Zarządzanie - zestaw działań (planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie) skierowanych na zasoby rzeczowe, finansowe, zasoby informacyjne i wykonywane z zamiarem osiągnięcia celów organizacyjnych w sposób sprawny i skuteczny.

Kierowanie - jest to planowanie, organizowanie, kontrolowanie, przewodzenie działalności członków organizacji oraz wykorzystanie wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia celów organizacji.

Oraz:

Kierowanie

Zasoby Funkcje	Ludzkie	Rzeczowe	Finansowe	Informacy- jne
Planowanie	+	+	+	+
Organizowanie	+	+	+	+
Motywowanie	+	-	-	-
kontrolowanie	+	+	+	+

Definicja Grifina:

Planowanie - w znaczeniu funkcji - określenie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia.

Organizowanie - określenie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów.

Motywowanie - zachęcanie do skutecznej realizacji celów.

Kontrolowanie - obserwowanie i wprowadzenie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów

Zarządzanie - to skierowanie działań na wszystkie zasoby

Wg prof. Koźmińskiego, autora książki - „Zarządzanie i praktyka”

Zarządzanie - to panowanie nad różnorodnością i przekształcenie potencjalnego konfliktu we współpracę. Przy czym różnorodność - to zasoby i działania.

Wg Kurnala:

Kierowanie - powodowanie, aby ktoś lub coś zachowywało się zgodnie z celem organizacji.

Zarządzanie - szczególny rodzaj kierowania opartego na władzy organizacyjnej wynikającej z prawa własności do rzeczowych środków działania.

Władza organizacyjna - możliwość takiego oddziaływania na ludzi i inne zasoby organizacji, aby ci ludzie zachowywali się, a zasoby funkcjonowały zgodnie z wolą wykonującego władzę.

Źródła władzy:

• własność rzeczy

• autorytet

• charyzma

• przymus, w szczególności ekonomiczny

• własność ludzi

• tradycja

• umowa (kontrakt) - źródło władzy bezpośredniej przełożonego

• uczucie (na I-szym miejscu strach)

Struktura źródeł bardzo różna, mogą występować równolegle.

Planowanie w organizacji

Wasz harmonogram zajęć to nic innego jak plan, który zatwierdza Rada Wydziału. Plan studiów musi zawierać te rzeczy, które są tzw. standardami, opracowanymi wcześniej, nazywało się to minimum programowe dla danego przedmiotu. Tam jest podane ile godz. min. może być z danego przedmiotu, jakie przedmioty, grupy przedmiotów mają być realizowane. Jeśli Państwo poznacie plan swoich studiów z planem tego kierunku na innych uczelniach, to stwierdzicie, ze pewne przedmioty powtarzają się, tak samo powtarzają się przedmioty, które są w tym standardzie natomiast pozostałe wcale nie muszą być takie same. One są wypadkową potencjału kadrowego, możliwości organizacyjnych danego wydziału na którym studiujecie. Czyli to jest dodatkowe, MEN daje taką możliwość. Ale między planem studiów a warunkami jego realizacji jeszcze muszą być sporządzone pewne dokumenty, pewne działania. Dziekanat dokonuje podziału grup studenckich na poszczególne jednostki: grupy wykładowe, ćwiczeniowe, lektoraty itd. Ta informacja dociera do katedr, które realizują konkretne przedmioty. W katedrach następują tzw. „obciążenia” pracowników dydaktycznych i w tym momencie jest wiadomym, kto z katedry jaki przedmiot prowadzi.

Plan - projekt przyszłego, przewidywanego funkcjonowania organizacji ujęty w postaci zbioru przyszłych działań rozłożonych w czasie.

