Zarządzanie
Wstęp
Proces zarządzania
Podejmowanie decyzji w zarządzaniu
Zarządzanie strategiczne
Rozwój organizacji
1.Wstęp
Zarządzanie to sprawowanie władzy nad ludźmi jaka wynika z własności środków produkcji bądź z upoważnienia otrzymanego od właścicieli tych środków. Źródłem władzy jest możliwość stosowania przymusu ekonomicznego.
Trudności w funkcjonowaniu wielu organizacji, niezależnie od ich rodzajów, wynikają bardzo często z błędów w zarządzaniu nimi. Problemy zarządzania wydają się być trwałe, niezależnie od epoki, której występują, zmieniają się tylko sposoby ich rozwiązywania.
W dzisiejszych czasach dużą uwagę poświęca się problematyce zarządzania. Jest ona niezbędna do prawidłowego funkcjonowania struktur organizacyjnych, a zaniedbanie jej prowadzić może niechybnie do kryzysu, a nawet do upadku.
Transformacja polskiej gospodarki w zasadniczy sposób wpłynęła na funkcjonowanie i zarządzanie przedsiębiorstwami. System nakazowo-rozdzielczy oparty na własności państwowej przestał istnieć, a egzystencja przedsiębiorstw została poddana rygorystycznym regułom rynku. Przedsiębiorstwa stały się samodzielnymi podmiotami gospodarczymi, których byt został uzależniony od sprawności ich własnej kadry. W sposób gwałtowny wzrosła liczba przedsiębiorstw prywatnych, którzy wnosili sobą entuzjazm i kreatywność, lecz w wielu przypadkach brakowało im po prostu rzetelnej wiedzy, by sprostać wymaganiom konkurencji. Szybkie bankructwa i upadki przedsiębiorstw pokazały jakie są skutki złego zarządzania. W konsekwencji tego obserwujemy ogromne zapotrzebowanie na menadżerów, czyli ludzi odpowiedzialnych za efektywną i skuteczną pracę podporządkowanych im zespołów pracowniczych bądź całych organizacji.
2. Proces zarządzania
Proces to systematyczny sposób postępowania. Określamy zarządzanie mianem procesu, dlatego, iż wszyscy kierownicy, bez względu na osobiste uzdolnienia i umiejętności, podejmują pewne wzajemne powiązane działania prowadzące do osiągania pożądanych celów. Możemy więc powiedzieć, że zarządzanie jest procesem planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji .
Planowanie to proces ustalania celów i odpowiednich działań, aby je osiągnąć. Oznacza to , że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania oraz że ich działania są oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie przeczuciu. Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepsze procedury ich realizacji. Ponadto plany są wytycznymi, dzięki którym:
organizacja uzyskuje i przydziela środki potrzebne do realizacji celów
członkowie organizacji działają zgodnie z wybranymi celami i procedurami
sprawdza się i mierzy postępy w realizacji celów, tak aby można było podjąć działania korygujące , jeżeli postępy te są niedostateczne.
W planowaniu pierwszym krokiem jest wybór celów organizacji. Następnie określa się cele dla każdej z jednostek i komórek organizacji, jej filii, wydziałów, itd. Po wyznaczeniu celów ustala się programy ich systematycznej realizacji. Oczywiście, przy wyborze celów i opracowaniu programów szef organizacji bierze pod uwagę ich realność oraz to, czy będą one do przyjęcia dla innych kierowników oraz dla pracowników organizacji.
Stosunki miedzy ludźmi i czas pełnią centralna rolę w planowaniu. Planowanie prowadzi do stworzenia obrazu pożądanych warunków w przyszłości, przy uwzględnieniu obecnie dostępnych zasobów, poprzednich doświadczeń, itd.
Plany sporządzane przez naczelne kierownictwo, które ponosi odpowiedzialność za organizację jako całość, mogą obejmować okresy nawet pięcio- lub dziesięcioletnie. W dużych organizacjach, na przykład trans narodowych koncernach paliwowych, takich jak British Petroleum, plany takie mogą się wiązać z angażowaniem miliardów dolarów. Natomiast plany poszczególnych części organizacji obejmują znacznie krótsze okresy. Na przykład plany mogą dotyczyć prac na następny dzień albo dwugodzinnej narady, która ma się odbyć za tydzień.
Organizowanie to proces porządkowania i przydzielenia pracy, uprawnień decyzyjnych i zasobów poszczególnym członkom organizacji w taki sposób, aby mogli zrealizować jej cele.
