Zarządzanie rozwojem organizacji

WZROST I ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA

Rozwój - to przy podejściu STAKHOLDERS (tych którzy mają interesy) coraz większe zainteresowanie grup interesów firmą.

Do głównych zainteresowanych istnieniem firmy rozwojowej należy zaliczyć:

• akcjonariuszy

• pracowników

• kierownictwo zarządzające

• klienci

• dostawcy lub firmy współpracujące /oczekujące informacji o przyszłych długofalowych planach firm/

• banki /które umożliwiając dostęp do kapitału oczekują jego zwrotu/

• urzędy

• środowisko

Gdy firma się rozwija, wówczas cała grupa zainteresowanych jest zaspokojona, zadowolona. Jeżeli któraś z grup jest szczególnie usatysfakcjonowana od innych, wówczas przedsiębiorstwo zmierza w złym kierunku.

Wzrost - to głównie wskaźnik ilościowy.

W przedsiębiorstwie najważniejsze działania i decyzje skoncentrowane są w rękach zarządzających - właścicieli, rosną, bo to naturalny cykl życia przedsiębiorstw, zmieniają się, bo jeśli chcą przetrwać to muszą dostosować się do otoczenia.

Firma dobrze skonstruowana nie powinna w zbyt dużym stopniu lub wcale zależeć od otoczenia.

Gdy chce przetrwać musi posiadać zdolność do jego przetrwania, musi potrafić dostosować się do otoczenia, musi analizować jego potrzeby a nawet je wyprzedzać.

.

Jedna z teorii podaje trzy definicje przedsiębiorstwa. P. jako:

1. Maszyna - władza jest skupiona w rękach właściciela, który narzuca potrzebę rozwoju, jego kształt i kierunek. Jego decyzje są realizowane przez podwładnych. Przepływ informacji następuje zatem z góry na dół.

2. Organizm - żyje dzięki pożywieniu - to efekt naturalnego cyklu życia i dostosowania się do otoczenia. Podobnie funkcjonuje przedsiębiorstwo - cykl życia rozpoczyna się od pomysłu na interes, a kończy likwidacją. W jego trakcie ludzie poznają się, współpracują coraz lepiej, a zatem i przed. rozwija się w lepszym kierunku. Oprócz tego koniecznością przetrwania i istnienia jest analiza otoczenia. Różnica między żywym organizmem a przedsiębiorstwem polega na tym, że każdy organizm kiedyś umiera, a przed. ma szansę na rewitalizację - różne formy przekształcenia w celu dalszego trwania firmy (najdłużej działająca firma na świecie to Kopalnia Soli w Bochni).

Organizm działa dzięki współpracy mózgu z resztą ciała. I tak też dzieje się w firmie, która jest systemem składającym się z podsystemów współpracujących nie tylko z organem dowodzenia, ale i między sobą. Podsystemy te jednak nie mogą funkcjonować samodzielnie. Jest to tzw. teoria systemowa. Jeżeli kierownictwo potrafi przewidywać co stanie się w przyszłości jest w stanie temu zaradzić za pomocą swoich podsystemów.

3. Gra - przedsiębiorstwo jest grą, w której udział bierze szereg graczy (np. właściciele kontra zarządzający, bank gra o dostęp do finansowania,). To tzw. autonomiczne grupy społeczne, pomiędzy którymi pojawiają się konflikty. Gra toczy się o dostęp do zasobów (finansowych, rzeczowych, pracowniczych, itp.). Pomiędzy graczami obok nieodłącznej rywalizacji pojawia się sprzeczność, która jest bardzo ważna gdyż jest elementem negocjacji. Regułami gry są procedury.

Definicja ta uważa konflikt za coś naturalnego, coś co zawsze pojawi się w firmie.

Poszczególne części mają wolność decyzyjną.

Trzy powyżej przywołane formy porównania to obraz ewolucji przeds. w czasie.

Obecnie definicja ta ma zdecydowanie większy wymiar - mówi się nawet o „zarządzaniu w chaosie”. Pojawiła się teoria dotycząca 8 niezbędnych cech przeds. z dążeniu do doskonałości. Doskonałe firmy to takie, które zaprzeczają temu co osiągnęły dotychczas, nawet jeśli to jest bardzo dobre. Jednym słowem cały czas zmieniają się, wymuszając tym samym zmiany w zarządzaniu.