Plan - opis słowny i liczbowy, składający się z elementów:

1. zasoby

2. metody i procedury

3. zadania i cele

4. porządki i kroki

5. osoby i komórki wykonujące zadanie i odpowiadające za rezultaty

6. miejsce realizacji planu

7. terminy, rozkłady i harmonogramy

8. miary i wskaźniki

Planowanie - proces tworzenia planu - ustalenie celów, ich rodzajów pożądanego poziomu, czasu i miejsca ich osiągnięcia, a także dobór metod ich realizacji.

Planowanie poprzedza prognozowanie.

Prognozowanie - naukowe przewidywanie przyszłych zdarzeń, procesów lub stanu rzeczy oparte na racjonalnych przesłankach i specjalnych metodach.

Synonimem nie naukowego przewidywania przyszłości jest wróżenie.

Rodzaje prognoz:

1. Ekonometryczne (matematyczne) - stosowane od 60-70 lat

2. Komparatywne (porównawcze) - porównujemy trendy historyczne, położenie geograficzne i inne

3. Intuicyjne (oparte na specyficznych metodach) np. metoda burzy mózgów

4. Morfologiczne - analizuje się dany problem, zagadnienie uwzględniając jego strukturę i opisuje stan poszczególnych elementów, w następnym podejściu analizujemy, jakie efekty możemy osiągnąć, jakie stany rzeczy mogą pojawić się jeśli weźmiemy pod uwagę rożne relacje różnych stanów poszczególnych elementów danego konceptu, danych struktur. Kombinacje mogą być bardzo różne i dawać różne efekty

5. Scenariuszowe - często nazywane scenariuszami - to jest prognoza, co ktoś wie, pod pewnymi warunkami. Jeżeli coś się zmieni, to zakładamy drugi scenariusz

Efekty prognozowania:

W Polsce na skalę rządową zajmuje się Rządowe Centrum Studiów Strategicznych. Prognozowanie zawsze może być obarczone błędem.

Programowanie - uporządkowany, planowo rozłożony w czasie zbiór zadań i działań niezbędnych do zrealizowania konkretnego celu w określonym terminie.

Cechy dobrego planu: - po raz pierwszy problem ten został postawiony przez prof. T. Kotarbińskiego, na dość wysokim poziomie abstrakcji.

1. Celowość (realność) - każdy plan powinien mieć ustalony, realny, realizowalny cel, który da się zrealizować

2. Zgodność wewnętrzna, spójność - jeśli są ustalone jakieś konkretne cele, to te cele wymagają zabezpieczenia określonej wielkości różnych zasobów: rzeczowych, finansowych, ludzkich. Również cel determinuje wybór metod osiągania tego celu

3. Operatywność - cele, zadania, które stawiamy w planie powinny być dla wykonawców zrozumiałe i w ogóle łatwo realizowalne. Cele operatywne, czyli łatwo operacjowujących się na konkretne działania.

4. Elastyczność - plan ma być elastyczny. Najprostszy sposób to dobre formułowanie celu. Jeśli określę plan na 10 000 jednostek a będzie 9 999 to zabrakło 1 sztuki. 10 001 - plan przekroczony. Elastycznie - tu są dwa sposoby: 1-szy: około, a jeszcze lepiej widełkowy sposób określania celu. Jeśli będzie 9 950 - 10 050, to każda wartość przedziału oznacza wykonanie planu. 2-gi: opracowujemy 3 warianty planu - pesymistyczny, -realistyczny i optymistyczny. To jest bardzo ważny sposób zapewnienia elastyczności.

5. Terminowość - każdy plan powinien mieć zapisane terminy realizacji celu końcowego jak i celów szczątkowych. Szczególnie ważne przy realizacji trudnych celów. Wtedy unika się wpisania konkretnych dat.

6. Kompletność i perspektywiczność:

1. perspektywiczność - tu nie może być standardowego podejścia, bo jeśli mówimy o energetyce to okres 10-20 lat, jeśli plany produkcyjne np. w przemyśle spożywczym, odzieżowym, obuwniczym, to perspektywiczność jest bardzo krótka, wybiegamy w przyszłość do następnego sezonu.

