwarza wartość dodaną. Jeśli będziemy dążyć do maksymalizacji wartości tych działań, to suma tych wartości dodanych wytworzonych w tych procesach, da nam maksymalizację wartości dodanej w całym przedsiębiorstwie.

Działania wspomagające	Infrastruktura firmy
		Zarządzanie zasobami
		Badania i rozwój
		Zaopatrzenie
		Logistyka wewnętrzna	Operacje produkcji	Logistyka zewnętrzna	Marketing i sprzedaż	serwis
Działania podstawowe
Dostawcy		Firma	Odbiorcy	klienci

Wykorzystanie łańcucha wartości pasuje do działań korporacji trans narodowych, co pozwoliło im na maksymalizację wartości dodanej.

Potencjał gospodarek intelektualnych niektórych krajów różni się od siebie, a więc w celu podniesienia efektywności takich korporacji muszą być wykorzystane zdolności wyróżniające danego kraju. Podstawą zagadnienia jest wybór lokalizacji poszczególnych ogniw organizacji.

Ad. 3 Konfiguracja społeczna

Opiera się na założeniu, że każda organizacja jest systemem społecznym, a system ten można kształtować poprzez odpowiednie procesy zarządzania, zwłaszcza procesy zarządzania personelem, jak również zarządzania relacjami z różnego rodzaju uczestnikami. Znajduje to wyraz w tej konfiguracji.

Konstrukcję jej tworzą gł. zasoby ludzkie, na które składają się: wykształcenie, doświadczenie, inteligencja, pracowitość, sieć stosunków międzyludzkich, umiejętność porozumiewania się, stosunki z klientami, działania zw. z rekrutacją, ocenianiem, motywowaniem, doskonaleniem organizacji pracy, szkoleniem, mobilność siły roboczej i zaufanie społeczne.

W tej konfiguracji szczególne znaczenie posiada wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracowników, jak również dążenie do realizacji koncepcji przedsiębiorstwa uczącego się.

Konfiguracja społeczna jest ściśle związana z tzw. potencjałem społecznym organizacji. Rozwijanie potencjału społecznego i innowacyjności stanowi metodę budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

W rozwijaniu potencjału społecznego wysuwa się motyw dopasowywania zarządzania zasobami ludzkimi do uwarunkowań nowego rynku pracy.

Tendencje nowego rynku pracy:

1. Zmiana struktury zapotrzebowania na pracowników; przewiduje się np.: że w Niemczech za 10 lat około 70% zatrudnionych znajdzie pracę w sektorze nowych usług (sektor informatyczny i nowych technologii).

Podstawowym kryterium oceny pracowników staje się ich efektywność w realizacji celów przedsięb. Oznacza to, że utraci znaczenie kryterium czasu pracy, pilności i lojalności w stosunku do pracy.

Efektywność w realizacji celów przedsięb. mierzona będzie wydajnością pracownika.

2. Nowe formy zatrudniania; tradycyjne umowy o pracę mają coraz mniejsze znaczenie. Również należy się spodziewać odejścia od zatrudnienia na czas nieograniczony. Wzrost konkurencyjności i rozwój nowych technologii spowoduje pojawienie się nowych form zatrudniania (zlecenia)

Przewiduje się, że pracownicy będą zatrudniani do wykonania określonych zadań.

Wzrost wydajności i nowe formy zatrudniania powodują rozwój pracy w częściowym wymiarze czasu tzn. telepracy.

Nowe zapotrzebowania na pracę powodują, że tracą znaczenie dawne klasyczne zawody. Liczyć się będą nowe kwalifikacje, co oznacza, że dla kariery zawodowej niezbędne jest zdobywanie nie jednego, ale wielu zawodów.

Pracownik w swoim aktywnym życiu będzie kilka razy zmieniał swoją specjalność. Stąd coraz popularniejsze jest pojęcie - stałego uczenia się.

Wzrost zapotrzebowania na pracowników o wysokich kwalifikacjach.

Gwałtownie będzie maleć zapotrzebowanie na pracowników bez wykształcenia wyższego.

W związku z tym będą coraz większe różnice płac między pracownikami z wyższym wykształceniem, a tymi o niższym.

