Zarządzanie wiedzą

GENEZA

Idea dzielenia się wiedzą z innymi ludźmi jest człowiekowi znana od bardzo dawna. Jej źródeł można dopatrywać się w czasach, kiedy ludzkość posiadła umiejętność rozpalania ognia i zaczęto dzielić się tym odkryciem. Również idea gromadzenia wiedzy znana jest od niepamiętnych lat. Przykładami są archiwa pochodzące sprzed 4000 lat odnalezione w Syrii czy Biblioteka Aleksandryjska.

Do teorii ekonomicznych wiedzę wprowadzili Marshall, Hyek i Schumpter. Jednakże na ukształtowanie się koncepcji zarządzania wiedzą jako odrębnego podejścia w zarządzaniu trzeba było poczekać aż do ostatniego stulecia. Związane było to przede wszystkim z procesem wchodzenia w nowa erę - Erę Wiedzy.

W erze koczowniczej o przetrwaniu decydowała siła fizyczna, później w czasach feudalizmu siłę dawała ziemia a w czasach gospodarki przemysłowej liczył się kapitał. Dziś na początku XXI wieku dominującym zasobem, który decyduje o przewadze konkurencyjnej jednostek i organizacji jest wiedza. Od pewnego czasu dostęp do kapitału nie jest już problemem to, co się naprawdę liczy w biznesie to pomysł, twórczość i wiedza. Przedsiębiorstwa, które nauczyły się je wykorzystywać (Microsoft, Cisco, Oracle, Intel) już dawno zdeklasowały tradycyjne firmy przemysłowe, które dominowały jeszcze kilka lat temu. Nigdy wcześniej również wiedza nie rozprzestrzeniała się w takim tempie jak obecnie, dlatego czynnikiem decydującym będzie umiejętność zarządzania nią.

Początki zarządzania wiedzą sięgają lat 80., wówczas w Stanach Zjednoczonych doszło do konferencji pt. „Managing the knowledge assets into 21st century”, zorganizowanej wspólnie przez Uniwersytet Purdue i firmę DEC¹. W tym samym roku w Szwecji utworzono tzw. Grupę Konrada , która jako pierwsza zainicjowała prace nad „zarządzaniem kapitałem intelektualnym”. Sama nazwa zarządzanie wiedzą pojawiła się dopiero w latach 90 i dość szybko rozprzestrzeniła się na szeroką skalę. Gwałtowny rozwój tej koncepcji jest zasługa firm konsultingowych. Otóż zaczęły się one zastanawiać jak wykorzystać dotychczasową wiedzę zdobytą poprzez doświadczenie w szerszym zakresie i nowych obszarach. Okazało się, że rozwiązywane problemy powtarzają się u klientów działających w różnych regionach i branżach przemysłowych. Dlatego aby uniknąć ciągłego powtarzania procedur dochodzenia do rozwiązania postanowiono stworzyć system, umożliwiający odszukanie wcześniejszych projektów i na ich podstawie tworzyć rozwiązania dopasowane do potrzeb danego klienta. Pomocne w tym były na pewno najnowsze osiągnięcia technologiczne dzięki, którym możliwe było zbudowanie takiego systemu.

Firmy konsultingowe wyznaczyły drogę innym przedsiębiorstwom ze wszystkich branż i sektorów oraz organizacjom typu non-profit takim, jak na przykład Bank Światowy.

Idea efektywnego wykorzystania wiedzy rozwija się nie tylko w praktyce gospodarczej, ale też w wymiarze teoretycznym. Pierwsze poważne artykuły pojawiły się w prasie fachowej w połowie lat 90. W 1996 „Strategic Management Journal”, w 1997 „Long Range Planning” w 1998 ”California Management Review” poświęcił zarządzaniu wiedzą specjale wydanie. W Polsce pierwsze artykuły o zarządzaniu wiedza pojawiły się w 1998, w roku 2000 powstało czasopismo w całości poświęcone temu tematowi „Zarządzanie wiedzą”.

DEFINICJE I PODEJŚCIA

Zarządzanie wiedzą trudno jednoznacznie zdefiniować, bo bardzo często rozumie się je w sposób intuicyjny. Oto tylko niektóre, najważniejsze sposoby ujmowania zarządzania wiedzą:

Zarządzanie wiedzą to...

1. ... ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów organizacji. Cranfield School of Management

2. … inteligentne wykorzystanie nowej technologii zrównoważone docenieniem wartości twórców i powierników wiedzy - ludzi. Charles Handy, London Business School

3. …ciągły proces zarządzania wszelkimi rodzajami wiedzy w celu zaspokajania obecnych i przyszłych potrzeb, identyfikacji istniejących bądź nabytych aktywów wiedzy i wykorzystania nowych możliwości. Quintas, Lefrere, Jones, 1997

4. … zbiór wytycznych, procedur i systemów odnoszących się do tworzenia, gromadzenia, ochrony i wykorzystania kapitału intelektualnego firmy. KPMG

5. ... proces identyfikowania, zdobywania i wykorzystywania wiedzy mający na celu poprawę pozycji konkurencyjnej organizacji. APQC / Arthur Andersen