Etapy procesu planowania:

Dwa podejścia:

1. Opracowanie dokumentu

2. Zdecydowanie szersze - występują dodatkowe etapy:

1. nadzór nad realizacją planu

2. ocena realizacji celu tego planu

Planowanie należy zaczynać od ustalenia celów. Przeanalizować sytuację.

Rodzaje planów: prof. Gościńskiego

1. Podmiotowe - plany jednostek organizacyjnych zakładów, przedsiębiorstw, to kryterium w odniesieniu do uczelni będzie rzutowało nieco inną systematyką planów. Bo są wydziały, plany inwestycyjne

2. Pole planu pozwala na wyróżnienie kryteriów:

• wycinkowych

• programowych

• kompleksowych

Plan studiów na kierunku TiR na Wydziale Zarządzania jest planem wycinkowym. Natomiast planem kompleksowym na uczelni jest plan rzeczowo-finansowy działalności politechniki w roku.

Charakter planu - pozwala na wyróżnienie:

1. Planu operacyjnego

2. Planu taktycznego

3. Planu strategicznego

Najczęściej mówi się o planach operacyjnych i strategicznych, o taktycznych rzadziej, ale formalnie one są.

Horyzont czasu - plany:

1. Krótkookresowe

2. Średniookresowe

3. Długookresowe

Tu w zasadzie jest ścisła korelacja z poprzednią systematyka planów, poza planem strategicznym i długookresowym. Plan operacyjny to jest krótkookresowy plan, granicą jest 1 rok. Do roku wszystkie plany opracowane na ten okres traktujemy najczęściej jako plany operacyjne bądź krótkookresowe.

Taktyczne - i tu nie ma takiego już jednoznacznego określenia, to są plany do 3 lub 5 lat i plany długookresowe powyżej 5 lat. Natomiast plany strategiczne mogą być opracowywane na bardzo długie okresy, to może być od roku do wielu lat.

Natomiast w przypadku planów operacyjnych i krótkookresowych na pewno planu 3-letniego nie nazwiemy planem operacyjnym i krótkookresowym. Tu jest wyraźna granica do roku czasu.

Inna systematyka:

1. plany procesów realnych - zaliczamy plany zaopatrzenia, plany produkcyjne, plany zbytu i plany kadrowe. I tu używamy naturalnych jednostek, naturalnych miar, nie produkujemy 100 mln zł, produkujemy n - ilość samochodów, których wartość jest tam przeliczana na złotówki, do planu potrzebna jest n-ilość osób, obliczamy pracochłonność. Tu jest ten realizm, później policzymy ile tym osobom musimy zapłacić.

2. plany procesów finansowych - plan kalkulacji przedsięwzięcia. Organizujecie Państwo coś, prywatkę - robicie kalkulację ile osób, ile napojów itd. Może to być krótkoterminowy plan finansowy firmy, w innym ujęciu może to być plan nakładów i przychodów. No i może to być planowanie bilansu, na koniec okresu sprawozdawczego, ten syntetyczny, najbardziej syntetyczny plan finansowy, który odzwierciedla wszystkie procesy, jakie mają zajść w danej organizacji. On realnie odzwierciedla wszystko, co się stało w jakimś okresie w organizacji.

To są jakby dwie strony tego samego medalu: awers i rewers. Często w jednym dokumencie te 2 wymiary planowania są jedne. Mamy aspekt rzeczowy i finansowy. Natomiast jeśli szerzej patrzymy na plany, to niestety te dwa plany trzeba rozdzielić.

Amerykanie rozróżniają plan jednorazowy i plany ciągłe, albo inaczej trwale obowiązujące. (W książce Stonera). To jest podział planów operacyjnych. To jest nowa systematyka, której wcześniej nie było.