TICHY - wskazał trzy główne obszary mogące wywoływać potrzeby zmian w przedsiębiorstwie:

• obszar techniczny - gra o dostęp do zasobów i stosowne do tego sformułowanie oraz modyfikacja celów i strategii w przedsiębiorstwie (rządzi ten kto ma dostęp do zasobów). Ten obszar jest najłatwiejszy do wprowadzania zmian.

• obszar polityczny - zdolność jednostek lub grupy do wpływania na dowolny aspekt działania strategicznego a także do rozmieszczania zasobów wg kryteriów i sposobów przez siebie ustalonych (rządzi ten kto wie, gdzie rozmieszczone są zasoby, ma wpływ na ich podział ). Obszar polityczny jest trudniej zmienić.

• obszar kulturowy - na który składają się systemy wartości jakimi kierują się członkowie lub grupy oraz ich postawy i zachowania charakterystyczne w danym okresie. Np. firmy zagraniczne chętniej inwestują tworząc nowe przedsiębiorstwa od podstaw niż inwestować w obecne firmy, gdyż trudno zmienić istniejące w nich układy społeczne oraz przyzwyczajenia pracowników (rzeczywiste zmiany strukturalne niejednokrotnie pojawiają się w 20 lat od momentu ich wprowadzenia ). Jest to najtrudniejszy obszar do wprowadzenia zmian.

MODEL LEAVITTa -

OTOCZENIE

Zmiana jakiegokolwiek elementu powinna powodować zmiany innych. Np. otoczenie wysyła sygnał - przedsiębiorstwo dobrze zarządzane musi go odebrać - ma to wpływ na przyszłe cele - jeżeli one się zmienią to ludzie też muszą się zmienić (np. dokształcić) - pytamy zatem o ich potencjał oraz motywację - zmian celów powinna powodować zmiany techn. - struktura też się zmienia (bo nie jest dana raz na zawsze).

CELE (plany, strategia, zamierzenia) - wyznacza się je bo pozwalają planować, decydować, pozwalają oceniać i mierzyć sprawność działań. Cele powinny być:

S (specific) - specyficzne - czyli takie którymi firma może się zająć,

M (measurable) - mierzalne - tak aby można było je weryfikować /zmniejszać/ dopasowując do możliwości działań.

A (attainable ) - osiągalne

R (real) - realistyczne

T (timely) - określone w czasie - plany strategiczne 3÷5 lat, krótkie plany budżetowania.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA - powinna zawierać takie cechy jak

• specjalizacja - określenie kryteriów wyodrębniania jednostek i komórek organizacyjnych, kryteria są zależne od cyklu życia frmy /np. produkcja, usługi, księgowość/ w dużych firmach jest wiele takich kryteriów,

• formalizacja - standaryzacja, jest to część ujęta w procedury i regulaminy

• mechanizmy koordynacji - to przyczyny dzięki którym poszczególne części przeds. potrafią ze sobą współpracować; zależności te są funkcjonale i dzielimy je na:

• informacyjne

• operacyjne (działania muszą być tak dopasowane by nie przerywać działalności)

• doradcze (np. jednostki wspomagające w liniowym podejmowaniu decyzji - radca prawyny, itp.)

STRATEGIA - zwykle wyprzedza strukturę.

CHANDLER - zajmował się fazami rozwoju przedsiębiorstw.

Trzy fazy rozwoju korporacji:

• powstanie firmy w celu realizacji pomysłu przedsiębiorcy

• zastąpienie przedsiębiorcy przez zespół menadżerów wyspecjalizowanych funkcjonalnie

• prowadzenie działalności przez firmę w różnych sektorach , oferowanie różnej palety wyrobów tzw. Dywersyfikacja.