6. ... system zaprojektowany tak, aby pomóc przedsiębiorstwom w zdobywaniu, analizowaniu i wykorzystaniu wiedzy w celu podejmowania szybszych, mądrzejszych i lepszych decyzji prowadzących do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

David Smith, Unilever

7. ... dyscyplina, która promuje kompleksowe podejście do tworzenia, dzielenia i zastosowania wszystkich zasobów informacyjnych przedsiębiorstwa. Zarządzanie wiedzą obejmuje rozwijanie, wprowadzanie i utrzymywanie odpowiedniej infrastruktury technicznej i organizacyjnej, która umożliwia dzielenie się wiedzą. Elementem dodatkowym jest wybór odpowiedniej technologii i dostawców, którzy umożliwiliby stworzenie tych infrastruktur. GartnetGroup

Zarządzanie wiedzą jest określane najczęściej jako proces, system lub dyscyplina, która składa się z trzech elementów: tworzenia lub identyfikowania, upowszechniania i wykorzystywania wiedzy. Prawidłowo zintegrowane mają dać przewagę firmie na rynku, mają pozwolić na szybsze i lepsze podejmowanie decyzji. Czytając te definicje można wywnioskować po co powstała ta koncepcja: aby zapełnić pewną lukę, aby wykorzystać ten zasób w firmie, który jest najmniej wykorzystywany, który niejednokrotnie przecieka przez palce czyli wiedzę. W obecnych czasach nie można pozwolić sobie na żadne marnotrawstwo a tym bardziej nie na marnotrawienie zasobu, który okazuje się być najważniejszym i decydować o byciu lub nie firmy na rynku. Dlatego cechą wspólna tych definicji jest nastawienie przede wszystkim na wykorzystanie wiedzy, a aby to zrobić trzeba nią umiejętnie zarządzać.

Zarządzanie wiedzą jest definiowane w różnych a aspektach a same definicje niejednokrotnie nie oddają istoty tego procesu. Tak naprawdę, aby pojąć istotę zarządzania wiedzą, należy najpierw określić charakter wiedzy, kluczowego słowa w odniesieniu do danych i informacji. Dane to suche fakty w postaci znaków, staja się informacją, gdy zostaną uporządkowane w zbiory przedstawiające fragment rzeczywistości, ale mają wówczas charakter statyczny i zamknięty. Informacje staja się wiedzą, gdy posiądą cechę otwartości i dynamiczności. Inne cechy wiedzy wskazują na różnice między nią a pozostałymi czynnikami wytwórczymi:

• dominacja wynika z faktu, że od efektywnego jej wykorzystania w największym stopniu zależy pozycja konkurencyjna firmy w nadchodzących latach. Jest, więc strategicznym czynnikiem sukcesu, bo:

• potrafi obniżyć poziom niepewności w ryzykownych przedsięwzięciach

• potrafi się materializować, czyli uzewnętrznia się w produktach i usługach, co powoduje, że jest imitowalna

• wiedza sama w sobie może stanowić produkt

• niewyczerpalność oznacza, że wiedza w przeciwieństwie do wszystkich innych zasobów, nie zużywa się, a wprost przeciwnie, im więcej i częściej jest używana, tym jej wartość rośnie.

• symultaniczność oznacza, że ta sama wiedza może być wykorzystywana przez wiele organizacji i/lub osób jednocześnie i w wielu miejscach naraz. W przypadku tradycyjnych zasobów nie było to możliwe.

• nieliniowość oznacza, że nawet niewielka ilość wiedzy może powodować niewyobrażalnie wielkie konsekwencje i odwrotnie, olbrzymia ilość wiedzy może okazać się bezużyteczna.

Zarządzanie wiedzą jest obecnie częstym tematem rozważań i opracowań naukowych. Można wśród nich wyróżnić trzy główne kierunki rozwoju tej koncepcji:

• PODEJŚCIE JAPOŃSKIE Jest ono wynikiem pracy dwóch japońskich naukowców: Nonaki i Takeuchiego. Podzielili oni wiedzę na dwa rodzaje: cichą, codziennie z niej korzystamy ale z jej istnienia często nie zdajemy sobie sprawy dlatego trudno ją sformalizować i przekazać inny. Jest przypisana profesjonalistom i ekspertom, dlatego tez rzadko występuje. Wiedza cicha pozwala szybciej i sprawniej analizować sytuację i podejmować decyzje. Wiedza formalna zaś jest to ta część wiedzy, którą udało się przedstawić za pomocą słów, liczb, znaków bądź symboli w różnego rodzaju bazach danych, książkach itp.. Na podstawie tego podziału stworzyli „spirale wiedzy”, która składa się z czterech procesów konwersji wiedzy.

- przystosowanie polega na zmianie wiedzy cichej w wiedzę cichą,. Jest ona wymieniana między współpracownikami gdy realizują wspólne przedsięwzięcia, spędzają ze sobą czas i nie tylko w pracy ale również na gruncie towarzyskim. Dzielą się wówczas między sobą swoimi doświadczeniami i uwagami, czyli właśnie wiedzą cichą. Wymianę tą można nazwać wymianą „twarzą w twarz”, ponieważ jest wynikiem bezpośrednich kontaktów.

