Zasoby ludzkie - to zbiorowość pracowników danej organizacji.

• aspekt prawny- zasoby ludzkie stanowią strony stosunku pracy pracowników i pracodawców

• aspekt organizacyjny są to takie zespoły pracowników wyróżnione w ramach struktury organizacyjnej

• aspekt ergonomiczny element układu człowiek maszyna-praca fizyczna lub człowiek praca- praca umysłowa

• aspekt psychologiczny tworzy zbiór indywidualnych zachowań ludzkich

• aspekt społeczno ekonomiczny pokazuje jak wygląda środowisko zawodowe w danej organizacji, poziom pracowników danej organizacji.

Ewolucja funkcji personalnej

R. Owen - jego działania obejmuja pierwsza połowe XIX w. Pracownicy są najważniejsi to oni decydują o poziomie produkcji i wydajności firmy. Nie traktował ich przedmiotowo.

Pracownicy są najważniejszym zasobem przedsiębiorstwa.

F. Taylor

L. JF. Gilbreths

H. Gantt XIX / XX w.

K. Adamiecki

Uważali że pracowników motywuje wynagrodzenie należy często ich kontrolować, powierzać im proste prace które nie wymagają podejmowania decyzji.

H. Fayol

M. Weber

Ch. Barnond

Zajmowali się efektywnością pracy kierowniczej. Podział pracy, dyscyplina, aby zwiększyć efektywność pracy. Wynikiem prac szkoły klasycznej jest MODEL TRADYCYJNY

• Większość ludzi odczuwa niechęć do pracy płaca jest ważniejsza od samej pracy. Tylko nieliczni mogą przyjąć zadania wymagające twórczego myślenia, samookreślenia i samokontroli.

• Kierownicy powinni ściśle nadzorować i kontrolować dzielić zadania na proste łatwe do wyuczenia składniki oraz opracować i realizować szczegółowe instrukcje.

• Ludzie znoszą pracę, gdy płaca jest odpowiednia.

Stosunki międzyludzkie - twórcy uważali że powinno się motywować pracowników i zwracać uwagę na ich problemy.

Model stosunków międzyludzkich zakłada: ludzie chcą być wolni chcą uznania od pracodawcy, chcą czuć się ważni i potrzebni. Oczekują uznania które jest ważniejszym

Czynnikiem motywującym niż pieniądze.

• Kierownicy powinni dawać odczuć że pracownicy są potrzebni i ważni, informować ich i wysłuchiwać ich zastrzeżeń a ponadto stwarzać im warunki do samokontroli.

• Informacja i dialog zaspokajają potrzebę uznania i dowartościowują ludzi, zaspokojenia potrzeb prowadzi do zadowolenia i eliminuje opory wobec autorytetu formalnego.

SZKOŁA BEHAWIORALNA (samorealizacji) MODEL ZASOBÓW LUDZKICH- ludzie chcą przyczyniać się do realizacji celów w tworzeniu których partycypowali. Większość z nich może wykonywać pracę bardziej twórczą i odpowiedzialną od tej którą obecnie wykonują.

• kierownicy powinni wyzwalać ukryte możliwości pracowników tworzyć atmosferę w której oni mogą się rozwijać i rozwijać zdolności do samookreślenia i samokontroli.

• partycypacja, samookreślenia się samokontrola prowadzi do wzrostu.

KONCEPCJE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI MIĘDZYLUDZKIMI ( cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan)

Nagradzanie

Dobór Efekt Ocenianie

Pracy Rozwój

HARWARDZKI MODEL ZARZĄDZANIA ZASOBAMI MIĘDZYLUDZKIMI

Uczestnicy

Organizacji

Obszary Efekty

Czynniki HRM HRM

Sytuacyjne

1.To kadra kierownicza, akcjonariusze, pracownicy i związki zawodowe.

2. To strategia przedsiębiorstwa, struktura organizacyjna (budowa wew.) stosowana przez firmę technologia, sytuacja na rynku pracy, przepisy prawa pracy, oraz kultura organizacyjna w pracy.

3.Partycypacja pracowników,system wynagrodzenia i organizacji pracy.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI:

• sterowanie pracownikami: wyznaczenie celów pracy, planowanie zatrudnienie, kosztów pracy, rekrutacji, przemieszczeń, redukcji zatrudnienia.

• organizowanie zasobów ludzkich: dobór pracowników, organizowanie procesów pracy, wartościowanie pracy, koordynowanie przemieszczeń pracowników w strukturze organizacyjnej.

• motywowanie pracowników: kształtowanie stosunków międzyludzkich, rozwój potencjału pracy, opracowanie systemu wynagrodzeń, system partycypacji (współdziałania pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem)

• kontrola efektu pracy: ocenianie efektu pracy, dokonuje się modyfikacji systemu płac, kontrolowanie koszty pracy.

Za realizację zarządzania personelem odpowiadają następujące podmioty:

1. Zarząd firmy - który kształtuje strategię personalną.

2. Związki zawodowe - zadanie jest reprezentowanie interesów pracowników w-c zarządu przedsiębiorstwa.

3. Meneger personalny o: opracowanie i rozwiązywanie problemów kadrowych organizacji.

4. Kierownik : celem którego jest kierowanie pracą podległego personelu i realizowanie funkcji motywacyjnej.

5. Pracownik : do jego zadań należy właściwe i rzetelne wykonywanie przydzielonych mu funkcji.

FORMY ORG. ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

1. Model tradycyjny ( struktura liniowa ) - szef decyduje kogo przyjąć zwolnić awansować.

#

# #

# # # #

2. Model funkcjonalny: (struktura pionów scalonych) -

Funkcję zarządzania personelem realizuje wyodrębniony w tym celu pion organizacyjny. Poszczególne komórki organu odpowiadają za dobór pracowników zwolnienia szkolenia i awans.

^

^ ^ ^ ^

# # # #

# # # #
# # # #

3. Model dywizjonalny:

Funkcja zarządzania zasobem ludzkim Zarządca wyznacza strategię personalną, dwa ogniwa realizują f. personalną to pion organizacyjny w danej dywizji.( filie oddziały , strategie personalną ustala zarząd).

^

• o o o

^ ^

^ ^ ^ ^

# # # #

# # # #
# # # #

4. Model zintegrowany ( struktura macierzowa)

Funkcja personalna: Pion I realizuje typowe zadania personalne.

Taka organizacja zapewnia szybkość elastyczność i profesjonalność wykonania zadań.

^

^ ^ ^ ^ o

^ # # # # o

^ # # # # o
# # # # o

Uwarunkowania zarządzania zasobem ludzkim:

Funkcja personalna

I otoczenie wewnętrzne

• pozostałe funkcje realizowane przez przeds.

II Otoczenie zewnętrzne bliższe

• pracodawca -zw zawodowe - akcjonariusze - przepisy prawa pracy - partie polityczne - wyższe uczelnie i szkoły wyższe - konkurenci -klienci przedsięb.

III Otoczenie zewnętrzne dalsze

• strefa ekonomiczna ( stopy % poziom bezrobocia koniunktura gosp.)

• prawna (przepisy prawa pracy), -techniczna(postęp techniczny rozwój informatyki), -demograficzne(przyrost naturalny), -społeczno kulturowa(wart. społeczne), strefa ekologiczna

Planowanie zasobów ludzkich: Planowanie to rozpatrujemy w szerszym lub węższym zakresie:

W szerszym zakresie: to identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych organizacji pod kątem sprawnej realizacji zadań produkcyjnych, marketingowych, finansowych, i inwestycyjnych. Celem planowania w szerszym zakresie jest ustalenie listy pracowników. Opracowuje się plan potrzeb personalnych czyli chodzi tutaj o ustalenie listy pracowników o odpowiednim poziomie kwalifikacji.

Plan rekrutacji i derekrutacji personelu: ustalamy okres w którym organizacja przeprowadziłą nabór do pracy. W ramach tych planów określamy w którym organ przeprowadzi rekrutację personelu. Ustalamy formy derekrutacji personelu.

Plany rozwoju personelu: w ramach tych planów uwzględniamy rodzaj szkoleń liczbę pracowników na szkolenia oraz koszty szkoleń.

Planowanie systemów wynagrodzeń: szacujemy poziom wynagrodzeń określamy składniki wynagrodzenia oraz zasady naliczania wynagrodzeń.

Planowanie warunków pracy: ustal się które komórki organizacyjne firmy będą się rozwijać lub ustalamy z których komórek będziemy się wycofywać.

Plany kosztów pracy: koszt pracy oznacza wydatek jaki ponosi pracodawca w związku z zatrudnieniem pracowników.

W tym planie uwzględnia się wydatki na rekrutację personelu, wydatki na szkolenia, koszty pracy to także fundusze, wydatki na poprawę pracy, wydatki na BHP, wydatki poniesione na ocenianie personelu.

Węższy zakres planów personalnych: oznacza przewidywanie niezbędnej w określonym czasie i miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach.

W tym okresie planowanie zatrudnienia obejmuje 3 kierunki działań:

1. Ustalenie popytu na personel tzn. ustalenie wymogów kwalifikacyjnych które spełniają pracownicy z zewnątrz lub przyjmowani pracownicy.

2. Określenie podaży personelu tzn. określenie zmian które powinny nastąpić w strukturze zatrudnienia.

3. Planowanie obrad personalnych chodzi tutaj po dopasowanie pracowników do określonych stanowisk pracy z punktu kwalifikacji i doświadczenia pracowników.

Cele planowania personelu: 1. Zaspokojenie potrzeb obecnych i przyszłych organizacji w zakresie wielkości i struktury zatrudnienia. 2. Optymalizacja wiedzy umiejętności i kwalifikacji personelu. 3. Zapewnienie ciągłości uczestnictwa przeciwdziałanie sytuacją kiedy będziemy musieli zwalniać grupowo przedsiębiorstwo. 5. Opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności funkcji personalnych.