Zasady planowania:

1. realność planu - zasady są skorelowane z cechami. Tak powinno być, to nie jest żadna tautologia

2. wariantowych rozwiązań

3. koncentracji

4. racjonalnego gospodarowania - czyli stosujemy kryterium ekonomicznej oceny np. metod, efekty do nakładów czyli podstawowe kryterium ekonomiczne. Co osiągniemy przy tych nakładach. Oczywiście wybieramy ten wariant gdzie ta relacja jest najkorzystniejsza.

5. elastyczności

6. podstawowego ogniwa

Cel - jest to określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły, pożądany stan rzeczy możliwy i przewidziany do osiągnięcia w określonym przedziale czasu i terminie.

Przedmiotowość i podmiotowość celu: jeśli cel formułujemy np. w ten sposób, że studia na kierunku TiR należy ukończyć w ciągu trzech lat. To spełniony jest warunek podmiotowości i przedmiotowości? Nie, bo przy takim określeniu celu nie wiadomo kto ma ukończyć studia w ciągu 3 lat. Tu wskazujemy tylko przedmiot, co ma być osiągnięte, ale kto - nie. - „w określonym czasie i terminie” - to nie jest gra słów, jeśli powiem, że cel należy zrealizować w bieżącym roku kalendarzowym, co określiłem, przedział czasu czy terminy? Pytanie jest źle sformułowane, bo i to i to. Przedział czasu - w roku, terminy w bieżącym roku, a rok zaczyna się 01.01, a kończy się 31.12. W innym przypadku gdy mówię cel ma być osiągnięty w ciągu roku niestety podaję tylko przedział czasu nie podaję konkretnego terminu. Bo tu należy postawić pytanie kiedy zaczynamy realizację tego celu? Jeśli w ciągu roku, to kiedy startujemy? W takim wypadku realizację można rozpocząć w dowolnym dniu.

Rok obrachunkowy: to jest ten rok, kiedy są sporządzane finanse, kiedy dana organizacja podsumowuje swoją działalność. U nas w większości wypadków rok obrachunkowy = rokowi kalendarzowemu. Rozpoczynamy01.01 kończymy 31.12. Na te dni sporządzany jest bilans otwarcia i zamknięcia. Może to być równie dobrze 01.10 - 30.09. Rok kalendarzowy równa się u nas rokowi budżetowemu. W USA - nie. U nich jak u nas rok akademicki, albo na 01.11 startują z realizacją budżetu albo 01.10 - pewien nie jestem. U nas też niektóre organizacje tak robią. To jest w przemyśle spożywczym, w przemysłach bazujących na przemysłach rolniczych, gdzie rok kalendarzowy absolutnie nie pasuje do naturalnych procesów.

Funkcje celów:

1. Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom pracowników

2. Ustalanie celów determinuje planowanie

3. Cele powinny być źródłem motywacji pracowników.

Są ściśle ze sobą związane cele pracowników i cele firmy. Pracownicy poprzez swoje działania realizują cele firmy. Ale oprócz tego każdy z nas oprócz zadań postawionych realizuje swoje własne, osobiste cele. One powinny być skorelowane. Scalenie celów w wymiarze organizacji i pracownika. Cele organizacji powinny być sformułowane nieco inaczej. Nie pasuje tu zasad naszych romantyków, która brzmi mierz sił na zamiary, nie bardzo to pasuje do wymierzania celów organizacji. Dlatego, że w pewnym momencie to może być czyste chciejstwo. To musi być oparte na bardzo skrupulatnej analizie możliwości, nie tylko organizacji. Wtedy organizacja może sięgać po zasoby otoczenia, w szczególności zasoby finansowe banku. Ale trzeba przekonać bankierów, żeby dali pieniądze na tenże cel, który chcemy osiągnąć. I bankierzy mówią: nie ma problemu z pieniędzmi. Taki cel i pokaz sposobu osiągnięcia celu, wiarygodny cel, wiarygodne sposoby, które pozwolą pomysłodawcy osiągnąć zyski dla banku też. Wtedy będą pieniądze. Natomiast w innym wypadku nie.