- uzewnętrznienie polega na zmianie wiedzy cichej w wiedzę formalną. Jest to dość trudny proces, ponieważ wiedza cicha z natury jest wiedzą trudną do sformalizowania. Należy tu nadać indywidualnym doświadczeniom, umiejętnościom formę zrozumiałą dla wszystkich, aby mogli z nich korzystać.

- łączenie polega na zmianie wiedzy formalnej w wiedze formalną. Etap ten to unowocześnianie różnego typu baz danych, sprawianie aby były bardziej przejrzyste i praktyczne oraz rozpowszechnianie informacji wśród pracowników.

- uzewnętrznienie polega na zmianie wiedzy formalnej na wiedzę cichą. Jest to końcowy etap i bodajże najważniejszy, wiedzę, która jest w bazach danych, w opracowanych strategiach, w konspektach musza przyswoić pracownicy. Jest to bardzo ważne ponieważ mózg ludzki jest sprawniejszy nawet od komputera w dokonywaniu wyborów w oparciu o doświadczenie, intuicję i posiadaną wiedzę. Należy więc używać tej wiedzy aby poprzez praktykę przyswajać ją i uczyć się.

Rys.1 „Spirala wiedzy” Nonaki i Takechiego

Źródło: M. Strojny: Zarządzanie wiedzą. Ogólny zarys koncepcji. Przegląd Organizacji, 2000 nr 2, s. 20

Zarządzanie jest więc powtarzającym się cyklem, który obejmuje te cztery procesy. Japońscy uczeni zaproponowali również metodykę wdrażania swojej koncepcji w życie. Specjalna struktura organizacyjna zwana hipertekstową, nowe rodzaje stanowisk i funkcji organizacyjnych a nawet nową filozofię zarządzania. Wszystko to ma usprawnić zarządzanie wiedzą w nowoczesnych przedsiębiorstwach.

• PODEJŚCIE ZASOBOWE szczególne znaczenie ma tutaj model „źródeł wiedz”. Model ten powstał jako rezultat badań nad innowacyjnością przedsiębiorstw przemysłowych, autorem jest Leonard-Barton z Harvard Business School. W modelu przyjmuje się, że dla efektywnego zarządzania wiedzą niezbędne jest istnienie 5 elementów, które przedstawia rysunek nr 2. Elementy dotyczą zarówno wnętrza przedsiębiorstwa , jak i jego otoczenia oraz obejmują teraźniejszość i przyszłość. Tym co je integruje ze sobą i łączy w jeden sprawny system są kluczowe umiejętności.

• PODEJŚCIE PROCESOWE (PRAKTYCZNE) Bazuje ono na doświadczeniach i rozwiązaniach stosowanych w praktyce (zwłaszcza w dużych firmach konsultingowych). Przyjmuje, że zarządzanie wiedza to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów organizacji.

Proces tworzenia wiedzy - jest pierwszy i najważniejszy. Organizacja musi podejmować szereg specyficznych działań i inicjatyw w celu zwiększenia ilości i jakości wiedzy w przedsiębiorstwie. Wiedza może powstawać zarówno w wewnątrz przedsiębiorstwa lub być importowana z zewnątrz. W pierwszym przypadku chodzi głównie o stworzenie dogodnych warunków do jej kreowania i przepływu, w drugim można zdobyć wiedzę poprzez przejęcie innych firm, podkupienie pracowników lub wypożyczenie wiedzy.

Proces kodyfikacji wiedzy - polega na nadawaniu wiedzy organizacyjnej odpowiedniej formy, która może ułatwić innym osobom dostęp do niej.

Rys.2 Źródła wiedzy - model zarządzania wiedzą wg Leonard-Barton

Źródło: M. Strojny, Zarządzanie wiedzą. Ogólny zarys koncepcji. Przegląd Organizacji, 2000 nr 2, s. 20

Proces transferu wiedzy - dotyczy jej przenoszenia i udostępniania innym osobom. Transfer obejmuje dwa rodzaje działań: transmisje i absorpcję. Transmisja to wysyłanie lub prezentowanie wiedzy potencjalnemu odbiorcy. Absorpcja zaś polega na przyjęciu wiedzy w celu jej późniejszego wykorzystania.

CIEKAWE, TYLKO JAK TO WPROWADZIĆ?

Jak już wspomniano zarządzanie wiedza można podzielić na trzy podstawowe procesy: gromadzenie, rozpowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy. Aby wprowadzić w życie w firmie te procesy niezbędne jest posiadanie odpowiedniej infrastruktury, czyli systemu zarządzania wiedzą. System ten zawiera w sobie infrastrukturę IT oraz infrastrukturę organizacyjną. Do pierwszej zaliczyć można wszelkie bazy danych, czyli swoistego rodzaju centralne, szeroko dostępne, wspólne „skarbce wiedzy”. Również sieci komputerowe i programy ułatwiające komunikację interpersonalną. Elementy te sprawiają, że sposób dzielenia się wiedzą w firmie jest bardziej efektywny a ona sama jest szerzej dostępna. Ogromnie popularnym narzędziem i wielu twierdzi, że niezbędnym w zarządzaniu wiedza jest intranet, jest to wewnętrzna sieć informacyjna, taki firmowy internet. Pozwala na publikacje informacji, danych i wszelkiego rodzaju podręczników, instrukcji tak aby wszyscy pracownicy mieli do nich dostęp i co najważniejsze tylko pracownicy lub upoważnione osoby. Bardziej zawansowany jest extranet, który jest swoistego rodzaju połączeniem między intranetem a strona internetową firmy. Znaczenie technologii w procesie transferu wiedzy jest niepodważalne ale istnieją również i takie działania, które nie wymuszają korzystania z nowoczesnych technologii do najlepszych można zaliczyć:

mapy źródeł wiedzy - to specjalne spisy na kształt książek telefonicznych zawierające numery telefonów i adresy poczty elektronicznej, ułożone wg obszarów wiedzy. U podstaw ich tworzenia leży przekonanie, że dużo wartościowej wiedzy nie zostaje ujęte w żadnych rodzajach baz danych tylko jest przechowywana w głowach ekspertów.

sieci pracowników - wynika z podziału na wiedzę formalną i cichą, duża część tego co „organizacja wie” wywodzi się z towarzyskich spotkać i rozmów osób o podobnych zainteresowaniach. Tworzą się w ten sposób nieformalne społeczności, w których pracownicy uczą się, pracują i lepiej się czują.

pracownicy wiedzy - tacy jak: chief knowledge officer, knowledge engineer (inżynier wiedzy), knowledge editor . Pracownicy ci zajmowaliby się podnoszeniem zasobów wiedzy w organizacji, wdrażaniem wiedzy w praktykę poprzez treningi i technologię, uwidacznianiem wkładów wiedzy.

Dobry system zarządzania wiedzą łączy w sobie oprócz wyżej wymienionych elementów odpowiednią kulturę organizacyjną. Pracowników należy przekonać do dzielenia się wiedzą bo z praktyki wiadomo, że jest to najtrudniejsze. Jednym ze sposobów zachęcania ludzi do uczestnictwa w zarządzaniu wiedzą jest stworzenie programu motywacyjnego, należy jednak tak zaprojektować go aby nie był jedynie źródłem korzyści dla pracowników ale by zaangażowali się w tworzenie i rozpowszechnianie wiedzy dla rozwoju przedsiębiorstwa. System zarządzania wymaga od pracowników ciągłej pracy poprzez zbieranie, upowszechnianie informacji, danych, nie może on stanowić dla nich zbytniego obciążenia, nie może być rutynowym obowiązkiem tylko raczej wyzwaniem. Można założyć, że jeśli zarządzanie wiedzą nie uczyni życia łatwiejszym dla pracowników, po prostu przegra.

A CO W PRAKTYCE?

W latach 1999 i 2000 firma konsultingowa KPMG przeprowadziła badania wśród firm w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej, uzyskano wówczas dane dotyczące wykorzystania przez te firmy zarządzania wiedzą okazało się, iż: 81% firm wdrożyło, wdraża lub przygotowuje się do wdrożenia tej koncepcji. Przedsiębiorstwa postrzegają ją jako: szansę poprawy przewagi konkurencyjnej (79% ankietowanych), sposób na lepsze zaspokojenie klientów (72%), sposób na poprawę innowacyjności (64%), oraz czynnik rozwoju pracowników (57%). Tylko 2% ankietowanych uznało zarządzanie wiedzą za modę , która wkrótce przeminie.

Jeszcze ciekawsze badanie zostało przeprowadzone w roku 1997 przez inną firmę konsultingową Ernst & Young. Objęło ono 431 firm amerykańskich i europejskich, celem było natomiast uzyskanie odpowiedzi na pytania: co firmy robią, aby zarządzać wiedzą co można lub powinno się jeszcze robić a jakie bariery są napotykane przy wdrażaniu tej koncepcji w życie? Dzięki temu badaniu uzyskano bardzo ważne dane jak naprawdę w firmach wygląda zarządzanie wiedzą, czyli jaka jest praktyka i czym różni się od teorii. Kierujących firmami zapytano czy zajmują się prowadzeniem działań w następujących dziedzinach:

- tworzenie nowej wiedzy 46%

- pozyskiwanie wartościowej wiedzy ze źródeł zewnętrznych 34%

- używanie dostępnej wiedzy przy podejmowaniu decyzji 30%

- zakorzenianie wiedzy w procesach, produktach lub usługach 29%

- przedstawianie wiedzy w dokumentach, bazach danych i oprogramowaniu 27%

- ułatwianie przenikania wiedzy w kulturę organizacyjną 19%

- transferowanie wiedzy pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji 13%

- mierzenie wartości wkładów i wpływu zarządzania wiedzą na organizację 4%

Wytłuszczonym drukiem podane jest procentowo ile firm podjęło te działania. Wyniki wskazują, że firmy radzą sobie najlepiej z tworzeniem wiedzy lub pozyskiwaniem jej z zewnątrz. Tylko 30% firm korzysta ze zgromadzonej wiedzy przy podejmowaniu decyzji, nie jest to duży procent. Jednak najbardziej zadziwia to iż tylko w 13% firm wiedza jest transferowana pomiędzy poszczególnymi komórkami. Oznacza to, że firmy nie potrafią w sposób efektywny korzystać ze zgromadzonej wiedzy, nie potrafią przekazać bądź zapewnić odpowiedniego dostępu do tej wiedzy wszystkim pracownikom. Istnieje więc znacząca nieciągłość w zarządzaniu wiedzą.

