STRATEGIA-opiera się na wyznaczaniu parametrów przyszłości. Dotyczy ona określonej organizacji. Każda organizacja rozwija się podobnie jak ewolucja życia na ziemi. Osobniki powinni się przystosować do otoczenia. Organizacja albo się będzie adoptować do otoczenia albo zginie.

ORGANIZACJA-system uporządkowany tworzący uporządkowaną całość.

Cechy organizacji:

1. Struktura-elementy składowe(np. wydziały, działy), powiązania i zależności między elementami struktury.

2. Funkcja -cele elementów organizacji, związki z otoczeniem-bliskie)organizacja i bliżsi konkurenci), dalsze(związki zawodowe).

ORGANIZACJA-zbiór elementów w otoczeniu powiązanych ze sobą więzami.

Organizacja składa się z:

• Zasobów

• Ludzi

• Celów

To wszystko działa w otoczeniu.

STRATEGIA FIRMY-abstrakcja biznesu. Strategię można zbudować na wynalazku. Firma w swojej działalności jest źródłem kosztów. Później koszty rekompensujemy. Ważne jest zwrócenie uwagi na konsumentów i na rynek.

Źródłem sukcesów konkurencyjnych są zasoby niematerialne(ludzkie:umiejętności, wiedza, doświadczenie)sukcesy są uzależnione od możliwości przyswajania się. Konieczna jest analiza słabych i silnych stron. Do sukcesu konieczne jest również podejmowanie ryzyka.

Menadżerowie powinni być dobrze zorientowani w możliwościach firmy. Szef wielkiej firmy powinien być na tym stanowisku 5-6lat, ponieważ po tym okresie nie wnosi do firmy nic nowego.

Efektywność można rozpatrywać na III poziomach:

1. Efektywność całej organizacji-ważne jest jak organizacja potrafi wykorzystać zasoby.

2. Poziom procesów-reinżynieria(Techniczna Rekonstrukcja procesów)-wzięcie pod uwagę jednego procesu i jego radykalna przebudowa oparta na procesach informatycznych.

3. Poziom stanowiska pracy(wewnątrz procesu)- na efektywność stanowisk pracy mają wpływ:

• Wyposażenie stanowisk pracy

• Organizacja stanowisk pracy

• Systemy motywacyjne.

Cechy potrzeb efektywności:

• Cele organizacji procesu, stanowiska powinne być ściśle skorygowane z potrzebami klientów.

• Sposoby zaprojektowania dotyczące struktury organizacyjnej procesów(może zachodzić konieczność przeprojektowania stanowisk)

• Sposób zarządzania organizacją, procesem, stanowiskiem pracy. Od tego zależy skuteczna realizacja celów organizacji. 

Potrzeby efektywności

	Cele	Sposób zaprojektowania	Sposób zarządzania
Poziom organizacji	Cele organizacji	Projektowanie organizacji	Zarządzanie organizacjami
Poziom procesów	Cele procesów	Projektowanie procesów	Zarządzanie procesami
Poziom stanowiska pracy	Cele stanowiska pracy	Projektowanie stanowisk pracy	Zarządzanie stanowiskami pracy

Wszystkie te elementy muszą być właściwie zaplanowane patrząc na potrzeby klientów.

CELE ORGANIZACJI wynikają ze strategii działania. Organizacja musi mieć jasno sformułowaną strategię-2,3 cele.

PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI-organizacja musi mieć wyraźną strukturę, funkcję i więzi. Należy zadać pytania: czy struktura, którą mamy pozwala w sposób optymalny realizować strategię?, Czy między elementami istnieją właściwe powiązania?, Czy nie trzeba ich zmieniać?. Struktura powinna być okresowo przeglądana i dostosowywana do strategii przedsiębiorstwa.

ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ-organizacja musi być we właściwy sposób zarządzana.

Elementy zarządzania organizacją:

• Zarządzanie celami organizacji-dekompozycja celów ogólnych na bardziej szczegółowe i kontrolowanie realizacji celów.

• Zarządzanie efektywnością- wykorzystanie aparatu kontroli i określenie, czy cele są realizowane skutecznie.

• Zarządzanie zasobami(zasoby: ludzkie, informacyjne, rzeczowe)- dążenie do tego, by przy minimalnym wykorzystaniu zasobów osiągnąć maksymalne zyski.

• Zarządzanie na styku między działami.

POZIOM PROCESU-proces nie pokrywa się dokładnie z funkcjami. Proces polega na realizacji działań.

Cele procesów-powinny wynikać z tego, dla jakich klientów są realizowane i czego klienci oczekują. Sprawdzenie czy potrzeby klientów są zaspokajane.

Projektowanie procesów ma zapewnić realizację celów postawionych procesom.

Zarządzanie procesami- te same elementy, co w zarządzaniu organizacjami.

Poziom stanowiska pracy-stanowisko z obsługą dla człowieka. Jest to III ważny element efektywności.

Projektowanie stanowiska pracy- projektowanie organizacji pracy na tym stanowisku.

Zasada 5S:

1. Selekcja-przeglądnąć stanowisko: co jest potrzebne, a co nie

2. Systematyka-uporządkowanie stanowiska w przestrzeni

3. Sprzątanie- stanowisko powinno być zaprojektowane w czystości

4. Schludność-odniesienie czystości do operatora

5. Samokontrola-aby ściśle przestrzegać przepisów.

Zarządzanie stanowiskiem pracy.(Zarządzanie pracownictwem obsługującym stanowisko). Każda kadra powinna posiadać znajomości:

• Umiejętność opisu stanowiska

• Warunków pracy na stanowisku

• Konsekwencji

• Informacji zwrotnych(dotyczy skuteczności stanowiska)

• Umiejętność i wiedza operatorów

• Predyspozycje osobiste operatorów.

Te trzy poziomy są zależne względem siebie. Efektywność stanowiska możemy poprawić poprzez np. szkolenie pracowników.

Ta macierz może być wykorzystywana:

1. Jako narzędzie do usprawnienia działalności organizacji

2. Do poprawienia efektywności organizacji działających w systemie

3. Do sformułowania nowych strategii organizacji

4. Pozwala przeprojektować strukturę organizacji na bardziej efektywną.

DOMENA DZIAŁANIA

                                                                                                                                                                 

                                                                         

FUNKCJONALNE                                            MISJA FIRMY                  PRZEWAGA

PROGRAMY                                                                                                  STRATEGICZNA

DZIAŁANIA

CELE STRATEGICZNE                 

MISJA FIRMY- zarabianie pieniędzy.

Misja powinna:

• Być wyraźnie sformułowana

• Wyznaczać kierunek działania i dotyczyć przyszłości

• Wyrażać cele, które stałyby się udziałem pracowników

• Być wiarygodna

DOMENA DZIAŁANIA-określenie, komu i gdzie firma zamierza sprzedawać swoje wyroby, również określenie rynku, który firma chce przyjąć.

PRZEWAGA STRATEGICZNA-należy tak określić domenę, by być lepszym od konkurentów.

CELE STRATEGICZNE-sprecyzowanie działań w kierunku opanowania domeny.

FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA-przełożenie strategii na codzienne, operatywne działania. Regulują one funkcjonowanie firmy: działanie pracownika.

OBSZAR FINANSOWY

OBSZAR MARKETINGOWY                 WIZJA+ STRATEGIA       OBSZAR ORGANIZACYJNY

OBSZAR INNOWACYJNY

OBSZAR MARKETINGOWY -jak powinniśmy działać, by zrealizować nasze cele strategiczne. Wymaga to prowadzenie badań rynkowych.

