ZARZĄDZANIE KADRAMI

1. PROJEKTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

STRUKTURA ORGANIZACYJNA - jest to ogół ustalonych zależności funkcjonalnych, hierarchicznych i informacyjnych występujących pomiędzy stanowiskami i komórkami organizacyjnymi. Struktura organizacyjna stanowi wyłącznie szkielet organizacji pozwalając uporządkować poszczególne elementy działalności przedsiębiorstwa.

FUNKCJE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ:

• zależność hierarchiczna - dzięki takiej strukturze wiemy kto jest ważniejszy, kto komu rozkazuje, kto za co odpowiada,

• zależność funkcjonalna - połączenie pewnych funkcji i związków pomiędzy komórkami, np. współdziałanie, wzajemna pomoc, uzgadnianie,

• przekazywanie informacji - od przełożonych do podwładnych i odwrotnie, między samymi przełożonymi i samymi podwładnymi.

Przedsiębiorstwo może zmieniać swoją strukturę organizacyjną. Nie musi tak być jak zostało zaprojektowane. Struktura ma wynikać z potrzeb firmy.

Potrzeby tworzenia struktury organizacyjnej potrzebują przedsiębiorstwa duże. Czym większa organizacja tym trudniej się nią zarządza, więc dlatego potrzebuje struktury organizacyjnej.

RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH:

• LINIOWA:

Wyróżniamy dwa typy struktury w strukturze liniowej:

• smukłe - jeżeli rozciąga się w pionie i zastępców kierowników i brygadzistów jest wiele to mówimy o strukturze smukłej,

• płaska - jeżeli podlega dyrektorowi więcej kierowników i jeżeli rozciąga się w poziomie to mówimy o strukturze płaskiej.

ZALETA: każda komórka ma jednego zwierzchnika i tylko przed nim odpowiada za wykonywanie zadań.

WADA: osoba kierująca daną komórką musi bardzo dobrze znać się na pracy danej komórki.

Dyrektor nie ma aparatu pomocniczego, każdy sam odpowiada za pracę swojego działu.

• FUNKCJONALNA:

WADA: jeden pracownik może otrzymywać polecenia od kilku przełożonych i przed nimi odpowiada za wykonanie zadań.

ZALETA: możliwość skorzystania z porady innych osób w procesie podejmowania decyzji.

ZASTOSOWANIE: w firmach o charakterze projektowym, konstrukcyjnym gdzie praca pracowników musi się uzupełniać. Specjalności różnych branż mogą ze sobą współpracować, aby dana firma zorganizowała, zrobiła dany projekt.

• SZTABOWO - LINIOWA:

Pod dyrektora oraz kierownika mogą podlegać komórki funkcjonalne.

Struktura ta oznacza połączenie pozytywnych cech struktury liniowej i funkcjonalnej.

Każdy pracownik ma jednego przełożonego. Na czele każdej komórki stoi jeden kierownik i ten kierownik przy podejmowaniu decyzji może korzystać z pomocy specjalistów zatrudnionych w komórkach funkcjonalnych. Pracownicy zatrudnieni w komórkach funkcjonalnych nie mogą wydawać poleceń, oni tylko wspierają, pomagają dyrektorowi, kierownikowi lub branżyście.

Dyrektor (w komórkach funkcjonalnych) zatrudnia: radca prawny, dział BHP, dział marketingu.

Kierownik (w komórkach funkcjonalnych) zatrudnia: projektant, konsultant.

KOMÓRKA ORGANIZACYJNA - stanowi zespół ludzi i środków kierowanych przez jednego zwierzchnika i wykonujących określone zadania.

WYBÓR STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Kryteria, które powinny być uwzględniane przy wyborze struktury organizacyjnej:

• jasność, w określeniu funkcji złożonej struktury organizacyjnej,

• oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli i minimalizowanie tarć,

• ukierunkowane spojrzenie na wyrób, a nie na proces, na wynik zamiast na wysiłki,

• zrozumienie przez każdą osobę jej zadania i zadania organizacji jako całości,

• podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych problemach, nastawienie na działanie wykonywane, na możliwie najniższym szczeblu kierowania,

• trwałość, w odróżnieniu od sztywności, do przetrwania w okresie zmian otoczenia i umiejętności dostosowania się,

• utrwalenie i samoodnowa, co wymaga, by organizacja sama mogła przygotować przywódców dnia jutrzejszego, pomagając każdemu rozwijać się w sposób ciągły, struktura też powinna być otwarta na nowe pomysły.