Wyniki badań wskazują, że menedżerowie firm zauważają konieczność wprowadzenia zarządzania wiedzą, wielu z nich deklaruje, iż już wprowadziło tę koncepcje w życie. Jednakże głębsze badania ukazują, że zarządzanie wiedzą w wielu firmach nie jest jeszcze procesem ciągłym, tylko w połowie przedsiębiorstw jest intranet, a tylko jedna trzecia posiada magazyny danych. Firmy maja przede wszystkim problem z transferem wiedzy i to właśnie będzie stanowiło wyzwanie na najbliższe kilka lat. Jak przekazać posiadaną wiedzę pracownikom? Jak zapewnić łatwy do niej dostęp?

„PRZODOWNICY” ZARZĄDZANIA WIEDZĄ

Firma Teleos i stowarzyszenie The KNOW Network od kilku lat organizują konkurs na najbardziej podziwiane przedsiębiorstwo wiedzy (Most Admired Knowledge Enterprise). W trzeciej jego edycji zwyciężyła firma Buckman Laboratories, w czołówce znaleźli się również: General Electric, Microsoft, Xerox, Nokia i Bank Światowy.

Zwycięzca konkursu to średniej wielkości, prywatna firma amerykańska, produkująca wyroby chemiczne. Jednakże jak mówi jej prezes Bob Buckman - chociaż wytwarzamy chemikalia, to tak naprawdę sprzedajemy wiedzę. Ogromny sukces firmie zapewnił K'Netix, albo raczej jego twórca Victor Baillargeon. K'Netix to globalny system transferu wiedzy, każdy pracownik wyposażony jest w notebook'a z zainstalowanym modemem dzięki czemu ma zapewniony nieprzerwany dostęp do bazy wiedzy firmy. Ten swoistego rodzaju system nerwowy firmy wspomaga wyjątkowa kultura organizacyjna, w której swobodny przepływ wiedzy sprzyja rozwojowi pracowników i lepszemu zaspokajaniu klientów. To właśnie zarządzanie wiedzą pozwoliło Buckman Laboratories osiągnąć wielki sukces finansowy i stworzyć niezwykle stabilne fundamenty do dalszego rozwoju.

Innym przedsiębiorstwem, o którym warto wspomnieć jest Nucor Corporation i choć nie znalazło się ono w czołówce nagrodzonych to zarządzanie wiedzą w tej firmie przyczyniło się to osiągnięcia przez nią dużego sukcesu rynkowego. Nucor Corporation to przedsiębiorstwo hutnicze, które mimo słabnącego popytu na rynku osiąga corocznie wzrost obrotów a ma marże zysku znacznie przekraczające przeciętne. Jak to się dzieje? W firmie wprowadzono zarządzanie wiedzą, ale to co przyczyniło się do osiągnięcia takiego sukcesu to sprzyjające środowisko społeczne. Bo przecież na cóż zdadzą się najnowocześniejsze systemy zdobywania wiedzy, najmądrzejsi pracownicy jeśli poszczególne działy, ludzie nie chcą w pełni dzielić się wiedzą? Potrzebne są zachęty dla „dawców wiedzy” , takie właśnie zachęty zastosowano w Nucor Corporation. Premie dla robotników wynosiły w latach 90 od 80% do 150% płacy podstawowej, a premie dla kierowników działów były jeszcze większe. Stosuje się również premie dla zespołów, nawet najlepsze osiągnięcia indywidualne nie są honorowane znaczącymi premiami , jeśli wyniki pozostałych członków zespołu są niższe od przeciętnych. Zachęca to do dzielenia się swoją wiedzą, spostrzeżeniami i umiejętnościami. Ponadto firma dba o przekazywanie wiedzy pomiędzy poszczególnymi zakładami. Nucor Corporation dąży do wzrostu lojalności wśród pracowników, bo przecież przedsiębiorstwa najwięcej tracą wskutek odchodzenia ludzi. Dlatego nawet w okresach recesji wykluczone były zwolnienia, zastosowano wówczas redukcję godzin jako mniejsze zło.

Firma ta osiągnęła taki sukces ponieważ zdano sobie sprawę, że kluczowym czynnikiem w zarządzaniu wiedzą jest człowiek. Od ludzi zależy bowiem czy wiedza jest transferowana, czy krąży w przedsiębiorstwie i czy w ogóle powstaje. Dlatego zachęcano nie tylko do tworzenia wiedzy, do tworzenia ulepszeń ale i do przekazywania jej innym. Zdolność do tego zależy nie tylko od infrastruktury informatycznej ale bardziej od środowiska społecznego. Wytworzenie odpowiedniego środowiska może oznaczać długotrwałe atuty konkurencyjne, jak widać na przykładzie Nucor Corporation.