OBSZAR FINANSOWY-celem jest wyznaczenie różnych kierunków finansowej działalności przedsiębiorstwa.

OBSZAR ORGANIZACYJNY-całe funkcjonowanie firmy zmierza ku temu, aby klient był zadowolony.

OBSZAR INNOWACYJNY-wskazuje na ile firma potrafi się uczyć, wykorzystywać swoją wiedzę.

Cele strategiczne są długookresowe.

Cele strategiczne

Programy działania w obszarach funkcjonalnych

Opracowanie mierników osiągnięć

Budżetowanie, harmonogramowanie

System kontroli

Wybór i projektowanie struktury organizacji.

Strategia powinna być dostosowana do zadań i celów organizacji.

Efektywność w dużej mierze zależy od prawidłowego dostosowania struktury.

Projektowanie struktury jest złożonym zadaniem. Powinna być ona modyfikowana wraz ze zmianą strategii.

Drucker opracował pewne kryteria konstruowania struktury:

1. Jasność w konstruowaniu struktury organizacyjnej(przejrzysta, prosta by łatwo się w niej orientować)

2. Oszczędność wysiłku(strategia nie powinna rodzić nadmiernych komplikacji)

3. Ukierunkowanie spojrzenia na wybór

4. Zrozumienie(każda osoba w firmie ma zrozumieć swoje zadania i ich znaczenie dla firmy)

5. Podejmowanie decyzji(powinno być skoncentrowane na poważnych problemach i skuteczne na wszystkich szczeblach)

6. Tzw. trwałość działania: funkcjonowanie firmy(by potrafiły przetrwać różne kryzysy, zmiany otoczenia)

7. Utrwalenie: samokontrola(firma powinna być otwarta na wszystkie nowe pomysły).

Projektowanie struktury organizacyjnej wg. H. Mintzberga. Składa się ono z następujących elementów:

1. 5 głównych części organizacji

2. 5 podstawowych mechanizmów koordynujących

3. 9 parametrów struktury organizacyjnej

4. 4 grupy uwarunkowań.

5 głównych części organizacji:

Wierzchołek strategiczny-naczelna kadra zarządzania(Rada Nadzorcza, zarząd, Senat, Rektor) odpowiada za całą firmę. Od wierzchołka zależy przyszły los firmy.

Rdzeń operacyjny-pracownicy, na których opiera się cała działalność firmy(bezpośrednio przy produkcji).

Linia środkowa-średnia kadra menażerska, przekazuje informacje do wierzchołka i do rdzenia.

Technostruktura-określeni pracownicy zajmujący się aktualizacją i przestrzeganiem aktualnych standardów, norm.

Personel pomocniczy-pracownicy, którzy wspomagają działania poszczególnych grup, ale bezpośrednio w tych działaniach nie uczestniczą.

5 podstawowych mechanizmów koordynujących:

• Wzajemne dostosowanie poszczególnych działań między pracownikami, ale również między działami

• Bezpośredni nadzór kierowniczy-każdy kierownik powinien kontrolować zaplanowane zadania.

• Standaryzacja przebiegu pracy-ujednolicenie podobnych działań.

• Standaryzacja wyników-ma za zadanie ujednolicić sposoby oceny określonych prac. Na poszczególnych stanowiskach ustala się, co pracownik powinien wiedzieć.

9 parametrów struktury organizacyjnej:

• Specjalizacja-problem, który przedsiębiorstwo stara się rozwiązać

• Formalizacja-w jakim stopniu działania praca powinna być ograniczona jakimiś instrukcjami

• Szkolenie, indoktrynacja-przedsiębiorstwo powinno dążyć do powiększania wiedzy pracowników, szkolenie poprawia efekty działania firmy. Indoktrynacja- wpajanie norm, nawyków pracownikom, uznanych za korzystne dla przedsiębiorstwa.

• Departamentalizacja-określone grupowanie stanowisk wg pewnych kryteriów(np. rodzaj produkowanego wyrobu).

• Wielkość jednostek organizacyjnych jest mierzona ilością zatrudnionych w jednostce pracowników

• Planowanie i system kontroli

• Mechanizmy spajające koordynowanie działania poszczególnych komórek organizacyjnych np. Zespoły Doradcze, narady kierowników

• Pionowa decentralizacja-ma za zadanie opis uprawnień poszczególnych szczebli decyzyjnych

• Pozioma decentralizacja.

4 grupy uwarunkowań:

• Wiek i wielkość organizacji

• System techniczny-służy do wytwarzania produktów, usług, wiąże się z określonymi specjalistami, których wiedza jest potrzebna do podstawowego działania firmy

• Otoczenie organizacji-konkurencja i klienci-wpływa na strukturę organizacyjną

• Formy władzy w firmie-akcjonariusze, kadra kierownicza.

Idealne struktury:

Prosta

Biurokratyczna

Biurokratyczno-profesjonalna, podstawową rolę odgrywają kwalifikacje pracowników

Dywizjonalna-podstawową rolę odgrywa linia średnia:kierownicy poszczególnych działów

Adkockroy-wzajemne uzgodnienia między działami czy kierownikami

Podejścia przy projektowaniu struktury:

1. Diagnostyczne

2. Prognostyczne-opiera się na próbie spojrzenia w przyszłość, jakie zadania będą stały przed firmą.

Powiązanie struktury z organizacją powinno być ścisłe i spójne.

Projektowanie struktury organizacyjnej jest procesem decyzyjnym.

Otoczenie stan obiektu zewnętrzne

KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE PROCESU PROJEKTOWANIA

System komputerowy składa się z:

• Określonego modelu systemu produkcyjno-ekonomicznego

• Opracowania symulacyjnego systemu projektowania systemu produkcyjnego

• Mechanizm zewnętrznej adaptacji, powinien być opracowany w oparciu o analizy działalności przedsiębiorstwa.

Wyniki komputerowego wspomagania przy projektowaniu należy ocenić. Określa się potencjalny efekt funkcjonowania przedsiębiorstwa z zaprojektowaną strukturą. Przez symulacyjne projektowanie określa się zyski i straty. Jest to podstawowe kryterium efektywności przedsiębiorstwa.

W ostatnim kroku stosuje się warunek dopuszczalności i jeśli ten warunek jest spełniony to struktura jest zaprojektowana, jeżeli nie, to należy obrać parametry od nowa.

Cele powinny być wyraźnie sformułowane:

Cele całości

Cele I stopnia

Cele II stopnia

Cele III stopnia lub działania

operacyjne(konkretne zadania)

Dążenie do realizacji strategii odbywa się przez planowanie strategiczne oparte na zasadach działania. Planowanie strategiczne nie powinno być nadmiernie szczegółowe.

STRATEGIA-program działania, który wyznacza główne cele organizacji i wskazuje sposoby ich osiągania.

FORMUŁOWANIE STRATEGII:

I etap-dokonanie analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Etap diagnostyczny, powinien określić, jakie są szanse, zagrożenia, jak kształtują się warunki otoczenia, jaki jest potencjał przedsiębiorstwa dla adaptacji i rozwoju. W oparciu o te zagadnienia odpowiedź na pytania:, w jakich warunkach firma będzie się rozwijać i możliwość przystosowania się firmy do tych warunków.