Różne cele wymagają różnych struktur. Na przykład organizacji, która zamierza opracować programy komputerowe, potrzebna jest inna struktura niż organizacji produkującej dżinsy. Wytwarzanie znormalizowanego wyrobu, takiego jak dżinsy, wymaga skutecznej techniki pracy na linii montażowej, podczas gdy opracowanie programów wymaga organizowania zespołów takich profesjonalistów, jak analitycy systemów i programiści. Chociaż muszą oni ze sobą skutecznie współdziałać, nie da się ich jednak zorganizować w taki sposób jak pracowników linii montażowej. Tak więc kierownicy powinni dostosowywać strukturę organizacji do jej celów i zasobów. Proces ten nosi nazwę projektowania organizacji.
W organizowaniu centralną rolę pełnią czas i stosunki między ludźmi. Organizowanie prowadzi do utworzenia struktury tych stosunków wewnątrz organizacji; w takiej właśnie strukturze stosunków miedzy ludźmi nastąpi wykonanie planów w przyszłości. Innym aspektem stosunków, stanowiącym część procesu organizowania, jest wyszukiwanie nowych ludzi, którzy zostaną włączeni do istniejącej struktury stosunków. Wyszukiwanie to nosi nazwę dobierania obsady.
Przewodzenie polega na kierowaniu pracownikami, wywieraniu na nich wpływu i motywowaniu ich w taki sposób, aby wykonywali istotne zadania. W działalności tej stosunki miedzy ludźmi i czas również odgrywają centralną rolę. Przewodzenie stanowi główny element stosunków kierownika z każdym z pracujących dla niego ludzi. Kierownik przewodzi innym w dążeniu do zachęcania ich do wspólnego z nim osiągania celów w przyszłości, wyłaniających się z etapów planowania i organizowania. Przez tworzenie właściwego klimatu kierownicy ułatwiają swoim podwładnym możliwie najlepsze wykonywanie pracy.
Kierownik musi się wreszcie upewnić, czy działania członków organizacji rzeczywiście zbliżają organizację do przyjętych przez nią celów. Jest to kontrolna funkcja zarządzania. Obejmuje ona następujące główne elementy:
ustalenie norm efektywności
pomiar bieżącej efektywności
porównanie tej efektywności z przyjętymi normami
w razie wykrycia odchyleń - podejmowanie działań korygujących.
Za pomocą funkcji kontrolnej kierownik utrzymuje organizację na właściwym torze. Organizacje w coraz większym stopniu stosują nowe sposoby włączania kwestii jakości w funkcję kontrolną. Jednym z takich sposobów jest kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Management, TQM). TQM kieruje uwagę kierownictwa na ciągłe ulepszanie wszelkich operacji, funkcji, a przede wszystkim wszystkich procesów pracy. Przedmiotem podstawowej troski jest zaspokojenie potrzeb klienta.
Stosunki miedzy ludźmi i czas w czynnościach kontrolnych - podobnie jak w poprzednio omówionych głównych działań kierowniczych - centralną role. Kierownicy muszą się zajmować kontrolowaniem dlatego, że w miarę upływu czasu wyniki zorganizowanych stosunków nie zawsze są zgodne z planami.
3. Podejmowanie decyzji w zarządzaniu.
W procesie kierowania wyodrębnia się podmiot kierowania, czyli osobę (lub osoby) kierującą, przedmiot kierowania, którym może być osoba (lub zespół) kierowana, stosunki hierarchiczne zachodzące między nimi oraz cel, do którego kierowanie zmierza.
W procesie tym wyróżnić można, opierając się na omówionych już funkcjach kierowania, trzy zasadnicze fazy:
zbieranie i wykorzystanie informacji potrzebnych do efektywnego oddziaływania na przedmiot kierowania
przygotowanie i podejmowanie decyzji na podstawie wspomnianych informacji
wykonanie odpowiednich czynności organizacyjnych i innych w celu realizacji podjętej decyzji.
Do najważniejszych z nich zalicza się podejmowanie decyzji, gdyż samo kierowanie można traktować jako stały ciąg decydowania.
Istota procesu decyzyjnego polega na wybieraniu jednego spośród różnych możliwych kierunków działania. Jeżeli decyzje podejmowane są w związku z wykonywaną funkcją kierowania i dotyczą działania innych osób niż osoba, która decyzję podejmuje, mówimy o decyzji kierowniczej. Największa trudność następuje wtedy, gdy decyzje podejmowane są w warunkach ryzyka i niepewności. Decyzja w warunkach ryzyka to decyzja podejmowana w sytuacjach, kiedy decydentowi znane są prawdopodobieństwa efektów działania, jakie wybiera. Ocena stopnia ryzyka opiera się na doświadczeniach w podejmowaniu analogicznych decyzji w przeszłości. Decyzja w warunkach niepewności to decyzja podejmowana w sytuacji, kiedy decydent nie zna jej prawdopodobnych skutków i nie może ich oszacować, gdyż nie ma analogicznych przypadków w przeszłości.