Kolejnym przykładem firmy, która z powodzeniem wdrożyła system zarządzania wiedzą jest Compaq - producent sprzętu i oprogramowania komputerowego. Przesłankami dla zainteresowania się tą koncepcją były problemy charakterystyczne dla dużych międzynarodowych korporacji, czyli: bezwładność, brak wewnętrznej integracji, a także nie zawsze pożądana rywalizacja pomiędzy jednostkami organizacyjnymi lub regionami oraz problemy w poruszaniu się w gąszczu informacji tworzonych przez setki tysięcy dokumentów. Compaq zdecydował się na stworzenie korporacyjnej sieci wiedzy, gdzie zgromadzono, posortowano i skatalogowano dostępne dokumenty. Opracowano i uruchomiono procedury, dzięki którym pojawiające się w systemie informacje są przesyłane bezpośrednio do osób wskazanych przez dział personalny. Umożliwienie wszystkim pracownikom dostępu do zgromadzonej wewnątrz organizacji wiedzy, nawet tej trudnodostępnej doprowadziło do lepszej konsolidacji firmy od wewnątrz, podniesienia świadomości przynależności do określonej grupy, a przede wszystkim poprawiło wydajność pracy.

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

W Polsce zarządzanie wiedzą jest problemem egzotycznym, choć są firmy, zwykle doradcze, i to duże, które od lat wdrażają u siebie odpowiednie projekty. Te międzynarodowe tworzą często wewnętrzne elektroniczne banki rozwiązań, do których dostęp mają konsultanci ze wszystkich oddziałów na świecie, głowiący się nad problemami klientów. Polscy pracownicy coraz częściej uczestnicząc w różnego rodzaju seminariach, konferencjach międzynarodowych oraz spotykając się z przedstawicielami różnych oddziałów firm spotykają się z koncepcją zarządzania wiedzą. Kluczowym staje się dla nich pytanie nie o to, CZY zarządzać wiedzą, ale JAK to robić.

Według badań przeprowadzonych przez Katedrę Teorii Zarządzania SGH wynika, że aż 81% z ankietowanych 64 menedżerów przyznało, że zarządzaniem wiedzą zajmuje się od dawna, choć nie nazywa tego w ten sposób. Jak podkreślali rozmówcy, działania podejmowane pod terminem „zarządzanie wiedzą” są często ukryte pod wieloma rozproszonymi inicjatywami. Termin ten jest celowo zastępowany, aby nie wzbudzać niechęci zarówno wśród przełożonych jak i pracowników.

Zarządzanie obiegiem informacji kuleje w wielu firmach, a stosowanie technologii informatycznych wciąż odbiega w Polsce od zachodnich standardów. Jak informują wyniki badań Katedry SHG „zaledwie 66% z badanych tu największych firm wykorzystuje intranet, a tylko 8% dzieli się informacjami z partnerami dzięki ekstranetowi” Jak mówi Zbigniew Berent, dyrektor toruńskiej firmy doradczej IDK Seneka, pracownicy nie tylko nie dzielą się swoimi pomysłami czy informacjami z szefami i współpracownikami, ale wręcz wynoszą je na zewnątrz, omawiając fundamentalne dla pracodawcy kwestie na gruncie towarzyskim, z kolegami niejednokrotnie zatrudnionymi u konkurencji.

Przykładem firmy, w której menedżerowie postanowili zgromadzić i uporządkować obecną w firmie wiedzę oraz tym samym ułatwić pracownikom dostęp do niej jest firma Rober. Wprowadzone narzędzie „Wiedza-World” umożliwiało dostęp do; wiadomości, streszczeń, informacji o klientach obecnych i potencjalnych. Instrument ten był katalizatorem do archiwizowania wiedzy organizacyjnej oraz pomagał w łączeniu profesjonalistów, współpracy ponad granicami, użytkowaniu wystandaryzowanych narzędzi pracy, unikaniu wymyślania ich na nowo, dzieleniu się najlepszymi praktykami, komunikowaniu się z innymi w ramach firmy.

Inną tego typu inicjatywą było wdrożenie w firmie Page systemu W-Learning. System ten obejmował uszeregowana wiedzę z wielu dziedzin, które nie zawsze wiązały się bezpośrednio z działalnością firmy. Każdy z pracowników mógł skorzystać z zasobów zawartych w systemie - głównie w formie elektronicznej, poprzez sieć komputerową on-line, ale nie tylko. Informacje były także dostępne w formie papierowej czy tez w postaci nagrań na kasetach magnetofonowych, wideo czy płytach CD.

Pomimo, że wiele działań realizowanych przez polskie przedsiębiorstwa wciąż ma charakter nieskoordynowany, to z założenia zmierzają one we właściwym kierunku, co obrazować mogą powyższe przykłady. Coraz więcej polskich firm dostrzega potrzebę dzielenia się wiedzą jako warunek osiągania celów biznesowych: szybkiemu i właściwemu reagowaniu na potrzeby klienta i podnoszeniu efektywności działania.