II etap-planowanie strategiczne-należy rozważyć kilka rozwojowych opcji. Plan strategiczny musi być realny. Efektem takiego planu powinno być kilka wariantów i wyznaczenie pewnego prawdopodobieństwa, że te scenariusze planów będą możliwe do realizacji.

III etap- realizacja strategii-odbywa się przez plany taktyczne i operatywne(operacyjne). Realizacja tych planów jest ciągiem decyzji, które powinny rozstrzygać decyzje o marketingu, produkcji i innych, powinny brać one pod uwagę nadrzędne cele strategiczne.

Analiza strategiczna               Planowanie strategiczne                             Realizacja strategii

Analiza       Analiza             Rozważenie     Wybór celów          dostosowanie      kontrola

Otoczenia    Firmy                  opcji strategii       i zasobów                  struktury                strategiczna

                                                                            Realizacji                  organizacyjnej

      Ocena pozycji                                              strategii                    do strategii

      Strategicznej                            

      w otoczeniu                      opracowanie planu                                         opracowanie procesów

                                              strategicznego                                                informacyjno-decyzyjnych

Analiza otoczenia firmy- otoczenie:

1. Bliskie-najbardziej wpływa na działalność firmy:

• Dostawcy

• Konkurenci

• Klienci

Klienci-utrzymanie klienta jest 5 razy niższe, co do kosztów, niż jego pozyskanie dla firmy.

Konkurenci-trzeba doskonalić działalność pod względem ceny, jakości, szybkości dostaw.

2. Dalsze

• Instytucje rządowe nakładające podatki

• Instytucje finansowe

Analiza firmy:

Analiza SWOT bierze pod uwagę:

Silne i słabe strony firmy

To, co z otoczenia jest dla firmy zagrożeniem bądź szansą

Silne       

Strony       strategia agresywna     strategia konserwatywna

Słabe

Strony     strategia konkurencyjna strategia defensywna               

                  szanse                               zagrożenia

Trzeba określić pozycję firmy tzw. analiza strategii rozwojowych przedsiębiorstwa

Atrakcyjność 


rynku

Duża 1 1 2

Średnia 1 2 3

Mała 2 3 3

                                       Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

1-przedsiębiorstwo wymaga inwestowania w polepszenie technologii

2-strategia selektywna rozwoju- nie staramy się wyprzeć konkurencji, ale wybieramy jakiś segment rynku

3-sytuacja niekorzystna-strategia eksploatacji dotychczasowej pozycji rynkowej- staramy się utrzymać tą pozycję

Analiza BCG

Wzrost rynku     produkty deficytowe

20%

Gwiazdy dylemat

10%

Dojne krowy kula u nogi

0%

                            10%                      1%                0%

Względny udział w rynku

Analizę sektora, w którym działa powinna przeprowadzać każda firma.

Atrakcyjne sektory:

• Informacyjne

• Technologiczne

M.E.Porter wskazał 5 czynników, które mówią o atrakcyjności sektora:

Próba pojawienia się nowych produktów

Siła przetargowa                     rywalizacja między              siła przetargowa

Dostawców                             przedsiębiorstwami                   nabywców

                                                sektora

groźba pojawienia się substytutów

Bariery wejścia do nowego sektora:

Tzw. ekonomika skali-gdy uruchamiamy produkcję, to na dużą skalę

Konieczność zapewnienia wysokiego poziomu technologicznego

Brak dostępu do kanałów dystrybucji

Tzw. formalne bariery wejścia do sektora

Bariery celne-tworzone przez rząd kraju po to, by chronić wewnętrzną gospodarkę przed nadmierną konkurencją(np.)

Każdy wyrób ma swój cykl na rynku:

Sprzedaż(zysk) 

I II III IV

Czas

Krzywa zysku

I-wprowadzenie na rynek

II-wzrost sprzedaży

III- dojrzewanie produktu

IV-schyłek

Portfel technologii(stan wiedzy o sposobie wytwarzania)

Nauka-technologia-now how-technika-rzemisło

Chcąc ocenić portfel, musimy rozróżnić 4 rodzaje technologii, które się w nim znajdują:

 1. Podstawowe(bazowe)-stosowane we wszystkich przedsiębiorstwach

 2.Kluczowe- nowe, ale już dopracowane, pozwalają uzyskać korzyści w odniesieniu do    konkurencji

 3.Rozwojowe-te, które mogą zostać technologiami kluczowymi, ulegają jeszcze ulepszeniom

 4.Wyłaniające się-są dopiero w trakcie opracowywania zadań

Można wyróżnić cykl życia technologii:

Efektywność krzywa ewolucji technologii

zastosowania

selektywna rezygnacja

badanie

Czas

I II III IV

I-narodziny

II-rozwój

III-dojrzałość

IV-schyłek

Podstawowe etapy opracowania portfela technologicznego:

• Grupuje się produkty wg pokrewnych lub podobnych technologii

• Określa się poziom atrakcyjności technologii

• Opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologii w danym sektorze

• Poziom produkcji wg stosowanej technologii i zmiany tego poziomu przy przewidywanych zmianach technologii

• Określenie poziomu ryzyka wynikającego z możliwości utraty przewagi konkurencyjnej, jeśli inni zaczną stosować lepsze technologie

• Strategia rozwoju technologii w przedsiębiorstwie.

Szacowanie możliwości rozwoju jest ważne dla opracowania strategii przedsiębiorstwa.

Technologia        

iiiiiiii

iiiiiiiiiii

IIIIIIIII

IIIIIIIIII IIIIIIIIII iii ii

Małe                    średnie            duże

Mistrzostwo technologiczne przedsiębiorstwa

IIIIIIIIIII-przedsiębiorstwo nie ma środków na rozwój, rezygnacja z nakładów na technologie

iiiii-przedsiębiorstwo może selektywnie inwestować w rozwój technologii

-duża konkurencyjność, przedsiębiorstwo posiada środki i może rozwijać technologie, by np. stać się liderem.

Wytyczne przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych:

• Możemy inwestować w technologie średnio i wysoko atrakcyjne realizowane ze średnim lub dużym zaangażowaniem

• Mamy badać mało lub średnio atrakcyjne koncentrując nakłady na technologie najlepiej rokujące.

Analiza makrootoczenia przedsiębiorstwa:

• Opis statystyczny

• Prognozy

• Opinie

Opis statystyczny jest istotnym rynkiem informacji.

Technika scenariuszowa- pozwala prognozować przyszłość.

Można korzystać z:

• Ankiety

• Wywiadów

• Badań sondażowych.

Są to techniki zbierania informacji

Prognozy dotyczące makrootoczenia obejmują zagadnienia ekonomiczne, demograficzne i społeczne. Są opracowywane przez zespoły ekspertów, którzy zamieszczają propozycje zadań zapobiegawczych lub zastosowawczych.

Metoda-analiza luki strategicznej

LUKA- różnica miedzy tempem wzrostu produkcji, a wzrostem zapotrzebowania.

Tempo wzrostu                 pole nadmiaru

Czas

Pole niedoboru

tempo wzrostu zapotrzebowania                 PROGNOZOWANA WIELKOŚĆ SPRZEDAŻY

                               luka sprzedaży

PLANOWANY ZYSK

Luka zysku

Czas

LUKA-odchylenie od pierwotnie planowanej wielkości.