IDEALNA STRUKTURA ORGANIZACYJNA POWINNA

• stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządzających),

• regulować działania wszystkich pracowników i zespołów,

• umożliwić osiągnięcie wysokiego poziomu realizacji potrzeb pracowników,

• uwzględnić specyfikę procesów wykonawczych,

• zapewnić efektywną realizację celów organizacji,

• wynikać ze strategii i być do niej dostosowana,

• neutralizować turbulencje w otoczeniu i współpracując, pozostawać z nimi w symbiozie,

• sprzyjać rozwojowi organizacji, kompensując czasowe niedoskonałości poszczególnych jej elementów.

Struktura nie jest stała może się zmieniać w zależności od naszych potrzeb.

Organizacja pracy polega na powiązaniu i wzajemnym dostosowaniu indywidualnych działań poszczególnych wykonawców w celu wykonania wyznaczonych zadań.

Praca może być:

• zorganizowana - przebiega zgodnie z regułami i zasadami pracy,

• niezorganizowana - nie jest zgodna z regułami i zasadami pracy.

ZASADY ORGANIZACJI PRACY:

• podział pracy - podzielenie zadania podstawowego na mniejsze fragmenty,

• koncentracji - polega na tym aby w jednym miejscu skupić podobne lub jednakowe czynności,

• harmonizacji - polega na tym aby dobrać odpowiednio pod względem ilościowym czynniki ludzkie i rzeczowe,

• ekonomizacji działania (mini-max) - przy minimalnych nakładach mieć maksymalne korzyści,

• optymalnego wyniku działania - związana z tym, że po przekroczeniu pewnych parametrów nasza wydajność spada (zatrudnienie pracownika w odpowiednich dziedzinach),

• indywidualizacji - polega na tym aby dostosować stanowisko pracy i zadania na nim wykonywane do kwalifikacji, umiejętności i zamiłowań pracowników,

• intensyfikacji - polega na ciągłym dążeniu do poprawienia efektywności i skuteczności działania.

2. ZARZĄDZANIE I KIEROWANIE

KIEROWANIE - odnosi się do oddziaływania na ludzi, oddziaływania na podwładnych w celu osiągnięcia pracy (kierownik).

ZARZĄDZANIE - kieruje, ale jednocześnie ma możliwość dysponowania majątkiem przedsiębiorstwa.

FUNKCJE KIEROWNIKA W PRZEDSIĘBIORSTWIE:

1. Planowanie polega na zaplanowaniu pracownikom czynności do wykonania. Zazwyczaj planowanie dokonuje się raz (np. do twoich obowiązków należy). Pracownik sam sobie może planować prace.

2. Organizowanie uzależnione od zasobów finansowych (np. brak długopisów). Jeżeli mamy finanse możemy stworzyć dobre warunki pracy.

3. Motywowanie polega na zachęceniu człowieka do wydajnej pracy. Kierownik powinien dążyć do tego aby dana komórka funkcjonowała sprawnie bez względu na udział kierownika. (negatywne, pozytywne).

4. Kontrolowanie sprawdzenie tego czy wykonana praca jest zgodna z wytyczonymi celami, planem.

Najważniejszej funkcji nie jesteśmy w stanie wyodrębnić. Wszystkie wymienione funkcje są jednakowo ważne i współgrają ze sobą. Najtrudniejszą funkcją jest motywowanie i kontrolowanie.

3. PLANOWANIE I ORGANIZOWANIE CZASU PRACY

Czas pracy jest to czas, w którym pracownik pozostaje w dyspozycji pracodawcy w zakładzie pracy lub w innym miejscu wyznaczonym do wykonywania pracy.

Norma czasu pracy to norma tygodniowa. Wynosi 41 h.

Nadgodzina: wyjątkowa sytuacja pojawienia się pracownika w pracy.

1. szczególne potrzeby zakładu pracy (wyraźne zlecenie przełożonego, że pracownik musi zostać w pracy).

2. akcja ratunkowa (pogotowie, straż pożarna, itp.).

Maksymalnie pracownik ma 150 nadgodzin w ciągu roku. (bezrobocie i troska o zdrowie pracowników).

Nadgodzina wystąpi w sytuacji przekroczenia nominału pracy w danym dniu i w danym miesiącu. Przy większości pracy występuje miesięczny okres rozliczeniowy. Może być wydłużany do 3 m-cy w pracach w ruchu ciągłym, a w pracach przy warunkach atmosferycznych do 6 m-cy.

• Dodatek za pracę w dni świąteczne:

Za pracę w niedzielę oraz święto uważa się pracę wykonywaną pomiędzy godz. 6 ⁰⁰ w tym dniu a godz. 6 ⁰⁰ następnego dnia chyba, że u danego pracodawcy został ustalona inna godz.

W systemie grafikowym dniem świątecznym jest dzień wolny od pracy. Pracodawca może jeśli chce wypłacać premię za prace w dni świąteczne (niedzielę i święta). Za pracę w dzień świąteczny dostaje 100% więcej swojego wynagrodzenia. Aby dosytac dodatek za dzień świąteczny to wystarczy przepracować1h w ten dzień.

