Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem

ISTOTA I ZASADY STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA

Podejście strategiczne do zarządzania organizacjami to sposób rozumienia i analizy świata organizacji, a więc takiego systemu wartości, zasad i instrumentów zarządzania, który umożliwia skuteczne ich dostosowywanie do burzliwego otoczenia.

Początki kształtowania się podejścia strategicznego do zarządzania przedsiębiorstwem przypadają na pierwsze lata drugiej połowy XX wieku. Podejście strategiczne w zarządzaniu wywodzi się z wojskowości, a ściślej - z teorii wojny. Wpływ na kształtowanie się i rozwój ujęcia strategicznego w zarządzaniu miały: ogólna teoria systemów, rozwój różnych koncepcji marketingu, a nawet psychologia i socjologia.

Zarządzanie strategiczne traktowane jest jako sztuka działania i polega na identyfikacji czynników o znaczeniu kluczowym (strategicznym), badaniu i określaniu ich współzależności oraz wpływu na przyszłość przedsiębiorstwa, a także dopasowywaniu koncepcji jego rozwoju do przewidywanych, zmiennych sytuacji, jakie tworzą warunki rynku i otoczenia.

Zarządzanie strategiczne jako dyscyplina naukowa traktuje o sukcesie firmy w długim okresie, łączy w sobie różne podejścia oraz wiedzę z różnych dziedzin.

Zarządzanie strategiczne jest procesem złożonym, podlegającym ewolucji, ale niewątpliwie głównym czynnikiem sukcesu firmy. Jest nazywane też nową technologią zarządzania rozumianą jako całokształt wiedzy, umiejętności i gotowości ich stosowania przez podmioty zarządzania, połączone w zorganizowany sposób z materialnymi środkami zarządzania.

Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem opiera się na pewnym systemie wartości, które tworzą infrastrukturę dla tego zarządzania, albo inaczej - tworzą bazę dla formułowanych zasad zarządzania różnymi organizacjami, w tym przedsiębiorstwami.

Dla koncepcji zarządzania strategicznego ważne są charakterystyczne dla niej zasady, ukazujące różnicę między tą koncepcją zarządzania, a koncepcjami wcześniejszymi: przedsiębiorczą, funkcjonalną, marketingową. Praktyczną realizacją idei zarządzania strategicznego jest polityka strategiczna przedsiębiorstwa. Strategię zarządzania przedsiębiorstwem traktuje się jako pewien sposób myślenia i widzenia problemów, a następnie dopiero jako sposób działania.

Ogólnym celem strategicznym przedsiębiorstwa jest dążność do maksymalnego zaspokojenia swoich potrzeb przez możliwie najpełniejsze wykorzystanie warunków występujących w otoczeniu, w jakim działa przedsiębiorstwo.

Zarządzanie strategiczne to proces nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, mających sprzyjać wyższemu stopniowi zgodności przedsiębiorstwa z jego otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych. To dzięki strategii można połączyć sprawność i efektywność bieżącego działania z sukcesem w przyszłości. Cechą zarządzania strategicznego jest nie tylko długi horyzont planów, co koncentracja zainteresowania kadry menedżerskiej na otoczeniu przedsiębiorstwa, stałym badaniu zmian w procesach makroekonomicznych, technologii, prawie, zachowaniu się konsumentów, konkurentów i dostawców.

Formułowanie (identyfikacja) strategii jest procesem budowy lub określania strategii dla danego przedsiębiorstwa. W literaturze dotyczącej tego procesu istnieje wiele opisów sposobów identyfikacji strategii. Trzeba podkreślić, że najpierw należy stworzyć realną wizję strategiczną, co do przyszłej pozycji firmy w stosunku do rynku krajowego i zagranicznego. Wizja ta powinna być swego rodzaju marzeniem o ideale przedsiębiorstwa i jego długofalowych celach.