Analiza luki powinna obejmować kolejne zagadnienia:

• Powinniśmy wykrywać tzw.”puste               „-niewykorzystana przez konkurencję możliwość wprowadzenia na rynek dóbr czy usług

• Należy wykrywać w aktualnym asortymencie produktu tzw. luki, w których nie ma konkurencyjnych produktów

• Należy analizować wszelkie luki, co było ich przyczyną i jak należy ich unikać

Metoda ekspercka zależy, od tzw. metod heurystycznych. Nie są one oparte na ścisłych danych liczbowych, ale są oparte na ocenie faktów, intuicji ekspertów i własnych schematach skojarzeniowych. Pozwala to przewidzieć rozwój wydarzeń. Taka metodą heurystyczną jest tzw. METODA DELFICKA. W metodzie tej zasięgamy zdania grupy, ekspertów, eksperci nie mogą wymieniać między sobą zdań.

Cechy metody delfickiej:

• Należy korzystać z opinii kompetentnych ekspertów w danej dziedzinie

• Opinie należy zbierać w formie pisemnej i w celu weryfikacji opinii, badania takie należy powtarzać.

Cykl metody delfickiej:

• 1 etap-przygotowanie do ekspertyzy: cel, przedmiot,zakres badań, jakie metody badań chcemy zastosować

• 2 etap-dobór ekspertów, ocena ich kompetencji

• 3 etap-organizacja:wybór metod pracy ekspertów

• 4 etap-przeprowadzenie badań opinii ekspertów

• 5 etap-formalizacja wyników ekspertyzy

METODA SCENARIUSZOWA:

Scenariusze-prognozowane obrazy przyszłości organizacji.

4 rodzaje postaw przy opracowywaniu scenariuszy:

• Bierne-poddajemy się biegowi wydarzeń

• Adaptacyjne-jeśli zmodyfikujemy dzisiejsze postępowanie, to możemy zmienić stan przyszłości

• Prognostyczne-zwracają uwagę na istniejące trendy, które doprowadzają do określonego stanu przyszłościowego

• Kreatywne względem przyszłości-jeżeli przyszłość nie jest zbyt różowa, to musimy działać na rzecz polepszenia przyszłości

Filozofia ta opiera się na wykorzystaniu wielu różnych prognoz.

Koncepcja scenariuszowa zakłada budowę określonej strategii przy warunkach:

1. Organizacja powinna dysponować trafnym scenariuszem

2. Przedsięwzięcia ujęte w planie strategicznym muszą być dyktowane aktualnymi potrzebami

3. Musimy odpowiednio wybrać moment rozpoczęcia realizacji tych planów strategicznych.

Techniki budowy scenariuszy:

• Quest-wynikiem takiej analizy powinna być poprawa firmy

• Pest

Podejścia do opracowania scenariuszy-fazy:

• Analiza otoczenia-Pest

• Ustalenie zmiennych kluczowych-należy zidentyfikować czynniki, które mogą mieć wpływ na przyszłość, zastosowanie metody delfickiej

• Badania retrospektywne

Wartość

Czas

• Określenie zbioru przyszłych zdarzeń-rozwijamy ustalenia z metody delfickiej, określamy prawdopodobieństwo zdarzeń, powinniśmy sformułować oczekiwane zdarzenia

• Prognozowanie wartości zmiennych-należy określić pewne graniczne zmiany wartości

• Pisanie scenariusza-scenariusz powinien mieć określoną strukturę

Elementy struktury scenariusza:

• Dyrektywa strategiczna:

• Cele(oczekiwania właścicieli)

• Punkty krytyczne-zakończenia podetapów z sformułowaniami, czy wszystko jest zgodne z planem

• Uprawnienia decyzyjne

• Wskazania operacyjne-pozwalają konkretyzować

• Analiza sytuacji zewnętrznej:

• Struktura otoczenia

• Identyfikacja oddziaływań na organizację

• Diagnoza sytuacji zewnętrznej

• Prognoza sytuacji zewnętrznej

• Projekcje działalności firmy:

• Opcje strategiczne-optymistyczne,pesymistyczna

• Bilanse potencjału wytwórczego

• Szanse lub ryzyko osiągnięcia celu

• Warianty scenariusza

STRATEGICZNE DZIAŁANIA, NARZĘDZIA ROZWOJU FIRMY

Narzędzia-sposoby zarządzania

Narzędzia:

Metoda Benchmarking-u(z angielskiego widoczny z daleka)- pozwala firmie zidentyfikować się, jaką aktualnie zajmuje pozycję.

Zawiera cele:

• Firma pragnie uczyć się i korzystać z osiągnięć innych firm

• Porównać swoje produkty z produktami innych firm

• W celu poszukiwania sposobów zarządzania, które dadzą korzystne efekty

Odmiany Benchmarkingu:

• Wewnętrzny-w ramach jednego przedsiębiorstwa, chodzi o upowszechnienie dobrych osiągnięć i wykorzystanie w innych komórkach

• Odnoszący się do konkurencji-pragniemy porównać się z przodującymi firmami konkurencyjnymi

• Funkcjonalny-porównujemy się z innymi firmami, które nie są konkurentami, ale mają podobne funkcje i procesy

Przeprowadzenie Benchmarkingu obejmuje etapy:

• Wyznaczanie obiektu-obiekt to rodzaj wyrobu, procesu, który chcemy ulepszyć. Musimy wyznaczyć, co byśmy chcieli uzyskać i zespół, który będzie się tym zajmował

• Analiza wewnętrzna- dokładna charakterystyka obiektu

• Wyznaczenie partnera-partner ma być wzorcem odniesienia

• Analiza partnera odbywa się to po przez zawarcie umowy; zespoły odwiedzają Ocena wyników      się nawzajem, zespół powinien zebrać max ilość informacji i dokonać oceny wyników.

• Planowanie zmian

Benchmarking jest podstawą do doskonalenia firmy w obciążających nas procesach. Ważne jest przeszkolenie zespołu. Drugim narzędziem jest tzw. outsoaring(z angielskiego zespoły zewnętrzne). Jest to koncepcja zarządzania polegająca na podzieleniu działalności na ważną i mniej ważną.

Firma koncentruje się na działaniach kluczowych dla firmy.

Strategiczne spojrzenie na proces zarządzania:

• Należy się koncentrować na kluczowych procesach

• Zakłada się, że do naszego wyrobu będziemy kupowali pełne zestawy

• Od poddostawców kupujemy także wiedzę o elementach.

Metoda ta zakłada, że będzie się dążyło do:

• Ograniczenia liczby dostawców, z poddostawcami tzw. alianse strategiczne(długookresowe umowy)

• Dąży do zaangażowania poddostawców w proces planowania w początkowych etapach.

Metoda scenariuszowa(badanie makrootoczenia).

Scenariusze-prognozowanie obrazu przyszłości systemu organizacji, co może się zdarzyć.

Możliwe 4 rodzaje postaw:

• Bierne-poddajemy się biegowi wydarzeń

• Adaptacyjne-jeśli zmodyfikujemy dzisiejsze postawy to możemy stan przyszłości

• Prognostyczne-zwracają uwagę na istniejące trendy, te będą działać w przyszłości, te doprowadzą do określonego stanu przyszłościowego

• Kreatywne względem przyszłości, jeśli przyszłość określona na podstawie prognoz jest nie różowa trzeba podjąć działania by to zmienić.