• Dodatek za pracę w porze nocnej:

Pracownik powinien otrzymać dodatkowo 20% stawki godzinowej. Pora nocna obejmuje 8 godz. pomiędzy godzinami 21 ⁰⁰ a 7 ⁰⁰. Pracodawca może sam ustalić czy to będzie np. 21 ⁰⁰ - 5 ⁰⁰ albo 22 ⁰⁰ - 6 ⁰⁰ lub 23 ⁰⁰ - 7 ⁰⁰

W systemie grafikowym pracownik powinien mieć co 4 niedzielę wolną.

Prawidłowa organizacja czasu pracy powinna zapewniać:

1. Z punktu widzenia potrzeb przedsiębiorstwa:

• dostosowanie czasu pracy do wdrożonych form organizacji produkcji,

• spełnienie wymagań stawianych przez klientów i kontrahentów,

• optymalne wykorzystanie maszyn,

• możliwość okresowego zwiększenia ilości produkcji i przedłużenia pracy.

• Z punktu widzenia potrzeb pracowników:

• dostosowanie czasu pracy do indywidualnego biorytmu pracownika,

• dostosowanie czasu pracy pracownika do potrzeb rodziny (np. opieka nad dziećmi) i przyzwyczajeń,

• zmniejszenie uciążliwości dojazdu do pracy.

Elastyczna forma organizacji czasu pracy

1. Przy zachowaniu normalnego wymiaru czasu pracy:

• ruchomy czas pracy (rozpoczęcie pracy między 7:00 - 9:00),

• skondensowany tydzień pracy (np. 4 dni po 10h i 1 dzień wolny),

• zmienne godziny rozpoczynania i kończenia pracy,

• praca zmianowa,

• system czasu pracy w skali roku i wyrównywanie czasu pracy w tygodniu i roku.

1. Przy niepełnym wymiarze czasu pracy:

• system pracy dzielonej,

• indywidualny czas pracy w niepełnym wymiarze,

• system Kopovaza (pracownik dostaje do wykonania w miesiącach lub dniach określone zadania, a wynagrodzenie traktuje się jakby pracował zgodnie z nominałem,

• czas pracy określony wymiarem zadań (typowa umowa o dzieło).

Tradycyjny model organizacji pracy, zakłada że technologia i organizacja pracy wymagają jednolitego uregulowania czasu pracy i opiera się na następujących zasadach:

1. jednolitości - uregulowania czasu pracy w danym przedsiębiorstwie są jednolite dla wszystkich pracowników,

2. punktualności - początek i koniec czasu pracy muszą być ściśle przestrzegane,

3. autorytetu czasu - pracownik nie ma bezpośredniej możliwości kształtowania swojego czasu pracy,

4. tabu - brak możliwości rozpowszechniania alternatywnych uregulowań czasu pracy.

4. ZASADY KSZTAŁTOWANIA WYNAGRODZEŃ

Praca - oznacza każdy sposób, w jaki ludzka energia fizyczna lub umysłowa może być sensownie wydatkowana.

Korzyści z pracy - samorealizacja, wynagrodzenie, rozwój intelektualny, utrzymywanie więzi towarzyskich, podnoszenie kwalifikacji, zdobywanie doświadczenia, potrzeba wykonywania pracy, pomoc innym ludziom.

Negatywne skutki pracy - zmęczenie, stres, nerwica, brak wolnego czasu, choroby zawodowe, brak satysfakcji.


Tendencje na rynku pracy:

• wzrost bezrobocia,

• zmniejszenie się liczby osób zatrudnionych w przemyśle i rolnictwie na rzecz sfery usług,

• zwiększający się udział kobiet w ogólnej liczbie zatrudnionych.


Elementy wynagrodzenia:

1. płaca zasadnicza,

2. premia (uznaniowa lub regulaminowa),

3. dodatek za pracę w porze nocnej i dni świąteczne,

4. stażowe,

5. dodatek funkcyjny,

6. dodatek za godziny nadliczbowe,

7. dodatek mundurowy (policjant, kolejarz, pracownik poczty, itp.)

8. szkodliwe - dodatek za wykonywanie pracy w uciążliwych warunkach.


Systemy płac:

1. czasowy (uzależnia wynagrodzenie od ilości przepracowanego czasu). 2 sposoby obliczania:

• stawka godzinowa, gdzie występują nadgodziny

• stawka miesięczna

Duże bezrobocie.

2. akordowy (wysokość płacy uzależniona od ilości wykonanej pracy bądź stopnia spełnienia normy). Nie ma dużego bezrobocia.

