Co przedsiębiorstwo musi robić, aby odnaleźć się w rzeczywistości?

1. Problem zarządzania strategicznego.

2. Budowa strategii (misja, wizja, domena, kluczowe wartości, cele strategiczne, strategie realizacji strategii, plan strategiczny).

3. Biznesplan, plan biznesu.

4. Analiza strategiczna SWOT.

5. Metody portfelowe (BCG, McKinsey'a, ADL, Portfel technologiczny, Macierz Ansofa, Metoda Hoffela)

Wg Gościńskiego zarządzanie to wieloetapowy sekwencyjny proces podejmowania decyzji. Jest to złożony (zbór działań strategicznych, taktycznych i operacyjnych) polegających na racjonalnym wykorzystywaniu zasobów (ludzkie finansowe rzeczowe informacyjne), którymi dysponuje przedsiębiorstwo dla sprawnej realizacji jego celów w stale zmieniającym się i pełnym sprzeczności otoczeniu (polityczne, rynkowe, społeczne, instytucjonalne).

Mówi się o zarządzaniu procesowym. Nie można każdego problemu w firmie rozwiązać osobno i oddzielić od siebie. Elementy systemu muszą być do siebie do siebie dopasowane i połączone.

Wiele firm nie ma celu. Dążą do zysku, ale on nie musi być najważniejszy, tak jak wejście do EU nie jest ważnym celem, ale środkiem. Firmy mylą cel, że strategią działania.

Na proces zarządzania składają się działania:

• ciągłe analizowanie zmian w bliższym i dalszym otoczeniu firmy;

• identyfikowanie konkurencji, zmian w otoczeniu dla dostosowania w przedsiębiorstwa;

• podejmowanie decyzji dotyczących kierunków i celów oraz sposobów przystosowania przedsiębiorstwa, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną na rynku, która określa jego trwanie i rozwój w długim okresie.

W firmie musi istnieć system przewidywania konsekwencji zmian. Otoczenie zawsze wpływa na przedsiębiorstwo. Szanse płyną z otoczenia (np. dla politechniki wyż demograficzny, stosunki międzynarodowe).

Zarządzanie - to złożony proces (zbór działań strategicznych, taktycznych i operacyjnych polegających racjonalnym wykorzystaniu zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych, i informacyjnych, którymi dysponuje przedsiębiorstwo dla sprawnej realizacji jego celów w stale zmieniającym się i pełnym sprzeczności otoczeniu (rynkowym, politycznym, społecznym instytucjonalnym).

• wiele firm nie ma celu, myli ze strategią;

• duże i małe firmy mają zasoby zapasy, jednak jedne pną się do góry, jedne spadają;

• sprzeczne otoczenie, SWOT.

Na proces zarządzania składają się następujące działania:

• stałe analizowanie zmian zachodzących w bliższym i dalszym otoczeniu przedsiębiorstwa;

• identyfikowanie konsekwencji zmian w otoczeniu dla funkcjonowania przedsiębiorstwa;

• podejmowanie decyzji dotyczących kierunków i celów oraz sposobów funkcjonowania przedsiębiorstwa;

• aby osiągnąć przewagę konkurencyjną, która określi jego trwanie i rozwój w dłuższym okresie.

Właściwości otoczenia:

• zawsze otoczenie wpływa na nas;

• szanse płyną z otoczenia - tylko !!! z zewnątrz;

• rozszerzenie oferty programowej - słabości, bo oferta jest skromna;

• odnalezienie dużego popytu na nowy kierunek wśród młodzieży - to jest szansa;

• szansą nie jest otwarcie sklepu ale zlokalizowanie go w punkcie gdzie jest popyt;

• dla dwóch firm są dwie różne analizy SWOT

<<przewaga konkurencyjna>>, jeżeli są takie same to nie ma przewagi.

Cele firmy:

Funkcje wyznaczania celów -

Wyznaczanie celów jest warunkiem koniecznym do określenia rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości. Jest najważniejszym elementów zarówno planów strategicznych jak i operacyjnych.

Cele powinny być:

• zrozumiałe

• mierzalne

• określone w czasie

• realne do osiągnięcia

• ambitne

Klasyczne funkcje zarządzania:

Fayol:

• PLANOWANIE

• ORGANIZOWANIE

• MOTYWOWANIE

• KONTROLING

Zarządzanie strategiczne [Griffin, Stoner]:

Jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiąganiu celów strategicznych.

Istotą zarządzania strategicznego jest to, że:

1. każda zmiana w otoczeniu przedsiębiorstwa musi znaleźć odzwierciedlenie w zmianie lub adaptacji jego strategii działalności;

2. każda zmiana strategii lub istotny „wiraż strategiczny” (radykalna zmiana) musi znaleźć odzwierciedlenie w zmianie metod zarządzania, zasadach jego formułowania i jego strukturze organizacyjnej.

Zarządzanie strategiczne charakteryzują następujące cechy:

• podejście globalne do funkcjonowania przedsiębiorstwa;

• traktowanie przedsiębiorstwa jako systemu otwartego na otoczenie;

• przeciwstawienie się prostej ekstrapolacji w czasie aktualnych kierunków działalności przedsiębiorstwa;

• podejmowane decyzje determinują dziedziny działalności strategicznej i struktury przedsiębiorstwa w długim okresie;

• podejmowane działania wykraczają poza racjonalność instrumentalną i metody ukierunkowania na procedury.

BUDOWA STRATEGII

Obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa

SCHEMAT OPRACOWANIA STRATEGI FIRMY

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Obejmuje następujące działania i wzajemne powiązane rodzaje działań:

• analizę otoczenia przedsiębiorstwa;

• analizę pozycji przedsiębiorstwa w jego otoczeniu konkurencyjnym <analiza podstawowych czynników sukcesu, powodzenia> model Portera, kluczowe czynniki sukcesu;

• ocenę aktualnej strategii i określenie wariantów przyszłej strategii przedsiębiorstwa:

• firma ustawia się na opcje działania, opracowanie czegoś nowego;

• wybiera statusy.