PROBLEMY, ZAGROŻENIA, ZALETY

Ignorancki stosunek firmy, wobec ludzi i spraw kulturowych jest najczęstszym powodem występowania problemów w zarządzaniu wiedzą. W tych środowiskach, w których wiedza ludzi jest doceniana i nagradzana niezmiernie ważnym jest wprowadzenie kultury, która rozpoznawałaby wiedzę ukrytą i zachęcała do dzielenia się nią. Jednym ze sposobów zachęcania ludzi do uczestnictwa w dzieleniu się wiedzą jest stworzenie programu motywacyjnego. Jednakże występuje tutaj zagrożenie uczestnictwa pracowników wyłącznie dla czerpania korzyści wypływających z tego programu (nagrody, itp.), bez przywiązywania większej wagi do jakości czy istotności wniesionej przez nich informacji. Dlatego też program ten powinien być tak skonstruowany, aby samo uczestnictwo w zarządzaniu wiedzą byłą nagrodą, zaszczytem.

Dzielenie się wiedzą, czyli jej transfer to proces nieustanny, odbywający się w trakcie wykonywania codziennych czynności, udzielania informacji, porad czy w trakcie zwykłej wymiany zdań. Najprostszą i najefektywniejszą metodą przekazywania wiedzy jest konwersacja, która powinna być traktowana jako integralna część pracy. Rozmowa jest sposobem odkrywania przez ludzi tego, co wiedzą, dzieleniem się tym z innymi a w rezultacie jest to kreowanie nowej wiedzy w organizacji. Jednak kontakty „twarzą w twarz” pomiędzy pracownikami, a zwłaszcza między pracownikami a klientami, są powoli wypierane przez kontakty wirtualne. Wirtualne biura staja się w wielu firmach codziennością, i choć zapewniają pracownikom większą elastyczności dłuższy kontakt z klientem, to niosą poważne niebezpieczeństwo znacznego ograniczenia częstotliwości nieformalnego transferu wiedzy. Łączność telefoniczna czy komputerowa nie jest tak efektywna w transferze wiedzy jak bezpośrednie, nieoficjalne spotkania.

Istotnym zagadnieniem związanym z procesami transferowania wiedzy jest problem jej ochrony, czyli zabezpieczania przed utratą. Ochrona wiedzy oznacza dla przedsiębiorstwa ponoszenie określonych kosztów, stąd musi ono starannie oszacować korzyści i koszty Najważniejszym pytaniem jest jaką wiedzę należy chronić, a jaka tej ochrony nie potrzebuje. Firma powinna chronić tylko wiedzę unikalną, wartościową. Jednak identyfikacja tego rodzaju wiedzy nie jest łatwa, a menedżerowie różnych szczebli mogą mieć na ten temat zupełnie odmienne zdanie.

Przy wdrażaniu systemu zarządzania wiedzą trzeba zwrócić uwagę na jeszcze jedno bardzo negatywne zjawisko, a mianowicie pojawianie się dużych różnic pomiędzy rozwojem nauki i nowych metod w zarządzaniu a stosowaniem ich w praktyce. Często ma to miejsce wtedy, gdy istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że nowa metoda w sposób istotny poprawi funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Źródeł takiej postawy można doszukiwać się w obawach przed podejmowaniem ryzyka (każda innowacja może zakończyć się niepowodzeniem), znalezieniem się w nowej sytuacji, jakiej trzeba będzie stawić czoła. Innym powodem są też nawyki wyniesione ze szkoły, gdzie bardzo często „od ucznia wymaga się mechanicznego przyswajania informacji nie kładąc nacisku na umiejętność jej wykorzystania”. Żeby móc, zatem efektywnie zarządzać wiedzą, należy wyznaczyć wyraźne działania mające za zadanie wykorzystanie tego zasobu. W celu stworzenia systemu zarządzania wiedza kierownictwo powinno określić, z jakich elementów będzie się ów system składał. Musimy jednak pamiętać o nadrzędnej roli człowieka w systemach mających na celu wykorzystanie wiedzy i jego wcześniejszym odpowiednim przygotowaniu pod kątem umiejętności posługiwania się informacją, zanim wprowadzimy skomplikowane elektroniczne narzędzia do zarządzania wiedzą.

Zasadniczą zaletą zarządzania wiedzą jest to, że dzięki temu zawsze będziemy na czasie i będziemy potrafili wykorzystać wiedzę naszą i naszych pracowników, bo jeśli my jej nie wykorzystamy dla naszych celów to prędzej czy później zrobi to za nas ktoś inny. Wiedza to zasób najważniejszy i najbardziej płynny ze wszystkich dlatego ten kto nauczy się nią zarządzać będzie miał na pewno dużą przewagę nad konkurencją. Odpowiedni system zarządzania wiedzą ma jeszcze jedna ważną zaletę - integruje pracowników, wytwarza on odpowiednia kulturę organizacyjną poprzez, którą pracownicy bardziej identyfikują się z firmą. Niektóre metody zarządzania wiedza (np. łączenie pracowników w sieci), powodują, że spędzają oni ze sobą czas nie tylko w pracy przez co integrują się.

