Zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje następujące działania:
Planowanie zatrudnienia i obsady stanowisk.
Planowanie kształcenia, szkoleń oraz rozwoju kadr.
Kształtowanie stosunków międzyludzkich.
Zapewnienie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz dbanie o sprawy socjalne pracowników
Wynagradzanie
Funkcja personalna jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Rola tej funkcji zmieniała się w czasie, a jej rozwój na świecie przebiegał w trzech fazach:
faza operacyjna, lata 1900-1945. Dział kadr zajmował się administracja płac i pełnił rolę pomocniczą.
faza menadżerska taktyczna, lata 19450-1980. Dział kadr podlegał najczęściej jednemu z dyrektorów i był odpowiedzialny za administrację, utrzymanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu, zwalnianie z pracy, planowanie, analizę danych, opracowywanie budżetów itd.
faza strategiczna trwa od lat 80-tych do chwili obecnej. W latach tych dział personalny zyskał w przodujących firmach rangę priorytetową, choć często bywa lokowany nie tylko na szczeblu centralnym. Różne szczeble funkcji personalnej odpowiadają za realizacje różnych celów. Rangę funkcji personalnej znacznie wzrosła i w wielu nowoczesnych firmach dorównuje randze marketingu czy produkcji.
Istnieją dwa główne podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji formuła sita oraz formuła kapitału ludzkiego.
MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO - oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalny. Model ten generuje organizacje oparta na zaangażowaniu, współpracy i długookresowym zatrudnieniu. Jeśli przedsiębiorstwo przyjmuje formułę kapitału ludzkiego oznacza to, że traktuje ono swój personel jako zasób, w którym można i należy inwestować poprzez np. kształcenie, wzbogacanie środowiska pracy czy poprawę jakości przywództwa - co przynosi zarówno wymierne jak i niewymierne korzyści. Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy. Nawet gdy jest to zdecydowanie rynek pracobiorcy i firma ma ograniczone możliwości rekrutacji kandydatów, zawsze można pozyskać osoby zainteresowane rozwojem, o wysokich aspiracjach. Formuła kapitału ludzkiego jest szczególnie efektywna, gdy firma konkuruje wysoka jakością produktów i usług oraz marką. Większość narodowych kultur europejskich pozostaje w zgodzie z głównymi założeniami tego modelu i z logiką mechanizmów z nim związanych. Istotnym momentem w tej formule jest także rekrutacja, lecz w tym przypadku nie zwraca się jednak dużej uwagi jak w formule sita na oficjalne świadectwa i dyplomy. Podstawowe znaczenie ma osobowość kandydata.
Do pracy przyjmowane są osoby o dużym potencjale rozwojowym, lojalne, skłonne do współpracy, niekonfliktowe i zintegrowane pozytywnie.
W Polsce najczęściej obecnie spotykanym modelem jest słabo zaznaczony model mieszany, będący na ogół nieuświadomioną i niecelowa kombinacja wyżej omówionych. Przy zatrudnieniu potencjalnych pracowników stosuje się metody charakterystyczne dla modelu sita, natomiast już po zatrudnieniu realizowany jest system zbliżony do modelu kapitału ludzkiego.
Zarządzanie kapitałem społecznym jest procesem ciągłym, na który składają się następujące etapy: planowanie, rekrutacja, selekcja, ocena, wynagrodzenie, rozwój. Elementy te tworzą tzw. cykl personalny. Realizacja funkcji personalnej to nic innego, jak wypełnianie tych zadań na różnych szczeblach organizacji. W efekcie oznacza to kształtowanie kultury organizacyjnej i dbałość o nią, kierowanie uwagi, wysiłku i zaangażowania pracowników na cele organizacji. Wynikiem efektywnego zarządzania potencjałem społecznym jest więc ukształtowanie i utrzymanie proefektywnościowej kultury organizacyjnej.
Realizacja funkcji zarządzania potencjałem społecznym polega na planowaniu i celowym doborze i koordynacji poszczególnych elementów systemu personalnego oraz na odpowiednim dostosowaniu ich do strategii organizacji. Zarządzanie potencjałem społecznym jest cyklem w ramach którego kolejne elementy następują po sobie, wzajemnie warunkują się i powtarzają. W gruncie rzeczy w każdym przedsiębiorstwie jest wiele takich cykli. Efektywne zarządzanie sfera personalną wymaga ciągłych sprężeń zwrotnych, które są podstawą organizacyjnego uczenia się.