Poziomy planowania zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie:

Poziom strategiczny: opracowuje się strategię personalną i ta strategia personalna jest strategią funkcjonalną ustalamy poziom potencjału kwalifikacyjnego pracowników. Ma najdłuższy okres czasowy obejmuje okres od 5 do 15 lat.

Poziom taktyczny: na tym poziomie powstają plany średniookresowe obejmują okres od 2 do 5 lat na tym poziomie planujemy źródła rekrutacji personelu.

Poziom gwarancyjny: dotyczy najkrótszego horyzontu czasowego okres 1 roku. W ramach tego poziomu ustalamy okres naboru personelu moment szkoleń pracowniczych.

Czynniki wpływające na proces planowania:

Czynniki wewnętrzne: efektywność organizacji, plany rozwoju firmy, przyszłe kierunki działania przedsiębiorstwa, poziom kwalifikacji personelu, wiek pracowników firmy.

Czynniki zewnętrzne: koniunktura gospodarcza, sytuacja danej branży w której działa przedsiębiorstwo, poziom konkurencji w danej branży a w szczególności warunki pracy firmy konkurencyjnej.

Procedura opracowana dla planów personalnych:

I etap Identyfikacja celów firmy:

II etap Ustalenie prawidłowości istniejącego stanu i struktury zatrudnienia przy uwzględnieniu planowanych zmian w działalności firmy.

III etap Ustalenie planów działań w okresie rekrutacji i rozwoju pracowników.

Działania podejmowane w ramach planowania zasobów ludzkich:

1. Analiza dokumentacji pracowniczej staż pracy poziom wykształcenia, kursy itd.

2. Oceny pracownicze- wyznaczenie grupy pracowników która będzie zwolniona.

Kryteria oceny realizacji planów personalnych:

I Porównanie obecnego stanu zatrudnienia ze stanem planowanym

II Porównanie bieżącej wydajności pracy z wydajnością planowaną

III Porównanie bieżącej nicliwości personelu z planowaną.

IV Porównanie rzeczywistych rekordów pracy z kontami planowanymi.

Rekrutacja pracowników: proces rekrutacji polega na identyfikacji i przyciąganiu kandydatów o takich umiejętnościach i poziomu wykształcenia, które wspierają realizację firmy.

Wyróżniamy 2 podejścia do realizacji procesu rekrutacji:

1. Model kapitału ludzkiego - zakładamy że ludzie są w stanie się rozwijać i podnosić kwalifikacje.

2. Model Siła - zakłada się że jak człowiek się już nauczył to nie będzie chciał się oduczać, więc obsadzenie osób wykwalifikowanych nie poruszenie kosztów kursów i ćwiczeń.

Rekrutacja z wewnętrznego rynku pracy: bezpieczeństwo pracowników, łagodność prawa względem pracodawcy. Realizuje potrzebę uznania, zapewnia niskie koszty rekrutacji.

Etapy procesu rekrutacji:

1. Identyfikacja źródeł rekrutacji -zmiany treści pracy.

2. Nabór pracowników do pracy: ogłoszenie w prasie albo branżowych czasopismach

3. Pobór na stanowisko

4. Wprowadzenie do pracy.

Etapy procesu derekrutacji: Polega na zaspokojeniu potrzeb personalnych firmy oznaczających zmniejszenie zatrudnienia na wewnętrznym rynku pracy.

Przyczyny derekrutacji:

1. spadek wyników ekonomicznych firmy.

2. Spadek popytu na produkty przedsiębiorstwa.

3. Spadek wydajności pracy pracowników.

Rodzaje derekrutacji:

1. Wewnętrzna: odbywa się poprzez zmianę istniejącego stosunku pracy czyli np. zmiane czasu pracy, ograniczenie zatrudnienia w godzinach nadliczbowych, zmiana pracy ( albo w pionie albo w poziomie) zmiana kwalifikacji personelu która następuje w drodze szkoleń.

2. Zewnętrzna: oznacza rozwiazanie istniejących stosunków pracy np. odejście przejście na rentę lub emeryturę, albo odejście wymuszone np. poprzez przyjęcie nowych pracowników do firmy, skierowanie na wcześniejsze emerytury.

System motywacyjny: motywacja ogół sił, czynników motywujących ma na celu pobudzenie pracownika podtrzymywanie działania w celu osiągnięcia zadań danej komórki organizacyjnej.

System motywacyjny jest to układ wzajemnie ze sobą powiązanych elementów majacych na celu kształtowanie właściwych postaw pracowników w-c wykonywanych zadań.

I czynnik motywujący np. warunki płacy (wyposażenie)

II system zadaniowy

III koszty pracy

IV system partycypacji pracowników w zarządzie firmy.

Trójkąt kierowania stylów wg. P. Lekla

1. Kierownik dba wyłącznie o swój rozwój i nie interesują go podwładni.

2. Bardzo ślinie związany jest z podwładnymi ale nie zależy mu na wyższej efektywności pracy.

3. Kierownik zainteresowany jest współpraca.

4. Kierownik jest zainteresowany kreowaniem współdziała chce dyskutować chce omawiać z pracownikami problemy, maja oni prawo głosu.

5. Interesuje go dobra współpraca z pracownikami, dobre stosunki pracy ale najbardziej zależy mu na rozwoju własnych kwalifikacji.

Trójkąt stylów wykonawstwa wg P. Lebela

1. Pracownik dbający o terminowe wykonywanie zadań, lekceważy otoczenie, nie dba o poprawne stosunki z kolegami.

2. Pracownik który jest wyłącznie nastawiony na współpracę z innym pracownikiem jest posłuszny przełożonym.

3. Ma kłopoty z utrzymaniem więzi z kolegami nie akceptuje decyzji przełożonego.

4. Zajmuje stanowisko pracy

5. Dobrze współpracuje z kolegami ale jest to pracownik o słabej osobowości.

6. Współpracuje z kierownikiem i z pracownikami ale na podstawie konsultacji. Dużo mówi mało robi.

7. Umie współpracować z kierownikiem dobre kontakty z kolegami. „brakuje mu kilku cech osobowości które pozwoliłyby mu zostać liderem grupy.

Środki perswazji:

• oddziaływanie wychowawcze przełożonego

• informowanie pracowników o celach firmy

• konsultacje

System zawodowy:

1. sposoby przydzielanie zadań.

2. Mamy różne sposoby kontroli efektywności pracy.

Przydzielenie zadań:

1. Systemy oparte na kartach funkcji (zakresy czynności podstawowe obowiązki i uprawnienia itp.)

2. System zleceniowy

3. Zarządzanie przez cele

4. Podejście sytuacyjne

Sposoby badania:

Odbiór ilościowy lub jakościowy pracy.

Ilościowy - rozliczamy pracowników za wielkość obrotu, za

Jakościowy- rozliczenie za terminowość dostawy rzetelność.

Ocena efektywności wykorzystanie czasu pracy stosowana jest także atestacja ( badanie stopnia przydatności stanowiska dla realizacji zadań przez firmę) stanowisk pracy.

Koszty pracy: to wydatki które ponosi pracodawca w związku z zatrudnieniem pracownika.

Wyróżniamy 3 grupy KP:

1.KP bezpośrednie (wynagrodzenie zasadnicze, premie, prowizje, dodatki do płacy zasadniczej np. dodatek stażowy, wynagrodzenie wypłacone w ramach umowy zlecenia lub umowy o dzieło).

2.KP pośrednie składni na ubezpieczenie społeczne składki emerytalne, rentowe, zdrowotne, wydatki na BPH, na działalność socjalną.

3.K prowadzenia polityki personalnej - wydatki na szkolenia pracownicze, wydatki na rekrutację pracowników.

Wskaźnik Efektywności Kosztów Pracy

Ekp= wynik finansowy / całkowity koszt pracy Ckp

^e' >1

Partycypacja pracowników: Może przybierać formy Aktywne i Pasywne:

Aktywne:

1. prawo sprzeciwu.

2. prawo do wyrażania zgody.

3. prawo do współdecydowania.

Pasywne:

1. prawo pracownika do informacji

2. prawo do wysłuchania pracownika

3. prawo do wypowiedzenia się oraz możliwości doradztwa

Partycypacja decyzyjna: grupowe formy pracy i płacy tzn. w przedstawionym do rozwiązania problemu powoływana jest specjalna grupa i oni mają prawo do decydowania o strukturze wynagrodzenia.

1. kapeceryjna forma płacy

2. elastyczny czas pracy

3. związki zawodowe: sprawy socjalne

System wynagradzania pracowników:

Wynagrodzenia = całkowity dochód który otrzymuje pracownik w zamian za wykorzystaną pracę na rzecz pracodawcy.

1. Płaca Godzinna: pozwala zaspokoić potrzeby pracownika i jego rodziny 68% ppłacy przeciętnej 2124 - płaca przeciętna .

2. Płaca minimalna: to płaca poniżej której nie wolno wynagradzać pracownika zatrudnionego w pełnym wymiarze pracy. Poziom płacy minimalnej ogłasza Minister pracy i gospodarki od 2004 = 824zł.

Wynagrodzenie spełnia 4 podstawowe funkcje:

1. Dochodowa wynagrodzenie jest źródłem dochodów pracowników i każdy pracownik dąży do maxymalizacji wynagrodzenia.

2. Motywacyjna funkcja płac: zakłada wzajemne relacje pomiędzy rzeczywistą wydajnością pracy określ. pracownika a wykonywana pracą. Im lepsze efekty tym lepsze wynagrodzenie (premie, prowizje).