2 rodzaje akordu:

• prosty (za 1 taboret 10 zł)

• złożony (po wyprodukowaniu 80 szt. za każdy następny).

3. prowizyjny (wynagrodzenie uzależnione od obrotu lub od przychodów, przede wszystkim w handlu).


Mutacje tych systemów:

• czasowo - prowizyjny (w sklepie),

• czasowo - akordowy (w produkcji),

• akordowo - prowizyjny (w produkcji).

• czasowo - premiowy,

• akordowo - premiowy,

• prowizyjno - premiowy,

• czasowo - akordowo - premiowy,

• czasowo - prowizyjno - premiowy,

• akordowo - prowizyjno - premiowy.

Premia - ma mobilizować do pracy efektywnej.

• Funkcje płacy:

• dochodowa - istotny składnik dochodów społeczeństwa,

• kosztowa - stanowi istotny element kosztów działalności przedsiębiorstwa,

• motywacyjna - stanowi bodziec do wykonywania pracy,

• społeczna - ograniczanie niepożądanych zjawisk, tj. absencja, fluktuacja fachowców, strajki.

• System płac określa:

• składniki wynagrodzenia,

• zasady kształtowania (ustalania) poszczególnych składników wynagrodzenia,

• formy płac,

• taryfikatory i tabele płac.

• Funkcje składników wynagrodzenia:

• przyciąganie pracowników - płaca zasadnicza,

• zatrzymanie pracowników - płaca zasadnicza, dodatek stażowy, nagroda jubileuszowa,

• motywowanie do pracy - płaca zasadnicza, premia za efekty, nagrody z zysku,

• kreowanie szczególnych zachowań - premia za efekty, jednorazowe nagrody.

Projektowanie systemu wynagrodzeń - prawidłowo skonstruowany system wynagradzania powinien:

• wspierać realizację celów strategicznych firmy,

• doceniać i nagradzać zarówno indywidualny, jak i zespołowy wkład pracy,

• dostarczać pracownikom atrakcyjnych i sprawiedliwych nagród,

• motywować do działań i zachowań pożądanych z punktu widzenia firmy,

• zapewniać efektywność kosztową,

• stwarzać możliwości rekrutowania pracowników,

• zachęcać efektywnych pracowników do stabilizacji w firmie,

• stwarzać odpowiednie różnice między odmiennymi rodzajami pracy, zgodnie z ich relatywną wartością,

• zapewniać prostotę i zrozumiałość zasad wynagradzania,

• zapewniać dobrą komunikację wewnętrzną.

Cele systemu wynagrodzeń:

• przyciągnięcie dobrych pracowników,

• utrzymanie wysoko kwalifikowanych i efektywnych pracowników,

• stymulowanie osiągnięć w pracy,

• uczenie się nowych zachowań w pracy,

• rekompensowanie niekorzystnych warunków pracy,

• zapobieganie konfliktom pracowniczym.

Etapy projektowania systemu wynagrodzeń:




Działanie














Wynik

































ODDZIAŁYWANIE SYSTEMU WYNAGRADZANIA:

SYSTEM WYNAGRADZANIA

1.Zachowania pracowników:

- osiągnięcia, - wartość giełdowa akcji

• doskonalenie zawodowe,

• absencja,

• płynność kadr.

2.Organizacyjna efektywność:

• wyniki ekonomiczne,

• wartość giełdowa akcji,

• poziom obsługi klientów.

5. OCENA I KONTROLA EFEKTYWNOŚCI I WYDAJNOŚCI PRACY

Wydajność pracy - jest to relacja zachodząca pomiędzy wynikami i nakładami pracy w danej jednostce czasu.

LISTA KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA:

• OCENA WYNIKÓW PRACY:

1. Wielkość wypracowanego zysku

2. Wielkość /wartość produkcji

3. Wielkość /wartość sprzedaży

4. Jakość wykonywanej pracy

5. Podstawa zadaniowa pracownika (orientacja na wyniki)

6. Terminowość wykonywanych zadań

7. Stopień realizacji zadań zleconych

8. Osiągnięte wyniki finansowe

9. Stopień wykorzystania wiedzy fachowej do realizacji zadań

10. Trafność podejmowanych decyzji

11. Stopień realizacji kluczowych celów firmy

12. Gotowość do rozwiązywania problemów zawodowych

13. Pozyskiwanie nowych klientów

14. Gotowość do zaspokajania potrzeb klientów

• OCENA UMIEJĘTNOŚCI ORGANIZACYJNYCH

1. Konsekwencja i wytrwałość w realizacji celów (zadań) firmy

2. Stopień identyfikacji z firmą i jej celami

3. Zaangażowanie w pracę w firmie

4. Samodzielność w wykonywaniu zadań

5. Umiejętność organizowania pracy własnej

6. Samodzielność i niezależność działań zawodowych

7. Inicjatywa i elastyczność działań zawodowych

8. Gotowość do podejmowania ryzyka

9. Umiejętność przewidywania trendów rynkowych

10. Umiejętność przewidywania zachowań konkurencji

11. Zaangażowanie w rozwój firmy (proponowane innowacje, wdrożenia, usprawnienia)

12. Działania na rzecz podnoszenia prestiżu firmy

13. Stopień przestrzegania regulaminów i przepisów wewnętrznych (branżowych, krajowych, międzynarodowych itp.)

14. Stopień przestrzegania dyscyplin

15. Stopień wykorzystania czasu pracy

• OCENA UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNYCH

• Poziom kultury osobistej prezentowany w trakcie realizacji zadań firmy

• Umiejętność tworzenia dobrej atmosfery w pracy

• Umiejętność reprezentowania firmy na zewnątrz

• Orientacja na pracę zespołową

• Umiejętność rozwiązywania konfliktów

• Umiejętność zachowania w sytuacjach trudnych i stresowych np. agresja ze strony klienta, konflikt pomiędzy współpracownikami

• Umiejętność współpracy z innymi, utrzymywania dobrych relacji interpersonalnych w zespole

• Inicjatywa i elastyczność w kontaktach z innymi

• Umiejętność wywierania wpływu na innych

• OCENA UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZYCH

• Umiejętność kierowania ludźmi

• Umiejętność stymulowania podwładnych do rozwoju

• Umiejętność motywowania pracowników do wydajniejszej pracy

• Umiejętność stwarzania pracownikom optymalnych warunków do realizacji zadań

• Umiejętność organizacji pracy własnej i zespołu

TYP I PRACOWNIK ROSZCZENIOWY (NISKA MOTYWACJA I DUŻE OCZEKIWANIA) - nastawiony na osiąganie maksimum korzyści przy możliwie minimalnych nakładach. Pracę traktuje jak zło konieczne. Zadania wykonuje tylko wtedy, gdy jest pod stałym nadzorem, nie wykazuje inicjatywy, dużo więcej pomysłowości i zaangażowania przejawia w staraniu się o różnego rodzaju dobra będące w gestii pracodawcy.

TYP II PRACOWNIK BIERNY (NISKA MOTYWACJA I NIEWIELKIE OCZEKIWANIA) - nie daje wiele z siebie, ani nie ma dużych oczekiwań, pracuje tylko tyle, by zapewniło mu to ciągłość pracy, potrzeby realizuje poza miejscem pracy, od pracodawcy spodziewa się jedynie podstawowego wynagrodzenia i świadczeń socjalnych.

TYP III PRACOWNIK ZAANGAŻOWANY - WYMAGAJĄCY (WTSOKA MOTYWACJA, DUŻE OCZEKIWANIA) - działający w myśl zasady wymiany „dużo daję - dużo chcę w zamian”. Gotów do intensywnych wysiłków, byle odpowiednio wynagradzanych. Wrażliwy na różne formy nagród. Twórczy w pracy, często znajduje satysfakcję płynącą z wykonywania pracy, z poczucia realizacji ważnych dla siebie wartości.

TYP IV PRACOWNIK BEZINTERESOWNIE ZAANGAŻOWANY (WYSOKA MOTYWACJA I NIEWIELKIE OCZEKIWANIA) - charakteryzuje go wewnętrzna motywacja. Realizuje się przez pracę. Pracuje, bo wciąga go samo działanie. Przekonany, że pracując osiąga ważne dla siebie wartości. Jego stosunek do ludzi zależy od tego, jakie miejsce zajmują oni w procesie pracy. Na ogół nie nawiązuje bliskich kontaktów z innymi pracownikami.

WYDAJNOŚĆ I EFEKTYWNOŚĆ PRACY można analizować w trzech relacjach:

1. Porównanie do planu (norm)

2. Porównanie do wyników okresów ubiegłych

3. Porównanie do wyników innych jednostek gospodarczych

Ocenę wydajności pracy możemy porównać w odniesieniu do:

1. Stanowiska pracy

2. Grupy stanowisk

3. Wydziału

4. Całego zakładu

5. Branży

Czynniki warunkujące wydajność pracy:

1 grupa: Czynniki ogólne - klimat, położenie geograficzne, zasoby naturalne.

2 grupa: Czynniki organizacyjne i techniczne - podział pracy, lokalizacja zakładów produkcji, dostęp do rynków

3 grupa: Czynniki ludzkie - poziom wykształcenia, pozycja związków zawodowych, kwalifikacje.

Kontrola i system ocen pracowniczych służy stałemu doskonaleniu organizacji oraz metod i techniki przede wszystkim poprzez porównywanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym.