Dodatkowe zjawiska:

• tempo zmian przyczynia się do tego, że trudni określić na jakich specjalistów będzie zapotrzebowanie za kilka lat

• poprzednie zmiany na rynku pracy i powodujące redukcję zatrudnienia wywoływały pojawienie się miejsc pracy w innych sektorach, dziedzinach; obecnie nie ma takich możliwości np.: kto przejmie nadmiar informatyków.

Podkreślenie umiejętności wykorzystania kapitału intelektualnego pracowników. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy będą posiadali odpowiednie kwalifikacje, wykształcenie, umiejętności i rozumienie potrzeby wykorzystania zmian.

Kierownictwo przedsięb. powinno prowadzić ciągłe, długofalowe doskonalenie zasobów ludzkich oraz wpływać na kształtowanie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

W wielu przedsięb. (Europy Zachodniej, USA) opracowywane są programy doskonalenia pracowników. Te programy ukierunkowane są na problemy podnoszenia jakości życia pracowników. Konieczne jest uwzględnienie w programach strategicznych tego, co pracownicy myślą i jak żyją.

Zmienia się definicja celów przedsięb. Nie chodzi już o maksymalizację zysków. Większą rolę zdobywa tzw. odpowiedzialność społeczna.

Do nowej definicji celów przedsięb. zaczyna się wprowadzać pracowników.

Celem jest generowanie dochodów akceptowanych przez właścicieli i pracowników oraz zysku zapewniającego przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa.

• doskonalenie zawodowych umiejętności pracowników

• rozszerzenie możliwości rozwijania nowych wzorców myślenia z wyobraźnią oraz ambitnych aspiracji zawodowych (tworzenie umiejętności do twórczego myślenia)

• praktykowanie usamodzielniania ludzi (delegowanie władzy; tylko pracownik posiadający dużą samodzielność w zakresie swoich zadań może wprowadzać do przedsięb. nowe sposoby myślenia, działania innowacyjne)

Problem delegowania władzy w praktyce często okazuje się skomplikowany; niechęć menadżerów do delegowania władzy, ponieważ kierownik myśli, że danego zadania nikt nie wykona lepiej, niż on sam; strach przed utratą pozycji, stanowiska.

• problem kreowania warunków do komunikowania się i dzielenia się informacją

• potrzeba ciągłego uczenia się w postrzeganiu zmian w otaczającej rzeczywistości

• wspólne wytyczanie i realizowanie celów przedsięb. na każdym szczeblu zarządzania

• posiadanie zdolności do równoważenia interesów właścicieli, klientów, pracowników oraz innych partnerów (przedsięb. poddawane jest oddziaływaniu różnych grup zainteresowanych działalnością przedsięb.)

Jeżeli nie uwzględnimy tych problemów, to jesteśmy narażeni na wiele barier w realizacji swoich planów.

• umiejętność przekształcania wyobrażeń w rzeczywistość, idąc od pomysłu do wdrożenia (teraz oprócz dobrego pomysłu trzeba mieć jeszcze umiejętność wdrożenia tego pomysłu, tylko wtedy będzie tworzył przewagę konkurencyjną przedsięb; wdrożenie wymaga uporządkowanej, systematycznej pracy; wymaga umiejętności planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania). Jedynie menadżerowie umiejący wprowadzać pomysł mają szansę sukcesu.

• umiejętność wdrażania i wykorzystania umiejętności etycznych; obecnie etyka staje się jednym z celów strategii biznesowych.

Twórcze myślenie i zarządzanie wiedzą

Za skuteczną innowacją kryje się ciekawy pomysł i twórcze myślenie. Zdolność do twórczego myślenia należy do głównych wyzwań XXIw. Wykorzystywanie tzw. talentów.

Pracownicy o dużej wiedzy i umiejący ją wykorzystać są cennymi pracownikami. Stąd uświadamianie społeczności o konieczności zdobywania wiedzy, nowych umiejętności potrzebnych do ciągłego rozwoju i umiejętności ich wykorzystania.

Zarządzanie wiedzą

• proces wykorzystania nagromadzonej wiedzy i tworzenia nowej wiedzy; jest to nowa zdolność mogąca prowadzić do zdobywania przewagi konkurencyjnej.