ZASADY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Przyjmowane wartości	Respektowane zasady
Otwartość	Punktem odniesienia do organizowania działalności przedsiębiorstwa i jego oceny jest świat, a przedsiębiorstwa dostosowują się do przodujących w świecie osiągnięć w dziedzinie techniki, technologii, rozwiązań organizacyjnych itp. Traktowanie świata jako wspólnego miejsca dla zaopatrywania się, produkcji i handlu (tzw. globalizacja zachowań przedsiębiorstw). Uznanie, że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie, niesformalizowane (tzw.. przedsiębiorstwo bez drzwi). Podkreślenie, że wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu społecznego, niż najbardziej sprawne systemy organizacyjne.
Kompleksowość	Rozwiązywanie problemów, a nie tylko spełnianie funkcji (czynności) jest istotą zarządzania. Traktowanie organizacji jako części otoczenia, które stanowi dla niej zbiór szans i zagrożeń i determinuje osiąganie sukcesu w działaniu. Uznawanie, że dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych, jak i rozwój ludzi.
Orientacja na przyszłość	Zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji, nawet odległej w czasie. Rozwiązywanie dzisiejszych problemów przez pryzmat przyszłości. Uznawanie, że postęp jako wyraz rozwoju organizacji jest daleko ważniejszy niż przetrwanie.
Kreatywność	Preferowanie tego, co nowe. Zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jest daleko ważniejsze niż zasobów rzeczowych. Respektowanie zasady rerum novarum cupidus (chciwy nowych rzeczy) przez wszystkich i wszędzie. Poszukiwanie i wspieranie liderów. Rozwijanie u ludzi poczucia potrzeby osiągnięć i sprawdzania się w pracy.
Orientacja na wyniki	Wypracowywanie bogactwa, zamiast jego liczenia lub uzyskiwania go przez rozszerzanie formalnych kompetencji. Przyjęcie uzyskiwanych wyników, a nie wykonywanych czynności, posiadanych dyplomów czy cech osobniczych za podstawowe kryterium oceny. Nacisk na działanie „zrób to”, „wypróbuj to”
Współdziałanie	Określona postawa i umiejętność współpracy z innymi. ”Poszukujemy partnerów”, zamiast prawa dżungli i działania w pojedynkę. Poszukiwanie konsensusów, negocjowanie. Orientowanie form, procedur i metod organizacyjnych na współdziałanie, a nie zapewnianie dominacji czy ochronę zajmowanych pozycji

Tab.1. Zasady zarządzania strategicznego.

Można wyróżnić, uwzględniając czynniki decydujące o wyborze strategii, trzy koncepcje formułowania strategii (trzy podejścia):

Strategiczne dopasowanie (strategic fit),

Zorientowanie na zasobu (resourse-oriented),

Zorientowanie na otoczenie (industry-oriented).

Koncepcja strategicznego dopasowania, którą stworzyli klasycy zarządzania strategicznego K. Andrews i H. Ansoff, polega w pierwszej kolejności na identyfikacji zasobów firmy, wyróżniających tę firmę na tle konkurentów i możliwości rozwoju firmy, a następnie na budowie różnych wariantów (kombinacji). Kluczowym momentem jest tu wybór tego spośród wariantów, który charakteryzuje się najlepszym dopasowaniem. Wariantami koncepcji strategicznego dopasowania są: analiza problemów krytycznych oraz analiza SWOT.

Analiza problemów krytycznych polega na poszukiwaniu odpowiedzi na następujące pytania:

Jaki jest cel (cele) i zadanie (zadania) firmy?

Jaka jest obecnie strategia firmy?

Jakie krytyczne czynniki otoczenia kształtują obecną sytuację firmy?

Co można przedsięwziąć, aby osiągnąć założone cele w przyszłości?

Podejście zorientowane na zasoby przyjmuje, iż podstawą wyrobu strategii rozwoju firmy są umiejętności i zasoby. Proces formułowania strategii rozpoczyna się, więc od określenia, jakie umiejętności i zasoby dają firmie przewagę nad konkurentami i jaki jest rozmiar tej przewagi. Kolejnym krokiem jest wyszukanie w otoczeniu takich możliwości, które pozwolą maksymalnie wykorzystać tę przewagę. Opracowano wiele wariantów podejścia zasobowego np.: Koncepcja rdzenia umiejętności firmy (core competence), koncepcja wyróżniających firmę umiejętności firmy (core competence), koncepcja wyróżniających firmę umiejętności (distinctive competence) czy koncepcja zasobów - dźwigni (leverage resources).