3. Kosztowa - jej istota polega na tym że wynagrodzenie to składnik kosztów pracy.

4. Społeczne: wynagrodzenie wpływa m.in. na stosunki międzyludzkie, jakość życia, prestiż, społeczny, decyzje dotyczące zmiany miejsca zatrudnienia.

Zasady wynagrodzenia:

-występuje zasada ustalenia wysokości wg wkładu pracy - stopień trudności pracy na stanowisku, zależy od wysiłku fizycznego, odpowiedzialności, od warunków pracy. Ustalany jest na podstawie metod wartościowania pracy.

-uzależnienie wysokości wynagrodzenia od efektów. Określenie wysokości części rzekomej wynagrodzenia tym celu stosowane są systemy oceniania pracowników.

-uzależnienie wysokości wynagrodzenia od potrzeb pracowników (określamy poziom zasiłków zapomóg przepisy zakładowego funduszu świadczeń socjalnych)

-określenie o wysokości wynagrodzenia np. wartości rynkowej, stanowiska pracy. To relacje pomiędzy popytem a podażą na dane pracy.

Instrumenty płac to:

-metody wartościowania

-regulaminy premiowane

-regulaminy ocenianie prac.

-postanowienia Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych.

Z pomocą Instrumentów określamy składniki wynagradzania które kształtują strukturę płac.

Składniki płacy:

1.Obligatoryjne- wynikające z kodeksu pracy:

płacę zasadniczą, wynagrodzenia za urlop wypoczynkowy, wynagrodzenia za czas choroby

odprawę emerytową i rentową, diety związane z podróżą służbową, świadczenia socjalne, dodatek z płacę w godzinach nadliczbowych, dodatek za prace w porze nocnej, wynagrodzenia za prace w niedziele i święta, wynagrodzenie czasu dyżuru, wynagrodzenie za czas niewykonania pracy z przyczyn pracodawcy - dodatek postojowy.

2.Fakultatywne - są to składniki mające związek z elementami pracy:

premia (forma% od wysokości płacy zasadniczej), prowizje, nagroda(forma % od wysokości płacy zasadniczej), kafeteria.

Kafeteria - płaca zasadnicza + świadczenia rzeczowe

Składniki fakultatywne- związane z długoletnim zatrudnieniem jest to dodatek stażowy oraz nagroda jubileuszowa.

Składniki związane z realizacją funkcji kierowniczych: dodatek funkcyjny, dodatek mistrzowski, dodatek brygadzistowski.

Świadczenia na rzecz rozwoju pracowników: Dofinansowanie kosztów kształcenia. Stypendia lub szkolenia.

Dochody odroczone- wynagrodzenia następują po pewnym czasie np. udziały w zysku (13pensja), dodatkowe ubezpieczenia na życie (refunduje nam pracodawca), plany emerytalne (3 filary), akcje firmy.

Pozapłacowe kompensaty pracy: samochód służbowy, telefon, mieszkanie, zakup produktów firmy po niższej cenie, dofinansowanie opieki zdrowotnej.

Formy płacy: forma przedstawia sposób obliczania wysokości płacy zasadniczej.

Rodzaje:

Płaca czasowa : uzależniona od ilości czasu przepracowanego w danym czasie i ilości godzin x stawka za godzinę.

Płaca akordowa: wysokość wynagrodzenia zależy od ilości jednostek pracy wykonanych przez pracownika np. od ilości sztuk, ilość sztuk x cena za jednostkę pracy. Możemy mieć akord:

Akord prosty: cena za jednostkę pracy się nie zmienia po przekroczeniu normy przez pracownika.

Akord degresywny: w którym cena za jednostkę pracy zmniejsza się po przekroczeniu normy.

Akord progresywny: cena za jednostkę pracy wzrasta po przekroczeniu normy.

Wstęp
“Zarządzanie to coś więcej, niż myślałem”, stwierdził młody szef wydziału, Peter Saks. Uważa on, iż reprezentuje demokratyczny styl zarządzania, jednakże niektórzy z jego kolegów mają na ten temat inne zdanie. Upłynie jeszcze dużo czasu, zanim będzie on w stanie stosować sytuacyjny styl zarządzania, tzn. dostosowywanie swoich działań w zależności od zaistniałej sytuacji. Moduł niniejszy ma na celu przedstawienie informacji na temat stylów zarządzania oraz udzielenie użytecznych wskazówek.

Prawie wszystko, co dzieje się w firmie, ma związek z zarządzaniem. Kierownictwo najwyższego szczebla ma do czynienia z: planowaniem i przygotowaniem się na przyszłość.

Niniejszy moduł przeznaczony jest dla kierownictwa średniego szczebla. W części pierwszej opisano, czego tak naprawdę dotyczy zarządzanie. Następnie wymieniono różne style zarządzania. Ostatnia część modułu przytacza praktyczne uwagi i porady.

Zarządzanie to stymulowanie i udzielanie wskazówek pracownikom, mające na celu osiągnięcie planowanych celów.

Innymi słowy, zarządzanie obejmuje wszelkie działania nastawione na osiągnięcie celu. Kierownictwo średniego szczebla wdraża/realizuje cele ustalone przez kierownictwo szczebla wyższego. Dlatego też należy zapewnić stałą komunikację z pracownikami, od których tak naprawdę osiągnięcie celów zależy. Kierownictwo musi stworzyć odpowiednie warunki pracy w celu przeprowadzenia wszystkich działań.

Kierownik musi:

• podejmować decyzje

• przydzielać obowiązki/zadania

• koordynować

nadzorować działania i ich wyniki

Zadania kierownika
Szef lub kierownik sekcji ma następujące zadania:

• planowanie

• organizację

• przydzielanie zadań

• koordynację

• kontrolę

Planowanie
Planowanie jest najważniejszą częścią zarządzania. Zaplanowanie pracy jest najbardziej istotnym elementem działania firmy. Jego efektem jest stworzenie określonego planu prac dla wszystkich zatrudnionych. Oprócz liczby osób niezbędnych do wykonania określonego zadania, planuje się również czas, jaki to zajmie.

Organizacja
Organizowanie obejmuje zdolność nadawania formy i treści organizacji. Kierownik lub szef sekcji jest osobą podejmującą decyzje dotyczące działań oraz obowiązków poszczególnych pracowników lub grup pracowników. W tym celu musi posiadać następujące wiadomości:

• którzy pracownicy potrzebni są do konkretnych zadań

• jakie są potrzebne materiały/produkty

• jakie są potrzebne środki finansowe

Koordynacja
Koordynacja polega na łączeniu różnych działań w jedną całość. Potrzebna jest wtedy, gdy wdrażane są plany pracy.
Istnieją dwa rodzaje koordynacji:

• koordynacja autorytatywna: kierownik decyduje, kto robi co i kiedy;

• samo-koordynacja: kierownik omawia plan prac z pracownikami. W tym przypadku, działania kierownika będą nastawione na:

• przydzielanie zadań, udzielanie instrukcji, nadzór i kontrolę

• nadawanie kierunku dyskusji

• instruowanie/szkolenie pracowników w wykonywaniu nowych zadań.

Marcel jest szefem sekcji świeżego mięsa w supermarkecie. Ponieważ supermarket będzie obchodzić 25 rocznicę działalności, został poproszony przez zwierzchników o koordynację ofert i promocji. Podczas spotkania z szefami innych oddziałów i z kierownictwem wyższego szczebla, Marcel przedstawia swoje pomysły i prosi o opinię innych, czego wynikiem jest zaplanowanie szeregu działań. Po spotkaniu, wszyscy kierownicy wracają do swoich oddziałów, aby rozpocząć realizowanie planu. Marcel przydziela szereg zadań swoim pracownikom. Na przykład, Marlena zajmie się współpracą z sekcją dekoracyjną w sprawie projektu wystawy. Zadaniem Laury jest omówienie z firmą reklamową zawartości i formy materiałów reklamowych. Felix ma sprawdzić wszelkie możliwości organizacyjne poszczególnych działań.
Pracownicy regularnie omawiają z Marcelem postępy w podjętych działaniach, przy czym Marcel jest odpowiedzialny za końcowy efekt pracy swojego oddziału. Stara się on tak skoordynować pracę, aby uniknąć niepotrzebnego spiętrzenia czy też chwil bezczynności. To także jest koordynacja.

Wdrożenie
Wdrożenie oznacza nadawanie kierunku działaniom i obejmuje:

• udzielanie wskazówek

• kontrolowanie

• poprawianie

Udzielanie wskazówek
Instrukcji udziela się pracownikom, aby umożliwić im wykonanie określonych zadań.
Na przykład:

• organizacja dziennych czynności

• motywowanie i inspirowanie pracowników

• zapewnienie wdrożenia zaplanowanych czynności

Zazwyczaj kierownik udziela ustnych wskazówek swoim pracownikom. Niemniej jednak, w większych firmach instrukcje takie muszą być udzielone na piśmie w formie materiałów lub dyrektyw. W ten sposób wszyscy otrzymają jednolite informacje.
Jeżeli zadania wypełniane są zgodnie z planem, kierownik “dobrze wypełnia swoje obowiązki”.
Przy udzielaniu instrukcji należy wziąć pod uwagę następujące zagadnienia:

• firma musi wiedzieć, co jest potrzebne do odpowiedniego wypełnienia zadań;

• pracownicy muszą być chętni do wypełniania obowiązków

• pracownicy muszą zdawać sobie sprawę z wagi przydzielonych im zadań

• przydzielone zadania muszą być jasno określone

• firma musi wykazać, jakich oczekuje wyników.