Spotkać można się również z innymi ograniczeniami skuteczności decyzji kierowniczych, na przykład:
ograniczenie zasobów wiedzy
subiektywne przekonanie o osiągalności celu lub wykonalności danego wariantu działania
zbyt skąpa informacja lub jej brak.
Decydujący wpływ na redukcję lub nawet wyeliminowanie tych ograniczeń ma sposób postępowania zmierzający do znalezienia najlepszego w danej sytuacji rozwiązania problemu decyzyjnego, oznaczający optymalizację decyzji. Samo doświadczenie kierownika podejmującego decyzję, jego intuicja i logiczne rozumowanie nie zawsze zapewniają optymalną decyzję. W kierowaniu i zarządzaniu jednostką gospodarczą kryteria wyboru określonego wariantu dają się wyrazić ilościowo lub wartościowo. Dlatego podejmując decyzję należy w miarę możliwości posługiwać się rachunkiem ekonomicznych, który przez zestawienie przewidzianych efektów i ponoszonych nakładów umożliwia właściwy wybór. Często rachunek optymalizacyjny jest bardzo pracochłonny i w praktyce gospodarczej do jego rozwiązania stosowane są komputery. Zdolność zebrania w pamięci komputera, a więc i wykorzystania niezliczonej ilości informacji dla wybrania optymalnej decyzji, umożliwia - przy użyciu elektronicznej techniki obliczeniowej - kierowanie najbardziej nawet złożoną organizacją gospodarczą.
Spośród wielu znanych metod twórczego myślenia najczęściej stosowane są takie jak: burza mózgów, technika skojarzeń, technika morfologiczna, lista pytań i inne.
Burza mózgów, zwana również twórczą dyskusją, polega na zespołowym szukaniu rozwiązania wyznaczonego problemu.
Zespół powołany do przeprowadzenia twórczej dyskusji powinien liczyć od kilku do kilkunastu osób (od 5 do 15 osób). Najbardziej efektywny jest zespół składający się z osób o różnym przygotowaniu zawodowym. Przewodniczący zespołu przypomina problem, jaki będzie rozpatrywany, uczestnicy zgłaszają pojedynczo swoje pomysły dotyczące rozwiązania problemu. Każdy uczestnik może zgłaszać dowolną liczbę pomysłów. Pożądane są pomysły fantastyczne i na pozór niedorzeczne oraz spontaniczne skojarzenia.
Zasada podawania pomysłów dziwnych i na pierwszy rzut oka nierealnych jest bardzo charakterystyczna dla twórczej dyskusji. Tego rodzaju pomysły są cenne dlatego, że często pobudzają one do podawania pomysłów bardziej użytecznych lub w trakcie analizy mogą przekształcić się w pomysł prowadzący do rozwiązania problemu, a nieraz nawet może to być rozwiązanie optymalne. Związana z tym jest zasada wykluczająca wszelkie krytyki i osądzania zgłaszanych pomysłów w trakcie burzy mózgów.
Dopiero po zamknięciu sesji burzy mózgów i zebraniu ewentualnych dodatkowych propozycji rozwiązania przeprowadza się, ale już w znacznie mniejszym zespole, segregację, analizę i ostateczną ocenę pomysłów.
Technika skojarzeń polega na kojarzeniu dwóch lub większej liczby pojęć lub pomysłów normalnie nie łączonych i otrzymaniu w ten sposób nowych pomysłów. Można na przykład sporządzić listę pojęć związanych z badanym problemem, a następnie kojarzyć te pojęcia z sobą i porównać oraz analizować pod kątem możliwości zastosowania w badanym przedmiocie. Znane są przypadki losowego dobierania pojęć z katalogu, książki oraz podręcznika i łączenia w pary. Te połączone dwa słowa rozważa się i analizuje, starając się na tej podstawie stworzyć oryginalne pomysły.
Technika morfologiczna służy do poszukiwania nowych rozwiązań poprzez logiczno-analityczne poznanie budowy i działania badanego zjawiska oraz systematyczną analizę wszystkich możliwych rozwiązań problemu. Metoda ta zapewnia powstawanie bardzo dużej liczby pomysłów.
Istotą tej metody jest określenie wszystkich parametrów rozwiązywanego problemu oraz zestawienie wszystkich znanych dotychczas rozwiązań i pomysłów dotyczących tych parametrów w formie skrzynki morfologicznej w postaci sześcianu lub tablicy morfologicznej. Dobór w różnych kombinacjach znanych rozwiązań może doprowadzić do nowego, nie znanego jeszcze, rozwiązania.