Podejście zorientowane na otoczenie przyjmuje, że podstawowym czynnikiem determinującym strategię firmy jest otoczenie, do którego należy dostosować zasoby i umiejętności firmy. Zakłada się, tu, że firma ma duże możliwości pozyskania nowych technologii, wysoko wykwalifikowanych pracowników, środków finansowych itd.

Współcześnie większość strategii firmy powstaje w rezultacie postępowania zgodnie z systematyczną procedurą (podejście planowe), która zmusza do analizy otoczenia i firmy po to, aby można opracować plan na przyszłość. Nie oznacza to jednak, że inne podejścia są wykluczone. Ta sama firma może odnieść korzyści z zastosowania różnych sposobów w zależności od fazy swojego rozwoju czy konkretnego zagadnienia:

Proces formułowania strategii powinien być tak prowadzony, aby można było uzyskać odpowiedź na następujące pytania

Jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe?

Jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć w okresie strategicznym?

Co mu utrudnia i w przyszłości może utrudnić osiągnięcie pożądanej pozycji?

Co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną w przyszłości i osiągnąć sukces?

Wyznaczenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa stanowi punkt wyjścia w procesie identyfikacji strategii i wymaga diagnozowania stanu przedsiębiorstwa, źródeł trudności i sukcesów, przyszłych szans i zagrożeń rozwojowych oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

KONCEPCJA STRATEGII

Pojęcie strategii pochodzi od greckiego strategos - przywódca, wódz, kierownik, dowodzący.

Pojęcie strategii jest w literaturze interpretowane rozmaicie, ale większość definicji strategii nie tylko, że różni się zbytnio od siebie, to niewiele odbiega od ujęcia klasycznego dokonanego przez A.D. Chandlera:

Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów.

J. Penc proponowałby:

Przez strategię rozumieć określoną koncepcję systemowego działania, „polegającą na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów), zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju”.

K. Obłój określił, że strategia jest esencją, podstawą sukcesu firmy, ale nikt jej nie widział i nikt nie dotknął. Istota skutecznej strategii polega - jego zdaniem - na stworzeniu unikalności firmy pozwalającej jej pracownikom i otoczeniu wyraźnie odróżnić ją od konkurentów.

Reasumując, można stwierdzić, że:

Strategie nadają ogólny kierunek rozwojowi przedsiębiorstwa,

Strategie w przedsiębiorstwie zdeterminowane są głownie zmianami warunków otoczenia,

Strategia przedsiębiorstwa wskazuje sposób użycia zasobów i okazji do realizacji celów przedsiębiorcy,

Celem strategii jest rozbudowa długofalowych możliwości sukcesu przez wykorzystanie przewagi konkurencyjnej (niskie koszty lub zróżnicowanie).

Na strategię przedsiębiorstwa - wg K. Obłója - składają się cztery podstawowe elementy: domena działania, strategiczna przewaga, cele strategiczne i funkcjonalne programy działania lub według R.W. Griffina: zasięg, dystrybucja zasobów, wyróżniająca kompetencja i synergia.

Domena działania (pole działania) określa rynki, na których przedsiębiorstwo chce występować (konkurować). Chodzi tu przede wszystkim o ustalenie, w jakiej domenie działania chce przedsiębiorstwo działać w przyszłości, czy pozostanie w starej (dotychczasowej), czy też wejdzie w nową i czy będzie je dywersyfikować. W ten sposób przedsiębiorstwo ma własne rynki i własnych klientów, tworzących jego tożsamość. Dzisiaj wiele przedsiębiorstw działa w kilku domenach.