Kontrolowanie
Kontrolowanie polega na śledzeniu przebiegu prac i sprawdzaniu, czy zadania wypełniane są zgodnie z planem. Obejmuje również wszelkie zmiany i niedociągnięcia.
Kierownik ma prawo i obowiązek kontrolowania pracowników, szczególnie wtedy, gdy zachodzi podejrzenie, iż prace nie postępują według planu. Kierownik jest odpowiedzialny za końcowy efekt i dlatego też musi upewnić się, że wszystko idzie zgodnie z planem. Należy jednak nadmienić, iż kierownik nie powinien przesadzić w kontrolowaniu, ponieważ może to spowodować poirytowanie i opór ze strony pracowników.

Poprawianie
Poprawiać to znaczy przedstawić wytyczne tak, aby w przypadku zaobserwowanych odchyleń od wyznaczonego kierunku, można byłoby je skorygować i osiągnąć zamierzone rezultaty.
Kierownik powinien natychmiast bezpośrednio omówić sposób naprawy sytuacji z osobami odpowiedzialnymi za wykonanie zadania.

Czas, który kierownik poświęca na czynności związane z zarządzaniem oraz wdrażaniem działań zależny jest od szczebla, na którym pracuje. Głowa firmy znacznie więcej czasu spędzi na zarządzaniu w porównaniu z szefem działu sprzedaży.

Oddziaływanie na pracowników
W celu osiągnięcia zamierzonych rezultatów należy odpowiednio oddziaływać na pracowników. Istnieją różne sposoby takiego oddziaływania:

• nagradzanie (np. dodatkowy czas wolny, awans)

• karanie (np. zwolnienie z pracy, zawieszenie w czynnościach)

• używanie swojego autorytetu

• posiadanie dużej wiedzy, co pomaga zdobyć posłuch u pracowników

identyfikowanie się z pracownikami (w niektórych kulturach może to spowodować utratę szacunku, podczas gdy w innych społeczeństwach nastawionych na konsensus, będzie do dobrze ocenione).

Style zarządzania
Każdy kierownik reprezentuje własny styl zarządzania. Taki styl zależy od:

• osobowości kierownika

• rodzaju nadzorowanej pracy

• ilości pracowników pod nadzorem

• określonych warunków panujących w danej firmie

Istnieją różne sposoby zarządzania, często zależne od ogólnej panującej sytuacji. Dlatego też można je określić jako zarządzanie sytuacyjne lub okolicznościowe.

W przeszłości, od dobrego kierownika oczekiwało się następujących cech:

• wymogi fizyczne: badania wykazały, iż zazwyczaj kierownicy są wyżsi od swoich podwładnych

• wymogi dotyczące osobowości: dobry kierownik musi wierzyć w siebie, musi być energiczny i towarzyski

• wymogi dotyczące inteligencji: badania wykazały, iż dobrzy kierownicy są zazwyczaj bardziej inteligentni w porównaniu z mniej efektywnymi kierownikami.

Obecnie panujące teorie dotyczące dobrego zarządzania prezentują inny punkt widzenia. Styl zarządzania jest oceniany według następujących kryteriów:

• sposób podejmowania decyzji

• sposób przekonywania pracowników i motywowania ich, a także umiejętność zmiany decyzji w razie potrzeby

• sposób reakcji w trudnych sytuacjach (konflikty)

• sposób radzenia sobie z emocjami

w jakim stopniu kierownik jest wzorem dla pracowników

Zagadnienia, które powinni rozważyć kierownicy
Pomimo, że wymagania w stosunku do kierowników są obecnie inne niż 50 lat temu, niemniej jednak istnieje szereg zagadnień, które nadal pozostały ważne. Kierownik nadal musi być odpowiedzialnym przywódcą umiejącym podejmować właściwe decyzje.

Dlatego też należy w dalszym ciągu uwzględniać następujące zagadnienia:

• Pracownicy otrzymują polecenia od jednej osoby. W przeciwnym razie istnieje ryzyko, że otrzymają sprzeczne instrukcje.

• Każdy pracownik powinien zdawać sobie sprawę ze swojej pozycji na tle firmy, wiedzieć, kto jest jego bezpośrednim przełożonym zlecającym zadania i komu można ewentualnie zadanie takie przekazać.

• Ważnym jest, aby kierownicy z różnych oddziałów lub działów szanowali wzajemnie swoje decyzje. W przypadku braku spójności, wzrasta ryzyko zakłócenia wypełniania zadań.

Kierownik kontroluje zadania przydzielone pracownikom i trzyma się uzgodnień z nimi zawartych. Kontrolowanie obejmuje monitorowanie, ocenę oraz interwencję w miarę potrzeby. Jest to coś więcej, niż tylko ocena zadań, które już zostały wykonane.

Zarządzanie sytuacyjne
Obecnie nie wyróżnia się jednego najlepszego stylu zarządzania. W zasadzie, najlepszym stylem zarządzania jest styl elastyczny i dostosowany do określonej sytuacji. W niektórych przypadkach kierownik powinien (zgodnie z sytuacją) zarządzać w sposób autokratyczny albo demokratyczny. Taki elastyczny sposób zarządzania określa się mianem zarządzania sytuacyjnego, czy dostosowanego do konkretnej sytuacji i panujących warunków.
W przypadku, gdy firma przechodzi przez trudny okres, styl zarządzania powinien skoncentrować się na aspektach ekonomicznych tak, aby zapewnić przetrwanie firmy. W takich przypadkach zarządzanie koncentrować się będzie na wypełnianiu zadań i mieć styl autokratyczny. W przypadku, gdy w firmie wszystko przebiega pozytywnie, zarządzanie uwzględnia też aspekty socjalne i jest bardziej nastawione na „człowieka”.

Zarządzanie sytuacyjne uwzględnia następujące aspekty:

• możliwości pracowników: w czym są dobrzy i co robią chętnie

• ogólną sytuację

najbardziej efektywny styl zarządzania w danej sytuacji

Cztery style zarządzania
Kierownik może przydzielać zadania (te same) na cztery różne sposoby:

• udzielanie instrukcji

• nadzór

• wsparcie

• oddelegowanie zadań

Cztery powyższe style mogą być zilustrowane na podstawie następujących przykładów:

Udzielanie instrukcji
`Panie Piotrze, wyjaśnię panu dokładnie, jak należy ustawić towary na półkach.'

Nadzór
`Panie Piotrze, należy wyłożyć foldery z przepisami dań mięsnych. Tutaj ma pan foldery. Proszę zastanowić się, jak je ułożyć. Gdy będzie pan gotowy, omówimy to.'

Wsparcie
`Panie Piotrze, trzeba ułożyć dzisiaj foldery. Oto one. Gdyby miał pan pytania, proszę się do mnie zgłosić.'

Oddelegowanie zadań
`Panie Piotrze, proszę zająć się sprawą folderów. Chciałbym, aby były gotowe na czwartą”.

W zależności od sytuacji i możliwości pracowników, kierownik może zastosować konkretny styl zarządzania.

Jeżeli pracownik ma ograniczone zdolności samodzielnego wykonania zadania, kierownik musi włożyć więcej wysiłku w udzielanie mu instrukcji i wskazówek. W ten sposób można wyeliminować poczucie niepewności u pracownika. Jeżeli pracownik zdolny jest do indywidualnego wykonywania zadania, będzie potrzebować mniej instrukcji. Kierownik będzie go jedynie wspierał i motywował.

Zalecenia dotyczące 4 stylów zarządzania
Każdy kierownik powinien w zasadzie umieć stosować wszystkie cztery style zarządzania - udzielanie instrukcji, wsparcie, nadzór i oddelegowanie zadań. W praktyce, każdy kierownik powinien korzystać z powyższych stylów zarządzania w określonych warunkach. Poniżej przedstawiono praktyczne uwagi dotyczące stosowania różnych stylów zarządzania:

UDZIELANIE INSTRUKCJI jasno określić, co należy zrobić określić, kto ma zrobić co i w jaki sposób podać przykłady, i w razie potrzeby pokazać, jak to należy zrobić zadawać pytania w celu sprawdzenia, czy wszyscy zrozumieli instrukcje sprawdzić przed i po wykonaniu pochwalić za dobrze wykonaną pracę

NADZÓR, OPIEKA jasno określić, co ma być zrobione pozwolić pracownikom na sugestie kontrolować działanie nadzorować i pokazywać dlaczego udzielić jasnych instrukcji i pilnować ich wykonania jasno określić, co poszło nie tak, a co było zrobione dobrze

WSPARCIE jasno określić, co należy zrobić omówić ewentualne problemy z pracownikami stwierdzić, czy nie ma problemów (brak pewności siebie/brak motywacji) wykazać zrozumienie dla odczuć pracowników i zaakceptować je pomagać w rozwiązywaniu problemów i brać pod uwagę sugestie innych upewnić się, czy rozwiązanie jest odpowiednie wytyczyć konkretne zadania i ocenić je w końcowym etapie

ODDELEGOWANIE jasno określic, co należy zrobić omówić warunki konieczne do wykonania zadania omówić wlasne działania wykazać zaufanie do pracowników

Podsumowanie
Kierować grupą ludzi oznacza stymulować ich i udzielać im wskazówek do działania w taki sposób, aby mogli te cele osiągnąć jak najbardziej skutecznie.

Zarządzanie obejmuje następujące elementy:

• planowanie

• organizację

• instrukcje (przydzielanie zadań)

• koordynację

• kontrolowanie

• poprawianie (w miarę potrzeby)

Zarządzanie ma dwa główne cele:

• cele kierownicze (planowanie, organizacja i koordynacja)

• cele wykonawcze (instrukcje, kontrolowanie i poprawianie)

Każdy kierownik ma własny styl zarządzania.