Nasza filozofia opiera się na wykorzystaniu wielu opinii, prognoz i uzgadnianiu w szerokim gronie poglądów. Koncepcja scenariuszowa -zakłada budowę przyszłościową. Warunki koncepcji:

• Organizacja powinna dysponować trafnym scenariuszem(odpowiednie obecne warunki, uwzględnia trendy przyszłości)

• Przedsięwzięcia ujęte w planie rozwiązań strategicznych muszą być dyktowaną aktualną sytuacją, obecnymi potrzebami

• Musimy odpowiednio wybrać moment 0rozpoczęcia realizacji planów strategicznych.

Musimy bazować na rzeczywistych prognozach.

Techniki budowy scenariuszy:

• QUEST (Quiche Euvironmen'ted Scamming Tech)-badanie eksperckie sytuacji, wpływa na sprawność firmy w efekcie poprawa zdolności rozwoju firmy

• PEST (Political, Economic, Social, Technology)-generują zmiany przyszłościowe

• Polityczne-ustawodastwo antymonopolu, cła, prawo pracy, ochrona środowiska

• Ekonomiczne-konionktura gospodarcza, inflacja, bezrobocie, surowce

• Socjalne-demograficzne, dochody ludności, styl życia, poziom konsumpcji

• Technologiczne-wydatki państwa na badania, rozwój, nowe odkrycia, portfele technologii.

Scenariusze koncentrują się na badaniu tych technik.

Fazy tworzenia scenariuszy:

• Analiza otoczenia PEST

• Ustalanie zmiennych kluczowych

• Badania retrospektywne-sięgnięcie myślą wstecz

• Określenie zbioru przyszłych zdarzeń-rozwiązanie ustaleń dwoma metodami; delfickie- uwzględnia badania retrospektywne, określenie prawdopodobieństwa zdarzeń-rezultatem jest specyfikacja zdarzeń, których oczekujemy

• Prognozowanie wartości zmiennych-określa możliwe graniczne zmiany wartości zmiennych, przedział możliwych zdarzeń

• Pisanie scenariusza

Strukturalne elementy poprawnego scenariusza:

1. Dyrektywa strategiczna

• Cele, oczekiwania właścicieli

• Punkty krytyczne

• Uprawnienia decyzyjne

• Wskazania operacyjne

2. Analiza sytuacji zewnętrznej

• Struktura otoczenia

• Konkurenci, dostawcy

• Identyfikacja oddziaływania otoczenia na organizm

• Diagnoza sytuacji zewnętrznej

     c)Projekcje działalności firmy

• Opcje strategiczne

• Bilanse potencjału wytwórczego

• Szanse lub ryzyko osiągnięcia celów

• Formułuje się warianty scenariusza.

STRATEGICZNE DZIAŁANIA I NARZĘDZIA ROZWOJU FIRMY

Narzędzia - praktyka działania:

Przykłady narzędzi

I.Benchmarking-metoda pozwala zidentyfikować się firmie jaką zajmuje pozycję względem globalnych punktów odniesienia. Zawiera cele:

• Firma chce uczyć się i korzystać z osiągnięć innych firm

• Porównać swoje produkty do przodujących firm

• Poszukuje sposobu postępowania w zarządzaniu i wytwarzaniu, które dadzą najlepsze efekty.

Odmiany Benchmarkingu:

• Wewnętrzna: realizowana w ramach jedności przedsiębiorstwa, chodzi o upowszechnienie dobrych doświadczeń w różnych komórkach do przeniesienia do innych; zamknięta we własnym gronie, słaby punkt obserwacyjny

• Odnoszący się do konkurencji: porównanie się z przodującymi konkurencyjnymi firmami; trudny dostęp do informacji

• Funkcjonalny: porównanie się z innymi firmami, które nie są konkurencyjnymi firmami, ale mogą wymienić się doświadczeniami.

Etapy przeprowadzania Benchmarkingu:

• Wyznaczenie obiektu B

• Analiza wewnętrzna(charakterystyka obiektu B)

• Wyznaczenie partnera

• Analiza partnera

• Analiza wyników

• Planowanie i realizacja zmian.

II.Outsőrcing-koncepcja zarządzania, zwraca uwagę na znaczenie działań w firmie, i rozdzielenie ich na działalność ważną i działalność pomocniczą, którą można zlecić specjalistycznej firmie.

Koncentruje się na działaniach kluczowych.

Spojrzenie strategiczne:

• Koncentracja na działaniach kluczowych

• Zakłada się, że do naszego wyrobu będziemy kupować całe zespoły komponentów

• Dążymy by od dostawców kupować nie tylko elementy, ale i wiedzę

• Z dostawcami długofalowe umowy o współpracy, ograniczenie liczby dostawców

• Zawieranie aliansów strategicznych z dostawcami.

Dostawcą towarzyszą usługi związane z tą dostawą. Dąży się by dostawcy byli uczestnikami w procesie projektowania na samym początku.

Pozycję firmy w tym zakresie można przedstawić przy pomocy macierzy:

Stopień integracji     

                   Niski

            Wysoki

                               

                                   Złożone                                 proste           rodzaje usług            

Proste-specjalistyczne firmy np. wyżywienie, ochrona obiektu(małe kółeczka)

Kluczowym zagadnieniem jest to, że zmniejsza koszty(np. firma sprzątająca-szybciej, taniej, prościej).

III.Reengieening(Reinżynieria)-skrót BPR(TRP). Zasady opracowane w 1990 roku przez M.Mammer, J.Champy.

Proces ciągłego doskonalenia, przedsięwzięcia ograniczone czasowo. W jej ramach doskonalimy procesy skokowo, radykalnie(około 50-80%). Dąży do doskonałości danej firmy. Identyfikacja, ocena i decyzja, które procesy będą poddane reinżynierii.

Warunki przeprowadzenia reinżynierii:

• Konieczność posiadania wysokokwalifikowanej kadry, kreatywnej, która może zaproponować, co i jak zmienić

• Procesy reinżynierii wspierają się na systemach informatycznych, potrzeba posiadać technologie informatyczne

• Dobre znajomości zasad reinżynierii oraz metod i technik wspierających te działania. Wnosi radykalne zmiany w procesach, wywołując zmiany kulturowe pracowników.

Procedura dla wprowadzania przebudowy procesów:

• Sformułowanie problemu, co chcemy usprawnić

• Identyfikacja potrzeb użytkownika, proces reinżynierii coś powinien nam dać, identyfikuje klienta pod ich kątem

• Analiza istniejącego stanu- co wymaga radykalnej zmiany

• Wybór metody postępowania i zespołu technik wspomagających(np. techniki informatyczne, przedstawienie w postaci modelu) symulują stany modeli

• Przedstawienie metod postępowania i potrzebnych środków, procesy reinżynierii są bardzo drogie, powinne zwrócić się w krótkim czasie

• Weryfikacja-decyzje nad konkretną metodą postępowania, opracowanie projektu do realizacji

• Wdrożenie zmian wdrożonych w procesie weryfikacyjnym. Sformułowanie pytań jak w przyszłości go udoskonalić.

Należy korzystać ze specjalistów.

Warunki gwarantujące sukces procesu reinżynierii:

Stworzenie doskonale działającego(pracującego) zespołu, potrafiącego współpracować, odpowiednie kwalifikacje

Współpraca

         Duża

II III

        Mała I IV

Skuteczność mała

                                  Duże                                     małe                               pośrednictwo

Dążenie do zmniejszenia pośrednictwa, mniej szczebli- lepszy skutek.