TECHNOLOGIA

• to kombinacja wiedzy i umiejętności oraz stosowanych narzędzi i wyposażenia

• w szczególności oznacza procedury działania związane z transformacją materiałów (zasobów), informacji i ludzi w pożądane procedury lub usługi

HIERARCHIA CELÓW ORGANIZACYJNYCH

• Przetrwanie i rozwój - cele najwyższego rzędu, aspiracje organizacji

• Zrównoważone funkcjonowanie - gra o zasoby

• Maksymalizacja zysku - budżetu w przypadku organizacji dochodowych

• Tworzenie wartości - realizacja misji

• Realizacja konkretnych zamierzeń, zadań, działań - cele najniższego rzędu.

MODEL 7S - Mc Kinsey - structure, systems, strategy, share value, styles, skills, staff.

Podzielane wartości:

• kultura organizacyjna

• przekonania ludzi

Miękkie elementy zarządzania:

• style kierowania

• just in time

• outsourcing.

- elementy twarde

MISJA - szczególny powód istnienia firmy, to wspólne wartości przyjmowane przez pracowników i zarząd firmy, ma sens gdy jest realizowana przez firmę.

• Pozwala ona wybrać cele firmy dla klientów, pracowników, akcjonariuszy, środowiska itp.

• Określić filozofię działania firmy czyli strategię firmy, styl zarządzania strukturę firmy, sposób wykorzystania zasobów, sposób realizacji codziennych procedur, sposób wykorzystania zdolności produkcyjnych, sposób nagradzania pracowników.

ETAPY ROZWOJU FIRMY

Etap roz. Kryterium	ETAP I (1)	ETAP II (2)	ETAP III (3)
GŁÓWNY PROBLEM (1)	przeżycie i wzrost z akcentem na krótkie terminy	wzrost, racjonalizacja działalności, ekspansje	kontrola dużych zróżnicowanych zasobów, powiernictwo
CELE (podst.) (2)	osobiste i subiektywne	zyski i funkcjonalne obszary	zyski, dochody z udziałów, ROI
STRATEGIA (3)	ukryta i osobista; wykorzystywanie okazji	działania zorientowane funkcjonalnie, strat. wyrobu i koncentracji	strategia wzrostu i dywersyfikacji
STRUKTURA ORGANIZACYJNA (4)	mało sformalizowana; „one man show”	sztabowo - liniowa, funkcjonalna	podział pionowy (kwatera główna), zdecentralizowane grupy operacyjne
SYSTEM KONTROLI (5)	osobista, subiektywna, oparta na prostych obliczeniach, codziennych obserwacjach	wiele osób uczestniczących w kontroli (overlockers), rozwój kontroli strukturalnej	złożony system formalny
KLUCZOWE MIERNIKI I WSK. (6)	kryteria osobiste, skuteczne	kryteria wewn. i funkcjonale	bezosobowe, ROI (zwrot z inwestycji), odpowiedzialność społ.
SYSTEM NAGRÓD I KAR (motywacja) (7)	nieformalny i osobisty	bardziej rozbudowany	sformalizowany i zróżnicowany

Omówienie do tabelki:

1.3. - bardzo trudne szczególnie kiedy firma jest duża; powiernictwo (trusty) - zarząd odpowiada wobec właścicieli za to, że będzie dysponował majątkiem jak swoim własnym

2.1. - głównie tego, kto założył firmę; najczęściej to cele subiektywne

2.2. - do funkcjonalnych obszarów zaliczamy np. księgowość

2.3. - bo nie zawsze właściciele są akcjonariuszami i odwrotnie

3.1.- prawdziwy przedsiębiorca dostrzega okazje i szanse, choć nie zawsze potem potrafi prowadzić firmę (prymat intuicji nad wiedzą i technologią)

3.3. - wynika z tego, że wiele firm jest już ogromnych

4.1. - Żadna.

4.2. - poszczególne części realizują pewne funkcje

4.3. - np. banki

5.1. - wraz ze wzrostem firmy musi następować jej rozwój

WYKŁAD II

„Jak być lepszym menadżerem” - autor ARMSTRONG

...„ Zmiany są jedynym ciągłym procesem występującym w ramach przedsiębiorstwa”...

...„ Efektywne przedsiębiorstwo to takie, które podejmuje świadome działania na rzecz sprawnego zarządzania zmianami”...