Podstawą dla każdego kierownika są:

• każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego kierownika w celu uniknięcia sprzeczności

• kierownicy z różnych działów powinni szanować wzajemne decyzje, aby utrzymać jednolite stanowisko kierownictwa

• kierownik rejestruje wszystkie podjęte decyzje dotyczące metod pracy danego pracownika

Zarządzanie sytuacyjne uwzględnia następujące elementy:

1. możliwości pracowników

2. panującą sytuację

3. styl zarządzania dostosowany do panujących warunków

Podsumowując, każdy kierownik być w stanie stosować wszystkie cztery style zarządzania przedstawione powyżej

Czym jest zarządzanie kadrami?

.0 Wstęp
Firmy w Europie Środkowej i Wschodniej przechodzą drastyczne zmiany. Wspólne przedsięwzięcia, przejęcia firm oraz Utworzenie nowej gospodarki rynkowej wymagają nowego stylu zarządzania. Do przeszłości należy instrumentalne traktowanie pracowników. Obecnie wiele uwagi poświęca się zarządzaniu pracą, czyli kadrami.
Najważniejsze zagadnienia dzisiejszej doby to motywacja pracowników, dostosowywanie ich umiejętności do nowych metod pracy oraz środowisko pracy. Nie istnieje już „automatyczna” lojalność pracowników - wręcz przeciwnie, dobrzy pracownicy często zmieniają pracę. Dlatego też rzeczą bardzo ważną dla firmy jest znalezienie odpowiednich kadr.

Zagadnienia te omówione są poniżej.

Pan Jones jest kierownikiem zakładu mięsnego i od dwóch miesięcy próbuje znaleźć kogoś do pracy w sekcji odkostniania. Jak dotąd nie znalazł się odpowiedni kandydat. Zakład, dla którego pan Jones pracuje znany jest z wysokiej jakości produktów i dobrze wyszkolonego personelu. Pan Jones postanowił jeszcze raz umieścić ogłoszenie w prasie.

W zakładach produkcyjnych i w firmach detalicznych wszyscy blisko współpracują. Dlatego też zarządzanie kadrami ma tak duże znaczenie - zadaniem jest zapewnienie wystarczającej liczby pracowników do wykonywania zadań. Kierownik musi wiedzieć ilu i jakich pracowników potrzeba dla prawidłowego funkcjonowania firmy.

jest strukturą, gdzie ludzie pracują wspólnie (świadomie lub nieświadomie) w celu osiągnięcia celów firmy oraz własnych. Najważniejszym elementem jest wzajemna kooperacja. Dobra współpraca pozwala bowiem na realizację działań firmy. Dotyczy to również sektora mięsnego, gdzie personel jest bardzo ważnym czynnikiem. Dlatego też każda firma musi mieć ustaloną politykę kadrową. Często firmy ponoszą na swoich pracowników ponad 60% wszystkich kosztów. W tym przypadku niezbędnym jest, aby pracownicy odnosili zadowolenie ze swojej pracy, gdyż rzutuje to na ogólną produktywność firmy.

Politykę kadrową kształtuje kierownictwo firmy czy też zakładu.

.2 Elementy zarządzania kadrami
Personalmanagement ist ein kontinuierlicher Prozess. Er besteht aus den folgenden Elementen:

Zarządzanie kadrami to proces ciągły. Składa się z następujących elementów:

A. przed zatrudnieniem

• określenie potrzeb kadrowych (liczba i kwalifikacje)

• rekrutacja pracowników

• selekcja

• procedury i warunki zatrudnienia

B. w trakcie zatrudnienia

• przedstawienie firmy i współpracowników

• ocena pracy

• szkolenie

C. zakończenie zatrudnienia

• zwolnienie

• emerytura

D. po zakończeniu zatrudnienia

• rozmowa kończąca (nie zawsze praktykowana)

.3 Określenie potrzeb kadrowych
Liczba i kwalifikacje pracowników różnią się w zależności od rodzaju firmy, jej rozmiaru oraz rodzaju jej produktów. Należy ocenić następujące zagadnienia:

• liczbę i kwalifikacje potrzebnych pracowników

• potrzeby szkoleniowe nowych i obecnych pracowników

W zależności od rodzaju przedsiębiorstwa oraz wielkości produkcji można zatrudniać pracowników stałych lub czasowych. Kierownik musi mieć jasny obraz wymogów kadrowych.

Celem planowania personelu jest:

• zapewnienie wymaganej ilości pracowników (szczególnie podczas sezonu urlopowego czy też okresu szczytowej produkcji)

• polepszenie jakości kadr poprzez regularną ewaluację i szkolenia

Plan kadrowy musi zawierać jakościowe i ilościowe aspekty pracowników.

1.3.1 Jakościowe wymogi kadrowe
Wymagana jakość personelu (wiedza, kwalifikacje/dyplomy, umiejętności, doświadczenie) zależy od rodzaju firmy. Na przykład, na rynku detalicznym satysfakcja klientów jest bezpośrednio uwarunkowana kontaktami z pracownikami firmy. Dlatego też powinni być oni nastawieni na klienta i świadczyć usługi na wysokim poziomie.

1.3.2 Ilościowe wymogi kadrowe
Należy uwzględnić:

• ilość wymaganego personelu

• wymagany rodzaj przeszkolenia, kwalifikacji

• wiek

• zatrudnienie czasowe czy na czas nieokreślony

• pensje

Elementy te muszą zostać uwzględnione w ogłoszeniu pracodawcy w celu przyciągnięcia właściwego personelu. Ponieważ pensje stanowią największe obciążenie dla firmy, należy zachować równowagę pomiędzy zatrudnieniem ludzi młodych i tańszych oraz starszych, bardziej doświadczonych i w związku z tym droższych.

Przy planowaniu kadr należy uwzględnić następujące elementy:

• produkcję i obrót

• planowany rozwój lub redukcje

• nowe potrzeby firmy (np. wprowadzenie nowego produktu)

• siłę roboczą dostępną na rynku

1.4 Plan pracy
W niektórych krajach bardzo powszechne jest pracowanie na pół etatu lub też w nienormowanym czasie. W takich przypadkach niezbędne jest sporządzenie dokładnego planu pracy dla poszczególnych pracowników tak, aby zapewnić odpowiednią liczbę osób do przewidzianych zadań.

1.5 Organizacja zadań i funkcji
Przy dobrym zarządzaniu kadrami definiuje się i opisuje dokładnie wszystkie czynności i zadania dla pracowników. Wszyscy zatrudnieni powinni znać zakres swoich obowiązków i odpowiedzialności. Należy więc stworzyć listy obowiązków dla wszystkich pracowników. Towarzyszyć temu powinna regularna ewaluacja oraz określanie celów dla personelu.

1.5.1 Zadania
Zadanie może obejmować jedną lub więcej czynności, które pracownik musi wykonać, i za które jest odpowiedzialny. Poszczególne czynności mogą być podzielone lub pogrupowane w określone zadania. Zadania mogą dotyczyć nadzoru niektórych czynności lub też ich wykonania.

Zadania nadzoru:

• instruowanie załogi produkcyjnej

• omówienie zadań z pracownikami

• sprawdzenie wykonania zadań

• organizacja pracy

• przeprowadzenie oceny

• szkolenie personelu lub określenie potrzeb szkoleniowych

• raportowanie do kierownictwa

Zadania mogą być pogrupowane w obszary zadań. Obszar zadań określa się jako logicznie połączone działania. Np. „sprzątanie i dezynfekcja” sprzętu lub „produkcja”.

W przypadku, gdy dany pracownik jest odpowiedzialny za określone zadanie, rozumie się przez to, że:

• zadanie będzie właściwie wykonane

• pracownik jest odpowiedzialny za wynik swojej pracy

1.5.2 Funkcjen
Funkcja to wspólny cel szeregu powiązanych ze sobą działań prowadzonych przez jedną osobę w ramach zadania.
Funkcja składa się z:

• zadania (zadań) - obszaru (obszarów) zadań

• zakresu obowiązków związanych z zadaniem

• uprawnień związane z zadaniem

Zadanie jest w zasadzie techniczną zawartością funkcji. Funkcja to na przykład: kierownik sprzedaży, pracownik produkcji, sekretarka, technik laboratoryjny, itp.
Odpowiedzialność zadaniowa oznacza, że zadanie jest wypełnione zgodnie z wymogami, a pracownik jest odpowiedzialny za jego rezultaty.
Uprawnienia funkcyjne oznaczają, że pracownik może podejmować decyzje dotyczące zadania i może wypełniać polecenia.

Funkcja obejmuje dwa poniższe aspekty:

• aspekt ekonomiczny: funkcję należy wykonywać przy minimum kosztów i maksimum wyników

• aspekt ludzki

Aspekt ekonomiczny
Firmy dążą do produkowania po najniższych kosztach i osiąganiu przy tym jak najlepszych rezultatów. Przeszłość wykazała, iż jeśli firma próbuje obniżyć koszty zbyt mocno, da to rezultaty tylko na krótką metę, ponieważ w perspektywie może doprowadzić do niezadowolenia klientów
oraz spowodować odejście pracowników, ich niezadowolenie i brak motywacji, co z kolei wpływa na wielkość produkcji.

Aspekt ludzki
Firma, która uwzględnia aspekt ludzki nie tylko koncentruje się na względach ekonomicznych, ale także przykłada wagę do motywacji, zadowolenia z pracy oraz rozwoju możliwości pracowników. Wpływa to korzystnie na atmosferę w pracy oraz produktywność.
Nie lada sztuką jest zachować równowagę pomiędzy aspektem ekonomicznym i ludzkim. Ważnym jest, aby jedno nie przeważyło szali drugiego.