Technika pytań jest metodą ułatwiającą znalezienie nowych pomysłów. Polega ona na posługiwaniu się listą pytań, na które szuka się odpowiedzi. Pytania mogą mieć charakter ogólny i stosować je można w stosunku do prawie wszystkich obiektów badania lub mogą być dostosowane do problemu będącego przedmiotem badania. Do tej drugiej grupy pytań należą pytania dotyczące procesu produkcyjnego, stosowanych materiałów, określonego wycinka obszaru działalności przedsiębiorstwa, zagadnień organizacji i zarządzania, organizacji prac biurowych, itp. Bardzo często kwestionariusze pytań są wykorzystywane w trakcie badania problematyki organizacji i prac administracyjnych.
Ocena pomysłów powinna być obiektywna i nie powinny wpływać na nią określone nawyki myślowe, przyzwyczajenia lub z góry powzięte sądy albo uprzedzenia.
W poglądach na sprawność procesu podejmowania decyzji wyróżnić można dwa podstawowe podejścia: klasyczne (normatywne) i menedżerskie (administracyjne).
U podstaw podejścia klasycznego leży przekonanie o możliwości optymalizacji decyzji. Uważa się, że racjonalne, wyrozumowane i systematyczne działania sprzyjają znajdowaniu trafnych rozwiązań problemów. Menedżer powinien starać się uzyskać pełną informację o sytuacji decyzyjnej oraz dążyć do eliminacji niepewności.
Warunki zakładane w modelu klasycznym występują w praktyce rzadko. W działaniach menedżerów pojawiają się pomyłki, a posiadane informacje są zwykle niepełne. Nie zawsze też menedżerowie postępują racjonalnie i logicznie. W rzeczywistości więc proces podejmowania decyzji znacznie różni się od zakładanego w podejściu klasycznym. Koncepcja modelu menedżerskiego (behawioralnego, administracyjnego) zakłada, że podejmujących decyzje charakteryzuje ograniczona racjonalność - skłonność dążenia nie tyle do optymalizacji, co satysfakcji. Ograniczona racjonalność oznacza, że menedżerowie ograniczeni są swymi wartościami, umiejętnościami czy nieświadomymi odruchami. Ograniczeni są również przez niekompletną informację i wiedzę. W konsekwencji, chociaż dążą do racjonalności, to racjonalność ta ma wyraźne granice. Z drugiej strony okazuje się, że podejmujący decyzje wykazują skłonność do zadowalania się pierwszym wariantem spełniającym zakładany przez nich minimalny standard wystarczalności.
4. Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie strategiczne jako proces nastawiony jest na formułowanie i wdrażanie strategii, który sprzyja większej harmonii organizacji z otoczeniem i osiąganiu założonych celów strategicznych. Spotykane w literaturze szczegółowe koncepcje zarządzania strategicznego (modele zarządzania strategicznego) opierają się na założeniu, że występują tutaj dwie podstawowe fazy:
preparacyjna, związana z formułowaniem strategii
realizacyjna, polegająca na jej wdrażaniu i kontroli wykonywania.
Na fazę formułowania strategii składają się następują działania:
określenie wizji (misji) organizacji oraz jej celów strategicznych
analiza otoczenia
analiza wewnętrzna organizacji
formułowanie alternatyw strategicznych
wybór optymalnej strategii
Wizją (misją) organizacji jest szczególny powód jej istnienia, wyróżniający się od wszystkich innych. Stanowi podstawową przesłankę każdej działalności przedsiębiorczej i ważny instrument zarządzania strategicznego. W swej istocie ma zwykle coś z utopii, gdyż określa coś, co w praktyce nie może być całkowicie osiągnięte. Wielu autorów porównuje znaczenie wizji do Gwiazdy Polarnej, która jakkolwiek nie jest celem podróży, to jednak wyznacza podróżnikom kierunek i skłania do podejmowania odpowiednich działań.
Wizję (misję) należy przełożyć na cele organizacji w postaci skonkretyzowanych zadań, które organizacja powinna osiągnąć. Mogą one mieć charakter ilościowy bądź jakościowy. Cele organizacji muszą być formułowane co najmniej z dwóch powodów:
pozwalają one na planowanie, czyli dokonywanie racjonalnego wyboru
umożliwiają pomiar i ocenę realizowanych działań.