• ogół procesów prowadzących do upowszechniania, wykorzystywania wiedzy dla potrzeb organizacji

Zarządzanie widzą związane jest z:

• kształtowaniem zapotrzebowania na wiedzę

• zdobywaniem i kreowaniem wiedzy

• zastosowaniem wiedzy

• dystrybucją wiedzy

Dwa rodzaje wiedzy:

1. Wiedza dostępna - sami możemy ją zdobyć (np.: studiując zdobywamy wiedzę postępu, w bibliotece itp.)

2. Wiedza ukryta - tworzona przez samo przedsięb. i nie jest dostępna dla ogółu; wyłącznie wykorzystywana jest przez pracowników danej organizacji.

Zadaniem menadżera jest powiązanie wiedzy dostępnej zwiedza ukrytą. To pozwoli na realizację celów przedsiębiorstwa.

Mówiąc o zachowaniu przedsięb. trzeba podkreślić, że efektywność tego zarządzania zależy od skuteczności systemów komunikowania wewnątrz jak i na zewnątrz.

Chodzi o to, aby pracownik posiadał pełną informację dotyczącą strategii organizacji, miejsca swego w organizacji, celów i sposobów realizacji.

Procesy komunikacyjne powinny być dwukierunkowe.

Ważna jest umiejętność słuchania pracowników - pozwala to na możliwe pełne wykorzystanie ich wiedzy i umiejętności.

W przedsiębiorstwie można wyróżnić 5 istotnych zakresów działań z komunikowania i przetwarzania informacji:

1. Techniczny strumień informacji ukierunkowany na produkt i na proces;

2. Logistyczny strumień informacji ukierunkowany na przebieg procesów;

3. Organizacyjny strumień informacji ukierunkowany na koordynację;

4. Marketingowy strumień informacji ukierunkowany na słuchanie różnych grup przede wszystkim klientów; zawiera również promocję firmy i produktów;

5. Społeczny strumień informacji ukierunkowany na relacje międzyludzkie.

Menadżer powinien stale dążyć do udoskonalenia systemów komunikacyjnych, biorąc pod uwagę fakt, że dzisiejsi jego współpracownicy i pracownicy to ludzie posiadający wiedzę i umiejętności i jego zadaniem jest wykorzystanie tej wiedzy i umiejętności.

Pracownik dziś u nas pracujący jest tzw. dobrem rzadkim. Wybraliśmy najlepszych pracowników, ponieśliśmy koszty przeszkolenia do pracy w naszej firmie. Zwrot nakładów jest możliwy gdy, znajdziemy płaszczyznę porozumienia pracownika i przełożonego. Menadżer jako koordynator działań pracowników. Jego władza to nie tylko wydawanie poleceń i rozkazów.

Te techniki i metody budowania przewagi konkurencyjnej w ZS powinny być wykorzystane do tworzenia tzw. kluczowych kompetencji w przedsiębiorstwie.

Sama koncepcja bazuje na wypracowaniu zdolności firmy do konkurowania na rynku i tworzenia wartości dodanej, dzięki wyróżniającym się umiejętnościom, pozwalającym firmie robić coś lepiej niż ktoś inny. Te zdolności wynikają, powstają gdy firma posiada cechy, których brak innym firmom.

W literaturze spotykamy się z różnymi definicjami kluczowych kompetencji:

• ich opanowanie jest niezbędne, aby móc osiągnąć dobre wyniki i doskonałość

• to co firma robi najlepiej

• dostarczanie wartości postrzeganych przez klientów

• stworzenie wartości dodanej oraz trwałość i wyłączna wartość firmy

• źródeł przewagi należy szukać w łańcuchu wartości

• wykorzystanie na rynkach

• znaczenie strategiczne

• decydujące o poziomie konkurencyjnym przedsiębiorstwa

To wszystko składa się na definicję wyróżniających kompetencji.

Przy budowaniu strategicznej przewagi konkurencyjnej nie wykorzystuje się tylko jednej metody, a przede wszystkim stanowi to połączenie wszystkich elementów z różnych metod jak również połączenie z kompetencjami wyróżniającymi.