1.6 Definiowanie zadań:
Zadania muszą być dokładnie i szczegółowo opisane, a pracownicy muszą rozumieć, czego się od nich oczekuje. Co więcej, należy również określić metodę i narzędzia służące do wykonania tych zadań. Pracownik musi mieć wystarczająco dużo czasu, aby zapoznać się z nowymi zadaniami i, w razie potrzeby, możliwość praktyki pod nadzorem, aby już na początku wyeliminować wszelkie niedociągnięcia.

Należy dokładnie sprecyzować cel każdego zadania oraz wymagane metody pracy. Zaleca się również, aby zadania były zróżnicowane i dostosowane do możliwości pracowników.

1.7 Definiowanie funkcji:
Funkcje składają się z logicznie powiązanych zadań o tym samym stopniu trudności.
Zazwyczaj wyróżnia się trzy poziomy :

Poziom 1:
Ogólny poziom kierowniczy: pełna odpowiedzialność za firmę lub określone zadanie (np. kierownik kadr, kierownik sprzedaży, itp.)
Poziom 2:
Poziom kierowniczy średniego szczebla: ogólna odpowiedzialność za dział lub sekcję firmy.
Poziom 3:
Poziom pracowniczy: odpowiedzialność za grupę pracowników

Funkcje wyższych poziomów obejmują większy zakres obowiązków, wymagają wyższych kompetencji i większej odpowiedzialności.

Działalność w danej firmie często określa ilość poziomów. Kierownictwo decyduje, które zadania pasują do którego poziomu i przydziela tam pracowników. Najczęściej do poziomów szczebla wyższego i średniego wybiera się stałych pracowników, a na poziomy niższe pracowników czasowych lub pracujących na pół etatu, gdyż prace te wymagają elastycznego czasu pracy.

1.8 Struktura organizacji (wykres)
Po zdefiniowaniu działań i ujęciu ich w zadania i funkcje, należy sporządzić wykres organizacji, który uporządkuje i połączy różne funkcje w strukturze organizacji i określi różne sekcje i zakres ich odpowiedzialności.

Ważnym jest, aby wykres organizacji odzwierciedlał zakres odpowiedzialności oraz uprawnienia dla każdej pozycji oraz jej powiązania. Wykres musi też zawierać linie komunikacji (np. komunikacja pomiędzy różnymi sekcjami) oraz linie określające hierarchię.

1.9 Opis pracy (funkcji)
Wykres organizacji zaznacza jedynie niektóre aspekty funkcji. Dlatego też należy określić:

• cele funkcji

• kontekst, zadania

• związane z nią uprawnienia i odpowiedzialność

W zależności od poziomu funkcji, powinno opisać się następujące elementy:

• nazwę i obszar funkcji

• ważne zadania

• umiejscowienie funkcji w organizacji

• treść i zakres obowiązków

• jakie uprawnienia

Jeżeli praca (funkcja) jest opisana prawidłowo, firmie łatwiej będzie znaleźć właściwą osobę na dane stanowisko.

Każde przedsiębiorstwo czy też firma muszą zdefiniować swoją politykę kadrową, za co odpowiedzialny będzie kierownik. Zarządzanie kadrami jest procesem ciągłym.
Przy sporządzaniu planu personelu należy zawsze uwzględnić:
liczbę potrzebnych pracowników (ilość)
rodzaj pracowników (wiedza, umiejętności, cechy charakteru) (jakość)

Na podstawie powyższego, kierownik może zadecydować jakie osoby zostaną zatrudnione do jakiego rodzaju zadań i funkcji. W celu dobrego zarządzania kadrami, należy jasno zdefiniować funkcje, zadania i zakres odpowiedzialności.

Pomocny przy tym okazać się może wykres organizacji, na którym można umieścić funkcje już obsadzone i te jeszcze wolne. Opis zadania i funkcji pomoże pracownikom w zrozumieniu, czego dokładnie się od nich oczekuje. Jednakże, podczas definiowania funkcji, kierownik musi uwzględnić zarówno aspekt ekonomiczny jak i ludzki.

Zadanie to jedna lub więcej czynności wykonywanych przez pracownika. Funkcja to grupa zadań o wspólnym celu, wykonywanych przez jedną osobę. Jeżeli zatrudniamy kogoś na wypełnianie określonej funkcji, musi być ona jasno zdefiniowana pod względem celów i zadań oraz zakresu odpowiedzialności.

Zarządzanie kadrami
Rekrutacja i selekcja

Przykład praktyczny: W supermarkecie jest wakat. Kierownik potrzebuje zatrudnić pracownika do obsługi klientów w sekcji mięsnej. Może rozwiązać to na dwa sposoby: Przez umieszenia ogłoszenia na tablicy przy stołówce, gdzie wszyscy pracownicy supermarketu przychodzą na obiad. W ogłoszeniu napisane jest, aby skontaktować się z kierownikiem W CIĄGU DWÓCH DNI. Po dwóch tygodniach bez żadnej odpowiedzi, kierownik decyduje się na umieszczenie ogłoszenia w lokalnej gazecie.

Jeżeli jest wolne miejsce pracy w przedsiębiorstwie, zaczyna się proces rekrutacji. Ważnym jest, aby kierownik zdawał sobie sprawę, iż taki proces ma się rozpocząć.

2.1 Ocena potrzeb kadrowych
Należy zdefiniować liczbę pracowników, ich kwalifikacje oraz umiejętności potrzebne dla wypełnienia celów przedsiębiorstwa. Następnie, należy uwzględnić następujące zagadnienia:

• czy liczba pracowników uwzględniona w planie jest zgodna z ekonomicznymi możliwościami firmy?

• jakiego typu pracowników potrzebujemy? Należy ich pogrupować według zadań i funkcji w firmie.

• czy istnieje opis stanowiska/funkcji dla każdej z nich?

Opis stanowiska pracy jest pierwszym etapem w procedurze rekrutacji. Powinien obejmować:

• jaki jest to rodzaj funkcji?

• jak ta pozycja plasuje się na tle całej firmy?

• jakie dana funkcja obejmuje zadania?

Należy również przygotować opis zawierający:

• ogólne aspekty zadań objętych daną funkcją

• wymagane wykształcenie i dyplomy

• wymagane doświadczenie

• wymagany wiek

Po jasnym zdefiniowaniu opisu stanowiska pracy oraz wymagań, można kontynuować proces rekrutacji. Należy określić, w jaki sposób odbędzie się poszukiwanie odpowiednich kandydatów. Istnieje wiele możliwości kontaktu z poszukiwanymi pracownikami. W zależności od funkcji, można umieścić ogłoszenia o pracę w różnych (specjalistycznych) magazynach lub gazetach. W dobie dzisiejszej coraz bardziej popularne staje się poszukiwanie i oferowanie pracy przez Internet.

2.2 Rekrutacja
Istnieją dwa rodzaje rekrutacji:

Rekrutacja wewnętrzna
Wiele firm oferuje wolne miejsca pracy swoim pracownikom. Można przeprowadzić to przez umieszczenie ogłoszenia na tablicy lub przez biuletyn firmowy.

Rekrutacja zewnętrzna
Umieszcza się ogłoszenia w prasie lokalnej, regionalnej lub specjalistycznej. Zazwyczaj niżej wykwalifikowanych pracowników poszukuje się za pośrednictwem prasy lokalnej, a pracowników o wysokich kwalifikacjach w prasie krajowej lub nawet zagranicznej. W niektórych krajach skorzystać można za pomocy urzędów do spraw rekrutacji. .

Rekrutacja wewnętrzna ma następujące zalety i wady:

Zalety:

• tania metoda

• pracownicy znają już politykę zarządzania kadrami w firmie, co może być korzystne

• pracownicy znają kulturę firmy

Wady:

• pracownicy mogą być rozczarowani, jeżeli nie zostaną wybrani na dane stanowisko.

• otworzy się nowa wolna pozycja na miejsce awansowanej osoby

• może przyczynić się do współzawodnictwa w firmie i mieć negatywny wpływ na współpracę pracowników

Jeżeli podjęta została decyzja o rekrutacji zewnętrznej, należy uwzględnić następujące elementy w ogłoszeniu o pracę:

• krótki opis firmy oraz określonego działu

• opis stanowiska pracy

• wymagania: kwalifikacje, doświadczenie, wiedza i umiejętności, cechy osobowości

• warunki pracy: wynagrodzenie, świadczenia dodatkowe, wakacje, koszty dojazdu, ubezpieczenie, itp.

• inne dodatkowe informacje, np. gdzie, w jaki sposób i do kiedy można złożyć podanie o pracę

W większości państw zabrania się pytać o niektóre zagadnienia, np. orientację seksualną, pochodzenie etniczne, wyznanie, historię leczenia psychiatrycznego, itp.

Po otrzymaniu podania o pracę, należy danej osobie przesłać potwierdzenie otrzymania. Osoby, które nie będą poproszone na rozmowę kwalifikacyjna muszą być natychmiast o tym powiadomione.

2.3. Selekcja
Sytuacja praktyczna:
Po zamieszczeniu ogłoszenia w prasie lokalnej, otrzymano szereg odpowiedzi. Kierownik nie będzie w stanie zaprosić wszystkich, którzy się zgłosili. Dlatego też bardzo pomocna będzie lista warunków niezbędnych dla pełnienia danej funkcji. Lista taka pozwoli od razu wyeliminować szereg kandydatów, a pozostałych zaprosić na rozmowę kwalifikacyjną.