Strategia powinna określić te dziedziny, w których przedsiębiorstwo ma szczególne kompetencje, pozwalające mu być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Najprostszym a jednocześnie najbardziej wyrazistym przykładem przewagi strategicznej nad konkurentami jest unikalny produkt, patent czy technologia, ale przewagę taką może dać firmie także np. dostęp do tanich źródeł zaopatrzenia, optymalna lokalizacja, sprawny serwis, czy szybkie tempo realizacji zamówień. Ważne jest, by przedsiębiorstwo miało taką przewagę i umiało z niej korzystać.

Cele strategiczne określają, co konkretnie przedsiębiorstwo chce osiągnąć w kolejnych okresach.

Funkcjonalne programy działania są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowanie każdego pracownika.

W firmach dużych, zdywersyfikowanych zarządzanie strategiczne realizowane jest na trzech poziomach:

Na poziomie całej firmy (globalna strategia przedsiębiorstwa),

Na poziomie jednostek strategicznych (strategie poszczególnych obszarów działalności przedsiębiorstwa - strategie autonomicznych jednostek gospodarczych),

Na poziomie funkcjonalnym (strategie funkcjonalne - dziedzinowe).

Formułowanie Realizacja

Decyzje o tym, na jakich rynkach firma ma konkurować		Konkurowanie na tych rynkach przez istniejące operacje, fuzje, zakupy, nowe przedsięwzięcia, wycofywanie się
Decyzje o tym, jak konkurować na każdym z wybranych rynków.		Wykonywanie strategii wybranych dla każdej dziedziny działalności
Decyzję o tym, jak podchodzić do każdej funkcji w organizacji		Wykonywanie strategii wybranych dla każdej funkcji

Strategia firmy

Strategia autonomicznej jednostki gospodarczej

Strategia funkcjonalna

Rysunek 1. Struktura strategii przedsiębiorstwa.

Globalna strategia przedsiębiorstwa (strategia na poziomie przedsiębiorstwa) dotyczy całego przedsiębiorstwa, a polega głównie na wyborze dziedzin działalności gospodarczej, w których przedsiębiorstwo chce działać oraz tych, którymi nie jest zainteresowane, jak również na pozyskaniu zasobów i ich alokacji pomiędzy poszczególne rodzaje działalności. Strategia na poziomie przedsiębiorstwa dotyczy, więc działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo jako całość i zmierza do określenia roli, jaką powinien odgrywać każdy z poszczególnych rodzajów działalności. Strategia ta jest udziałem kierownictwa naczelnego firmy, które musi odpowiedzieć na następujące pytania:

Jaką działalnością powinniśmy się zająć, a z jakiej się wycofać?

Jakich klientów powinno przedsiębiorstwo obsługiwać?

Jakie należy zastosować nowe technologie?

Jak zarządzamy naszą działalnością, w jaki sposób zdobywamy i rozdzielamy zasoby na różne rodzaje działalności, którymi chcemy się zajmować?

Strategie poszczególnych obszarów działalności gospodarczej (strategie na poziomie jednostki gospodarczej) polegają głównie na określeniu zakresu danego obszaru działalności gospodarczej, wyborze rodzaju pożądanej przewagi konkurencyjnej i określeniu sposobu działania w danej branży lub w danym segmencie rynku. O ile strategia na poziomie przedsiębiorstwa koncentruje się na zasięgu i dystrybucji zasobów, to strategia jednostki gospodarczej bardziej na przewadze konkurencyjnej i synergii. Trzeba tutaj odpowiedzieć na pytanie:, w jaki sposób powinniśmy konkurować na każdym z rynków, na które zdecydowaliśmy się wejść?

Strategie funkcjonalne tworzą ramy do zarządzania takimi funkcjami jak: finanse, marketing, prace badawcze i rozwojowe, kadry, ekologia, produkcja. Strategie te polegają na określeniu, w jaki sposób dana funkcja ma być realizowana, by sprzyjała uzyskaniu pożądanej przewagi konkurencyjnej, oraz na koordynacji danej funkcji z innymi funkcjami. Inaczej, więc strategia ta jest opracowywana dla jednego obszaru funkcjonalnego.

Strategie te różnią się między sobą zakresem, celem, sposobem alokacji zasobów, źródłem przewagi konkurencyjnej oraz głównym obszarami decyzyjnymi.

PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Podejście do zarządzania strategicznego uległo radykalnej zmianie na początku lat 80. Do tego czasu traktowano zarządzanie strategiczne jako proces następujących po sobie etapów (np.: analiza strategiczna, planowanie strategiczne, realizacja strategii). Obecnie akcentuje się fakt, że na proces zarządzania strategicznego składają się elementy, pomiędzy którymi zachodzą wzajemne interakcje. Nie jest możliwe, zatem przedstawienie tego procesu na schemacie złożonym z sekwencyjnie następujących po sobie kroków.

ANALIZA STRATEGICZNA

Analiza strategiczna koncentruje się na określeniu pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Podstawowym celem jest określenie kluczowych czynników wpływających na obecną i przyszłą pozycję organizacji. Przedsiębiorstwo powinno znaleźć odpowiedź na następujące pytania:

W jaki sposób zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa wpłyną na jego pozycję i działania?

Co stanowi atut przedsiębiorstwa w kontekście tych zmian?

W jaki sposób cele „grup interesu” oddziaływają na obecną i przyszła pozycję przedsiębiorstwa?

Analiza strategiczna dotyczy następujących wymiarów:

Otoczenia

Zasobów organizacji

Oczekiwań grup interesu.

Istotnym elementem w analizie strategicznej jest identyfikacja kultury organizacyjnej, tj. założeń i poglądów wszystkich uczestników organizacji, zgodnie z którymi działają. Rozpoznanie dominującej w przedsiębiorstwie kultury ma decydujące dla powodzenia całego procesu zarządzania strategicznego.

Wybór strategii

Na wybór strategiczny składa się tworzenie opcji strategicznych, ocena opcji i wybór strategii.

Etap I. Opcje strategiczne

Polega na uwzględnieniu wielu wariantów strategii działania. Można do nich zaliczyć między innymi:

Strategię wzrostu,

Strategię stabilizacji,

Strategię cięć.

Do strategii wzrostu można zaliczyć strategię koncentracji, która zapewnia przedsiębiorstwu uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez wytwarzanie tylko jednego rodzaju produktu (usługi). Strategia ta oznacza wyspecjalizowaną strukturę działalności firmy, wysoką jakość produktów, kontrolę kosztów, renomę (związaną z utożsamianiem przedsiębiorstwa tylko z jednym produktem). Umożliwia również koncentrację wszystkich zasobów na konkurencji na jednym rynku oraz osiągnięcie na nim znaczącego udziału.

Strategia wzrostu firmy zwana dywersyfikacją oznacza nie tylko wzrost, ale i wchodzenie firmy do nowych sektorów gospodarki i przez to rozszerzanie zakresu branżowego działalności (wprowadzenie do struktury produkcji produktów, które mogą, ale nie muszą być powiązane z dotychczasowym produktem).

Strategia dywersyfikacji działalności gospodarczej daje następujące korzyści:

Zmniejsza ryzyko działalności przez jego rozproszenie,

Pozwala uzyskać efekt synergiczny działania,

Pozwala uniknąć negatywnych skutków starzenia się sektora, w którym firma działała dotychczas.

W ramach strategii dywersyfikowania działalności wyróżnia się cztery typy strategii dywersyfikacji:

Dywersyfikacja inwestycyjna, polegająca na lokowaniu nadwyżek finansowych w tworzenie nowych przedsiębiorstw w innych sektorach;

Dywersyfikacja schodzenia z branży realizowana przez firmy działające w tzw. schyłkowych sektorach; polega na lokowaniu nadwyżek finansowych w młodszych, rozwojowych sektorach;

Dywersyfikacja podtrzymująca, polegająca na różnicowaniu działalności (w przód lub wstecz); pozwala obniżyć koszty jednostkowe, poprawić wizerunek na rynku, polepszyć efekty działalności w podstawowym sektorze;

Dywersyfikacja zabezpieczająca przeżycie polega na wyzbywaniu się części majątku i lokowaniu w ten sposób uzyskanych środków w tym sektorze, w którym warunki konkurencji są łatwiejsze.