PODSUMOWANIE

Przełom XX i XXI wieku to era informacji i wiedzy. O sukcesie firmy nie decyduje już ani jej wielkość ani też pozycja rynkowa, ale dostęp do informacji i posiadana wiedza oraz sposób jej wykorzystania. Wielu badaczy uważa, że zasoby firmy obejmują jej strukturę, kulturę, procesy, pracowników i materialne artefakty, to jednak można zauważyć, że w literaturze podkreśla się znaczenie wiedzy pracowników jako zasób podstawowy. Teoria i coraz częściej praktyka gospodarcza potwierdzają, że zarządzanie wiedzą należy traktować tak samo ważnie, jak inne dziedziny działalności przedsiębiorstwa. Nie możność radzenia sobie w tej materii będzie oznaczać dla organizacji utratę konkurencyjności. Jakość i szybkość, z jaką przedsiębiorstwa nabywają i rozpowszechniają wiedzę, będę decydować o ich dalszym rozwoju. W tej sytuacji znaczącą rolę odgrywają nowoczesne systemy komputerowe, a zwłaszcza rozwiązania wykorzystujące zdobycze sztucznej inteligencji, bazy danych, hurtownie danych, techniki szybkiego wyszukiwania oraz różne modele sieci komputerowych.

Zarządzanie wiedzą niczym „most”, łączy różnorodne obszary zarządzania, aby móc wykorzystać „białą plamę” w zarządzaniu zasobami organizacyjnymi. Uwzględnienie wiedzy w zarządzaniu przyczynia się do pełniejszego wykorzystania tego, czym organizacja dysponuje. Współczesne przedsiębiorstwa konkurują ze sobą przede wszystkim w oparciu o czas (kto pierwszy będzie na rynku) oraz jakość wiedzy (kto wymyśli lepszy pomysł). Zarządzanie wiedzą pozwala sprostać obu wyzwaniom, ponieważ pozwala na zwiększenie wydajności i szybkości produkcji wiedzy oraz pozwala na podniesienie jakości tworzonej wiedzy. Tak więc żadna firma nie powinna się już zastanawiać czy wprowadzać zarządzanie wiedzą tylko jak to robić, zanim wyprzedzą ją konkurenci.

BIBLIOGRAFIA:

• Dąbrowski J., I. Koładkiewicz, M.W. Staniewski, Praktyki zarządzana wiedzą w przedsiębiorstwach funkcjonujących w Polsce, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław, 2002 nr 940

• Leonard D., Sensiper S., The role of tacit knowledge in group innovation

• Mikuła, M. Ćwiklicki: Integracyjna rola zarządzania wiedzą. Przegląd Organizacji, 2001 nr 4

• Nonaka, N. Konno, The concept of „ba” Building a fundation for knowledge creation

• Staniewski, Zarządzanie wiedzą: od koncepcji do praktyki działania. Organizacja i kierowanie, 2002 nr 3

• Strojny M.: Zarządzanie wiedzą: wstęp do dyskusji. Personel (dot. Zarządzanie XXI wieku), 2001 nr 1

• Walczak M.: O wynikach niektórych badań nad zarządzaniem wiedzą w przedsiębiorstwach. Organizacja i kierowanie, 2001 nr 2

• Wzorowe wykorzystanie wiedzy w Nucor Steel. Zarządzanie na Świecie, 2001 nr 12

• Rudolf, O krok przed konkurencją, Personel, 2002

• E.Głuszek, Problemy transferu i ochrony wiedzy w przedsiębiorstwach, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 2002 nr 923

M. Strojny: Zarządzanie wiedzą: wstęp do dyskusji. Personel (dod. Zarządzanie XXI wieku), 2001 nr 1, s. 3

B. Mikuła, M. Ćwiklicki: Integracyjna rola zarządzania wiedzą. Przegląd Organizacji, 2001 nr 4, s.12

Tamże, s. 13

Tamże, s.15

M. Staniewski: Zarządzanie wiedzą : Od koncepcji do praktyki działania, Organizacja i Kierowanie, 2002 nr 3, s.37

B. Mikuła, M. Ćwiklicki: Integracyjna..., op. cit., s.13

M. Strojny: Zarządzanie wiedzą: Wstęp .., op. cit. s. 21

I. Nonaka, N. Konno: The concept of „ba” Building a fundation for knowledge creation

M. Staniewski: Zarządzanie wiedzą: od koncepcji do praktyki działania. Organizacja i kierowanie, 2002 nr 3, s.40

M. Walczak: O wynikach niektórych badań nad zarządzaniem wiedzą w przedsiębiorstwach. Organizacja i kierowanie, 2001 nr 2, s.118-127

Wzorowe wykorzystanie wiedzy w Nucor Steel. Zarządzanie na Świecie, 2001 nr 12, s.11-17

T.Rudolf, O krok przed konkurencją, Personel, 2002, s.64

Tamże, s.65

J. Dąbrowski, I. Koładkiewicz, M.W. Staniewski: Praktyki zarządzana wiedzą w przedsiębiorstwach funkcjonujących w Polsce, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław, 2002 nr 940, s.522

Tamże, s.522

E.Głuszek, Problemy transferu i ochrony wiedzy w przedsiębiorstwach, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 2002 nr 923, s.118

---