• wybór celów strategicznych przedsiębiorstwa (rodzaj i zakres działalności, pola ekspansji, stopień rozwoju);

• wybór przyszłej strategii przedsiębiorstwa i sposobów jej realizacji:

• kierunek działania;

• sposób, strategia działania, kroki

• realizacja wybranej strategii: harmonogram i strona realizacyjna; firma która nie jest w stanie wyegzekwować od kadry harmonogramu działań z góry skazana jest na niepowodzenie;

• kontrola realizacji wybranej strategii i ewentualne działania korygujące:

• monitoring, bieżące obserwacje mało precyzyjnych celów;

• precyzyjny cel łatwiej skontrolować.

MODEL PROCESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO:

I krok Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego

II krok Określenie kierunków działalności: wizja; misja; cele.

III krok Sformułowanie strategii

IV krok Wdrożenie strategii

V krok Kontrola strategiczna

Rys. model procesów zarządzania strategicznego.

Analiza strategiczna

Zarządzanie strategiczne w dużym uproszczeniu to proces składający się w trzech etapów:

W ujęciu czynnościowym analiza strategiczna to zbiór działań diagnostycznych organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie planu strategicznego i jego realizacji.

W ujęciu narzędziowym analiza strategiczna to zestaw metod analizy, która pozwala na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

Dwie cechy odróżniają analizę strategiczną od innych analiz wykorzystywanych do zarządzania przedsiębiorstwem.

Systematyzacje tzw. Szkół analizy strategicznej i powiązania ich ze szkołami zarządzania strategicznego opracował Francuz J. Ch. Math'e

W latach 1965 - 80 wyodrębnił 7 szkół myślenia strategicznego opartych o dwa tzw, paradygmaty nauk o organizacji i zarządzaniu.

1. Paradygmaty racjonalności strategicznej - podkreśla się wymiar techniczno - ekonomiczny strategii i podejście normatywne. Kreuje się pewne wzorce zachowań, ocen i sposobów postępowania. Wydzielamy 4 szkoły:

• szkoła Harwardzka - kojarzy się z początkami zarządzania strategicznego charakteryzuje się dążeniem do analizowania przedsiębiorstwa i jego pozycji konkurencyjnej na tle otoczenia, przede wszystkim przemysłowego, oraz do szukania zarówno negatywnych jak i pozytywnych czynników (szans i zagrożeń) związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na różnych rynkach oraz jego wewnętrznymi słabymi i mocnymi stronami. <mocne i osadzanie w rynku, LC-AG Model>

• szkoła Planistyczna (1970 - 75) planowania strategicznego (Ansoff, zręby w latach 60-tych, Macierz BCG) - rozwija niektóre modele szkoły Harwardzkiej w kierunki bardziej precyzyjnego planowania i realizacja strategii ale nie dostarcza przydatnych w praktycznym zarządzaniu modeli i metod.

• szkoła pozycjonowania macierzowego - była zainicjowania metodami analizy portfelowej (BCG), modele te udoskonalono, znaleziono dla nich nowe obszary zastosowań MACIERZ McKINSEY'A 10 połowa MACIERZ ADL (LITTLE'A) 20 połowa - Korzysta zarówno jakościowych i jakościowych narzędzi analizy, służących do optymalizacji portfela działalności przedsiębiorstwa.

• Szkoła Ilościowa (1970 - 75) - Metody i techniki analizy mające ścisły związek z analizą i wielokryteryjną.

2. PARADYGMATY ZACHOWAŃ STRATEGICZNYCH - eksponuje socjalno - polityczny wymiar strategii i analizy strategicznej 1965 - 80.

• szkoła Behawioralna (Simon, Minsberg) - wykreowała teorię ograniczonej racjonalności podważając sens optymalizacji, a także procesów decyzyjnych. Przedmiotem jej zainteresowania są rzeczywiste procedury formułowania i realizacji strategii, nie wskazuje jednak ona jak takie decyzje strategiczne podejmować, nie kreuje wytycznych.

• szkoła systemowa - koncentruje się na roli człowieka w procesie formułowania strategii, bada relacje pomiędzy uczestnikami tego procesu; naświetla społeczne tło organizacji, opor ludzi na zmiany. Np. szef z góry narzuca cel i jego realizację zarządowi, aby ludzie zaakceptowali cel należy go tak sformułować, tak by włączyć tych ludzi do jego realizacji. Nawet gdy 99% jest pomysłów odgórnych, a 1% to inwencja pracowników to i tak mają oni wrażenie, że to oni decydują, mają wpływ na to, co się dzieje.

• szkoła inkrementalistów - stoi w opozycji w stosunku do szkół opartych na 1 paradygmacie; preferencje pragmatyczne wąsko podejście do zarządzania do zarządzania (fachowość!); poprawy jakości zarządzania szuka w doświadczeniach i wdrażaniu do praktyki wypróbowanych i udoskonalonych wzorców postępowania, <benchmarking - porównaj się z najlepszymi>; podstawowe znaczenie ma silna, pozytywna motywacja uczestników procesów zarządzania a także dobry przykład firm, które odniosły sukces.

ETAPY ANALIZY STRATEGICZNEJ wg Goyillacta

Etap 1. Analiza mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń przedsiębiorstwa (nawiązanie do szkoły harwardzkiej).

Etap 2. Analizy portfelowa - szkoła pozycjonowania macierzowego.

BCG

Macierz McKinsey'a

Macierz ADL Układ Produkt - Rynek

Macierz Hoffera

Etap 3. Wpływ Japoński - rola jakości, produkcji i technologii. Eksponuje się rolę strategii funkcjonalnych, analiza chodzi do poziomu jednostek operacyjnych, rozwija się system „just in time”. Do analizy i planowania pochodzi się w sposób pragmatyczny. Do połowy lat 70-tych traktowano Japonię jako Azję Pd - Wsch, niższa jakość, małe znaczenie. Dopiero z chwilą wprowadzenia badań kosztowych, szybkości, technologii i jakości, okazało się, że właśnie Japonia jest przodownikiem na świecie, obniża koszty pracując „just in time”. Na skutek tej wstępnej filozofii jakości produkty japońskie (SONY, TOYOTA) powaliły rynek światowy, stały się synonimem wysokiej jakości, precyzji. Nawet produkty mały np. gwarancje 12 lat co świadczyło o wysokim poziomie. Na szczeblu ministerstwa w Japonii znajdowała się powszechnie dostępna baza danych z patentami „NOW HOW”.