Fazy postępowania w procesie kontrolnym:

1. WZORCE - ustalenie stanu obowiązującego,

2. OCENA - ustalenie stanu rzeczywistego,

3. ODCHYLENIA - porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym,

4. USTALENIE - przyczyn, źródeł i warunków, które wywołały odchylenia,

5. WSKAZANIE - dróg usprawnienia kontrolowanego działania.

Formy kontroli dotyczące charakteru czynności kontrolnych:

1. KONTROLA FORMALNO-PRAWNA - polegająca na sprawdzeniu wiarygodności dokumentów zapewniających odtworzenie stanu rzeczywistego, a także na zbadaniu prawidłowości sposobu sporządzenia tych dokumentów.

2. KONTROLA DOKUMENTALNA - ograniczająca się do ustalenia stanu faktycznego na podstawie sprawdzenia dokumentów odnoszących się do kontrolowanej działalności.

3. KONTROLA MERYTORYCZNA - polegająca na sprawdzeniu czynności pod względem słuszności, celowości, nie tylko zgodności z prawem.

4. KONTROLA FAKTYCZNA - polegająca na sprawdzeniu kontrolowanych zjawisk i czynności poprzez oględziny, mierzenie, liczenie itp. - osobiście przez kontrolującego.

Formy kontroli:

SAMOKONTROLA - komórki lub stanowiska do kontroli: każdy pracownik względem siebie, grupy pracowników, w ramach danego ogniwa, jedne ogniwa względem innych ogniw, zakres kontroli: zgodnie z zakresami swoich czynności (opis stanowisk, karty służb), tj. obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

KONTROLA FUNKCJONALNA - komórki lub stanowiska do kontroli: PIONOWA kierownik naczelny, kierownicy wszystkich szczebli (nadzór techniczny), zakres kontroli: w zakresie zgodnym ze schematem organizacyjnym, POZIOMA inni pracownicy z tytułu pełnionych funkcji, zakres kontroli: zgodnie z podziałem obowiązków.

KONTROLA INSTYTUCJONALNA - komórki lub stanowiska do kontroli: wyodrębniona komórka kontroli wewnętrznej, zakres kontroli: działalność całego przedsiębiorstwa według potrzeb kierownictwa naczelnego. komórki lub stanowiska do kontroli: pion głównego księgowego (kontrola finansowo-księgowa), zakres kontroli: zgodnie ze szczegółowymi przepisami. komórki lub stanowiska do kontroli: pion radcy prawnego (kontrola prawna), zakres kontroli: zgodnie z przepisami o obsłudze prawnej. komórki lub stanowiska do kontroli: inne komórki czy stanowiska (kontrola BHP, P.POŻ., inwentaryzacyjna, itd.), zakres kontroli: zgodnie ze szczegółowymi przepisami.

Różnice między kontrolą funkcjonalną i instytucjonalną:

KONTROLA FUNKCJONALNA - realizacja kontroli przez kierownika (pionowa i pozioma), selekcja najlepszych rozwiązań indywidualnych, uogólnienie podobnych, nie obligatoryjny charakter (teoria, nauka, zasady), operowanie różnymi fazami lecz głównie kontrolą bieżącą.

KONTROLA INSTYTUCJONALNA - dokonywanie kontroli przez specjalnie w tym celu powołany zespół, ustalony z góry i formalnie ujęty tryb postępowania kontrolnego, obligatoryjny i jednolity dla wszystkich charakter kontroli, operowanie w zasadzie tylko jedną fazą, tj. kontrolą następną.

Nadzór jest pojęciem szerszym od kontroli gdyż obejmuje zarówno kontrolę jak również prawo do wydawania poleceń i zarządzeń zmierzających do usunięcia stwierdzonych braków bądź uchybień.

Kontrolujący ponosi odpowiedzialność tylko za rzetelność przeprowadzonej kontroli.

Nadzorujący odpowiada za działalność osób nadzorowanych w takim zakresie, w jakim mógł wpłynąć na działalność osób nadzorowanych.

Funkcje kontroli

1. Sygnalizacyjno-informacyjna

2. Profilaktyczna

3. Instruktażowo-doradcza

4. Pobudzająca

6. KIEROWANIE I PRZEWODZENIE

1. Kryteria pozwalające odróżnić „przywódców” na stanowiskach kierowniczych od „zwykłych menedżerów”:

1. Przywódca myśli długofalowo, wybiegając daleko poza problemy bieżące i horyzont kwartalnego sprawozdania.

2. Przywódca nie ogranicza swoich zainteresowań do zakresu jednostki organizacyjnej, którą kieruje. Chce wiedzieć, jak oddziałują na siebie poszczególne działy przedsiębiorstwa i stara się stale poszerzać zakres swoich wpływów.