Michel Armstrong

...„ Przewidywać należy już do przeszłości.”

„ Doskonałe firmy nie wierzą w doskonałość

• jedynie w ciągłe doskonalenie

• i ciągłą zmienność

Oznacza to, że doskonałe firmy przyszłości będą cenić nietrwałość i będą prosperowały nawet w chaosie”...

Tom Peters „Rozkwitanie w chaosie” (Thriving on chaos”)

Obecnie struktury firmy nie są już takie proste jak kiedyś, stąd brak pewności awansu, dojścia do lepszej pozycji. Jeżeli ktoś chce osiągnąć coś więcej to musi się zmieniać lub zmienić pracę. Nie jesteśmy w stanie przewidywać, bo wszystko coraz szybciej się zmienia. Stąd planowanie jest bardzo utrudnione. Na dolnym szczeblu operacyjnym można tworzyć: szczegółowe planowanie i rozliczenia tego planu.

Na wyższych szczeblach ważne są tzw. podzielone wartości czyli: kultura organizacyjna, oraz umiejętności, co zastąpiło planowanie strategiczne.

Zmiany w organizacji muszą być inicjowane w momencie gdy znajduje się w dobrej kondycji, jeżeli rozpoczynają się właśnie wtedy to org. ma szansę przetrzymać okres zmian, czas gdy spada efektywność w ich wyniku (w początkowym okresie zmian)

Program zmiany - elementy:

1. Określenie celów firmy, aby możliwy był pomiar ich realizacji, ma wartość tylko wtedy gdy przyjęcie ich zmienia postępowanie firmy.

2. Prog. zmiany organizacji powinien uwypuklać to co różni go od innych przedsiębiorstw, ustalać na czym polega indywidualność jeżeli nie wyjątkowość firmy. W każdej z firm może to być coś innego.Np. firma sprzedaje coś na czym nie zarabia, ale zyskuje na obsłudze owego towaru (golarki, które są tanie, ale same wkłady już nieco droższe); indywidualizm może polegać na towarze, którego nie ma nigdzie, na posiadaniu linii produkcyjnej dającej niższe koszty. Definicja wyjątkowości jest konieczna.

3. Prog. zmiany powinien określać tą działalność, którą firma chce się zająć a niekoniecznie tą, którą się zajmuje. Należy podjąć próbę aby znaleźć wspólny mianownik określający obszar działalności i zdefiniować go na nowo (co dostarcza klientom uczelnia? M. in. wiedzę. Jeżeli to zostanie dobrze zdefiniowane to instytucja ta nie będzie zarabiać na czesnym, ale na samym dostarczaniu np. książek; Disney wykorzystuje wizerunek Myszki Miki do wszystkiego, nie tylko w bajkach i na tym najwięcej zarabia, ma to obecnie charakter globalny. )

4. Prog. zmiany powinien być bodźcem dla tych, których udział w dążeniu firmy do osiągnięcia przez nią celu jest pożądany. Bodziec wywołuje zaangażowanie i jest bardzo ważnym elementem (bardzo ważne jest nauczenie ludzi że są jednym z elementów firmy i jej dobro jest dobrem dla nich; Korea obecnie zwraca większą uwagę na jakość; Total Quality Management - Zarządzanie Jakością - oznacza to nie tylko reguły postępowania, ale też samoświadomość).

Tradycyjne podejście:

Kontrola - po wykonaniu.

Sterowanie jakością - w trakcie procesu

Normy jakości - zbiór zasad, a nie rzeczywista zmiana myślenia (wdrożenie normy nie gwarantuje sukcesu)

TQM

5. Prog. zmiany powinien być pasjonujący i inspirujący do działania ( nie wystarczy by ktoś został wysłuchany, ale powinien być jeszcze nagrodzony możliwością uczestniczenia w obserwacji procesu produkcyjnego; swoboda dana pracownikom niejednokrotnie rodzi kreatywność, co sprzyja zarówno firmie jak i pracownikowi).