Etap 4. analiza korzyści akcjonariuszy:

• okres mocnego rozwoju na świecie giełd;

• wymuszenie przeprowadzania analiz w przedsiębiorstwie;

• specyficzny sposób oceny przedsiębiorstwa;

• wzrasta znaczenie analiz finansowych a także prognoz dotyczących rynku kapitałowego;

• eksponuje się wartość akcji a jej wzrost jako jeden z głównych celów w firmie;

• analizy finansowe są wykorzystywane do formułowania strategii i ich realizacji.

Etap 5 Model Portera

„Strategia konkurencji” Porter

Etap 6 Cena doskonałości

W dużym stopniu jest to rozwiązanie do szkoły inkrementalistów:

• doświadczenie innych firm;

• silna motywacji;

• benchmarking;

• poprawa jakości;

Etap 7. Wyścig z czasem:

• eksponuje się wyprzedzenia w czasie jako ważny element budowania przewagi konkurencyjnej;

• korzysta się z technik umożliwiających, np. badanie dynamiki zjawisk, procesów a także dynamiki zmian w organizacji (cykl życia produktu, technologii, cykl produkcyjny, procesy logistyczne).

• operacyjność, dopasowanie się, elastyczność.

Etap 8. Cel i umiejętności strategiczne.

Zwraca się uwagę na jakości elementy analizy strategicznej, podkreśla znaczenie prawidłowego sformułowania, misji, wizji i podstawowych celów strategicznych. Podstawą sukcesu jest wykorzystywanie umiejętności strategicznych przedsiębiorstwa.

Następuje powrót do analiz kosztowych ale nowoczesnym wydaniu (analiza łańcucha wartości ).

Etap 5. Zmiana strategiczna.

Eksponuje się tutaj konieczność wypracowania umiejętności adaptacji organizacji do zmian i nastawiania się kierownictwa firmy na obserwację tych zmian. Wszystko to powinno iść w kierunku wypracowania i realizacji najlepiej strategii rozwoju.

*

Głównymi użytkownikami analiz są:

1. kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw;

2. banki finansujące przedsiębiorstwo (decyzje kredytowe, programy restrukturyzacji, postępowania ugodowe);

3. aktualni i potencjalni udziałowcy - jakie ryzyko ponosimy przy inwestowaniu;

4. potencjalni, aktualni dostawcy, nabywcy, i kooperanci;

5. konkurenci z sektora bądź grupy strategicznej;

6. potencjalni inwestorzy;

7. inne podmioty mające plany i oczekiwania w stosunku od przedsiębiorstw.

OTOCZENIE I JEGO ANALIZA

Rys. Obszary analizy przedsiębiorstwa

MAKROOTOCZENIE

To zespół warunków działania przedsiębiorstwa wynikający z faktu, że działa ono w określonym kraju, rejonie, układzie, politycznym, prawnym, systemowym, itp.. Jego cechą jest to, że bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, a przedsiębiorstwa nie ma możliwości zmiany tych warunków.

Otoczenie konkurencyjne (przemysłowe) jest łatwiejsze do obserwacji, a w jego skład wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze mające powiązania z przedsiębiorstwem powiązana kooperacyjne lub konkurencyjne. Cechą tego otoczenia jest to, że między jego elementami, a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne. Stosunki te mają charakter przy ekonomicznej.

Możliwość oddziaływania na otoczenie konkurencje jest zróżnicowane i zależy od pozycji konkurencyjnej - ale jest bardzo ważnym dla strategii przedsiębiorstwa.

Grupa metod scenariuszowych/niescenariuszowych próbujemy wyczuć otoczenie ekonomiczne: PKB, inflacja, zadłużenie, bezrobocie, prognozujemy...

Inną koncepcją podejście do analizy otoczenia jest koncepcja bazująca na tzw. STAKEHOLDERS:

• beneficjenci * interesariusze

• szczególnie zainteresowany;

INTERESARIUSZE - to grupa podmiotów, osób lub organizacji, których interesy są związane z tym co zachodzi wewnątrz danej organizacji. Są to podmioty od których zachowań uzależniony jest sukces organizacji, bądź odwrotnie, to podmioty podlegające wpływowi skutków działalności organizacji:

• akcjonariusze, udziałowcy;

• pracownicy;

• dostawcy, odbiorcy, pośrednicy;

• właściciele;

• banki;

• kooperanci;

• instytucje finansowe.

ANALIZA STRATEGICZNA S W O T

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji, który wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli na:

• zewnętrzne w stosunku do organizacji mające charakter uwarunkowań wewnętrznych;

• wywierające negatywnych wpływ na organizację i mające wpływ pozytywnych.

Skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają 4 kategorie czynników:

zewnętrzne pozytywne - szanse;

zewnętrzne negatywne - zagrożenia;

wewnętrzne pozytywne - mocne strony;

wewnętrzne negatywne - słabe strony.

Proces formułowania strategii organizacji za pomocą analizę SWOT obejmuje następujące kroki:

1. określenie profilu przedsiębiorstwa;

2. identyfikacja i ocena otoczenia przedsiębiorstwa;

3. prognozy;

4. określenie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa;

5. opracowanie strategii działania;

6. opracowanie planu strategicznego.

WYJŚCIE Z ANALIZY STRATEGICZNEJ

STRATEGIA AGRESYWNA:

1. wzmocnienia pozycji na rynku;

2. przejmowanie organizacji o tym samym profilu;

3. koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach.

STRATEGIA KONKURENCYJANA

1. redukcja kosztów;

2. zwiększenie produktywności = efekty/nakłady;

3. ulepszenie linii produktów.

STRATEGIA KONSERWATYWNA

1. redukcja kosztów;

2. poszukiwanie, rozwijanie i ulepszanie produktów;

3. segmentacja rynku.

STRATEGIA DEFENSYWNA

1. redukcja kosztów;

2. zmniejszenie zdolności produkcyjnych;

3. zatrzymywanie procesów inwestowania;

4. stopniowe wycofywanie się z rynku.

„Miejsce analizy strategicznej w zarządzaniu strategicznym”

Analiza strategiczna Planowanie strategiczne Organizowanie sił i środków Kontrola strategiczna

STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA

To podejmowania przez nią kierunki i sposoby działania w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku określającej jego trwanie a zwłaszcza jego rozwój w długim okresie.

STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA

Jest ogólnym kierowniczym programem definiowania i realizacji celów organizacji w czasie na otoczenie.

STRATEGIA jest układem reakcji organizacji w czasie na otoczenie.

STRATEGIA ogólna to:

• wybór dziedzin działania;

• sposób w jaki przedsiębiorstwo istnieje zasoby;

• plan działań zmierzających do realizacji wybranych celów strategicznych (strategia wyboru strategii).

Tworząc plan strategiczny musimy sformułować:

1. wizję przedsiębiorstwa (ogólny, najdalej idący cel);

2. misja przedsiębiorstwa nie jest celem!!!;

3. domena przedsiębiorstwa - główny obszar działania, dziedzina specjalizacji;

4. kluczowe wartości;

5. cele strategiczne;

6. główne strategie;

7. wykonawcy (realizatorzy);

8. sprzymierzeńcy.

Zainteresowanie analizą i planowaniem strategicznym rośnie, gdy:

1. pogardza się koniunktura gospodarcza;

2. gwałtowne zmiany w wymiarze globalnym;

3. skokowo rozwija się technologia (firma, która się nie dostosuje się do postępu musi upaść np. producenci maszyn do pisania);

4. powtarzają się kryzysy w organizacji;

5. 
   zmiana, zmniejszenie się dynamiki rozwoju (jakościowy charakter) = wzrost firmy (charakter ilościowy);

6. spadek udziałów w rynku;

7. konieczność wejścia na nowe rynki;

8. zmienia się kierownictwo firmy;

9. następuje reorganizacja firmy;

10. zachodzi potrzeba przeprofilowania strategii;

Misja organizacji oddająca sens istnienia organizacji wg niektórych autorów powinna odpowiedzieć na pytanie:

1. co chcemy dać klientowi;

2. co chcemy zapewnić pracownikom;

3. co chcemy dać akcjonariuszom;

4. co chcemy zrobić dla środowiska?

Misja to:

• szczególny powód istnienia organizacji wyróżniający ją od innych;

• odpowiada na pytanie po co jesteśmy, jaki jest sens naszego istnienia;

• wyraża kulturę organizacji reprezentując podzielane w tej organizacji wartości i wizje;

• nie wyraża celu organizacji ale jej sens.

Co zawiera MISJA i po co się ją formułuje?

• Misja opisuje się w kategoriach wyrobów, rynków, usług, klientów.

• Misja przekłada się na zadania, które należy zrealizować, aby osiągnąć założone cele.

• Misja przedsiębiorstwa jest jedyną jego ideą przewodnią na której opiera się strategia, program produkcyjny jak również plan działania.

ELEMENTY misji

Aby być możliwie najbardziej efektywnym, należy posiadać misję, która dotyka następujących czterech podstawowych potrzeb ludzkich:

• potrzeb ekonomicznych (posiadania pieniędzy);

• potrzeb racjonalnych (przynależności);

• potrzeb psychologicznych (wzrostu);

• potrzeb duchowych (współudziału);

Misja to inaczej wspólne wartości przyjmowane przez wszystkich pracowników i zarząd firmy.

Pozwala wybrać Określające

CELE firmy dla:	FILOZOFIĘ DZIAŁANIA FIRMY CZYLI:
Klientów Pracowników Akcjonariuszy Środowiska	strategię firmy; styl zarządzania; strukturę firmy; sposób wykorzystania zasób; sposób realizacji codziennych procedur; sposób wykorzystania zdolności pracowników; sposób nagradzania pracowników.

WIZJA to najogólniejszy, najbardziej podstawowy cel organizacji.

Cel ten jest odzwierciedleniem kierunku rozwoju jaki ma nastąpić w firmie.

Wizja mówi jasno i wyraźnie o tym, jakie są aspiracje firmy, o wymaganiach którym firma powinna sprostać, które są możliwe do spełnienia, bo odzwierciedlają oparty na faktach obraz przyszłości.

Dlaczego formułuje się wizję?

Wizja wskazuje gdzie wymagane są podstawowe zmiany w zachowaniu i postępowaniu:

• wyjaśnia nowe cele organizacji;

• zrywa się z przeszłością.

Cele wizji:

• prosta, łatwa, jasna do zrozumienia;

• obejmuje dostatecznie długi czas, a to pozwala na dynamiczną realizację zmian;

• zdolna do skoncentrowania organizacji na zakresie działania w określonym czasie;

• często wyrażana przez najwyższe kierownictwo, żywa i realna;

• wyznacza właściwy kierunek rozwoju.

Wizja przedstawiając obraz przyszłości powinna opierać się na właściwych wartościach.

PLAN STRATEGICZNY

Misja	Jakimi wartościami się kierujemy? Jaki jest nasz obszar działania?
Analiza Otoczenia	W jakiej jesteśmy sytuacji zewnętrznej?
Analiza firmy	Jakie posiadamy zasoby, jakie są nasze mocne i słabe strony?
Strategia	Jak w danej sytuacji wykorzystać mocne strony firmy by wykorzystać wybrane szanse w otoczeniu i by osiągnąć zamierzone cele?
Strategia realizacji strategii	Kto, co i kiedy będzie robił, aby zrealizować strategię firmy?
Finanse (budżet)	Ile to będzie kosztowało i jakie przyniesie zyski?
Kontrola realizacji strategii	Przy pomocy jakich narzędzi, kto, kiedy będzie oceniał postęp w realizacji strategii i prawidłowość jej realizacji.

PLANOWANIE BIZNESU

1. Skuteczne reagowanie na ciągłe zmiany:

• zewnętrzne;

• wewnętrzne.

2. Określenie celów firmy, strategii i taktyki osiągania tych celów.

„SKŁADNIKI SKUTECZNEGO PLANOWANIA”

1. Postawienie celów, które są:

• konkretne;

• mierzalne;

• uwzględniające czas;

• realistyczne;

• łatwe do modyfikowania;

• istotne.