Organizacje realizują zwykle wiele celów, a relacje między nimi są niekiedy bardzo skomplikowane. Są to nie tylko zależności hierarchiczne, ale również takie relacje, jak: niezgodność (konfliktowość), uzupełnianie się (komplementarność) i niezależność (niespójność). Niedocenianie pewnych celów lub mało precyzyjne ich formułowanie prowadzi do występowania zakłóceń w funkcjonowanie prowadzi często do występowania zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji.
Organizacja jako system otwarty funkcjonuje w określonym otoczeniu. Wpływ otoczenia na organizację jest ważnym wyznacznikiem zarządzania strategicznego. Analiza otoczenia organizacji zmierza do rozpoznawania sił wpływających na zachowanie się organizacji, do jego oceny z punktu widzenia szans i zagrożeń, na jakie może natrafić organizacja. Chodzi o to, aby z wielkiej ilości potencjalnych czynników i sił oddziałujących na organizację wychwycić te, które mogą mieć wpływ na realizację przyjętej strategii.
Niezbędnym elementem formułowania strategii organizacji jest diagnoza jej mocnych i słabych stron. Ich ocena stanowi istotę analizy wewnętrznej organizacji. Ocenie podlegają głównie posiadane zasoby. Są to zasoby:
finansowe (przepływy gotówkowe, zdolność kredytowania, itd.)
fizyczne (budynki, urządzenia)
ludzkie (kwalifikacje i umiejętności)
organizacyjne (struktura, systemy informacyjne)
technologiczne (marka, jakość).
Analiza wewnętrzne może być przeprowadzona również przy pomocy „łańcucha wartości”. Jest to pożytecznym narzędziem ustalania i porządkowania działań przedsiębiorstwa z punktu widzenia tworzenia wartości.
Wg H. Mintzberga strategie można tworzyć na trzy sposoby: przedsiębiorczy, dostosowawczy i planowy.
W sposobie przedsiębiorczym strategia powstaje w efekcie podejmowania przez przedsiębiorcę mniej lub bardziej ryzykownych decyzji, przy czym podstawową rolę odgrywa jego intuicja i doświadczenie.
W sposobie dostosowawczym organizacja stara się elastycznie, niejako na bieżąco dostosować się do zmian w otoczeniu.
W sposobie planowym strategia kształtowana jest na podstawie racjonalnej oceny okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie oraz oceny mocnych i słabych stron organizacji.
Każdy z tych sposobów może być przydatny w określonych organizacjach i pewnych sytuacjach. Odnoszące sukcesy organizacje stosują wszystkie trzy sposoby formułowania strategii. Ten sposób określa się jako „logiczny inkrementalizm” - logiczne narastanie.
Alternatywy strategiczne określa się na trzech poziomach przedsiębiorstwa:
na poziomie globalnym obejmującym działania podejmowane przez przedsiębiorstwo jako całość
na poziomie poszczególnych jednostek gospodarczych (jeśli takie organizacja posiada)
na poziomie obszarów funkcjonalnych.
Strategia globalna dotyczy działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo jako całość. W tworzeniu takich strategii wyróżnić można dwa podejścia: pierwsze, opierające się na koncepcji „ cyklu życia organizacji” oraz drugie, wykorzystujące metody portfelowe.
W podejściu opierającym się na „cyklu życia organizacji” strategie formułowane są odpowiednio do zamierzonego przez przedsiębiorstwo rozwoju. W podejściu opierającym się koncepcji portfela kluczowym problemem jest poprawa skuteczności i efektywności całego przedsiębiorstwa zajmującego się więcej niż jednym rodzajem działalności gospodarczej. Powszechnie stosowaną metodą w tym zakresie jest macierz BCG, opracowana w latach siedemdziesiątych przez Boston Consulting Group.
Strategie na poziomie poszczególnych jednostek gospodarczych (strategie konkurencji) ustalają sposób postępowania w obrębie określonej branży (sektora przemysłu) w celu osiągnięcia zadowalającej konkurencyjności. Strategie te mogą dotyczyć całego rynku bądź jego segmentu (niszy).
Wg M. Portera istnieją trzy potencjalnie skuteczne strategie, za pomocą których można uzyskiwać wyniki lepsze od innych firm w danym sektorze. Są to:
wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych
zróżnicowanie
koncentracja.