Podejście do planowanej zmiany z pozycji kierownictwa może być następujące:

• zaprzeczanie istnieniu konieczności zmian,

• opieranie się potrzebie zmian

• unikanie zmian

Powody do zmian w przedsiębiorstwie:

• wewnątrz organizacji

• nieoczekiwane powodzenie lub niepowodzenie lub inne zdarzenie zewn.

• Niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami o niej

• Innowacja wynikająca z potrzeb procesu (łańcuchy wartości poprzez procesy - PORTER, metoda BPR - reinżyniering - zarządzanie przez procesy czyli doskonalenie „poziomu procesu” (np. rzutnik - jest hałaśliwy i duży, zatem zamiast go unowocześniać, zapomnijmy o nim i wymyślmy coś zupełnie innego, okaże się, że dużo skuteczniejszym rozwiązaniem będzie wykorzystanie kamery internetowej)

• Zmiany w strukturze przemysłu lub strukturze rynk, które wszystkich zaskakują ( dawniej towary i ludzi wożono za pomocą powozów ciągniętych przez konie, które zostawiały na ulicach odchody; istniała konieczność ich zbierania i składowania, ludzie zatem kupowali ziemię pod owe składowiska, potem pojawiły się auta, skończyły się końskie odchody i ludzie zostali z placami, w zasadzie bez ich udziału pojawiła się szansa na duży zarobek, bo mogli sprzedawać te parcele lub je wynajmować pod budowę np. biurowców; tak stało się np. w Londynie).

• wynikające z czynników zewnętrznych

• demografia i siła nabywcza

• zmiany w postrzeganiu, w nastrojach i wartościach, w modzie

• nowa wiedza (zarówno w dziedzinie nauk ścisłych jak i innych dziedzinach)

Przyjęcie orientacji rozwojowej w firmie oznacza, że:

• organizacje rodzą się, powstają i zmierzają do schyłku, któremu mogą się przeciwstawić podejmując walkę o przetrwanie,

• organizacje muszą nieustannie poszukiwać sposobów przeciwdziałania stagnacji i schyłkowi

• czas działalności i wielkość organiz. nie są jedynymi wyznacznikami jej rozwoju (nie jest powiedziane, że jeżeli firma dłużej funkcjonuje to znaczy, że jest lepsza),

• rozwój realizuje się zawsze w specyficznym dla danej firmy polu sił, którego rozpoznanie ma istotny wpływ na jego rozwój i porażkę.

K. LEWINA Teoria „P ola sił”

Wszelkie zachowanie przedsiębiorstwa, firmy, organizacji jest wynikiem równowagi pomiędzy siłami napędowymi i powstrzymującymi są one charakterystyczne dla danej firmy (zazwyczaj umieszczone są w analizie SWOT).

System gdy zostaje wytrącony z równowagi osiąga ją ponownie lecz nie musi być to ten sam punkt (najlepiej gdy osiąga poziom wyższy z przed stany poprzedniej równowagi).

Na każdą firmę działają różne siły , jedne pomagają inne szkodzą (lub wytwarzają opór) w rozwoju.

!!! TRÓJETAPOWY MODEL PROCESU ZMIANY LEWINA

I etap - ROZMROŻENIE doprowadzenie do tego, by potrzeba zmiany stała się tak oczywista dla danej grupy, osoby lub organizacji, że łatwo ją dostrzeże i zaakceptuje,[ jest to proces ciężki do przeprowadzenia w organiz. jeżeli sytuacja jest dobra (czyli moment jest właściwy) ponieważ rodzi się pytanie - po co zmieniać, gdy jest dobrze? - lecz właśnie w tej chwili firmę może być na to stać. Natomiast gdy jest już źle trudno znaleźć wtedy pieniądze i czas na zmiany. (Matchmarting? - poszukiwanie najlepszych rozwiązań)

II etap - ZMIANY - wymaga wyszkolonego agenta zmiany, który będzie pielęgnować nowe postawy, wartości i zachowania za pośrednictwem procesów internalizacji i identyfikacji. Członkowie organizacji identyfikują się z zachowaniami, postawami, wartościami agenta zm. Przyswajając sobie je z chwilą dostrzeżenia ich skuteczności w praktyce.
Agent zmiany - może to być kierownik jednostki org. lub osoby lub firmy zewnętrzne kierujące wprowadzaniem zmian w organizacji.