Działania zalecane w procesie reinżynierii:

• Eliminacja procesów wykonywanych wielokrotnie(które zwiększają koszty)

• Eliminacja czynności, które nie wnoszą nowych wartości

• Likwidacja zatorów informacyjnych

• Przekształcenie czynności wykonywanych w sposób sekwencyjny w równoległe

• Dokonać zmiany umiejscowienia komórek organizacyjnych

• Określenie priorytetów

• Uproszczenie i standaryzacja procedur.

METODY W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM:

Odchudzone zarządzanie-metoda wywodzi się z Japonii, związana jest z nią szczupła produkcja. Myśl przewodnia to uproszczenie struktury i sposobu zarządzania, spłaszczenie i uproszczenie struktury.

Komponenty(strategie cząstkowe w odchudzonym zarządzaniu) wg M.Stadelmana i W. Luxa:

• Koncentracja na potrzebach klienta i odchudzona produkcja(przepływ ciągły bez zatorów nie ma zapasów)

• Ciągłe doskonalenie jakości realizowanych prac i wytwarzanych wyrobów

• Przyspieszenie cyklu opracowywania nowych produktów i szybkiego dostarczenia na rynek

• Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskiwania nowych klientów i utrzymania dotychczasowych

• Zdolność do wzrostu i rozwoju

• Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem np. klienci

Metoda ta ma zastosowanie na Zachodzie. Nie wszędzie przynosi efekty, przez kulturę społeczną, mentalność i inne.

Charakterystyczne sposoby myślenia i działania:

• Planowanie zadań i działań uzgodnione z pracownikami-dotychczas odwrotnie

• Polepszenie efektywności przedsiębiorstwa przez wzrost produktywności pracowników- dotychczas automatyzacja, inwestycje

• Posęp można osiągnąć dzięki wielu małym usprawnieniom

• Materiały, których wady eliminowały z toku produkcyjnego

• Planowanie i organizowanie procesów uzależnionych od konkretnych sytuacji i uwzględnia ją-dotychczas kierowano na podstawie wiedzy o procesach

• Błędy i niedociągnięcia natychmiast są usuwane- dotychczas „no cóż zdarza się”

• Każdy pracownik czuje się odpowiedzialny za koszty przedsiębiorstwa- dotychczas pracownicy

Korzyści:

Redukcja zapasów, zaangażowanego kapitału; obniżenie o 45%

Czas przestawiania urządzeń; obniżenie o 40%

Skrócenie cyklu produkcyjnego; obniżenie o 37%(czas kalendarzowy od produkcji do oddania produktu klientom)

Produktywność wzrosła o 35%(stosunek tego, co na wyjściu do tego, co na wejściu)

Zmniejszenie zapotrzebowania na personel- 30%

Zmniejszenie liczby wyrobu z brakami.

Odchudzona produkcja- jest rozwinięciem produkcji na czas(just in time),obejmuje inne podejścia: produkcję elastyczną. Wg S.Browna podstawowe cechy odchudzonej produkcji to:

• Produkcja zintegrowana z niskim poziomem zapasów, dzięki `just in time”(zakłada, że dostarczane są półprodukty w takiej ilości i w tym czasie, na który potrzeba).

• Nacisk na eliminację błędów, a nie tylko wykrywania(źródeł i przyczyn)

• Tzw. ciągniony model produkcji uwarunkowany potrzebami klientów

• Organizowanie pracy w wielofunkcyjnych zespołach w celu wyeliminowania powtórzeń i prac nie dających wartości dodatniej

• Silna integracja całego łańcucha dostawców

Wg D.Leary'ego podstawowe elementy produkcji to:

• Dostawcy w systemie just in timme, gwarantuje to minimalny poziom zapasów

• Zapewnienie elastyczności całego procesu działań(przezbrojenie urządzeń)

• Bliskie związki przedsiębiorstwa z dostawcami i klientami.

Zastosowanie: w latach 80.w Japonii, później na Zachodzie.

Odchudzenie produkcji oznacza, że kooperanci współpracujący z przedsiębiorstwem są włączeni w proces produkcyjny, zmniejszona ilość kooperantów. Wywołuje u przedsiębiorców nawyk szczupłego myślenia, nakierowane na oszczędności.

• Zaleca się zdefiniowanie wyrobów wytwarzanych w przedsiębiorstwie, charakterystycznych z punktu widzenia klienta

• Należy analizować przyrosty wartości na każdym etapie produkcji, eliminować marnotnictwa.

• Projektowanie i wytwarzanie tego, czego potrzebuje klient

• Każdą rzecz, w każdym miejscu i czasie można usprawnić.

Myślenie sieciowe: autorzy G.Probst, M.Urlich,P.Gomez. metodyka ta wywodzi się z analizy systemowej.

Podstawy teoretyczne myślenia sieciowego:

• Całość i części (charakterystyka systemu, który trzeba postrzegać jako całość, z drugiej strony trzeba widzieć, że całość ta składa się z części, całość ma kontakt z otoczeniem, części oddziałują wewnątrz)

• Sieciowość (cech pozwalająca zrozumieć powiązania między częściami i wzajemne oddziaływania tych elementów na siebie, sprzężenie zwrotne dodatnie i ujemne)

• Otwartość (wskazuje na to, że system, który rozpatrujemy ma różnorodne powiązania z otoczeniem i musi się do niego dostosować

• Porządek (system stanowi uporządkowanie, które można przedstawić na różnych modelach, gdy znamy reguły można posługiwać się modelami dla lepszego zrozumienia)

• Złożoność (wynika z powiązania elementów z koniecznością przystosowania się do zmiennego działania)

• Prowadzenie (zdolność samokontroli i samosterowania; sterowanie systemami-kierunki rozwoju przedsiębiorstwa; regulacja-w trakcie funkcjonowania systemu wypatrujemy odchyłek i usuwamy je)

• Rozwój (realizuje cele, uczy się i wykorzystuje to do swojego rozwoju).

Myślenie sieciowe umożliwia działanie i rozwój produkcji:

-Widzenie problemu z różnych punktów widzenia

-Możliwość uzyskania dokładnych definicji problemu

-Możliwość identyfikacji powiązań i oddziaływań za pomocą sieci

-Możliwość interpretacji i opracowania modeli za pomocą techniki scenariuszowej

-Możliwość lepszego zrozumienia całości i poszczególnych części systemu

-Wyjawienie, identyfikacja reguł prowadzenia systemu i kształtowania

-Możliwość zwrócenia uwagi na procesy zmian, uczenia się i procesy rozwoju.

W myśleniu sieciowym występują fazy metodyki myślenia sieciowego:

1. Ustalenie celów i modelowanie sytuacji problemowych

2. Analiza oddziaływań

3. Ujęcie i interpretacja możliwości zmian sytuacji

4. Objaśnienie możliwości kierowania

5. Planowanie strategii i działania

6. Wprowadzanie rozwiązań problemów w życie

Fazy ustalania sposobu postępowania:

Sytuacja problemowa-gdy zmienia się otoczenie, gdy rzeczywistość odbiega od stanu pożądanego. Rozwiązywanie problemów możliwość niwelowania różnic między rzeczywistością a stanem pożądanym.

Komponenty: jasne cele i na czym polega sytuacja problemowa(modelowanie sytuacji problemowych).

Proces modelowania:

Umiejętność postrzegania rzeczywistości z innych punktów widzenia. Zestawienie ich w postaci listy określonej rzeczywistości. Np. punkt widzenia przedsiębiorstwa na sprzedawane produkty.