2. uzgodnij priorytety i sposoby rozwiązywanie problemów;

3. określ trudności;

4. ustal kolejne kroki i punkty kontrolne;

5. pokaż sposoby mierzenia wyników;

6. wymień ryzyka i potencjalne możliwości ich ograniczenia;

7. określ potrzebne zasoby zewnętrzne i sposoby ich kontroli;

8. okresowe przeglądy celów;

9. pełne zaangażowanie szeregowej kadry kierowniczej w procesie planowania.

Charakterystyka dobrego planowania:

• odpowiednie cele (realne, wykonalne, mierzalne);

• jakość i możliwość realizacji planu;

• właściwa struktura czasowego;

• elastyczność (możliwość dokonania korekty jeżeli zajdzie taka potrzeba bez szkody dla zaplanowanych celów).

Wyznaczanie celów:

• określenie i przyjęcie stanu „JEST”;

• ustalenie „POWINNO BYĆ”;

• ustalenie czasu potrzebnego do osiągnięcia „POWINNO BYĆ”;

• zwymiarowanie stanu „POWINNO BYĆ” oraz jego ocena realizacji i osiągalności.

METODY PORTWELOWE

Rozwój tych metod ma związek z:

1. rosnącym stopniem trudności zarządzania przedsiębiorstwem;

2. dywersyfikacja produkcji;

3. rośnie szybkość zmian otoczenia i jego złożoność;

• z tym, że dają dużą możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej;

• z tym, że umożliwiają badanie relacji produkt - rynek a często także technologii;

• są podstawę planowania strategicznego;

• umożliwiają budowę docelowego portfela produkcji.

Metody te są często wspomagane przez analizy krzywej życia produktu, a także cyklu życia technologii.

Podstawowymi metodami zaliczanymi do tej grupy są:

1. metoda BCG (o charakterze empirycznymi, płyną z doświadczenia);

2. metoda McKINSEY'a (General Electric);

3. macierz ADL (LITTLE'A);

4. macierz Hoffera;

5. portfel technologiczny;

6. metoda Ansoffa “Planowanie strategiczne”.

MACIERZ BCG - względem największego konkurenta.

droga sukcesu droga klęski

„Trudne dzieci”

• słaba rentowność;

• duże potrzeby finansowe;

• produkty z reguły deficytowe;

• chcemy by stały się „Gwiazdami”;

„Gwiazdy”

• wysoka retowność;

• udział w rynku wysoki;

• chcemy, aby znalazły się na pozycji „złote krowy”;

• produkt konkurencyjny i rozwojowy daje dużą gwarancję zysku.

„Złote kury”

• małe potrzeby finansowe;

• wysoka rentowność;

• przynoszą nadwyżkę netto;

• finansują pozostałe wyroby;

• jest to często tzw. kosztowy przywódca w portfelu;

• małe szanse na dalszą ekspansję.

„Porażka”

• słaba rentowność;

• małe potrzeby finansowe;

• produkty nierozwojowe;

• o słabej pozycji konkurencyjnej;

• nie generują dodatnich przepływów pieniężnych.

Wady:

Należy przeskoczyć konkurencję o 100%, aby nasze produkty stały się gwiazdami, co może być sprzeczne z rzeczywistością. To metoda została poddana krytyce:

• produkty powyżej 10% - portwel rozwojowy, młodzieńczy;

• poniżej 10% - portwel schyłkowy.

Metoda BCG daje dużo możliwości możliwości badawczych, które nie wynikają bezpośrednio ze schematu.

Cykl/Krzywa życia produktu a marketing mix (cena, jakość, dystrybucja, produkt).

1. Wzrost Produkt - „trudne dziecko”;

2. szybki przyrost sprzedaży jednostce czasu produkt „Gwiazda”;

3. faza dojrzałości produkt „złote kury”;

4. faza nasycenia „złote kury”;

5. faza spadku, modyfikacja produktu, nowy cykl.

Dziś cykl życia produktu skraca się !!! (przykłady).

Takie skoki cyklu życia i modyfikacji produktu mogą trwać w niekończoność, ale pamiętaj wprowadzaj coś nowego na poziomie fazy 1 !!!

MACIERZ McKINSEY'a (strategor - czyt.).

Macierz światła

Portret przedsięwzięć gospodarczych

Macierz ta, podobnie jak macierz ADL zaleca trzy podstawowe strategie:

1. rozwijaj te obszary, gdzie wartość działalności i pozycja konkurencyjna są dla przedsiębiorstwa atrakcyjne;

2. dla przekątnej proponuje się poprawienie rentowności;

3. dla pozostałych pól zaleca się częściowe lub całkowite wycofanie się z tych obszarów.

MACIERZ ADL

Macierz ta jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:

1. stopień dojrzałości dziedziny - jest ona oparta na 4-fazowym cyklu życia produktu;

2. pozycja konkurencyjna.

				Dominująca
				Silna
				Słaba
				Marginesowa

Zalecenia strategiczne ALD

MACIERZ ANSOFFA

Model ten postrzegany jest jako jeden z etapów tworzenia strategii marketingowej. Zakłada się bowiem, że każda firma funkcjonująca na rynku posiada możliwość wyboru kierunków działania dla osiągnięcia postawionego celu. Wiąże się to z faktem formułowania alternatywnych strategii działania firmy.

Macierz ANSOFFA (opcje strategiczne przedsiębiorstwa)

RYNEK

Obecny Nowy

PENETRACJA - zmiany otoczenia, gramy i wypieramy słabszych.

DYWERSYFIKACJA - może być realizowania w formie koncentrycznej: polega na oferowaniu produktów nowych choć zbliżonych technologiczne do dotychczas wytwarzanych grupie nabywców, będących dotąd poza zainteresowaniem firm.

Dywersyfikacja horyzontalna - polega na utrzymaniu dotychczas klientów i zaoferowaniu im nowych produktów. Nacisk położony jest na kreowanie nowości rynkowych.

Strategia, dywersyfikacja konglomeratowa - oznacza rozszerzenie oferty poprzez zaprogramowanie zupełnie nowych produktów często zupełnie nie związanych z wytwarzanymi dotychczas dla nowych typów odbiorców, co wiąże się całkowitym ograniczeniem bądź zaprzestanym dotychczasowej produkcji.