Strategia wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych została spopularyzowana w latach siedemdziesiątych dzięki koncepcji krzywej doświadczenia (krzywej „uczenia się”). Firma BCG prowadząc empiryczne badania nad długookresowym rozwojem kosztów ogólnych wykryła, że z każdym podwojeniem skumulowanej ilości wyrobów, koszty jednostkowe spadają o 20 - 30 %. Niższe koszty oznaczają, że firma będzie uzyskiwać wyższe od przeciętnych zyski. W ramach strategii kosztowej oferowane są zwykle standardowe wyroby o przeciętnej użyteczności i jakości. Motywem przewodnim tej strategii jest niski koszt wytwarzania w porównaniu z konkurentami. Zdobycie wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych wymaga między innymi: agresywnego inwestowania w urządzenia produkcyjne, ścisłej kontroli kosztów bezpośrednich i ogólnych, minimalizacji kosztów w takich dziedzinach, B+R, obsługa posprzedażna, reklama, itp.
Strategia zróżnicowania polega na osiąganiu korzyści dzięki zróżnicowaniu wyrobu lub obsługi, na nadaniu im cech unikalności. Zróżnicowanie uniemożliwia w zasadzie zdobycie dużego udziału w rynku i wymaga rezygnacji z masowej produkcji. Zróżnicowanie może dotyczyć: wzoru wyrobu lub marki, technologii, cech wyboru, obsługi po sprzedażowej itp.
Strategia koncentracji (focus) polega na uzyskaniu wiodącej pozycji pod względem kosztów lub zróżnicowania swoich wyrobów lub usług w określonym segmencie rynku. Strategia ta opiera się na przekonaniu, że firma może sprawniej i skutecznej obsłużyć swój wąski segment niż konkurenci działający w szerszej skali.
Strategie funkcjonalne określają podstawowe zasady działania przedsiębiorstwa w ramach jego funkcji organicznych (bazowych). Są to przede wszystkim: badania i rozwój, produkcja, marketing, finanse i sprawy personalne.
Dla wielu firm najważniejszą strategią funkcjonalną jest strategia marketingowa. Ustala ona kierunki działań w takich sprawach, jak: asortyment produkcji, ceny, dystrybucja i reklama.
Kluczową rolę odgrywa również opracowanie strategii finansowej. Określa ona strukturę kapitałową firmy, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy.
Strategia badań i rozwoju koncentruje się na sprawach rozwoju produktu i działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa (patenty, wynalazki, licencje). Niektóre firmy potrafią czerpać ogromne dochody ze swoich prac badawczo-rozwojowych.
Wiele firm uznaje potrzebę opracowywania strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Określa się tutaj podstawowe zasady polityki wynagrodzeń, dobory i szkolenia kadr, szczególnie kierowniczych oraz kształtowania warunków pracy.
5.Rozwój organizacji
U podstaw rozwoju systemów działania leżą trzy procesy: selekcja, kompensacja i zmiana. Selekcja polega na wyborze działań niezbędnych do realizacji zamierzonych celów. Pozwala więc systemowi zaistnieć, uzyskać autonomię i swobodę działania. W działalności gospodarczej selekcja przejawia się poprzez przedsiębiorczość, rozumianą jako całokształt działań związanych z uruchomieniem nowego przedsięwzięcia. Sformułowanie „od pomysłu do przemysłu” najlepiej oddaje istotę realizowanych tutaj działań. Funkcją przedsiębiorczości jest przekształcenie pomysłu, projektu w konkretny wyrób lub usługę, które zaspokajając określone potrzeby zdolne są generować zysk, co w konsekwencji pozwala przedsiębiorcy odtworzyć lub ewentualnie rozbudować kolejne cykle wytwórcze.
Do lat sześćdziesiątych wielu ekonomistów nie doceniało znaczenia przedsiębiorczości w gospodarce, a poglądy w tym zakresie R. Cantillona, J.B. Saya czy J. Schumpetera uległy zapomnieniu. Zajmowano się głównie popytową stroną działalności gospodarczej. Dopiero lata osiemdziesiąte przyniosły tutaj istotną zmianę. Najpierw w Stanach Zjednoczonych, a później w wielu krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej zorientowano się, że liczne zjawiska kryzysowe lepiej można opanować sprzyjając rozwojowi przedsiębiorczości, rozumianej jako organizowanie zasobów dla wzrostu sprzedaży.
Selekcja i odpowiadająca jej w działalności gospodarczej przedsiębiorczość powodują określonego rodzaju konsekwencje. Są to niepewność, wynikająca głównie z powodu niedostatku informacji, zależność, związana z ograniczonością zasobów i ryzyko, powodowane możliwością wystąpienia nie tylko korzyści, ale i strat. Niepewność, zależność i ryzyko są najbardziej oczywistymi i powszechnymi cechami każdego nowego przedsięwzięcia.