Natomiast jest inne podejście w przypadku realizacji celów indywidualnych. Tu ta zasada romantyków może nie w pełnym brzmieniu, nie tak dosłownie jest przydatne. Cele mają być ambitne, motywacyjne, motywizujące. Czy może być cel, który będzie antymotywacyjnie oddziaływał? Przez takie cele które w ocenie jego podwładnych są nie realne, nieosiągalne. Pracownicy uważają: na pewno nie da się tego osiągnąć. Jakie będzie zaangażowanie w realizację takiego celu? Będzie markowanie, udawanie że realizujemy tenże cel, zaangażowania nie będzie. Natomiast w szczególności w metodzie - zarządzanie przez cel, jest to jedna z nowoczesnych metod, która zaczyna przechodzić do naszej praktyki. W świecie ona już dawno przeszła. To jest bardzo ważne: ustalenie takich celów, żeby one były w ocenie pracownika możliwe do osiągnięcia. One nie mogą być na zbyt niskim poziomie, bo nie będą mobilizowały do wysiłków. Jeśli szef takie cele stawia, to niesie obowiązek na siebie okazania pomocy pracownikowi: w wymiarze rzeczowym, organizacyjnym i psychicznym. On powinien go wzmacniać, a nie zniechęcać do zrealizowania celu. Wtedy cel organizacji, cele szefa, cele pracownika będą osiągnięte. Bardzo łatwo nie okazując pomocy podwładnym zniechęcić ich do realizacji celu. Jeśli by ktoś założył, że jest antytalentem jeśli chodzi o naukę języków to jak się będzie uczył.

4. Cele warunkują przeprowadzenie kontroli i oceny.

Jeśli źle określimy cele lub w ogóle ich nie ma to nie możemy skontrolować, bo kontrole i oceny zakłada nie tylko zbieranie informacji, ale i porównanie tej informacji z: jeśli cel jest ......................., zrealizowane są terminy, w wymiarze przedmiotowym, podmiotowym, to nie wiem kogo rozliczać, za co i czy te cele są dobrze zrealizowane, czy jest szansa w terminach je osiągnąć. Natomiast jeśli jest wadliwie sformułowany cel nie jesteśmy w stanie przeprowadzić oceny i skutecznej kontroli.

Typologia celów (klasyfikacja):

1. Udatność działania - pozwala na rozróżnienie:

1. celów głównych - w przypadku uczelni celów głównych jest dużo: cele dydaktyczne, czyli kształcenie specjalistów i cele badawcze (cele naukowe) - bardzo różne stawiane na poszczególnych wydziałach i poszczególnych katedrach.

2. celów ubocznych - np. działalność prowadzona przez agendy studenckie, których celem jest zapewnienie interesujących form spędzania czasu wolnego. Działalność funduszu socjalnego na uczelni

Hierarchia celów:

1. Cel końcowy - dla państwa celem końcowym związanym ze studiowaniem jest ukończenie, dyplom, tylko, że można otrzymać dyplom ze wpisem końcowym dostateczny i z wpisem końcowym celujący. To są różne dyplomy. Coraz częściej pracodawcy biorą pod uwagę ten fakt. Czyli nie stawiajmy tak celu. Wg mnie państwa celem studiów jest zdobycie takiej wiedzy, umiejętności, które udokumentowane dyplomem i ocenami w indeksie, na zdobycie satysfakcjonującej, interesującej pracy i robienie kariery zawodowej.

2. Cel pośredni - pozytywne oceny w każdej sesji, pieczątka po każdej sesji, zaliczono semestr, wpisano na wyższy semestr.