Zasoby i umiejętności tworzą kluczowe kompetencje, gdy je połączymy to przyczyni się to do:

1. Zwiększenia wartości produktu postrzeganą przez konsumenta

2. Jest lepsze (dodaje wartość większą niż robią to konkurenci - jest wyraźnie lepsze od kluczowych kompetencji innych organizacji)

3. Jest złożone, trudne do naśladowania, trwałe (uniemożliwia skopiowanie i przejęcie przez konkurentów)

4. Jest wyjątkowe (niedostępne dla konkurentów)

5. Nie jest substytucyjne (nie można go zastąpić inną kombinacją zasobów i umiejętności)

6. Jest dostosowalne do zmieniającej się sytuacji

7. jest adoptowalne - łatwe do zarządzania i adoptowania.

Bardzo różne czynniki budujące przewagę konkurencyjną powodują potrzebę dokonania pewnego podziału:

1. kompetencje ekonomiczno - menedżerskie i rynkowe dot. metod działań prowadzących do uzyskania przewagi kosztowej, większej rentowności produkcji i usług oraz korzyści z rynku globalnego.

2. kompetencje kreujące perspektywę i nowe cechy konkurencyjności

3. kompetencje określające pozycję konkurencyjną przedsiębiorstw

4. kompetencje wynikające z konkurencyjności systemowej

5. kompetencje w sferze osobowości i charakteru firmy

Ad. 1 dot. korzyści jakie przynosi przedsiębiorstwu działalność w wymiarze ekonomii skali i ekonomii zakresu ( jest to możliwość uzyskania korzyści przy rozszerzeniu asortymentu przy wykorzystaniu dotychczasowych umiejętności i zdolności; podjęcie się nowej produkcji bez ponoszenia nakładów inwestycyjnych)

Kompetencje te wykorzystują efekty wynikające z kumulacji wiedzy i umiejętności oraz łączenia wiedzy ukrytej , międzynarodowy transfer oraz korzyści z tytułu efektywnie funkcjonującej architektury przedsiębiorstwa.

Szczególne miejsce zajmują kompetencje, które kreują przyszłość i tworzą konkurencyjność jutra.

Ad. 2 Sama próba kreowania przyszłości niesie ze sobą ryzyko, ale jest zadaniem, które może być efektywne i może przynieść sukces dla firmy.

Ad. 3 Kompetencje określają wyznaczone zdolności - silnej pozycji na rynku, optymalizacji zasobów oraz wzrostu produktywności

Silna pozycja na rynku jest wynikiem opanowania przez nie niezbędnych umiejętności w zakresie badań i rozwoju, produkcji, logistyki wraz z dystrybucją oraz związanymi z nimi usługami.

Optymalizacja zasobów związana jest z stosowaniem przez przedsiębiorstwo sprawnych systemów logistycznych.

Ad. 4 Wzrost produktywności mierzony jest ekonomiczną wartością dodaną. Kompetencje wynikające z konkurencyjności systemowej zwykle obejmują szeroki zakres działań wykonywanych przez przedsiębiorstwo, związanych przede wszystkim z tworzeniem efektywnych struktur organizacyjnych, koncentrowaniem się na usprawnianiu procesów występujących w organizacji; gł. procesów innowacyjnych, dot. technologii informatycznych.

Ad. 5 Dot. wykorzystania zdolności wyróżniających: kultury, reputacji i tożsamości.

Dla wykorzystania kluczowych kompetencji w procesie umacniania pozycji na rynku, wymaga się od menedżerów umiejętności:

• dostrzegania kluczowych kompetencji i ich źródeł

• identyfikowania istniejących i przyszłych KK

• opracowywania programów ich zdobywania

• umiejętności utrzymania i zastosowania tych kompetencji

Rys. Trójkąt strategiczny zarządzania kompetencjami


















Kluczowe kompetencje wykorzystujemy przy budowaniu, opracowywaniu i realizowaniu strategii konkurencji.

Rys. Schemat opisu













































Strategie konkurowania:

1. Strategia przywództwa produktowego - zdolność firmy do dostarczania klientom wartości użytkowej

2. Strategia doskonałości operacyjnej oraz jakościowej - perfekcyjne wykorzystanie podstawowych operacji w firmie oraz tworzenie przewagi jakościowej

3. Strategia zarządzania relacjami z klientami - s. marketingu partnerskiego; umiejętne dostosowanie się do wymagań indywidualnych klientów oraz budowanie trwałych relacji z klientami.