Systemy (organizacje) starają się radzić sobie jakoś z tymi zjawiskami nimi, czyli kompensować ich wpływ. Prowadzi to do konieczności zarządzania nimi, harmonizowania i koordynowania działań podejmowanych przez poszczególne ich części względem siebie oraz otoczenia. Znajdują tutaj swój wyraz dwa podstawowe dylematy, które muszą być rozwiązane w procesie działania każdego systemu (organizacji): dylemat wzajemności i dylemat adaptacyjności.
Miejsce, jakie zajmują systemy (organizacje) w otoczeniu nie jest niezmienne. Muszą one z jednej strony pamiętać, że działa prawo entropii, zgodnie z którym wszystkie systemy wykazują naturalną skłonność ku upadkowi („prawo powszechnego ciążenia ku dołowi”), z drugiej zaś każdy system (organizacja) dąży do poprawy zajmowanej przez siebie pozycji w otoczeniu, głównie względem innych systemów. Niezbędnym działaniem, które musi podjąć system (organizacja) jest więc zmiana, rozumiana jako funkcja systemu polegająca na walce z entropią i dążeniu do doskonalenia bądź poprawy swojej pozycji w otoczeniu.
Współcześni menedżerowie nie tylko dostrzegają konieczność zmian, ale wręcz postrzegają je jako szansę.
Modele odgrywają istotną rolę w procesie poznania. Przedstawiają skomplikowane i trudne do wyobrażenia zjawiska w prostej i komunikatywnej formie, przyczyniając się do lepszego ich zrozumienia. W literaturze spotykamy liczne modele opisujące proces rozwoju bądź to różnego rodzaju organizacji, bądź przedsiębiorstw. Na szczególną uwagę zasługują trzy z nich:
Model zmian zachowań i funkcji w rozwijającej się organizacji
Model wzrostu organizacji L. Greinera
Zintegrowany model rozwoju organizacji Quinna-Camerona.
Ważnym elementem określającym stan rozwoju organizacji są zachowania jej uczestników. H. Leavitt w swoim modelu nieprzypadkowo nazwał ludzi aktorami. Chciał w ten sposób zaznaczyć, że chodzi mu głównie o role, jakie ludzie )pracownicy i kierownicy) odgrywają w organizacji.
Analogicznie można mówić o „zachowaniach” organizacji, czyli o pełnionych przez nie funkcjach. Organizacje rozwijając się kształtują swoje zachowania pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych.
T. Parsons opracował koncepcje klasyfikacji organizacji ze względu na realizowane przez nie funkcje. Klasyfikacja ta znana pod nazwą AGIL - akronimem utworzonym z pierwszych liter tych funkcji:
Adaptacja (adaptation)
Osiąganie celów (goal achievement)
Integracja (integration)
Realizacja wspólnych wartości (latency)
Zgodnie z ta klasyfikacją wyróżnia się cztery rodzaje organizacji:
Organizacje zorientowane na pozyskiwanie i przetwarzanie zasobów (do tej grupy należą głównie przedsiębiorstwa
Organizacje ukierunkowane na kształtowanie i osiąganie celów (np. agencje rządowe, banki)
Organizacje, których głównym celem jest współpraca lub koordynacja działania części wchodzących w ich skład (np. partie polityczne, organizacje zawodowe)
Organizacje zajmujące się kreowaniem i upowszechnianiem specyficznych wartości (zalicza się tutaj m.in. organizacje religijne, oświatowe, kulturalne).
Klasyfikacja ta posłużyła F.J. Lyndenowi do przedstawienia czteroetapowego modelu rozwoju organizacji. Badacz tan stwierdził, że organizacje rozwijające się kładą początkowo nacisk na adaptację, czyli przystosowanie do otoczenia (etap I), następnie na pozyskiwanie zasobów (etap II), by potem skupić się na kształtowaniu i wdrażaniu celów (etap III) i wreszcie na podtrzymywaniu wzorców zachowań i instytucjonalizacji struktury (etap IV).
Na podstawie modelu Lyndena można wyciągnąć ciekawy wniosek, iż organizacje na różnych etapach swego rozwoju „upodabniają się” do siebie, akcentując jednakże funkcje nieswoiste dla siebie. Na przykład wielkie korporacje starają się naśladować małe firmy, orientując się nie tylko na pozyskiwanie zasobów czy integrację, ale również na kształtowanie odpowiedniej kultury organizacji, świadomość wspólnych wartości, itp.
Model wzrostu organizacji L. Greinera.