Szczeble organizacji:

1. Misja

2. Cele strategiczne

3. Taktyczne

4. Operacyjne

W zależności na jakim pięterku organizacji formułujemy cele. Najniżej jest misja, która określa sens istnienia danej organizacji. Czasami jest krótkie wyrażenie, czasami jest to ulotka, duże korporacje mają już broszury. Te broszury czytają w zasadzie tylko autorzy. Natomiast misję w krótkim wyrażeniu powinni znać wszyscy pracownicy.

Ford sformułował misję bardzo prosto: samochód każdemu Amerykanowi. Niemcy to samo w okresie międzywojennym, oni nawet w nazwie znanej marki - Volkswagen. To jest misja, misja tej fabryki jest zawarta w nazwie samochodów. Dziennikarze w Polsce również określili misję malucha - przy otwarciu fabryki - maluch dla każdej polskiej rodziny.

Dziedzina - pozwala na rozróżnienie w przypadku przedsiębiorstwa produkcyjnego:

1. Cel produkcyjny

2. Cel finansowy

3. Cel marketingowy

4. Cel kadrowy

W przypadku uczelni trudno mówić o celu produkcyjnym. Jedynie o celach naukowych, celach dydaktycznych, o 2, 3, 4 również. Cel finansowy - jest to osiągnięcie dodatniego wyniku bilansowego. Cel marketingowy - przyciągnięcie potencjalnych studentów. Kierunek TiR mógł być otwarty przy spełnieniu wymogów kadrowych: potrzeba 4 dr hab., i 6 dr, dopiero po spełnieniu tego wymogu, można było uruchomić ten kierunek studiów.

Procesy decyzyjne w organizacji:

Decyzja - postanowienie, rozstrzygnięcie, wybór rozwiązania jakiegoś problemu (są to synonimy).

Definicja: Decyzja - jest to celowy nielosowy wybór jednego z co najmniej dwóch alternatywnych rozwiązań danego problemu.

Jeśli jest to losowy wybór to niestety nie nazywamy tego wyboru decyzją. Co znaczy losowy? Kibice dobrze wiedzą: rzut monetą. Techniki są tu nie ważne: ciągnięcie zapałki itd. I oczywiście nie będzie decyzji wtedy kiedy nie będzie spełniony drugi warunek: kiedy będzie tylko jedno wyjście. Często rozstrzygając dany problem nie dostrzegamy drugiego rozwiązania. Najczęściej niedostrzegane jest to wyjście gdy jest zaniechanie działania. Mogę podjąć jakieś działanie i ono jest jedno ale mogę nie podjąć działania i to jest to drugie rozwiązanie. Często nie widzimy, nie traktujemy zaniechania jako alternatywy do podjęcia działania. Ale to jest wybór z dwóch alternatyw: albo działam albo nie działam.

Pojęcie decyzji jest interpretowane w dwóch znaczeniach:

1. W pojęciu rezultatowym - jest to konkretny wybór jakiegoś sposobu działania jakiegoś celu.

2. W znaczeniu czynnościowym - jest to decydowanie czyli proces wyboru celu, wyboru sposobu działania. Czyli te kroki, które musimy wykonać, żeby dojść do tegoż wyboru.

Klasyfikacja decyzji:

1. Charakter decyzji

1. kierownicze

2. nie kierownicze

Jeśli uznajemy, że decyzje w większości wypadków w organizacji podejmują kierownicy, to tu pojawia się pewna wątpliwość czy kierownik może podjąć nie kierowniczą decyzję. Okazuje się, że tak kryterium nie jest ostre, ale zostało sprecyzowane. Jeśli decyzje kierownika są skierowane na zasoby mu podległe, te decyzję maja charakter decyzji kierowniczych. Natomiast jeśli decyzje są skierowane na sobie, dotyczą tej osoby jako kierownika nie mają charakteru decyzji kierowniczych. Czyli jeśli kierownik zwalnia podwładnego pracownika, to ta decyzja ma charakter decyzji kierowniczej. Natomiast jeśli sam składa wypowiedzenie nie ma to charakteru decyzji kierowniczej, bo jest skierowana na siebie. Ale czy w tej sprawie ktoś podejmie decyzję o charakterze kierowniczym? - Pięterko wyżej, bo najczęściej kierownik nie odejdzie nie omawiając kierunków. Czyli akceptacja warunków odejścia kierownika, który złożył wypowiedzenie, podjęta prze jego przełożonego będzie miała charakter decyzji kierowniczej.