3. Przywódca przywiązuje dużą wagę do wizji, wartości i motywacji.

4.Przywódca posiada szczególne umiejętności radzenia sobie ze sprzecznymi potrzebami różnych składowych organizacji

5. Przywódca nie akceptuje aktualnego stanu rzeczy.

2. Przyczyny niepowodzeń przywódców:

1. Brak wrażliwości w stosunku do innych; szorstkość, odpychający styl bycia.

2. Chłód, powściągliwość, arogancja.

3. Zdradzanie zaufania i tajemnic.

4. Nadmierne ambicje, zabawy w politykę.

5. Nadmierne nadzorowanie; nie stosowanie delegowania obowiązków.

6. Nieumiejętność budowy spójnego zespołu.

7. Wybór słabych i nieskutecznych podwładnych.

8. Trudności z myśleniem strategicznym.

9. Brak elastyczności w przystosowaniu się do różnych szefów.

10. Nadmierne uzależnienie się od swojego mentora.

1. 3. Cechy przywódcy:

• Myśli globalnie.

• Uprzedza możliwości (antycypuje).

• Tworzy wspólną wizję.

• Rozwija i usamodzielnia pracowników.

• Docenia różnorodność kulturową.

• Buduje pracę zespołową i partnerstwo.

• Panuje nad zmianami.

• Zna się dobrze na technologii.

• Zachęca do konstruktywnych zmian.

• Dba o satysfakcję klienta.

• Osiąga przewagę konkurencyjną.

• Stanowi wzór do naśladowania.

• Dzieli się przywództwem.

• Żyje zgodnie z głoszonymi wartościami.

4. Cztery domeny:

- Umiejętne wykonanie pracy jest domeną robotnika.

• Demonstracja sposobu pracy jest domeną nauczyciela.

• Nadzorowanie pracy innych jest domeną kierownika.

• Inspirowanie innych do lepszej pracy jest domeną przywódcy.

Profile psychologiczne typów osobowości kierownika

KIEROWNICY	Stosunek do organizacji	Cel dążeń	Wiara w odnowę	Droga do pozytywnej identyfikacji
ODWAŻNI	Zmierzają naprzód ku przyszłej organizacji	Stworzenie efektywnej organizacji	Odnowa jest pożądana i możliwa po wprowadzeniu zmian	Samorealizacja poprzez „sprawdzenie” się w pracy
WYZYWAJĄCY	Okazują sprzeciw wobec części organizacji w jej obecnym kształcie	Ukazanie nieudolności władz	Odnowa jest możliwa i pożądana pod warunkiem ukarania winnych	Konfrontacja z przejawami władzy
NIEZADOWOLENI	Oddalają się od organizacji jako całości	Zadowolenie z odgrodzenia się od niewygód w organizacji	Odnowa jest niemożliwa i niepożądana	Psychiczna izolacja
KONFORMIŚCI	Płyną z prądem w ramach istniejącej organizacji	Utrzymanie wydajności organizacji	Ustalony porządek jest najbardziej korzystny dla organizacji	Poczucie przynależności i zdobywanie sympatii poprzez wyróżnianie się

Przywódcy naturalni:

• Dysponują wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi.

• Postrzegali wzorce przywództwa przez całe życie.

• Doskonalili swoje umiejętności przywódcze świadomie.

• Mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom.

(UWAGA! Trzy spośród czterech wymienionych cech są nabyte).

Przywódcy ukształtowani:

• Postrzegali wzorce przywództwa przez większą część życia.

• Doskonalili swe umiejętności przywódcze świadomie.

• Mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom.

(UWAGA! Wszystkie trzy cechy są nabyte).

Przywódcy kształcący się:

• Niedawno zetknęli się z wzorcami przywództwa.

• Uczą się umiejętności przywódczych.

• Mają samodyscyplinę potrzebną dobrym przywódcom.

(UWAGA! Wszystkie trzy cechy są nabyte).

Przywódcy potencjalni:

• Nie zetknęli się z wzorcami przywództwa lub stykali się z nimi w niewielkim zakresie.

• Nie uczą się umiejętności przywódczych lub czynią to w ograniczonym zakresie.

• Chcą stać się przywódcami!

Jakimi cechami powinien odznaczać się kierownik:

• doświadczenie i kwalifikacje,

• umiejętność kierowania zespołami ludzkimi,

• umiejętność motywowania pracowników,

• umiejętność kształtowania dobrej atmosfery pracy,

• umiejętność zachowania się odpowiednio w określonych sytuacjach,

• umiejętność wystąpień publicznych,

• komunikatywność,

• odpowiedni poziom kultury osobistej,

• przestrzeganie dobrych obyczajów,

• odpowiedni wygląd.