4. Strategia dyferencjacji - konkurowanie na rynku unikalnym cechami oferty dostarczającymi znaczących korzyści dla klientów

5. Strategia koncentracji - niszy rynkowej; skoncentrowanie wysiłków na specyficznej grupie odbiorców produktów lub na rynku określonym geograficznie.

Strategia podstawowa

• przewodnictwo kosztowe

• przewodnictwo produktowe

• dyferencjacja

• koncentracja

• doskonałość operacyjna

• marketing partnerski

Warunkowe ukierunkowania

• konsolidacja i dyferencjacja

• przedsiębiorstwa intelektualne

• innowacyjność

• penetracja rynku

• rozwój rynku

• rozwój produktu

• centralizacja/decentralizacja

Warunkowe metody

• tworzenie łańcucha wartości

• kluczowe kompetencje

• zdolności wyróżniające

• fuzja i nabycie firm

• współpraca partnerska

• konfiguracja strategiczna

Strategie ponadgraniczne - strategie współpracy z zagranicą

Znoszenie barier w handlu światowym powoduje tworzenie się tendencji do rozwijania przez przedsiębiorstwa działalności zagranicznej.

Polskie firmy w zakresie współpracy z zagranicą są mniej aktywne niż kraje Europy Zachodniej, a nawet Węgier Czech.

Mimo bardzo szybkiego wzrostu odstajemy pod tym względem od innych krajów. Udział handlu międzynarodowego w tworzeniu PKB w Polsce jest mniejszy niż w innych krajach.

We współczesnym świecie występuje wiele związków jednego kraju z drugim. 90% aktywności gospodarczej międzynarodowej to eksport i import. Te przedsiębiorstwa stosują strategię eksportową.

Strategie eksportowe są najbardziej proste w zakresie ekspansji przedsiębiorstw. Nie oznacza to jednak, iż nie trzeba w ich ramach podejmować ważnych decyzji:

• czy będziemy prowadzić eksport pośredni czy bezpośredni?

Pośredni - zlecamy innemu przedsiębiorstwu prowadzenie w naszym imieniu działania eksportowe

Bezpośredni - wymiana międzynarodowa z wykorzystaniem sił własnych pracowników.

Zalety - bezpośredni kontakt z klientami (to daje dużo lepsze rozpoznanie rynku)

Wady - niezbędne staje się zatrudnienie specjalistów od handlu zagranicznego, a wszelkie błędy popełniane przez nich wiążą się z dużym ryzykiem i stratami. Trzeba znać wszystkie przepisy międzynarodowe i krajowe dot. eksportu; przepisy o zawieraniu transakcji, kontraktów; trzeba przeprowadzać wywiady o naszych kontrahentach, znać trendy na rynku walutowym. Trzeba tez znać się na warunkach transportowych, opcjach. Jedna pomyłka w tych sprawach może kosztować wiele tysięcy.

Dlatego dużo firm korzysta z usług wyspecjalizowanych firm w zakresie eksportu.

Wady - koszty i odcięcie się od rynku; firma współpracująca z nami może dyktować warunki, bo my nie orientujemy się w rynku.

• czy będziemy eksportować do jednego kraju czy wybieramy eksport do wielu krajów?

W Polsce przedsiębiorstwa eksportowe koncentrują się na eksporcie do jednego kraju - Niemiec - 40 - 50% wymiany handlowej to z Niemcami.

• czy posiadamy produkty nadające się do eksportu?

Aby na to odpowiedzieć trzeba popatrzeć na produkcje krajową. Jest bazową. Na eksport decydują się ci, którzy mają ustabilizowaną pozycję na rynku, muszą być konkurencyjni na rynkach zagranicznych, czyli muszą być lepsze w jakiejś tam formie.

Ze względu na cenę, domaga się wysokiej jakości. Produkty te powinny mieć dobrą reputację na rynkach zagranicznych. I tu jest problem - bo takich produktów jest w Polsce bardzo mało.