III etap - ZAMROŻENIE - utrwalenie nowego stanu, wzoru zachowań, za pomocą mechanizmów wspierających lub wzmacniających tak, że staje się on nową normą.

III podstawowe problemy zarządzania zmianą:

• opór przed zmianami, należy się spodziewać, że wystąpi na pewno, należy oszacować jakie będą jego rozmiary
  główne przyczyny oporu to: różnica oceny przyczyn i skutków zmian, niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów, świadomość słabych stron proponowanych zmian, brak zrozumienia i zaufania,

• kontrola zmian, zmiana zakłóca normalny tok organizacji, podważa już istniejące systemy zarządzania, zmianie ulegają struktury, ludzie, technologie w związku z tym wymaga to śledzenia, monitorowania i korygowania procesu w trakcie zmian,

• władza - kto ją sprawuje a kto będzie sprawował? Następuje nowa delegacja uprawnień. Każda organiz. jest systemem politycznym, każda zmiana pociąga za sobą możliwość zaburzenia lub modyfikacji równowagi sił między grupami z których się składa. Należy tak kształtować nowe centra władzy aby wspomagały a nie blokowały zmiany. Zarządzający zmianami muszą wiedzieć jak eliminować zbędny opór.

„Każda organizacja jest systemem politycznym , każda zmiana pociąga za sobą możliwość zaburzenia lub modyfikacji równowagi sił między grupami. Musimy tak ukształtować nowe centra władzy aby wspomagały, a nie blokowały zmiany”.

!!! VI PRZYKŁADÓW POKONYWANIA OPORU

Wyjaśnienie i komunikowanie - szkolenia, systemy komunikacji, rozmowa. Wady tego przykładu to: pracochłonność, czasochłonność i kosztowność.

Uczestnictwo i zaangażowanie - patrz zarządzanie przez cele, motywowanie, zmniejszanie oporu przez uczestnictwo zainteresowanych w projektowaniu zmian

Ułatwienia i poparcie

Negocjacje i uzgodnienia

Manipulacje i kooptacje - tzw. przeciąganie przez animatorów zmiany w ukryty sposób ich dotychczasowych przeciwników na „stronę zmian”

Wyraźne lub ukryte wymuszanie

Rodzaje zmian:

-zmiany całościowe -zmiany reaktywne (coś wywołało zmianę)

-zmiany częściowe -zmiany reaktywne (my inicjujemy zmianę).

cząstkowe całościowe

proaktywne

reaktywne

Dostosowanie (adaptacja) - jest konieczna wtedy gdy na skutek niewielkich zmian otoczenia w organizacji doszło do spadku skuteczności i efektywności (celem jest powrót do wcześniejszego stanu, doskonalszego).

Doskonalenie - poprawianie istniejącego systemu za pomocą małych, cząstkowych zmian o charakterze innowacyjnym (Japonia - Kaizen).

Przeprojektowanie - dotyczy całości firmy, ale występuje pod wypływem silnych nacisków otoczenia; zarządzanie w kryzysie; najlepsze efekty przynosi działanie w sytuacji kiedy jest jeszcze dobrze, bo kiedy zaczynamy działać w kryzysie firma może tego nie przetrzymać i upadnie.

Przeobrażenie - zmiana o charakterze strategicznym i całościowym; wiąże się z antycypacją i podejmowaniem działań, kreatywność, poszukiwanie doskonałości.

Kroki postępowania agenta zmiany:

1.Stworzenie motywacji do zmiany.

2.Kierowanie okresem przejściowym (pokonać opór, ukształtować system by móc go kontrolować, powołać ośrodki władzy, które będą nas popierać; struktura projektowa to str. obowiązująca w okresie zmiany, praktycznie jednak funkcjonuje cały czas, nawet po tym, jak już wprowadzimy zmiany, obecnie sztywne struktury nie mają już szans istnienia).

3.Ukształtowanie nowej polityki (na początek wprowadzenie w miarę stałych reguł, np. TQM.