Dywersyfikacja działalności może polegać na wchodzeniu firmy do nowych sektorów w jakiś sposób powiązanych z dotychczas prowadzoną działalnością (dywersyfikacja pokrewna) lub na wchodzeniu w dziedziny działalności zupełnie niezwiązane z dotychczas prowadzoną działalnością (dywersyfikacja niezwiązana).

Dywersyfikacja jest strategią skuteczną i ekspansywną, która:

Pozwala na wykorzystanie potencjału firmy (finansowego, rzeczowego i kadrowego).

Obniża ryzyko związane z działalnością jednobranżową,

Stabilizuje dochody i zapewnia samodzielność firmie,

Zapewnia stały wzrost i przetrwanie na rynku.

Alternatywą dla strategii dywersyfikacji może być strategia specjalizacji, która polega na zaangażowaniu się przedsiębiorstwa w jedną wybraną dziedzinę działalności i skoncentrowaniu na niej całego potencjału. Zmierza ona do uzyskania możliwie najwyższych umiejętności i zdobyciu dzięki temu przewagi konkurencyjnej. Należy specjalizować się w tych dziedzinach, które znajdują się we wcześniejszych fazach rozwoju i stwarzają dobre możliwości rozwoju.

Strategia stabilizacji oznacza pozostanie w dotychczasowych dziedzinach działalności, utrzymanie dotychczasowego sposobu zarządzania. W ten sposób firma chce uchronić się od zagrożeń ze strony otoczenia,

Przedsiębiorstwa realizujące tę strategię najczęściej znajdują się na rynku, na którym możliwy jest tylko wolny wzrost oraz brakuje im zasobów niezbędnych do realizacji strategii wzrostu. Strategia stabilizacji może być również wprowadzana w przedsiębiorstwie po okresie szybkiego wzrostu albo cięć.

W literaturze wyróżnia się również:

Strategie ofensywne (pionierska i naśladowcza)

Strategie defensywne (izolacji i hierarchizacji).

Strategie ofensywne (ataku) mogą być stosowane przez przedsiębiorstwa, które uzyskały znaczącą przewagę konkurencyjną, wynikającą z pierwszeństwa wykorzystania źródła innowacyjnej okazji. Wiąże się to z różnicowaniem źródeł dostaw i zasileń, rozwojem własnej bazy naukowej i technicznej oraz z zakupem licencji. Firma dąży do maksymalizacji wyników przez poprawę jakości produkcji, marketingu, wprowadzenie just in time, dywersyfikację rozwojową i wspomagającą (rozszerzenie sfery działania). Zmianie ulegają reguły zarządzania i oceny, występują struktury sieciowe. Wykorzystanie okazji do rozwoju i uzyskania przewagi konkurencyjnej na wybranych rynkach wiąże się z przekwalifikowaniem pracowników, decentralizacją decyzji, inwestowaniem w nowe wyroby oraz z rozszerzeniem i urozmaiceniem asortymentu produkcji. Strategia ofensywna optymalizuje działania przez realizację, a także wymaga ciągłego definiowania struktur rynkowych i konkurencji.

Strategie defensywne (obronne) stosowane są przez aktualnych liderów rynkowych, broniących zajmowanych pozycji i unikających ryzyka. Najczęściej wiążę się to z koncentracją na istniejących produktach i rynkach, utrzymaniem stanu posiadania i stabilizacją źródeł dostaw i zasileń. Strategia ta dąży do maksymalizacji wyników przez ilościowy wzrost produkcji, wstrzymanie inwestycji, redukcję stanowisk pracy. Takie wycofywanie z mniej ważnych zakresów wymusza sztywne zarządzanie, hierarchiczne struktury, centralizację decyzji i usztywnienie stosunków z otoczeniem. Strategia defensywna optymalizuje działanie przez „oszczędzanie”, nie wyklucza jednak rozwoju techniki i technologii przez zakup licencji. Należy ocenić korzyści związane z konkretnymi innowacjami, które są kształtowane przez potrzebę obrony i wzmocnienia obecnej pozycji.