Klient: tani, niezawodny; prosta sieć zależności:

                               +/-      Magazyn

+

Produkcja                     sprzedaż                     -            konsumpcja                produkcji

+ -

                                     Nasycenie rynku              innowacje

+

Analiza oddziaływania w utworzonej sieci; ważne elementy:

• 
  Rodzaje oddziaływania                

• Intensywność oddziaływania                 konieczne, aby dokonać poprawnej analizy

• Czas oddziaływania

Czterostopniowa intensywność:

0-brak oddziaływania

1-mała intensywność

2-średnia intensywność

3-duża intensywność

Zaleca się by czynniki oddziałujące na siebie podzielić na cztery grupy:

1-aktywne = silnie wpływające na pozostałe elementy, same nie podlegają wpływom

2-pasywne = w małym na inne, same podlegają oddziaływaniom innych

3-krytyczne = cechy 1 i 2 na inne i same też

4-leniwe = odwrotność 3.

Zestawienie tych czynników w macierzach w celu uporządkowania:

Ujęcie i interpretacja możliwości zmian sytuacji:

Prognozowanie możliwości zmian sytuacji, gdy znamy rodzaj i intensywność, czas oddziaływania.

Objaśnienie możliwości kierowania-czy możemy wprowadzić określone zmiany, za pomocą posiadanych środków i wykorzystać arkusze oceny korzystając z określonych zasad. Zasady zapewniają przetrwanie organizacji:

1. Zasada ujemnego sprzężenia zwrotnego

2. Zasada niezależności od wzrostu- potrafi zatrzymywać go równowaga, stabilizacja

3. Zasada niezależności od produktu

4. Zasada jiu-jitsu

5. Zasada recyklingu

6. Zasada symbiozy

7. Zasada wzorców biologicznych

8. Zasada wielokrotnego wykorzystania

Planowanie strategii i oddziaływania-zasady przy planowaniu strategii działania. Reguły postępowania przy rozwiązywaniu problemów:

Dostosowanie działania do sytuacji problemowej- im większy problem, tym większe wysiłki

Skierować działania na wielkości aktywne i krytyczne

Unikać niekontrolowanego wzrostu- groźba przeinwestowania, brak wyrobów, niekwalifikowani pracownicy

Wykorzystanie własnej dynamiki do osiągania efektów synergicznych, wzajemnie wzmacnianie w określonych działaniach np. przy pracach zespołowych szybciej i lepiej rozwiązywać problem

Szukanie harmonijnej równowagi między zmianą a stabilizacją

Popierać autonomię mniejszych części systemu

Rozwiązując problemy należy zwiększać zdolność organizacji do uczenia się i rozwoju

Wprowadzenie rozwiązań problemów w życie: szczególna uwagę należy zwrócić na zagadnienia:

• Utworzenie w organizacji zdolności do samo napraw, organizacja musi mieć mechanizmy kontroli, naprawa przez obserwowanie, uruchamianie działań korygujących, powinna działać samorzutnie, bez rozporządzeń z góry

• Zdolność do rozwoju, nie do ciągłego, ale do polepszania,rozwój jakościowy a nie ilościowy, umiejętność dostosowania się do otoczenia

• Przedsiębiorstwo powinno mieć i uruchamiać mechanizmy wczesnego ostrzegania np. opracowanie dużych przedsiębiorstw, obserwacja otoczenia

SYSTEMY INFORMACYJNE ORGANIZACJI:

Związana z funkcją zarządzania.

Pozwala podejmować decyzję na różnych szczeblach zarządzania.

Grupy informacji:

1. Pokrzepiające- bieżąca sytuacja organizacji, oceniają jej funkcjonowanie, wszystko przebiega z założeniami

2. Rozwojowe-ocena zjawiska lub procesu, wykrywa problemy lub skutki realizacji problemu

3. Ostrzegające-uprzedza o niepokojących zjawiskach, zagrożeniach

4. Planistyczna-określa przyszłościowe zdarzenia, działania

5. Operacyjne-wskazuje konkretne sytuacje pozwala porównywać się do innych przedsiębiorstw, stan aktualny

6. Opiniodawcze-formułowane przez ekspertów, podstawa do podejmowania decyzji

7. Kontrolne-wynika z działań kontrolnych, dostosowana do komórek objętych kontrolą

Pojęcie informacji: określona wiadomość, zbiór danych do zarządzania; określone dane, symboliczne formy.

System informacyjny- system komunikowania w organizacji, który łączy poszczególne elementy danej organizacji w zależności od celów. Charakterystyczne systemy informacyjne:

Czasowe, czas funkcjonowania systemu

Przestrzenne, strefy jakie obejmuje

Problemy.

Rodzaje systemów informacyjnych:

Bezpośredni                                                                     Pośredni

Decydent                                                                          Decydent

Odbiorca                                                                          Pośrednik I

                                                                                         Pośrednik II

                                                                                          Odbiorca

Elementy systemu informacyjnego:

1. Sprzęt, urządzenia techniczne, nadawca, odbiorca, przetwarzanie

2. Oprogramowanie-zbiór programów

3. Bazy danych- opracowane dane są wzajemnie powiązane

4. Telekomunikacja-organizacja i sprzęt oprogramowania, umożliwia komunikację z wieloma urządzeniami

5. Ludzie- posiadają wiedze

6. Organizacja systemu sprawia, że te elementy stanowią całość

Typy systemów informacyjnych:

1. Systemy transakcyjne

2. Systemy wyszukiwania informacji i informowania kierownictwa- wyposażone w specjalne oprogramowania, różne bazy danych

3. Systemy wspomagania decyzji- wskazują decyzje, bazy danych, modeli decyzji

4. Systemy eksperckie(doradcze)- poszerzamy zakres posiadanej wiedzy.

CELE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWA

Zagadnienia przy określaniu celów strategicznych:

1. Identyfikacja głównego celu przedsiębiorstwa i jakie planuje się działania rozwojowe

2. Analiza otoczenia przedsiębiorstwa

3. Silne i słabe strony przedsiębiorstwa

4. Identyfikacja zagrożeń i szans.

Przez cele może4my określić przyszły stan przedsiębiorstwa. Cele rozłożone na zadaniu:

Cele finansowe

Cele rozwojowe

Polityka sprzedaży

Cele zarządzania: proces produkcyjny, środki produkcji itd.

Cele krytyczne: duży wpływ na inne.

Cele leniwe- nie na inne i same też nie.

W strategicznym przedsiębiorstwie ważne są cele:

• Wzrost zysku

• Maksymalne stopy zysku

• Maksymalna obniżka kosztów

• Wzrost udziału w rynku

• Doskonalenie jakości wyrobu

• Zwiększenie sprzedaży

• Efektywność inwestowania itd.

Cele zależą od przedsiębiorstwa, czym się zajmuje, konkurencji, kadry pracowniczej, rozwoju technicznego.

Decyzje strategiczne, powiązanie firmy z otoczeniem, wytyczać kierunki działalności i rozwoju firmy.

Wybór celów określa strategia.

Projektowanie struktury systemu produkcyjnego:

Podstawa tworzenia struktury produkcyjnej:

• Teoria produkcyjności

• -//- niezawodności

• Nauka o planowaniu operatywnym

• Metoda badań operacyjnych

• -//- analizy kosztów

• -//- -//-       efektywności

System produkcyjny charakteryzują:

• Rodzaj i ilość urządzeń w procesie produkcyjnym

• Wzajemne związki między nimi; skład i ilość zależą od rodzaju wytwarzanego wyrobu, stosowania procesów technologicznych, operacji technologicznych.