MODEL WZROSTU GREINER'A

Każda firma przechodzi przez charakterystyczne fazy w okresie rozwoju. Przejście z jednej fazy do drugiej zawsze przynosi pewne problemy - każda faza kończy się zatem właściwym dla siebie kryzysem. Greiner nazwał te fazy i kryzysy; jeśli firma będzie umiała je przewidzieć to będzie mogła je złagodzić. Tę teorię można porównać do żywego organizmu, który w miarę dorastania też przeżywa pewne kryzysy, np. okres buntu młodzieńczego.

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ

Pięć etapów wzrostu

Etap 1 Etap 2 Etap 3 Etap 4 Etap 5

Duża Kryzys ?

Kryzys

W biurokracji

I wzrost przez

E współpracę

L Kryzys

K kontroli

O wzrost przez

Ś koordynację

Ć Kryzys

autonomii

F wzrost przez

I Kryzys delegowanie uprawnień

R Przywództwa

M

Y wzrost przez

wytyczne

wzrost przez kreatywność

Mała

Młoda WIEK ORGANIZACJI Dojrzała

OMÓWIENIE:

Kiedy firma jest młoda następuje wzrost przez kreatywność. Wynika to z faktu, iż na początku zawsze istnieje ktoś młody, kto pragnie tchnąć pomysł w życie. Na tym etapie nie musi on posiadać zdolności menedżerskich . A zatem firma powstała i istnieje. Pojawia się:

1.Kryzys przywództwa - firma koncentruje się na otoczeniu, a nie na tym co dzieje się ze strukturą, regułami; osoba właściciela staje się przeszkodą w dalszym rozwoju firmy, istnieje konieczność wspomagania owego właściciela, który nie posiada umiejętności menedżera; można kryzys ten pokonać przez pewne wytyczne, reguły, zasady. Właściciel znalazł pomoc, ale nadal chce wszystkim zarządzać samodzielnie, pojawia się zatem:

2.Kryzys autonomii - szef nie potrafi stworzyć właściwej struktury współpracy z pracownikami; rozwiązaniem w takiej sytuacji jest delegacja uprawnień, czyli przekazanie prawa do podejmowania decyzji wraz z całą odpowiedzialnością.

3.Kryzys kontroli - w wyniku rozrostu firmy i pojawienia się formalnej struktury pojawia się problem nadzoru; konieczna staje się koordynacja poprzez procedury, zostają one określone dla każdego i wtedy pojawia się:

4.Kryzys biurokracji - firma nie koncentruje się na klientach, ale na sprawozdaniach, spotkaniach (choćby w sprawie kontroli); by rozwiązać ten problem konieczna staje się współpraca, gdzie zastępujemy procedury samodzielnością i świadomością konieczności odejścia od kontroli każdego kroku pracownika na rzecz systemu myślenia (reguły mniej szczegółowe niż procedury, dostosowane indywidualnie do każdej firmy).

DOSTRAJANIE SIĘ DO OTOCZENIA ZEWNĘTRZNEGO

	ETAP 1 Przedsiębiorczość	ETAP 2 Wytyczne	ETAP 3 Delegacja uprawnień	ETAP 4 Koordynacja	ETAP 5 Współpraca
Struktura	nieformalna	-funkcjonalna -scentralizowana -hierarchiczna -orientacja ogólna	-zdecentralizo wana -orientacja oddolna	-funkcje sztabowe -strateg,jedn. org. (SJO) -zdecentralizo. -jedn. połączone w grupy odpowie dzialne za wyrób	struktura o chara kterze macierzowym str. elastyczna (samodzielne myślenie)
Systemy	natychmiastowa reakc ja na inf. zwrotną uzys kiwaną od klienta	-standardy org. -centra kosztów -budżet -systemy wynagrodzeń	-centra zysku -premia -kierowanie wyjątkami	-formalne proce dury planowania -centra inwestycji -sztywne mechani zmy kontroli wydatków	uproszczone i zintegrowane systemy informatyczne
Style, ludzie	-indywidualne -kreatywność -przedsiębiorczość -własność	alternatywne dyrektywy	pełna autonomia i system delego wania uprawnień	nadzór	-orientacja zespo łowa -premiowanie umiejętności interpersonalnych -innowacyjność -orientacja na uczenie się
Mocne strony	-duża frajda -reakcja na rynek	efektywność	wys. motywacja kierownictwa	bardziej obiektyw na alokacja zasobów całego przeds. i zasobów lokalnych	-większa sponta niczność -elastyczność i podejście behawioralne
Punkt kryzysowy	Kryzys przywództwa	k. autonomii	k. kontroli	k. biurokracji	?
Słabe strony	-założyciel często nie nadaje się do kierowa nia z powodu tempera mentu -szef nadmiernie prze ciążony	-nieprzystosowan ie do różnorodno ści -niewygoda -hierarchiczność -nie przyczynia się do rozwoju ludzi	naczelna kadra traci kontrolę, ponieważ wolność prowadzi do sze rzenia się mało- miasteczkowych poglądów	podziały biurokratyczne między załogą/ kierownictwem/ centralą.itp	nasycenie psychologiczne