Etap II. Ocena opcji strategicznych

Z przedstawionych opcji strategicznych przedsiębiorstwo wybiera najkorzystniejszą w danych warunkach strategię. Pomocne są w tym kryteria oceny opcji strategicznych:

Dopasowanie - oznacza rozpatrywanie przydatności danej opcji pod kątem jej dopasowania do sytuacji zidentyfikowanej na podstawie metod analizy strategicznej,

Realność realizacji - oznacza ocenę strategii w kontekście jej oczekiwanych efektów oraz możliwość realizacji przy istniejącym potencjale,

Akceptowalność - czy i na ile dana opcja strategiczna będzie zaakceptowana zarówno przez akcjonariuszy, pracowników, jak i kierownictwo (ewentualnie inne podmioty zainteresowane).

Etap III. Dokonywanie wyboru

Jest to jeden z najtrudniejszych etapów w procesie zarządzania strategicznego. Wart sobie uświadomić, że nie istnieją idealne rozwiązania - nie ma, więc dobrej lub złej strategii, są tylko strategie mniej lub bardziej dopasowane do konkretnych warunków. Coraz częściej dokonywanie wyboru opiera się zarówno na przesłankach, których dostarcza analiza strategiczna i ocena opcji (dodatkowo wykorzystuje się elementy analizy finansowej: analizę ryzyka, analizę wrażliwości, modele symulacyjne oraz metody heurystyczne), jak i na czynnikach intuicyjnych. Wydaje się, że rola tych ostatnich w kontekście rosnącej dynamiki zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstw systematycznie wzrasta.

WDRAŻANIE STRATEGII

Wdrażanie strategii składa się z następujących elementów:

Planowania i alokacji zasobów - określenie kluczowych zadań niezbędnych w planowaniu zasobów, zmian wymaganych w dostosowaniu ilości i jakości zasobów do wybranej strategii oraz nowych zadań w systemie logistycznym przedsiębiorstwa;

Zmiany w strukturze organizacyjnej - określenia, jakie zmiany w strategii organizacji będę niezbędne do realizacji danej opcji strategicznej, na ile nowych adaptacji będą wymagać dotychczasowe systemy (np. system motywacyjny, system kontroli), jakiego rodzaju system informacyjny będzie potrzebny do monitorowania postępów we wdrażaniu strategii oraz czy istnieje konieczność przekwalifikowania (części) pracowników;

Zarządzania zmiana strategiczną - należy się tu skoncentrować nie tylko na niezbędnych zmianach w strukturze organizacji, ale również na dokonywaniu zmian w niektórych aspektach kultury organizacyjnej (np. w zwyczajach). Zarządzanie zmianą może być realizowane za pomocą wybranego stylu:

• Edukacji i komunikacji - doskonały w sytuacji pojawiających się problemów w zarządzaniu zmianą strategiczna, przy braku właściwych informacji. Wymaga stworzenia atmosfery zaufania i szacunku między menedżerami i pracownikami;

• Partycypacji - oznacza zwiększenie udziału pracowników w procesie decyzyjnym, co umożliwia poprawę jakości tych decyzji, ale wydłuża też czas ich podejmowania;

• Interwencji - charakteryzuje się obecnością „agenta zmiany”, który koordynuje i kontroluje zespół pracowniczy, oraz przenosi współodpowiedzialność za wszystkie procesy na innych pracowników;

• Przymusu - jest najmniej efektywnym sposobem zarządzania, a wprowadzanie nacisku jest uzasadnione tylko w wyjątkowych sytuacjach np.: w kryzysie.

Dokumentem planistycznym pomagającym w realizacji strategii jest biznesplan. Powinien on określać przedsiębiorstwo (przedsięwzięcie inwestycyjne), jego miejsce w otoczeniu gospodarczym, także cele, oraz sposoby i środki realizacji tych celów w określonym horyzoncie czasowym.

Bibliografia

1. Stoner J.A.F, Kierowanie, 2001.

2. Penc J. Strategie zarządzania, 1994

3. Krupski R Zarządzanie strategiczne, 1998

---