MODEL SITA- wskazuje na selekcję pracowników jako podstawowa działalność komórek personalnych. Opiera się na założeniu, że człowiek jest jaki jest i nie sposób go zmienić. W związku z tym przedsiębiorstwo powinno wybierać najlepszych spośród możliwych kandydatów i stopniowo pozbywać się gorszych pracowników. Główna rolę odgrywa rekrutacja. Organizacja stara się dotrzeć do potencjalnych asów na rynku pracy, uruchamia różne kampanie reklamowe, korzysta z usług wyspecjalizowanych firm np. „łowców głów”. Potem następuje selekcja „odsiewa się kandydatów na wejściu”. Najlepsi zostają przyjęci, co nie oznacza, że rywalizacja została zakończona. W trakcie pracy pracownicy nadal przechodzą przez system „sit” są sprawdzani w codziennym działaniu. Najlepsi, najbardziej efektywni są awansowani i zastępowani nowymi pracownikami. Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy, czyli takiego na którym chętnych jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc pracy. Ponieważ taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą jest wykorzystywany głównie tam, gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów. Nie jest wskazany gdy konkuruje się marką i jakością produktów lub usług. Formuła sita nie sprawdza się także tam, gdzie agresywność i krańcowy indywidualizm nie są dominującymi cechami kulturowymi, a to dotyczy większości społeczeństw europejskich. Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami, realizuje je wiele sieci barów i restauracji, gdyż wysoki udział kosztów pracy w tej branży zachęca do konkurowania przez obniżkę tych kosztów.
Planowanie zatrudnienia oraz obsady stanowisk
Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych organizacji i przygotowanie programów, których wdrożenie powinno zapewnić eliminację różnic między stanem pożądanym a istniejącym.
Podstawowymi funkcjami planowania personelu są:
redukcja kosztów personalnych i społecznych poprzez dostosowywanie wielkości i struktury zatrudnienia do obecnych i przyszłych potrzeb, tak by nie powstawały sytuacje niedoboru lub nadmiaru personelu.
optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji poprzez identyfikację potrzeb, analizę i lepsze wykorzystanie istniejącego potencjału, opracowywanie i realizację odpowiednich programów doskonalenia i rozwój kadry; alternatywą tych działań jest korzystanie z kosztownych usług zewnętrznych konsultantów.
określenie szeroko rozumianych kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości.
ciągłość uczestnictwa, osiągana dzięki dostosowaniu popytu na osoby o konkretnych kwalifikacjach do ich podaży na rynku pracy, dzięki podejmowaniu wysiłków przeciwdziałających powstawaniu sytuacji masowych przyjęć, grupowych zwolnień oraz fluktacji personelu.
opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności funkcji personalnej i narzędzi pomiaru; jednym z podstawowych sposobów oceny jest analiza realizacji szczegółowych zadań określonych w planach personalnych.
Planowanie obejmuje wszystkie elementy systemu personalnego przedsiębiorstwa:
obsada ( rekrutacją i selekcją ), która wiąże się z odpowiedzią na pytania: ilu osób i z jakimi kwalifikacjami organizacja będzie potrzebowała w przyszłości ? Jakie stanowiska będą wymagały obsadzenia i przez jakich ludzi ?
ocenianie, które wymaga rozstrzygnięcia, jakie kryteria oceny personelu powinny obowiązywać w przyszłości. Jak dokonywać pomiarów ?
wynagradzanie personelu, wymagające określenia, jak motywować ludzi do realizacji celów organizacji. Jakie nagrody najlepiej służyć będą efektywnej motywacji ?
kształcenie i rozwój personelu, zmuszające do odpowiedzi na pytania: jak będzie się szkolić i doskonalić uczestników organizacji oraz dbać o ich rozwój ?
Planowanie personelu jest procesem składającym się z następujących etapów:
zbieranie i analizowanie danych, przewidywania trendów w celu opracowania prognozy podaży i popytu personelu
ustalenie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podstawie celów strategicznych organizacji
tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju personelu
kontrola i ocena realizacji planów i programów. W praktyce przyjmuje się między innymi następujące kryteria oceny realizacji planów:
obecny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego
faktyczną produktywność i wydajność w stosunku do planowanej
rzeczywista fluktrajcę personelu w realizacji do planowanej
programy rzeczywiście wdrożone w stosunku do programów planowanych
rzeczywiste efekty realizacji programów w odniesieniu do przewidywanych efektów
koszty zatrudnienia i pracy w stosunku do przyjętego budżetu
realizację między korzyściami a kosztami wynikłymi z realizacji planu kształcenia pracowników
Formułując plan personalny bierze się pod uwagę następujące wymiary otoczenia:
1. rynek pracy, przewidywaną podaż siły roboczej, przewidywany popyt
2. rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywaną jakość siły roboczej
3. rozwój organizacji na rynku pracy, przede wszystkim związków zawodowych , ich kulturę polityczną siłę
przetargową
4. dostępność i aktualność informacji dotyczących wolnych miejsc pracy i możliwość pozyskania kandydatów
do pracy
5. rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy, prawa związkowego
6. demografię siły roboczej
trendy w zakresie aspiracji społecznych, społecznego systemu wartości.