1. Stopień scentralizowania

1. Decyzje scentralizowane

2. Decyzje nie scentralizowane

2. Czasokres

1. Bieżących

2. Średniookresowych

3. Długookresowych

3. Zasięg

1. Strategiczne

2. Taktyczne

3. Operacyjne

2. Rodzaj

1. Wykonawcze - to są takie decyzje jak: kto i co i jak ma wykonać

2. Alokacyjne - na co kierujemy środki, na jakie cele konkretnie.

3. Badawcze - decyzje poprzez które próbujemy odpowiedzieć na postawione pytania

4. Oceniające - oceniamy jakieś procesy, pracowników, itd.

3. Ryzyko

1. Mniej ryzykowne

2. Bardziej ryzykowne

Nie ma decyzji nie obciążonych ryzykiem ryzyko może być zbliżone do zera, ale w większości wypadków jakieś tam istnieje.

Sposób podejmowania decyzji:

1. Programowane - to są takie decyzje, które są podejmowane zgodnie z jakimś algorytmem. Inaczej jest instrukcja rozstrzygania danego problemu. Decydent wie jak ma postępować. Podejmowane są na niższych szczeblach struktury organizacyjnej czyli kierownicy liniowi: brygadziści, mistrzowie, często kierownicy, naczelnicy bo to takich terminów określamy do szefów na niższych szczeblach.

2. Nie programowane - jest podejmowana w oparciu o ogólną wiedzę decydenta, jego praktyczne doświadczenie i intuicję. Nie ma żadnego algorytmu, nie ma żadnych wytycznych. Po prostu jego ogólna wiedza, kwalifikacje, doświadczenie, intuicja pozwala na dokonanie wyboru. Decyzję te podejmuje prezes, dyrektor, ci najważniejsi menedżerowie podejmują w większości decyzje nie programowane. Rozstrzygają te problemy, które mają charakter problemów jednostkowych, specyficznych, szczególnych.

Liczba decydentów:

1. Indywidualny

2. Grupowych (kolegialnych) - należy rozróżniać:

1. Kolegialność sformalizowana - wtedy, kiedy bierzemy pod uwagę kolegialne organy podejmujące decyzje. W przypadku uczelni kolegialnymi organami jest Senat i Rada Wydziału. Decyzja o zatwierdzeniu planu studiów podejmuje tylko i wyłącznie Rada Wydziału. W dużych przedsiębiorstwach np. spółkach akcyjnych są też organy kolegialnej władzy. Organy kolegialne tj. Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy, jest to Rada Nadzorcza. W regulaminie jest określone jakie decyzje organy kolegialne mają prawo i obowiązek podejmować ale również jest określony tryb podejmowania tej decyzji. Czy zwykłą większością głosów, czy absolutorium, czy quorum stanowiących połowę uprawnionych do glosowania, czy absolutna większością głosów. Musi być 2/3 uprawnionych i 2/3 tych osób za tym, żeby decyzja była ważna.

2. K. Konsultacyjna - kiedy mamy do czynienia z jednym decydentem, ale jest to demokrata i on mając ważne w jego opinii problemy, konsultuje, rozmawia ze swoimi podwładnymi, zasięga ich opinii i uwzględnia przy dokonywaniu wyboru. Ale to jest jego decyzja, on się pod tym podpisał i odpowiedzialność tylko pokrętnie można przerzucić na tych, którzy dokonywali wyboru. Natomiast formalna odpowiedzialność spada na tego decydenta.