Jedną z pierwszych prób wszechstronnego podejścia do problemu wzrostu organizacji był model opracowany przez L. Greinera. Badacz ten przedstawił rozwój przedsiębiorstwa jako występujące na przemian procesy ewolucji i rewolucji, rozpatrywane ze względu na jego wiek, wielkość oraz stopę wzrostu gałęzi przemysłu, w której działa dane przedsiębiorstwo. Greiner użył określenia „ewolucja” do opisu tych faz wzrostu organizacji, które cechuje stopniowy i harmonijny wzrost, natomiast określenia „rewolucja” dla okresów, które cechują wstrząsy i zamieszanie. Dlatego też każdy etap ewolucji, jak łatwo można się zorientować kreuje charakterystyczny dla niego kryzys. W każdym z tych kryzysów stara struktura i styl kierowania, system motywacji i kontroli w takim stopniu odbiegają od potrzeb, że konieczna staje się zmiana. Akcentował on, że w jego modelu zawarta jest pewna ironia, ponieważ w każdym rozwiązaniu, które w danej chwili wydaje się doskonałe, zawarty jest zarodek kryzysu. Często można się przekonać, że to co kiedyś było doskonałe, dziś nie przynosi już efektów. Niestety, wciąż jeszcze wielu menedżerów nie rozumie tej oczywistej prawdy.
Zintegrowany model rozwoju organizacji Quinna-Camerona.
Oryginalny model rozwoju organizacji przedstawili profesorowie Uniwersytetu Michigan, Robert E. Quinn i Kim Cameron. Po przeanalizowaniu dziewięciu modeli opracowanych przez różnych autorów odeszli oni od powszechnie przyjmowanej liniowej interpretacji rozwoju i posłużyli się układem współrzędnych, który powstał w wyniku połączenia następujących czynników:
Kierunku orientacji przyjmowanej przez organizację (wewnętrzne przeciw zewnętrznej)
Sposobu oddziaływania koordynacyjnego (elastyczność przeciw kontroli)
Rodzaju celów (ends) i środków (means) działania.
Na tej podstawie Quinn i Cameron wyodrębnili następujące modele efektywnościowe organizacji, różniące się orientacją i szczegółowymi kryteriami efektywności:
model systemów otwartych (Open Systems Model), charakteryzujący się podkreślaniem znaczenia elastyczności i czynników zewnętrznych
model stosunków międzyludzkich (Human Relations Model), w którym szczególną uwagę zwraca się na elastyczność i czynniki wewnętrzne
model procesów wewnętrznych (Internal Process Model), cechujący się położeniem nacisku na sterowanie i czynniki wewnętrzne
model racjonalizacji celów (Rational Goal Model), akcentujący rolę sterowania i czynników zewnętrznych.
W procesie rozwoju organizacje przyjmują konkretne formy rozwojowe, nabierając jednocześnie cech charakterystycznych dla wszystkich czterech modeli. W konsekwencji różnice dotyczą rozłożenia akcentów ma poszczególne modele i zakres ich integracji. Ostatecznie Quinn i Cameron wyróżnili cztery następujące etapy rozwoju organizacji, różniące się pod względem wzorców efektywności:
etap przedsiębiorczości (Enterprenneurial Stage)- organizacje charakteryzuje zachowanie typowe dla organizacji otwartych. Jej cele to wzrost i pozyskanie zasobów, osiągane dzięki innowacyjności , kreatywności i elastyczności. Najważniejsze na tym etapie rozwoju przedsiębiorstwa staje się przekroczenie tzw. progu przeżycia, czyli osiągnięcie nadwyżki przychodów nad kosztami.
etap zespołowości (Collectivity Stage)-na tym etapie najważniejsze jest zaangażowanie ludzi i zwartość. Wszystkie osoby są ze sobą zintegrowane poczuciem realizacji wspólnych wartości oraz misji.
etap formalizacji i kontroli (Formalization and Structure Stage)- na tym etapie organizacja dąży do stabilizacji efektywności oraz utrwalenia procedur i reguł postępowania .
etap dostosowania i odnowy (Elaboration of Structure Stage)- polega na transformacji przedsiębiorstwa, zmierzającej do uzupełnienia modelu procesów wewnętrznych o elementy modelu racjonalizacji celów. Można to osiągnąć dzięki przyswojeniu sobie takich umiejętności: diagnozowani otoczenia, planowania strategicznego, utrzymywania równowagi miedzi zróżnicowaniem organizacji a integracją, zwracania większej uwagi na skuteczność i efektywność podejmowanych działań.
Wydawać się może, że model Quinna- Camerona nie uwzględnia możliwości wystąpienia kryzysu lecz tak jednak nie jest. Konstrukcja modelu wskazuje na zdolność wielokrotnego odnawiania się i odradzania, dlatego też zarządzanie rozwojem powinno polegać nie tyle na umiejętnościach likwidacji kryzysów, co przede wszystkim na umiejętności zapobiegania zjawiskom kryzysowym.