Zadania realizuje się też za pomocą informacyjnych procesów wspomagania:

• Informacja o wyrobach wytwarzanych(informacja wejściowa do procesu produkcyjnego)

• Określenie przyszłości(wzrost, spadek produkcji), asortyment za pomocą scenariusza- prognozy o wymaganych zdolnościach produkcyjnych

• Dobór zbioru elementów wyposażenia( ilość, rodzaj, amortyzacja maszyn) powinien zapewnić zdolność produkcyjną np. metodę hierarchicznego grupowania; każdy obiekt wyposażenia charakteryzuje się właściwością i inne podobnymi właściwościami, tworzy się grupy tzw. klastery, grupowanie klasterów I i II rzędu, aż klaster obejmie cały system. Ogólny algorytm systemu procesu produkcyjnego:

• Sformułowanie danych wejściowych

• Określenie zestawu parametrycznego dla wyrobów

• Grupowanie części(taniej)

• Określenie parametryczne grupowych operacji technologicznych

• Programowanie technologiczne technologii pod względem podobieństwa przeznaczenia

• Określenie liczby produkcyjnych stanowisk pracy

• Przeprowadzenie klasteryzacji stanowisk pracy grupowej wg określonych podobieństw

W wyniku realizacji algorytmicznej otrzymujemy system produkcyjny uwzględniający prognozy rozwojowe i stan obecny. Powinien okresowo aktualizować prognozy i oddziaływać na system produkcyjny.

GENEROWANIE ALTERNATYWNEGO ROZWOJU PRODUKCYJNEGO:

Przewidywania oparte na prognozach, programowaniu produkcji wyrobów, pracochłonnych technologii, zużycie energii, materiałów, stopień kooperacji zewnętrznej i na tej podstawie tworzy się scenariusze rozwoju produktu, które zawierają możliwe warianty programów produkcyjnych. Zależą one od następujących czynników: zdolności przedsiębiorstwa i rynku, wsparcie systemów komputerowych.

W systemach dokonuje się syntezy, ocena wiarygodności poszczególnych wariantów, selekcja wariantów. Dużo różnych scenariuszy. Elementy systemów produkcyjnych:

• Warianty programów technologii i rynku

• Zapewnienie uniwersalności zastosowań

• Wysoki stopień dokładności informacji wejściowej

• Ocena wariantów i odrzucenie wariantów nie ekonomicznych

• Wybór wariantów najbardziej prawdopodobnych.

Przystosowanie przez planowanie.

Planowanie agregacyjne strategiczne- taktyczne(3-18 miesięcy).

Metody niesformalizowane- wykresy, tabele

Metody sformalizowane-metody matematyczne, gdy następują radykalne zmiany.

Strategie wg planowania agregacyjnego:

• Strategia stałego poziomu zatrudnienia, cenna inteligencja pracowników

• Strategia stałej wydajności pracowników

• Strategia dopasowania popytu do możliwości wytwórczych

• Strategia pełnego wykorzystania zdolności wytwórczych.

Strategia dywersyfikacji:

Dywersyfikacja-różnicowanie działalności.

Powody stosowania strategii dywersyjnych:

• Zmniejsza ryzyko w działalności gospodarczej, bo jest ona rozproszona na różne dziedziny

• Pozwala uzyskać efekty synergetyczne

• Pozwala uniknąć negatywnych skutków starzenia sektora.

Rodzaje sektorów:

Otwarte(najlepsze warunki rozwoju)

Dojrzałe

Schyłkowe(najgorsze)

W zależności od pozycji struktury firmy wyróżniamy:

• Dywersyfikacje inwestycyjne

• Dywersyfikacje schodzenia z branży

• -//-                      podtrzymująca

• -//-    zabezpieczająca przeżycie

atrakcyjność

prowadzenia inwestycyjna podtrzymująca

działalności dywersyfikacja

WYSOKA

Schodzenie z branży zabezpieczają

NISKA ca przeżycie Pozycja konkurencyjna na rynku

SILNA SŁABA

Dywersyfikacja inwestycyjna- przeznaczona dla dobrych firm w rozwojowych sektorach, pozwala na inwestowanie

Dywersyfikacja podtrzymująca- firmy o słabej konkurencyjności, ma służyć poprawie kondycji, dążenie do obniżenia kosztów, poprawa działalności na rynku, w sektorze. Aby ograniczyć produkcję w sektorze schyłkowym uruchamiamy produkcję w sektorach atrakcyjnych.

Dywersyfikacja zabezpieczająca przeżycie- firmy w sytuacji kryzysowej, nie mają środków na inwestowanie, powinne poprawić sytuację.

Grupy dywersyfikacji:

• Pokrewna

• Niezwiązana(mieszana)

Dywersyfikacja pokrewna- wchodzące firmy do sektora, powiązana z dotychczasową działalnością firmy. Odmiany:

• Pionowa w wstecz(z wytworzeniem produktu do półproduktu)

• Pionowa w przód(np. nowe technologie)

Dywersyfikacja niezwiązana- wykorzystanie dziedzin zupełnie niezwiązanych z dotychczasową działalnością firmy. Wybieram sektory rozwojowe wymagające umiejętności zarządzania, inwestowania kapitału. Zakup przedsiębiorstwa w trudnej sytuacji.

Sposoby wchodzenia firm do nowego sektora:

• Założenie filii przedsiębiorstwa(rozwój wewnętrzny)

• Nabycie firmy działającej w interesującym nas sektorze

• Zawarcie aliansu strategicznego z firmą działającą w interesującym nas sektorze.

CZYNNIKI CZASU W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM:

Zmniejszenie czasu sprzyja wzrostowi rozwoju, można uzyskać przewagę w konkurencji. Koncepcja zarządzania przez czas(Time Based Management) TBM. Założenia:

Główny element orientacji na czynnik czasu, pomiary czasu

Sukces można osiągnąć przy dużej skali zamierzeń skierowanej na oszczędności czasu,

Orientacja na proces, zarządzanie procesowe- unikanie marnotrawstwa

Orientacja na wartości- działalność nie podnosząca wartości produkcji, są nieważne i trzeba je eliminować

Orientacja na zespól- szybciej, skuteczniej rozwiązuje się problemy w zespołach.

Rodzaje marnotrawstwa czasu:

• Przez popełniane błędy

• W produkcji, gdy zużywamy nadmierną ilość np. materiału, niedoskonałości procesów produkcyjnych

• Nadprodukcja

• Zbędne narzędzia

• Marnotrawstwo przez czekanie(pracownik czeka na pracę- brak materiału)

• Niewłaściwe transportowanie, magazynowanie.

Fazy tworzenia organizacji do zarządzania z czasem:

• Ustalenia wstępne

• Zrozumienie systemu

• Opracowanie rozwiązań(mają przynieść radykalne zmiany tzw. planu)

• Zmiana systemu(wdrożenie opracowania)

• Ocena wyników

System rekonstrukcji przedsiębiorstwa

Blok kontroli i analizy funkcjonowania

Blok formułowania zadań do projektowania

System projektowania struktury organizacyjnej

System realizacji charakterystyk struktury organizacyjnej

Organizacja jako obiekt zarządzania

---