7. FUNKCJE I ZNACZENIE KONFLIKTÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Konflikt sytuacja, w której zachodzi różnica zdań, sprzeczność interesów, jednostek lub grup społecznych.

Rodzaje konfliktów:

• wewnętrzny pracownika (dwie możliwości do wyboru np. uczyć czy się nie uczyć),

• ról (jedna osoba może występować w kilku rolach np. kobieta jako dobry pracownik i jako dobra matka),

• z grupą:

• jednostka jest silna i robi to świadomie,

• jednostka jest odrzucana przez grupę

• między przełożonymi a pracownikami

• między pracownikami /kierownikami.

Źródła konfliktów:

1. niewłaściwy podział obowiązków,

2. niewłaściwy styl kierowania,

3. niewłaściwy system wynagrodzenia.

Sposoby rozwiązywania konfliktów:

1. walka,

2. ustępstwo,

3. negocjacje,

4. ucieczka i odwlekanie,

5. ignorowanie,

6. reorientacja (szykanie kozła ofiarnego),

7. restrukturyzacja - tworzenie pozorów rozwiązania konfliktów,

8. ujawnienie wspólnego interesu - zalecany,

9. metoda arbitra lub mediatora.

Elementy negocjacji:

• czas,

• impas - lęk czy obawa przed brakiem rozwiązania,

• przesuwanie terminów,

• ustępstwo: (pozorne, faktyczne),

• porządek obrad - my mamy ustalić w jaki sposób te negocjacje będą prowadzone,

• siła perswazji - umiejętność przekonania do swoich racji.

Style kierowania:

1 autokratyczne - 1 osoba podejmuje decyzje i odpowiada za nie,

2 demograficzne - pracownicy są włączeni do procesu podejmowania decyzji,

3 bierne - osoba kierująca pozostawia pełną swobodę pracownikom w podejmowaniu decyzji,

4 doradcze - dążenie do usamodzielnienia zespołu, kierownik cały czas obserwuje, w jaki sposób podejmują decyzje, podsuwa możliwości rozwiązań. Często nazywany stylem patronalnym (ojcowskim, opiekuńczym).

Wybór stylu autokratycznego i demograficznego zależy od:

• pracowników,

• charakteru organizacji,

• stadium rozwoju.

PORÓWNANIE AMERYKAŃSKIEGO I JAPOŃSKIEGO STYLU ZARZĄDZANIA. (ksero)

Sposób przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej:

1. Część wprowadzająca

2. Część zasadnicza:

• Pytania o motywy ubiegania się o dane stanowisko,

• Pytania o przebieg dotychczasowej kariery,

• Pytania dotyczące edukacji kandydata,

• Pytania dotyczące o jego wyobrażeniach o danej pracy,

• W jaki sposób dana osoba chce sprawować swoją funkcję,

• Pytania dotyczące oczekiwanego poziomu wynagrodzenia,

• Osobowość kandydata

• Część informacyjna o dalszych krokach postępowania

Kto powinien brać udział w rozmowie wstępnej:

• kierownik personalny,

• kadrowa,

• przyszły przełożony tego pracownika,

• dyrektor albo zastępca dyrektora

STOSUNKI PRACY to relacje występujące pomiędzy pracownikami a pracodawcami, w których najczęściej interesy pracowników w skali mikro i makro reprezentują związki zawodowe.

Podstawę prawną związków zawodowych stanowi - ustawa o związkach zawodowych z 1991 roku.

Związki zawodowe zajmują się:

• reprezentują i bronią prawa i interesy ludzi pracy, wszystkich pracowników bez względu na ich przynależność,

• kontrola przestrzegania przepisów prawa pracy,

• zawieranie zbiorowych układów pracy,

• reprezentowanie pracowników w sprawach zbiorowych,

• wyrażanie opinii na temat zwolnień, systemu wynagradzania itp.

Styl współpracy ze związkami zawodowymi:

1. Styl tradycyjny - polega na zwalczaniu związków zawodowych.

2. Styl paternalistyczny - polega na zapobieganiu tworzenia się związków zawodowych w zakładzie pracy.

3. Styl nowoczesny - akceptujący rolę i funkcję związków zawodowych.

1. Analiza pracy

2. Ocena pracy - wartościowanie

III. Grupowanie stanowisk w kategorie

IV. Ustalenie stawek płac

Opisy stanowisk pracy

Struktura prac (stanowisk) wg stopnia trudności

Taryfikator prac

Tabela płac

- uwzględnienie kryteriów rynkowych

Podstawowa struktura płac

Premie, nagrody, świadczenia, dodatki

V. Uwzględnienie kryteriów wewnętrznych

• osiągnięcia

• kwalifikacje

• kompetencje

• doświadczenie

• potrzeby pracowników

Indywidualne wynagrodzenie pracownika

---