W praktyce mamy bardzo dużo takich sytuacji, gdzie jest ten mieszany sposób stosowany albo oba sposoby. Np. na PB jest b. dużo decyzji kolegialnie podejmowanych. Na uczelni pracuje 1400 pracowników, z tego ok. 200 pracuje w różnych ciałach kolegialnych. To stanowi ok. 15 % wszystkich pracowników.

Zalety i wady indywidualnych decyzji:

1. Zalety indywidualnego decydowania:

1. Większe poczucie odpowiedzialności

2. Jedność uprawnień i odpowiedzialności - jeśli nie mamy do czynienia, niestety występujące w naszej praktyce, patologicznym zjawiskiem oderwania uprawnień i odpowiedzialności. Te procesy wg mnie można scharakteryzować wyrażeniami z przeszłości. Było tak do 90 roku: rząd rządzi, partia kieruje. Natomiast wyrażenie sceptykularne - związane jest to z rządzeniem z tylnego siedzenia czy kierowaniem z tylnego siedzenia. Kierowca siedzi za kierownicą a pasażer siedzący z tyłu ma wpływ na kierowanie. Jeśli dojdzie do wypadku to odpowiada kierowca, a nie ten co siedział z tyłu.

3. Większa szybkość podejmowania decyzji

4. Mniejsze koszty procesów decyzyjnych - płacimy jednemu decydentowi, jeśli on poświęcił na daną decyzję godzinę to płacimy za godzinę. Natomiast jeśli będzie to zespół 10 osób, no to przez godzinę płacimy za 10 godzin.

5. Większa możliwość podjęcia decyzji w kwestiach trudnych i niepopularnych - ja osobiście wiążę to z punktem a)

6. Mniej kompromisu - czasami decydent decydując sam idzie na jakiś tam kompromis. Sam ze sobą czasami. Tu jednak mniej niż przy grupowym.

2. Wady indywidualnego decydowania:

1. Gorsze merytorycznie przygotowanie

2. Dezintegracja decydenta i realizatora - jeden realizuje drugi wykonuje. Jeśli państwo kwestionując jakieś rozstrzygnięcie, decyzję usłyszycie wyrażenie: Przepraszam ale ja tu tylko pracuję. Co to znaczy? To znaczy, że ta osoba zdystansowała się od decyzji podjętej przez kogoś tam. Nie bierze tej odpowiedzialności, nie usprawiedliwia tej decyzji, ale jest lojalnym pracownikiem i wykonuje decyzję szefa.

Natomiast jeśli osoba zacznie usprawiedliwiać tą decyzję, tłumaczyć dlaczego, tzn. że ona identyfikuje się i jest zaangażowana, być może uczestniczyła w procesie.

3. Mniejsze zaangażowanie wykonawców - to jest związane z drugą pozycją - dezintegracją. Mniejsze zaangażowanie, bo to nie moje decyzje. Oni je podjęli a mi kazali je wykonywać.

4. Większa możliwość samowoli i nadużyć decydentów - nie ma kontroli, nie muszę się liczyć, w takim stopniu, kiedy podejmujemy wspólnie. Nie wszystkie decyzje możemy nazwać samowolnymi. Wg mnie decyzjami samowolnymi są te decyzje kiedy usłyszymy tylko jedno uzasadnienie: szefie dlaczego? - bo jak tak chcę. Jeden argument, wyczerpujący, nie ma żadnego innego. Źródłem jest moja wola. Stąd decyzja samowolna. Jest to sensownie usprawiedliwione. Były monarchie absolutne - wola władcy jest prawem. Nie można zarzucić władcy absolutnemu, że podejmuje samowolne decyzje. Bo taka była umowa społeczna, że rządzi król, rządzi cesarz i jego wola jest prawem. W monarchii konstytucyjnej tego nie możemy powiedzieć bo monarcha musi liczyć się z konstytucją, z prawem.

---