W jaki sposób wyłonić najlepszego kandydata podczas rozmowy kwalifikacyjnej? W większości krajów określone są pewne prawa i obowiązki, które należy uwzględnić podczas takiej rozmowy:

Kandydat ma prawo:

• mieć takie same szanse jak reszta kandydatów

• uzyskać informację o procedurze selekcji oraz o firmie

• do prywatności (można mu zadawać jedynie takie pytania, które związane są z pracą)

• do ochrony danych osobowych

• do przejrzystej metody selekcji

• do odwołania się w przypadku, gdy procedura selekcji nie była sprawiedliwa (referencje można uzyskać tylko za zgodą kandydata, badania psychologiczne i lekarskie mogą być przeprowadzone wyłącznie przez specjalistów, koszty selekcji pokrywa firma, należy wykluczyć wszelkie przejawy dyskryminacji)

Firma ma prawo:

• uzyskania od kandydata informacji zgodnych z prawdą

• kandydaci muszą podchodzić poważnie do procesu selekcji i nie mogą kierować się ukrytymi pobudkami

Zazwyczaj dzieli się kandydatów na trzy kategorie:

• potencjalni kandydaci

• kandydaci rezerwowi

• odrzuceni (np. bez wymaganych kwalifikacji. Zostaną oni powiadomieni jak najszybciej).

Grupa pierwsza zostanie poproszona na rozmowę kwalifikacyjną, natomiast dokumenty kandydatów rezerwowych pozostaną w firmie na wypadek, gdyby z grupy pierwszej nie zdołano wyłonić właściwego kandydata .

2.4 Rozmowa kwalifikacyjna
W rozmowie mogą brać udział:

• kandydat i kierownik kadr

• kandydat i kierownik

• kandydat i zespół selekcyjny (np. kierownik, kierownik kadr, bezpośredni zwierzchnik, współpracownik, itp.)

Ważnym jest, aby kandydat czuł się dobrze podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Dlatego też rozmowa taka musi przebiegać w cichej, niezakłóconej niczym atmosferze (bez telefonów, osób trzecich). Zaleca się rozpocząć rozmowę kwalifikacyjną pytaniem nie związanym bezpośrednio z tematem, np. „Czy znalazł pan/pani naszą firmę bez żadnych problemów?”.
Można też wręczyć kandydatowi formularz do wypełnienia. W ten sposób kandydat nie będzie bezpośrednio musiał odpowiadać na pytania, ale ma czas na przemyślenie odpowiedzi. Forma ta jest również użyteczna przy dużej ilości kandydatów.

W celu wyłonienia właściwego kandydata należy uwzględnić następujące zagadnienia:

• wiedzę, umiejętności i doświadczenie kandydata. Aspekty te znane są już z CV oraz z referencji. Należy jednak pamiętać, iż kandydat poda tylko te referencje, które są dla nie go pozytywne.

• osobowość kandydata. Trudno jest jasno określić osobowość podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Można jedynie obserwować reakcje i zachowanie kandydata.

• czy kandydat jest osobą odpowiednią na dane stanowisko? Podczas rozmowy kwalifikacyjnej należy uzyskać informacje dotyczące poglądów i systemu wartości kandydata i porównać je z kulturą firmy.

Procedura selekcji może obejmować dodatkowe testy psychologiczne. Istnieje szereg takich testów.

Centrum oceny
Ma na celu ewaluację kandydata podczas określonych sytuacji praktycznych. Obejmuje odgrywanie scenek, gdzie kandydat musi przybrać określoną rolę.

Test psychologiczny
Najczęściej używany. Istnieją dwa rodzaje testów:

1. badanie inteligencji

2. badanie osobowości

Test adaptacyjny
Przeprowadzany jest przy pomocy komputera. W ten sposób można taki test bardzo łatwo dostosować do kandydata. Przewiduje się, że testy te będą coraz bardziej popularne.

Etapy rozmowy kwalifikacyjnej
Etap wprowadzający:

• każdy z prowadzących rozmowę przedstawia się (nazwisko, stanowisko)

• cel rozmowy, długość i uwzględnione procedury

• wyjaśnienie, co stanie się po zakończeniu rozmowy

Etap informacyjny:

• zadawanie określonych pytań oraz wyjaśnianie ich celu

• udzielenie kandydatowi informacji na temat stanowiska pracy i firmy

• spytanie kandydata, czy nie ma jakichś pytań

Etap zamykający:

• spytanie kandydata, jak ocenia rozmowę kwalifikacyjną

• poinformowanie o dalszych etapach procesu selekcji

Po zakończeniu rozmów, prowadzący powinien mieć wystarczająco dużo informacji aby wybrać właściwego kandydata.

W celu wyłonienia najlepszego kandydata, należy sprawdzić następujące elementy:

• czy kandydat posiada odpowiednie kwalifikacje i umiejętności?

• czy kandydat pasuje do firmy/organizacji?

• czy kandydat przedstawił realistyczne oczekiwania (np. wynagrodzenie, godziny pracy, itp.)

Po rozważeniu powyższych zagadnień można podjąć decyzję o zatrudnieniu kandydata.

2.5 Podsumowanie
Pierwszą czynnością w procesie wyłonienia właściwego kandydata na daną pozycję jest przygotowanie opisu stanowiska pracy. Musi on zawierać informacje o zadaniach i obowiązkach pracownika. Należy również zdefiniować wymagane kwalifikacje i umiejętności (doświadczenie, wiek, itp.).
Można prowadzić rekrutację wewnętrzną lub zewnętrzną.
Następnie rozpoczyna się proces selekcji, który ma na celu znalezienie właściwej osoby na dane stanowisko. Kandydaci i selekcjonerzy mają określone prawa podczas takiego procesu. Kandydat musi dostarczyć prawdziwych informacji, a proces selekcji musi być sprawiedliwy. W przypadku więcej liczby kandydatów wewnętrznych, kierownictwo musi dołożyć wszelkich starań, aby nie dopuścić do współzawodnictwa pomiędzy pracownikami.
Po wstępnej selekcji, przeprowadza się rozmowy kwalifikacyjne. Podzielone są na kilka etapów: wprowadzający, informacyjny oraz zamykający.
Istnieje szereg sposobów oceny osobowości kandydata: poprzez centrum oceny, testy psychologiczne oraz testy adaptacyjne.

Zarządzanie kadrami
Ocena wyników

3. ROZMOWA OCENIAJĄCA WYNIKI

3.1 Rozmowa oceniająca wyniki
Rozmowa oceniająca wyniki składa się z szeregu regularnych spotkań kierownika i podwładnego. Rozmowa taka, to coś więcej niż tylko zastosowanie odpowiedniej techniki, wypełnienie formularza czy też wykazanie osiągniętych wyników.
Rozmowa taka to część składowa nadzoru. Pomaga ona w ukierunkowaniu prac na właściwy tor, w lepszej organizacji pracy, podziale obowiązków oraz poczynieniu postępów.

Rozmowa oceniająca wyniki koncentruje się na dwóch zagadnieniach:

1. poprawa jakości produktu lub usługi

2. lepsze zmotywowanie pracownika

Historia i podstawowe informacje na temat rozmów oceniających wyniki

Rozmowy oceniające wyniki zostały wprowadzone w latach 60-tych. Zanim się pojawiły, stosowano jedynie ewaluację, która zbyt mało uwagi poświęcała czynnikom wpływającym na wyniki w pracy, np. na współpracę pomiędzy pracownikami oraz warunki pracy. Ewaluacja nie dawała pełnego obrazu działania firmy i nie wykazywała punktów, które pracownik mógłby poprawić. Temat rozwoju pracownika oraz jego samopoczucia mogły jedynie zostać poruszone podczas dyskusji.

Cel rozmów oceniających wyniki

Rozmowy oceniające wyniki są bardzo ważne dla przedsiębiorstwa z wielu powodów:

• pracownik poznaje stanowisko i opinię kierownika na temat jego pracy

• kierownik poznaje stosunek pracownika do wykonywanej pracy oraz opinię o warunkach pracy. Dowiaduje się też o opinii danego pracownika na swój temat

• obie strony poznają wzajemnie swoje oczekiwania i pragnienia

• strony mogą wyciągnąć wspólne wnioski dotyczące problemów związanych z wykonywaniem obowiązków, co z kolei może przyczynić się do ich zlikwidowania

• strony mogą uzgodnić drogę dalszego rozwoju pracownika oraz w jaki sposób można usunąć przeszkody

• strony mogą przedstawić wspólne propozycje dla kierownictwa wyższego szczebla, dotyczące na przykład rozwoju funkcji, dalszych badań lub podwyżki

• kierownik rozumie lepiej skutki własnych działań w stosunku do podwładnych oraz uświadamia sobie, jakie istnieją problemy

Powyższych zagadnień, które można wyjaśnić podczas rozmowy oceniającej wyniki, nie da się wyjaśnić podczas zwykłej ewaluacji, która służy jedynie do oceny w formie jednostronnej komunikacji ze strony kierownictwa (np. awans, podwyżka).

3.2 Co można osiągnąć dzięki rozmowom oceniającym wyniki?
Można osiągnąć wiele różnych celów, które przedstawiono poniżej.

3.2.1 Zdobycie wiedzy co do poziomu funkcjonowania pracownika
Często przysparza to trudności, ponieważ w jaki sposób można zmierzyć funkcjonowanie? Jakich użyjemy tutaj norm?

Ważnym jest, aby zastosować szereg konkretnych narzędzi, takich jak:

• jasno określony zakres obowiązków: można dzięki temu sprawdzić, czy pracownik wykonuje wszystkie powierzone mu zadania

• dokładny opis zadań do wykonania w danym czasie: jest to bardzo pomocne w ocenie ilości wykonanej pracy

• opis sposobu zachowania przy wypełnianiu konkretnego zadania: może to być pomocne w określeniu zachowań odpowiednich do wykonywania danej funkcji.