Możliwości Wyboru Strategii Firmy

MODEL PIĘCIU SIŁ M. PORTERA

Idea konkurencji wg Michaela Portera polegająca na wypracowaniu takiej pozycji firmy, aby najlepiej wykorzystać przewagę jaką posiada w stosunku do innych uczestników rynku (konkurentów). Opiera się na analizie konkurencyjnej, które jest oceną prawdopodobieństwa możliwości przyjęcia lub zmian strategii przez innych. Wyróżnił 4 podstawowe składniki analizy konkurencyjnej.

1. przyszłe cele - zawiera informacje o celach innych uczestników rynku, m. in. wyników finansowych, pozycją rynkową a tym samym jest podstawą do wnioskowania o przypuszczalnych kierunkach przyszłych zmian;

2. założenia - analiza się tutaj do odpowiedzi na pytania jak konkurenci postrzegają sami siebie i jakie mają założenia wobec innych firm oraz branży w których działają:

• obecna strategia;

• szanse - sformułowane.

Porter wyróżnia 5 czynników określających pozycje firmy na rynku, świadczących o jego atrakcyjności. Są to:

1. bariery wejścia na rynek;

2. aktualny stan konkurencji na rynku;

3. możliwości substytucji;

4. odbiorcy;

5. dostawcy.

Rys. Układ 5 sił Portera.

1. Istotą formułowania strategii konkurencji jest odniesienie przedsiębiorstwa do jego otoczenia.

2. kluczowym elementem jest otoczenia jest sektor, w którym przedsiębiorstwo konkuruje. Siły spoza sektora mają znaczenie względne bowiem oddziaływają na wszystkich.

SEKTOR - to grupa firm wytwarzających wyroby firm będących substytutami (zaspokajają te same potrzeby).

Stan konkurencji w sektorze zależy od tych 5-ciu podstawowych sił, wyznacza ostateczny potencjał zysku sektora mierzony długofalową stopą zysku. Konkurencja w sektorze zawsze działa w kierunku obniżenia stopy zysku, aż do dolnej granicy uzyskiwanej w tzw. sektorze doskonale konkurencyjnym.

SEKTOR DOSKONALE KONKURENCYJNY:

To taki, do którego można swobodnie wejść, w którym istniejące firmy nie mają żadnej siły przetargowej wobec dostawców i klientów, a rywalizacja jest nieograniczona ze względu na dużą liczbę firm i podobieństwo wyrobów.

Do podstawowych czynników mogących być przeszkodami w wejściu na rynek możemy zaliczyć:

Break even point - próg rentowności

1. konieczność inwestycji kapitałowych;

2. lojalność nabywców;

3. brak kanałów dystrybucji.

KONKURENCJA W SEKTORZE

Może być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji, ale może to być również zagrożenie. Konkurencja dotyczy najczęściej właściwości samego produktu, cen, promocji, dystrybucji itp.

Model Ansoffa - strategia penetracji rynku.

MOŻLIWOŚĆ SUBSTYTUCJI

Gdy się zwiększa - atrakcyjność branży czy sektora spada.

SIŁA NABYWCÓW

Zależy m. in. od tego, czy:

• nabywcy są indywidualni czy instytucjonalni;

• czy zakupują duże/małe ilości towarów;

• jaki jest udział kosztów ZAKUPU naszego towaru, po kosztach nabywców itp.

SIŁA DOSTAWCÓW

Może wyrażać się w podwyższaniu cen na dane produkty, obniżaniu jakości. Istotne jest także, jaką rolę w dostawach dla nabywcy odgrywa dostawca.

Porter dodał grupę własną, 3-polową.

ŁAŃCUCH WARTOŚCI DODANEJ

. . . . . .

. . .

.przedsiębiorstwa. .dróg zbytu. .odbiorców .

Rys. Połączenie łańcuchów wartości.

Rys. Łańcuch wartości

Koncepcje łańcucha wartości:

• Nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze, aż do finalnego użytkownika.

• Z drugiej strony zaś do organizacyjnej koncepcji analizy wartości.

Każdy sektor jest ogniwem łańcucha gospodarki, ale każde przedsiębiorstwo samo również tworzy łańcuch, który obrazuje sekwencję działań (funkcje podstawowe), aby były one prawidłowo realizowane muszą być odpowiednio zabezpieczone od strony funkcji pomocniczych.

WARTOSĆ wg Portera

Jest sumą przychodów firmy, która jest funkcją ceny oferowanego produktu i ilości sprzedawanego towary.

Analiza sytuacji konkurencyjnej (firma względem konkurentów) opiera się na wartości, a nie na koszach. Pozycja konkurencyjna jest dla firmy korzysta jeżeli generowana przez nią wartość przewyższa koszty, który musi ponosić oferując produkt.

Podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej wg Portera nie jest sprawność funkcjonowania firmy jako całości, ale sprawność różnych rodzajów działań, jakie organizacje podejmują dostarczając produkt na rynek.

ŁAŃCUCH WARTOŚCI

To strumienie różnych działań podejmowanych przez organizację. Dopiero one tworzą całość nazywaną systemem wartości. Łańcuch wartości obrazuje „dodawanie wartości do produktu' począwszy od zmian na wejściach systemu, poprzez wykonanie potrzebnych operacji - a na sprzedaży i obsłudze klienta kończąc. Porter wyróżnił dwa rodzaje działalności kreujące wartość:

• podstawowe działalności;

• działalności pomocnicze.

POZYCJA I PRZEWAGA KONKURENCYJNA, BIZNESPLAN

1. Pozycja konkurencyjna;

Pozycja konkurencyjna - danego przedsiębiorstwa jest sumą jego sił i słabości.

Zależy one od stopnia opanowania kluczowych czynników sukces.

Najważniejsze kluczowe czynniki sukcesu to:

• pozycja rynkowa;

• pozycja kosztowa;

• kompetencje zarządcze i technologiczne;

• handel i marketing;

• siła finansowa i produktywność.

2. Przewaga konkurencyjna

Utrzymanie wysokiej efektywności i rozwój firmy w długim przedziale czasu może się dokonywać tylko wówczas, gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez rynek. Zbiór przewagi konkurencyjnej.

Podstawą budowania przewagi konkurencyjnej jest łańcuch wartości dodanej. Każde ogniwo łańcuch odpowiada funkcji realizowanej w zbiorze kompetencji firmy. Najczęściej wyróżnia się trzy grupy kompetencji:

• ekonomiczne;

• menedżerowie;

• psychologowie.