Plan kształcenia i rozwoju kadr
Przez kształcenie i rozwój personelu rozumiemy proces uzupełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej. Kształcenie i rozwój sprzyja poszerzeniu horyzontów pracownika, rozwijaniu cech osobowości, a także zaspokajaniu potrzeby samorealizacji pracownika.
Kształcenie i rozwój personelu są coraz bardziej doceniane przez nowoczesne przedsiębiorstwa , gdyż proces kształcenia i rozwoju postrzegają one jako ważną inwestycję.
W zależności od celu i zakresu działalności wyróżniamy:
szkolenie i przyuczanie pracowników do wykonywania pracy na obecnym stanowisku,
kształcenie pracowników w celu podniesienia jakości ich pracy na obecnym stanowisku lub awansu,
rozwój profesjonalny i osobisty pracowników.
Proces realizacji zadań kształcenia i rozwoju personelu składa się z następujących etapów:
ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych
podjęcie decyzji o formie, metodach i poziomie kształcenia
ocena efektywności programu
Do najczęściej stosowanych metod szkolenia pracowników wysokiego szczebla należą:
przyuczenie w działaniu oraz wykłady i ćwiczenia.
ON- THE- JOB- TRAINING - przyuczenie w działaniu. Szkolenie tą metodą jest proste i mało kosztowne. Pracownik wdraża się na swoim stanowisku, pod opieką starszego stażem pracownika. Metoda ta może być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych i menedżerów.
Wykłady i ćwiczenia na temat nowych procedur i technologii
Metoda wykładowa może być stosowana w odniesieniu do pracowników wszystkich szczebli i jest szczególnie wskazana przy wprowadzaniu zmian. Wiedza zdobyta podczas wykładów powinna być praktycznie sprawdzona podczas ćwiczeń.
Jeśli planujemy kształcenie pracowników z myślą o ich awansie możemy skorzystać z następujących metod:
WYKŁADY I ĆWICZENIA - kurs prowadzony w formie wykładów może obejmować dziedziny teoretyczne i praktyczne. Ćwiczenia mogą być poświęcone analizowaniu przypadków, praktycznemu projektowaniu.
GRY I SYMULACJE - rozwijają umiejętności praktyczne. Istnieje wiele rodzajów gier pozwalającym uczestnikom poznać nową rzeczywistość, są m.in. „ gry w rynek”, „ gry w marketing”,” zarządzanie zapasami”.
Sytuacje, w których uczestniczą gracze są prawdopodobne. Prowadzący kurs uwrażliwia graczy na prawidłowości, interesy różnych stron, strategie wygrywające. Metoda ta jest stosowana niemal wyłącznie w odniesieniu do menedżerów różnych szczebli.
ROTACJA PRACOWNIKÓW oraz poznawanie przedsiębiorstwa. Rotacja stosowana jest na wszystkich szczeblach organizacji. Pracownicy poznają lepiej swoją organizację , nowe problemy, uczą się nowych zadań. Menedżerowie mogą być uczestnikami zwykłej rotacji lub brać udział w tzw. zwiedzaniu firmy.
KONFERENCJE - organizowanie dla menedżerów i specjalistów. Podczas konferencji prezentowane są referaty przez pracowników firmy lub gości spoza firmy. Udział w konferencji pozwala na poszerzenie wiedzy, nawiązanie nowych kontaktów, a także integracji pracowników.
Istnieje wiele metod rozwoju profesjonalnego i osobistego pracowników.
WYKŁADY I ĆWICZENIA - obejmują szeroki zakres wiedzy, np. mogą to być zajęcia z etyki zarządzania lub wykłady o koncepcjach zarządzania.