Podstawa każdego działania:

Specjalizacja

Standaryzacja

Synchronizacja

MODEL ADIZESA

PAei

Maturity

P

A PAEi Prime Arostocracy pAeI

E

I pAEi Adolescence early -A-i

bureaucracy

PaEi Go-Go

bureaucracy -A--

Paei Infancy

paEi courtship Death ----

czas t

P - production - produkcja, wytwarzanie

A - administer - administrowanie (budowanie formalnego systemu zarządzania)

E - enterprise - przedsiębiorczość (kreowanie zmian i wprowadzanie innowacji)

I - integration - integracja (zabieganie o współdziałania przez świadomość).

Należy zwrócić uwagę na to, iż wszystkie elementy PAEI występują równolegle, a nie osobno. Najważniejsze są tu proporcje.

„To nie schyłek [firmy] jest powodem zaniku przedsiębiorczości, to zanik przedsiębiorczości prowadzi w konsekwencji do schyłku i upadku”

MODEL CHURCHILLL'A - LOUIS

Autorzy tego modelu przebadali kilkadziesiąt firm, i znaleźli pewne czynniki mające wpływ na owe firmy. Pogrupowali je następująco:

• czynniki krytyczne dla przedsiębiorstwa

• czynniki ważne ale kontrolowane

• czynniki umiarkowanie obojętne lub stanowiące naturalny produkt uboczny.

Fazy rozwoju firmy:

• założenie

• przeżycie

• sukces

• wzrost

• dojrzałość.

Łącząc te dwa wspomniane elementy powstaje idea modelu: różne czynniki w różnych fazach mają różny wpływ na przedsiębiorstwo.

W tym modelu analizujemy czynniki z punktu widzenia zasobów jakimi dysponuje firma, i z pkt. widzenia osoby właściciela.

Cztery zasoby, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo:

1.Zasoby finansowe

• gotówka

• zdolność do zaciągania zobowiązań

2.Zasoby osobowe:

• kwalifikacje

• liczba ludzi

3.Zasoby systemowe:

• technologie

• systemy informatyczne

4.Zasoby biznesowe - elementy wpływające na ocenę firmy na tle branży, innej firmy (dynamika, udział w rynku).

Zasoby, którymi dysponuje właściciel:

1.Motywacja właściciela (ważna w pierwszym etapie rozruchu firmy).

2.Zdolność właściciela do działania (zdolność realizowania funkcji zarządzania).

3.Zdolności menedżerskie właściciela (umiejętności stosowania narzędzi zarządzania, umiej. kierowania ludźmi, motywowania,...)

4.Zdolności strategiczne wł. (zdolność do analizy strategicznej, SWOT,...).

TECHNO-LOGIA

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

CELE

LUDZIE

STRUKTURA

STRATEGIA

SYSTEMY

PODZIELANE WARTOŚCI

UMIEJĘTNOŚCI

STYLE KIEROWANIA

PERSONEL

STRA-TEGIE

UMIE-JĘTNO-ŚCI

Podzielane wartości

STYLE

Personel

Systemy

Struk-tura

doskonalenie

(KAIZEN)

dostosowanie

przeobrażenie

przeprojektowanie

Początek złej sytuacji

Początek
zmian

---