3. Opracowanie i budowa planu biznesu - biznes plan

Składniki skutecznego planowania

• Postawienie celów, które są:

• konkretne;

• mierzalne;

• uwzględniające czas;

• realistyczne, tak do zrealizowania;

• istotne.

• Uzgodnij priorytety i sposób rozwiązywania konfliktów:

• określ trudności;

• ustal kolejne kroki i punkty kontrolne;

• wskaż sposoby mierzenia wyników (monitoring);

• wymień ryzyka i potencjalne możliwości ich ograniczenia;

• określ potrzebne zasoby zewnętrzne oraz sposoby ich kontroli;

• okresowe przeglądy celów;

• pełne zaangażowanie kadry kierowniczej w proces planowania.

PLANOWANIE BIZNESU

Skuteczne reagowanie na ciągłe zmiany:

• zewnętrzne;

• wewnętrzne.

Określenie celów firmy oraz strategii i taktyki osiągania tych celów.

BIZNESPLAN

Bez rozeznania planistycznego nikt nie podejmie działania.

Co to jest Biznesplan?

Jest to dokument, w którym ustalono:

• plany firmy;

• uzasadniono realność założonych w planach celów;

• wskazano, że osiągnięto wynik odpowiadają oczekiwaniom adresata.

Powinien być:

1. dokładny, zwięzły, jasny;

2. „ofertę sprzedaży”;

3. dynamiczny (stan obecny, aktualnie potrzeby, perspektywy rozwoju);

4. poufny - dokumenty otrzymuje określona ilość osób;

5. obiektywny;

6. atrakcyjny (kapitał na duże ryzyko);

7. opisywać firmy i jej plany;

8. eksponować mocne strony;

9. wskazywać słabe strony oraz sposoby ich przezwyciężenia;

10. adresowany do określonego odbiorcy (bank, jednostka nadrzędna, kadra kierownicza itp.);

11. być aktualizowany - pokazywać aktualną pozycję firmy, ku czemu ona zmierza jak zamierza tam dojść, czy jest to opłacalne.

Biznesplan budowany jest wg prostej zasady konstrukcyjnej. Zakres merytoryczny Biznesplanu podejmujący wszystkie zagadnienia wewnętrzne przedsiębiorstwa oraz oddziaływania zewnętrzne, które przekładają się na metodę pracy nad tym dokumentami:

1. budowanie przedsiębiorstwa - opis, analiza firmy, oszacowanie możliwości wprowadzania zmian, opinia o przyszłej działalności;

2. opracowanie planu zasadniczego;

3. opracowanie planu wdrożenia (przydzielenia zadań).

Zespół przygotowujący plan biznesu:

• prezes zarządu;

• dyrektor finansowy;

• specjalista w dziedzinie kadr;

• ktoś odpowiedzialny za „buchalterię” - „BANKIER FIRMY”;

• inni inżynierowie (kadra techniczna, specjaliści, stosunki międzyludzkie, prawo);

• ludzie z zewnątrz.

PLAN BIZNESU - WYKORZYSTANIE WEWNĘTRZNE;

• lepsze zrozumienie biznesu firmy;

• narzędzie zarządzania: określenie celów i utrzymanie firm na obranym kierunku;

• rynkowy sprawdzian strategii produkcyjnych i finansowych;

• zademonstrowanie zaangażowania i kompetencji kierownictwa.

PLAN BIZNESU - WYKORZYSTYWANIE ZEWNĘTRZNE

• gromadzenie kapitału od potencjalnych inwestorów i bankierów;

• publiczna emisja akcji;

• prywatna sprzedaż całej firmy lub jej części;

• czego wymaga biznes i co jest potrzebne od inwestorów;

• szczegółowe informacje na temat wszystkich aspektów działalności firmy w przeszłości i obecnie oraz prognozy.

PLAN BIZNESU - GŁÓWNE CZĘSCI SKŁADOWE

• analiza sektorowa;

• analiza i strategia rynkowa;

• działalność operacyjna /plan produkcji/ wytwarzanie;

• działalność badawczo - rozwojowa;

• zarządzanie i organizacja;

• szacowanie ryzyka;

• plan finansowy (sprawozdanie finansowe i prognozy);

TYPOWY BIZNESPLAN - zawartość biznesplanu;

1. Streszczenie:

• koncepcja biznesu;

• szanse i strategie;

• charakter i wielkość rynku;

• ekonomia, zyskowność, potencjalny efekt;

• zespół;

• oferta.

2. Sektor i firma:

• sektor;

• firma i koncepcja;

• wyroby lub usługi;

• strategia wejścia i wzrostu.

3. Analiza rynku:

• charakterystyka odbiorców;

• wielkość rynku i trendy rynkowe;

• charakterystyka konkurencji;

• udział w rynku i prognozy;

• długookresowa ocena rynku.

4. Ekonomika biznesu:

• zysk brutto i operacyjny;

• potencjalny zysk i jego trwałość w czasie;

• koszty stałe, zmienne, pół-zmienne;

• czas do uzyskania opłacalności i dodatniego przepływu gotówki.

5. Plan marketingowy:

• ogólna strategia marketingowa;

• polityka cenowa;

• podejście do zbytu;

• obsługa i rękojmia;

• reklama i promocja;

• dystrybucja.

6. Plan działalności projektowej i rozwojowej:

• stan aktualny i zadania;

• ryzyka;

• ulepszenia wyrobów, nowe wyroby;

• koszty;

• zagadnienia praw człowieka.

7. Plan produkcyjny:

• cykl operacyjny;

• lokalizacja geograficzna;

• urządzenia i usprawnienia;

• strategia i plan;

• zagadnienia prawne i ustawowe.

8. Zespół zarządzający:

• organizacja firmy:

• kluczowy personel zarządzający:

• wynagrodzenia i prawa własności zarządu;

• inni inwestorzy;

• porozumienia co do zatrudnienia, opcje i systemy premiowania;

• rada nadzorcza;

• prawa innych udziałowców;

• doradcy i służby pomocnicze;

9. Ogólny harmonogram.

10. Krytyczne ryzyka i założenia.

11. Plan finansowy !!!:

• aktualny rachunek wyników, bilans;

• dane finansowe pro forma;

• graficzna i matematyczna analiza granicznej opłacalności;

• kontrola kosztów.