GRY oraz TRENING PSYCHOLOGICZNY rozwijają umiejętności zachowań międzyludzkich, zdolności człowieka, jego osobowość. Mogą to być gry komputerowe czy symulacje zorientowane na wyrobienie konkretnych zdolności u pracownika. Mogą to być gry psychologiczne i psychospołeczne np. psychodrama, gra ról, trening wrażliwości. Gry mogą wykształcić umiejętność słuchania, dyskutowania, tolerancję, wrażliwość, udoskonalić styl kierowania.
MEDYTACJA i inne metody relaksujące oraz poznawcze samego siebie. Bywają stosowane szczególnie przez te organizacje, których pracownicy narażeni są na stres lub obarczeni są dużą odpowiedzialnością. W takich kursach uczestniczą pracownicy wszystkich szczebli.
Rekrutacja i selekcja
REKRUTACJA - oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalna selekcję. Jej podstawą są ustalenia planu personelu . Wyróżniamy:
rekrutację ogólną
rekrutację segmentowa
REKRUTACJA OGÓLNA jest najbardziej odpowiednia gdy pragniemy przyciągnąć kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, czy pozyskać personel bezpośrednio produkcyjny. Stosowane w tym przypadku procedury są standardowe i stosunkowo proste.
REKRUTACJA SEGMENTOWA służy przyciągnięciu kandydatów z konkretnego rynku pracy- specjalistów.
Jest szczególnie wskazana, gdy pragniemy zatrudnić menedżera , „sztabowca” czy pracownika komórki badawczej. Jest bardziej skomplikowana niż rekrutacja ogólna , bardziej kosztowna i pracochłonna . Wymaga zastosowania zindywidualizowanych procedur i specyficznej taktyki rekrutacyjnej.
Rekrutacja polega na działaniu organizacji na rynkach pracy ukierunkowanych na poinformowanie potencjalnych kandydatów o firmie i warunkach uczestnictwa w niej oraz wytworzenie pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.
Istnieją dwa główne źródła rekrutacji:
wewnętrzny rynek pracy
zewnętrzny rynek pracy
Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. Firma może zadecydować, że zawsze gdy pojawia wakat pierwszeństwo mogą przyznawać własnym pracownikom. Pulę kandydatów stanowią ci, którzy pragną awansować, zmienić stanowisko czy przekwalifikować się.
Uczestnikami zewnętrznego rynku pracy są wszystkie nie zatrudnione w firmie osoby, w tzw. Wieku produkcyjnym i zdolne do pracy. W zależności od rodzaju rekrutacji maże interesować nas cały rynek pracy lub jego określony segment.
SELEKCJA jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i dokonywania wyboru najbardziej odpowiednich na wakujące stanowiska pracy. Selekcji dokonujemy wśród kandydatów , którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej.
Proces selekcji obejmuje następujące etapy:
zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów - analiza dostarczonych ofert, wybranie ciekawych, poinformowanie odrzuconych aplikantów o negatywnej decyzji, a wybranych zaproszenie na rozmowę wstępną.
Wstępna rozmowa z kandydatem- raczej prowadzona „twarzą w twarz”, pomaga zorientować się dokonującemu selekcji w kwalifikacjach, motywacjach, uzdolnieniach i przekonaniach kandydata.
Test psychologiczny - kandydaci poddawani są testom pozwalającym ustalić jakie mają zainteresowania, zdolności, umiejętności i dominujące cechy osobowości.
Weryfikacja informacji podanych przez kandydata - dokonujący selekcji weryfikuje informacje podane przez kandydatów, kontaktuje się z jego poprzednim pracodawcą, czasem także z promotorem. Sprawdzane są referencji, opinie i rekomendacje.
Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem - spośród osób, które odbyły wstępną rozmowę, wybiera się kilku szczególnie atrakcyjnych kandydatów. Punktem wyjścia są wyniki testów psychologicznych.
Podjęcie decyzji o przyjęciu(odrzuceniu) kandydata- w wyniku ostatecznej rozmowy podejmowana jest decyzja o zatrudnieniu bądź odrzuceniu oferty.
Badania lekarskie- przed podjęciem pracy wybrany kandydat kierowany jest na badania lekarski, należy bowiem ustalić czy praca na wakującym stanowisku nie będzie negatywnie wpływać na jego stan zdrowia.
Zatrudnienie kandydata- z wybraną osobą podpisujemy umowę o pracę, a pozostałych kandydatów informujemy, że nie zostali przyjęci. Przechowujemy ich akta, gdyż w przyszłości mogą okazać się oni przydatni dla firmy.