Przykładem są: umiejętność słuchania, odporność na stres, zrozumienie dla innych, zdolności handlowe, zdolności organizacyjne, siła perswazji, ustne/pisemne prezentacje, planowanie i organizacja, zdolności uczenia się, wizja, wyciąganie wniosków, zdolności analityczne, inicjatywa, nastawienie na klienta, umiejętność podejmowania decyzji, uczciwość, itp.

Kierownik musi najpierw stworzyć sobie obraz poziomu funkcjonowania, zanim rozpocznie rozmowę oceniającą wyniki. Pozwoli mu to na pokazanie pracownikowi, iż jest dobrze przygotowany do rozmowy. Pomoże mu też uniknąć wielu niespodzianek.

3.2.2 Określenie barier organizacyjnych
Jednym z głównych zadań kierownika jest ciągłe rozwiązywanie problemów związanych z osiągnięciem celów firmy.

Podczas rozmowy oceniającej wyniki można uzyskać dokładne informacji o wszelkiego rodzaju barierach organizacyjnych, które to informacje można potem wykorzystać.

Jak wykazały badania, jednym z problemów z tym związanych jest fakt, iż w przypadku problemów w funkcjonowaniu, ludzie są bardziej skłonni winić czynnik ludzki niż okoliczności takiego problemu.

Dlatego też należy umieć rozróżnić pomiędzy funkcjonowaniem danego pracownika oraz okolicznościami, które na takie funkcjonowanie wpłynęły.

Nie może oczywiście prowadzić to do lekceważenia obowiązków pracownika. Należy umieć odróżnić wymówki od prawdziwych powodów.

.2.3 Wymiana odczuć na temat pracy
Odczucia pracownika na temat wykonywanej pracy są bardzo ważne w procesie jego motywacji. Przykładem takich odczuć są:

• do jakiego stopnia praca stanowi wyzwanie dla pracownika

• stopień trudności pracy

• samodzielność w pracy

• poczucie dobrze wypełnionych obowiązków

• pozytywna ocena innych

• perspektywy na przyszłość

Odczucia pracowników na temat ich pracy są niemniej ważne niż pozostałe czynniki. Innymi słowy, nie można takich odczuć lekceważyć ani przechodzić nad nimi do porządku dziennego.

3.2.4 Omówienie ambicji pracownika
Rozmowa oceniająca wyniki jest doskonałym momentem do omówienia ambicji danego pracownika. Jakie ma on oczekiwania na przyszłość? Czy można je zrealizować?
Lepiej jest jasno określić jakie możliwości (ograniczone) rysują się przed pracownikiem, niż unikać tego tematu w ogóle. Jednakże, należy rozróżnić ograniczenia organizacyjne od osobistych.

3.2.5 Uzgodnienie programu szkoleniowego lub doskonalenia pracownika
Zagadnienia poruszane podczas rozmowy oceniającej wyniki prowadzić mogą do stwierdzenia potrzeby dalszego szkolenia czy doskonalenia pracownika.
Szkolenia i doskonalenie niosą za sobą duże nakłady finansowe i czasowe, dlatego naturalnym jest, iż problem ten rozważany jest bardzo dokładnie.
Istnieje mnóstwo opcji szkoleń zewnętrznych, ale przecież nie jedna droga prowadzi do Rzymu. Istnieją też możliwości szkoleń wewnętrznych:

• podczas pracy: specjalne zadania, rotacja stanowisk pracy, dokształcanie się w innym dziale, uczestnictwo w komisjach

• kursy wewnętrzne prowadzone przez firmę zewnętrzną lub przez dział kadr

• samokształcenie: studiowanie, książki, prasa specjalistyczna, magazyny, itp.

3.2.6 Wzmacnianie relacji funkcjonalnych pomiędzy kierownikiem i pracownikami
Pomimo, że wydaje się to oczywistym, ważnym jest aby cały czas zdawać sobie sprawę z wpływu zachowania kierownictwa na sposób wykonywania pracy przez pracowników. Nie jest ważnym jedynie o czym rozmawiacie, ale także w jaki sposób. Pracowników należy zawsze traktować poważnie i w taki sposób, w jaki sami chcielibyśmy być traktowani.

3.2.7 Stymulacja inicjatywy i odpowiedzialności pracownika
Należy pozostawić pracownikowi swobodę w wykonywaniu obowiązków. Dlatego też należy raczej stymulować własną inicjatywę i odpowiedzialność. Musimy starać się nie przejmować problemów we własne ręce, a raczej rozważyć ich rozwiązanie wspólnie z pracownikiem. Rola kierownika leży bardziej w stymulacji pracownika i pomaganiu w znalezieniu rozwiązań, niż w rozwiązywaniu tychże problemów za pracownika.

3.3. Trzy etapy rozmowy oceniającej wyniki

3.3.1. Rozmowa oceniająca wyniki składa się z trzech etapów

ETAP 1 WPROWADZENIE I SPORZĄDZENIE LISTY
Na początku rozmowy oceniającej wyniki należy określić jej cel oraz procedurę. Należy też uważnie obserwować reakcję pracownika, aby upewnić się, iż wszystko jest dla niego/niej zrozumiałe.

Następnie sporządzamy listę punktów do dyskusji. Należy zapytać pracownika o zagadnienia, które chciałby/łaby przedyskutować, a następnie je zapisać.

Potem prezentujemy nasze zagadnienia. Należy też sprawdzić, czy uzgodnienia z poprzedniej takiej rozmowy są uwzględnione na tej liście.

W ten sposób tworzymy porządek dyskusji, według którego prowadzimy dalej rozmowę.

Na tym etapie zakończyliśmy przygotowywanie listy punktów. W następnym etapie rozpoczniemy analizowanie problemów oraz dochodzenie do wspólnych wniosków.

ETAP 2 OMÓWIENIE PUNKTÓW Z LISTY
Na tym etapie koncentrujemy się na wyjaśnieniu problemów, wyciągnięciu wniosków oraz
uzgadnianiu rozwiązań.

Punkty do dyskusji wysunięte przez pracownika
Ogólnie rzecz biorąc, najlepiej jest omawiać punkty do dyskusji wysunięte przez pracownika w takim porządku, w jakim są umieszczone na liście. Dzięki temu pokazujemy pracownikowi, iż traktujemy go bardzo poważnie.

Podczas omawiania każdego punktu należy najbardziej skoncentrować się na zachowaniu i osiągnięciach. Pozwoli to na ocenę funkcjonowania opartego na działaniach stosunkowo łatwo mierzalnych. W ten sposób możemy w sposób mniej bezpośredni sterować opiniami i pomysłami.

Musimy zawsze starać się osiągnąć jak najlepsze porozumienie, poparte określonym zachowaniem.

Nasze własne punkty do dyskusji
Powyższe dotyczy również naszych własnych punktów do dyskusji. Ponieważ dyskusja funkcjonowania pracownika może spowodować jego niechęć, ważnym jest upewnienie się, że jesteśmy dobrze zrozumiani. Można tego dokonać poprzez podsumowanie reakcji pracownika.

Punkty specjalnej troski
Uzgodnienia dotyczące funkcjonowania pracownika mogą przybrać formę żądania kierownika co do poprawy jego pracy. Należy zawsze przedstawiać swoje opinie w sposób jasny i zrozumiały, tak aby pracownik umiał rozróżnić, czy kwestionujemy jego wyniki czy też oczekujemy poprawy jego funkcjonowania.

ETAP 3 ZAKOŃCZENIE I OCENA
Nadszedł moment zakończenia rozmowy oceniającej wyniki. Możemy to zrobić przez na przykład „Myślę, że omówiliśmy już wszystkie punkty”.
Następnie podsumowujemy główne zagadnienia oraz ustalone uzgodnienia. Dzięki temu możemy upewnić się, czy osiągnęliśmy porozumienie z pracownikiem.

Wspólnie z pracownikiem wypełniamy formularz i jeszcze raz podkreślamy wszystkie uzgodnienia oraz formułujemy jasne wnioski.

Czasami niezbędnym jest aby przeprowadzić dodatkowe rozmowy oceniające. Należy natychmiast ustalić ich terminy tak, aby dobrze rozplanować w czasie poczynione uzgodnienia.

W przypadku, gdy wymagane jest zaangażowanie osób trzecich, należy z góry zaplanować wszystkie uzgodnienia.

Na koniec omawiamy procedury rozmowy. Jakie wywarła ona wrażenie? Czy w następnych rozmowach należałoby coś zmienić? W ocenie należy unikać powtarzania omówionych już kwestii.

3.3.2 Kilka praktycznych porad dotyczących rozmów oceniających wyniki
Niezwykle ważne jest przygotowanie takiej rozmowy. Dlatego też należy pamiętać o następujących zagadnieniach.

• Należy umówić termin rozmowy z odpowiednim wyprzedzeniem (około miesiąc naprzód), tak, aby obie strony miały wystarczająco dużo czasu na przygotowanie się do niej (punkty do dyskusji).

• Nie należy umawiać terminów na godz. 8:30 lub 17:30. Na każdą rozmowę należy przeznaczyć odpowiednią ilość czasu (nie za dużo, ale też nie za mało). Po półtorej godzinie zdolność do koncentracji znacznie się zmniejsza, a wzmaga się zmęczenie i poirytowanie.

• Nie należy, w miarę możności, przesuwać terminu umówionego już spotkania

• Należy zapewnić ciche i spokojne miejsce na rozmowę, gdzie nikt nam nie przeszkodzi..

• Obie strony uczestniczące w rozmowie muszą być odpowiednio posadzone. Siedzenie twarzą w twarz nie sprzyja dobrej atmosferze. Najlepiej jest usiąść pod kątem 90 stopni.

---