12. Proponowana oferta firmy:

• potrzebna inwestycje;

• oferta;

• kapitalizacja;

• użycie funduszy;

• zwrot dla inwestorów.

13. Załączniki.

Przedmiotem zainteresowania nauk ekonomicznych jest gospodarka. Nauka o przedsiębiorstwie natomiast interesuje się jednostkami gospodarczymi, które w niej funkcjonują. Nauka o przedsiębiorstwie zajmuje się gospodarstwami wytwarzającymi dobra i usługi zaspokajające cudze potrzeby.

Gospodarstwa nastawione wyłącznie na zaspokajanie cudzych potrzeb mają z reguły wyznaczony przez ich właścicieli kapitał na prowadzenie tej działalności. Jest on - kapitał - oddzielony od pozostałego kapitału właściciela.

Przedsiębiorstwo - niezależnie od formy własności - działa w warunkach gospodarki kapitalistycznej, co wiąże się z funkcjonowaniem na rynku. Przedsiębiorstwa tę zarówno konkurują jaki i kooperują i jest to CZYNNIK POSTĘPU.

Konkurencja zmusza do innowacyjności, aby lepiej zaspokajać potrzeby klientów. Przedsiębiorstwo odpowiada na potrzeby rynku, ale również je kształtuje, co powoduje, że współzawodnictwo powinno być nastawione daleką przyszłość, perspektywę czasową.

Współczesne przedsiębiorstwo mają pewne cechy wspólne i różniące się. Do cech niezależnych systemowo pd systemu gospodarczego i modelu gospodarki kapitalistycznej możemy zaliczyć przedsiębiorczość jest cechą właściwą każdemu przedsiębiorstwu. Oznacza podejmowanie inicjatyw...

Poziom taktyczny

Poziom operacyjny

Marketing

Finanse

Badania i rozwój

Technologia

Kadry

Misja

Ocena stanu aktualnego

Prognoza

Kim jesteśmy?

Cele strategiczne

Strategie

Podmioty sprzymierzeńcy

Kim możemy być?

Co chcemy osiągnąć?

Jak to zrobić?

Kto ma to zrobić?

Kto może w tym pomóc?

Sprzężenie zwrotne

Oczekiwanie:

misja i cel

Otoczenie

Zasoby firmy

Analiza Strategiczna

Generowanie wariantów strategii

Wybór strategii

Wdrażanie strategii

Planowanie zasobów

Ocena wariantów

Wybór wariantów

Ludzie i systemy

Struktura zarządzania

Analiza strategii

Projektowanie strategii

Realizacja strategii

60

70

80

90

Etap 1

Etap 2

Etap 3

Etap 5

Etap 7

Etap 8

Etap 6

Etap 4

Makroekonomiczne <globalne> <dalsze>

Ekonomiczne

demograficzne

Polityczne

Prawne

Społeczne

Technologiczny

Międzynarodowe

Otoczenie konkurencyjne bliższe

Klienci

Dostawcy

Konkurenci istniejący i potencjalni

Przedsiębiorstwo

SO

Strategia maxi-maxi

Strategia agresywna

Treść:

silna ekspansja i dywersyfikacja działalności.

WO

Strategia mini-maxi

Strategia konkurencyjna

Treść:

Wykorzystywanie szans

Wypełnianie luk rynkowych

Likwidacja słabych stron

Siły

Słabości

Szanse

ST

Strategia maxi-mini

Strategia konserwatywna zachowawcza

Treść:

Wykorzystaj swoje mocne strony dla przeciwdziałania zagrożeniom.

WT

Strategia mini-mini

Strategia defensywna

Treść:

Likwidacja firmy bądź połączenie z inną.

Zagrożenia

Otoczenie

Szanse i zagrożenia

Przedsiębiorstwo

Silne i słabe strony

Identyfikacja wariantów strategii rozwoju

Ocena i wybór strategii optymalnej

Plany strategiczne

Pozyskiwanie, przygotowanie ludzi i środków

Kształtowanie i uwarunkowanie prorozwojowej kultury org.

„Gwiazdy”

Przeboje

„Trudne dzieci”

Dyplomaty

„Złote kury”

„Porażki”

Psy

DUŻY

Większy udział w rynku danej marki (produkt).

MAŁY

10

1

0

10

NISKIE

WYSOKIE

Tempo wzrostu rynku

1

2

3

4

5

Rola marketingu

Wolumen sprzedaży

Ws

Ws

Czas t

Zmodyfikowany produkt, nowe „trudne dziecko

Udział w rynku

Konkurencja cenowa

Efektywność sprzedaży

Jakość produktu

Wiedza o konsumentach

Rozruch Wzrost Dojrzałość Schyłek

+

STOPIEŃ DOJRZAŁOŚCI DZIEDZINY

|

+

|

Zapotrzebowanie finansowe

Ryzyko sektorowe

+

+

_

_

Rozwój naturalny

Selekcja

Porzucenie

PENETRACJA

RYNKU

ROZWÓJ RYNKU

ROZWÓJ PRODUKTU

DYWERSYFIKACJA

PRODUKT

Obecny

Nowy

Wycofanie produktu

Penetracja

Rozwój rynku

Rozwój produktu

Dywersyfikacja

Rezygnacja z rynku

Likwidacja firmy

Wzrost produkcji

Wzrost rynku

Rozwój

Potencjalni wchodzący

Konkurenci w sektorze

Rywalizacja istniejących firm

Substytuty

Siła przetargowa dostawców

Siła przetargowa klientów

Klienci

Groźba nowych wejść

Potencjalne zagrożenia substytutami

Dostawcy

Kz

Przychody

_

+

Koszty stałe

Koszty

B E P

Wielkość produkcji

Łańcuch

wartości dostawców.

logistyka

wejścia

operacje -

wytwarzanie

Marketing i zbyt

logistyka

wyjścia

Obsługa klienta - usługi dla klientów

Zaopatrzenie

Zmiany technologii

Gospodarka kadrami

Infrastruktura przedsiębiorstwa

Marża

zysku

Marża

zysku

Czynności podstawowe

---