Bariery dla eksportu w Polsce:

• wysoki kurs złotego

• wysokie stopy procentowe

• nie ma wsparcia dla eksportu

W strategii eksportowej najkorzystniejsze jest to, że ta produkcja nie wymaga dużych nakładów inwestycyjnych, więc może być to wbrew pozorom atrakcyjne, bo w gruncie rzeczy produkujemy na eksport to co do kraju.

Jeśli chodzi o strukturę organizacyjną to pojawia się dział eksportu, zajmujący się polityką eksportową.

Ważny jest eksport myśli technicznej czyli sprzedaż nowej technologii, nowej usługi/ produktu czy też własnej wiedzy intelektualnej. Taki eksport rozwija się w krajach rozwiniętych.

Strategia multilokalna

• polega na tym, że przedsiębiorstwa jednego kraju realizują inwestycje w drugim kraju (budują filie), ale produkcja tych firm przeznaczona jest na obsługę tych firm/filii w krajach, gdzie są ulokowane.

Strategie te stosowane są wtedy, gdy obecność ich filii można wyraźnie zaznaczyć na tym rynku lokalnym bądź krajowym. Filie tych przedsiębiorstw produkują w celu zaspokojenia popytu rynku, w którym są te filie zlokalizowane.

Łączą one tendencje internacjonalistyczne z lokalnymi korzyściami.

Cechą korzystną jest to, że jest ona silnie nastawiona na rynek wewnętrzny (odwołują się do potrzeb działania na danym rynku).

Cechą negatywną jest to, że nie można stosować w pełni standaryzacji produktu; nie można w pełni wykorzystać łańcucha wartości, ponieważ większość ogniw zlokalizowana jest w jednym kraju i nie przynosi to efektu. Efekt przynosi, gdy ogniwa umieszczone są w najbardziej efektywnych miejscach.

Strategia globalna

• strategia przedsiębiorstwa mocno uzależnionego od środowiska międzynarodowego.

Strategia ta przynosi największe korzyści dla trans narodowych i narodowych korporacji. Są to korzyści tj.: skala zakresu produkcji oraz standaryzacja produktu

Korzyści wynikają z tego, że możemy czerpać efekty z międzynarodowej lokalizacji poszczególnych ogniw łańcucha wartości.

Trzeba pamiętać, że strategia globalna musi uwzględniać takie pojęcia jak: globalny rynek, globalny klient, globalny produkt oraz to, że rozwój strategii globalnej zwiększa wzrost wymiany międzynarodowej, wynikający z wymiany między filiami wewnątrz korporacjami.

Handel między filiami korporacji stanowi już duży udział w obrotach handlowych.

W praktyce trudno stosować strategię globalna dlatego, że jest kosztowna i dlatego, że pojęcia te znajdują się jeszcze w sferze teoretycznej.

Stąd też wiele przedsiębiorstw poszukuje strategii pośredniej między strategią multilokalną, a globalną. Takimi strategiami są strategie trans narodowe, które zakładają potrzebę dostosowywania się produktów globalnych do rynków lokalnych. Mówią one o potrzebie maksymalizacji standaryzacji przy spełnieniu niezbędnego minimum do dostosowania się do rynku lokalnego, krajowego np.: samochody zróżnicowane w zakresie wyposażenia wnętrza.

Strategie współpracy między przedsiębiorstwami

Powody rozwoju:

1. dostosowanie przedsiębiorstw do zmieniających się rynków, konieczność prowadzenia różnych badań, jest coraz bardzie kosztowna i dlatego jedno przedsiębiorstwo nie jest w stanie ponieść tak dużych kosztów i zaczyna współpracować

2. w świecie wzrastającej konkurencji, kierownictwa przedsiębiorstw przypominają sobie, że taniej jest współpracować niż konkurować

3. internacjonalizm i globalizacja powodują że, na polu walki stają duże przedsiębiorstwa, a więc szukają one możliwości wzrostu.

Tendencja do szukania możliwości wzrostu prowadzi do silnej tendencji fuzji i wykupu przedsiębiorstw. Jest to tzw. strategia wzrostu zewnętrznego:

• Fuzja - łączenie dwóch samodzielnych przedsiębiorstw na bazie wzajemnego porozumienia; przez połączenie powstaje nowe przedsiębiorstwo, przejmujące zobowiązania dwóch połączonych.

• Nabywanie - jedno przedsiębiorstwo wykupuje drugie i włącza je do własnej struktury.

Dwie formy nabywania:

• przyjazne - nabywanie przy zgodzie kierownictwa firmy nabywanej

• wrogie - przejęcie następuje wbrew stanowiska zarządu i załogi np.: Kable w Ożarowie.

Wraz z rozwojem tendencji dot. współpracy między przedsiębiorstwami więcej jest przejść przyjaznych. Wynika to z tego, że przy wrogim nabyciu trudno jest realizować cele postawione przed ty nowym zarządem.

Corocznie wiele tysięcy przedsiębiorstw się łączy lub jest nabywanych - strategie koncentracji kapitału produkcji dóbr i usług.

Strategie współpracy partnerskiej - nie powodują one zmiany osobowości prawnej przedsiębiorstw współpracujących.

Rodzaje współpracy partnerskiej:

1. Alianse strategiczne

2. Spółki typu join venture

3. Konsorcja

Ad. 1 Polegają na tym, że dwa niezależne przedsiębiorstwa podpisują porozumienie o wspólnych działaniach prowadzących do realizacji wspólnych celów, zadań (badania, projekty). Wyniki są wykorzystywane w obu przedsiębiorstwach.

W wyniku umowy powstają zespoły np.: do badania, ale nie powstaje nowy podmiot prawny.

Ad. 2 Tworzony jest nowy podmiot prawny; cel jest podobny do poprzedniego. Kapitał zwykle dzieli się po 50% między firmami zakładającymi. Jest to bardziej trwała współpraca niż alians. Po wspólnym przedsięwzięciu, zwykle jeden z partnerów wykupuje drugiego i spółka funkcjonuje dalej.

Ad. 3 Zwykle tworzone są przez instytucje finansowe w celu realizacji danego projektu, przy czym polegają one na powiązaniu różnych źródeł finansowania tego projektu. Zwykle wybiera się bank wiodący, prowadzący wszystkie rozliczenia np.: konsorcja dla budowy autostrad.

Cechą charakterystyczną tych strategii jest to, że nie tracą wzajemnej niezależności, współpracuj, a na innych obszarach można konkurować.

planowanie

operacyjne

planowanie

długookresowe

planowanie

strategiczne

zarządzanie

strategiczne

Programowanie,

modelowanie

Strategia

Kwalifikacje

- to co firma robi najlepiej

Wspólne wartości

- kierujące działaniami pracowników; ich przeświadczenie na temat celu istnienia firmy

Personel

- ludzie w organizacji

Systemy

- techniczne, finansowe, organizacyjne, sprawozdawczość i kontrola, planowanie, motywowanie

Styl

- jak to się robi? Jak zarządzają kierownicy

Struktury

- schemat organizacyjny, komisje, struktury, projekty

Analiza strategiczna

Oczekiwania

Cele

Układ władzy

Realizowanie strategii

Wybór strategiczny

Opracowanie strategii cząstkowych

Scenariusze

Otoczenie

Zasoby

Wybór strategii

Analiza i ocena wariantów

Tworzenie

wariantów

Planowanie zadań

Struktura organizacyjna

System motywacyjny

Osoby:

- kierownicy

- specjaliści

- wykonawcy

Główne zadania

Proces

Kultura przedsiębiorstwa

Filozofia przedsiębiorstwa

Główne cele i zadania

Strategia biznesu

Strategia otoczenia

Organizacja

Struktura

Regulacja prawna

System zarządzania

Rozwój:

Pobudzenie

Informacja

Zachowanie przewodnie

Wizja

Misja

Polityka biznesu

Styl kierowniczy

Decydowanie

Planowanie

Koordynacja

Integracja

Realizacja planu

Kontrola planu

ZS

Kluczowe kompetencje

Zasoby

Biznes

Koordynacja

Kontrola

Organizacja

Strategia konkurencji

Warunkowe ukierunkowania

Przewaga konkurencyjna

Z zasobami i umiejętnościami

Z charakterystyką firmy jej zdolnościami

Z otoczeniem i rynkiem

Z cyklem życia produktów

Warunkowe metody

Strategia podstawowa

Zespolenie strategii

---