Skuteczność kierowania ludźmi zależy od tego, czy osoba odpowiedzialna za wyniki pracy danego zespołu potrafi stworzyć

warunki zachęcające członków tego zespołu do aktywnego angażowania się w osiąganie wspólnych celów. Efektywne przywództwo

umożliwia osiąganie sukcesu przy nawet minimalnych zasobach finansowych, rzeczowych i ludzkich danej organizacji.

Współczesny zwierzchnik powinien być przywódcą (liderem), rośnie wtedy efektywność jego pracy, mierzona stopniem osiągania

celów poprzez pracę innych i z innymi. Określając istotę przywództwa, skoncentrować się trzeba na trzech głównych aspektach:

oddziaływaniu liderów na zachowania innych ludzi, grupie, której przewodzi dana osoba oraz celach, które należy osiągnąć.

Istotą przywództwa są interakcje zachodzące między członkami poszczególnych zespołów lub organizacji jako całości w procesie

wykorzystywania zasobów organizacji do osiągania jej celów.

Przywództwo lub przewodzenie jest procesem oddziaływania osoby, określanej mianem lidera na innych członków danej grupy lub

całej organizacji w sposób zachęcający ich do dobrowolnego angażowania posiadanych zdolności wiedzy i doświadczenia w

osiąganie celów organizacji. Do końca lat 40-tych dominowała teoria, że przywódcą nie można się stać, ale trzeba się nim

urodzić, lider musi mieć charyzmę i zdolność przewodzenia wynika z cech charakteru danej osoby. Dla praktyki zarządzania

oznaczało poszukiwanie cech idealnego przywódcy i odróżniania go od osób nieprzywódców. Koncentrując się w trzech obszarach:

cechach fizycznych (wzrost, waga); zdolnościach i umiejętnościach (inteligencja, wiedza, komunikacja, przekonywanie,

analizowanie i rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji); cechach osobowości, (konserwatyzm, introwertyzmekstrawertyzm,

wrażliwość, asertywność).

Idealny lider wg teorii cech to osoba odznaczająca się silna odpowiedzialnością i nastawieniem na zadania, aktywnością i

wytrwałością w osiąganiu celów, oryginalnością w rozwiązywaniu problemów, wykazywaniem inicjatywy, pewnością siebie, wolą

akceptowania konsekwencji własnych decyzji i działań, zdolnością do tolerowania i absorbowania sytuacji frustrujących,

zdolnością wpływania na innych.

Następny etap w rozwoju badań nad fenomenem przywództwa w organizacji charakteryzuje się poszukiwaniem idealnego stylu

kierowania lub przewodzenia. Styl kierowania jest to zespół specyficznych dla danego menedżera sposobów postępowania i

stosowanych metod działania. Należy poznać efektywne sposoby postępowania, a następnie trenować tego typu zachowania u osób

zajmujących się kierowaniem pracą innych, podnosząc efektywność ich przywództwa.

Najbardziej znaną klasyfikacją stylów kierowania jest ich ujecie na kontinuum, wyznaczonym przez zakres wpływu przełożonego

z jednej strony, z drugiej zaś przez zakres swobody podwładnych (rys. 26).

Koncepcja siatki kierowniczej zawiera sugestie dotyczące idealnego stylu kierowania, którym jest równoczesne akcentowanie

orientacji na ludzi orientacji na zadania. Siatka kierownicza składa się z trzech wymiarów. Na osi poziomej zaznaczona jest

orientacja lidera na zadania lub produkcję, na osi pionowej orientacja na ludzi lub stosunki międzyludzkie. Nadanie siatce

trzeciego wymiaru rozszerza jej dotychczasowe dwuwymiarowe ujęcie, które dominuje w większości poświęconych jej opracowań.

Na rys.27. przedstawiono siatkę kierowniczą, z zaznaczeniem pięciu stylów kierowania, oznaczonych następującymi symbolami:

(1,1) niska orientacja na zadania i na ludzi,

(9,1) wysoka orientacja na zadania i niska orientacja na ludzi,

(1,9) niska orientacja na zadania i wysoka orientacja na ludzi,

(5,5) średnia orientacja na zadania i na ludzi,

(9,9) wysoka orientacja na zadania i na ludzi.

Dodatkowe dwa warianty stylów kierowania są kombinacją wymienionych powyżej. Pierwszy z nich, można określić mianem stylu

paternalistycznego o symbolu (9 9), co oznacza, że jest on kombinacją wysokiej orientacji na zadania ze stylu (9,1) i

wysokiej orientacji na ludzi, ze stylu (1,9). Styl paternialistyczny jest kontrastem dla stylu (9.9) Drugim wariantem stylu

kierowania, powstającym jako kombinacja pozostałych, jest styl oportunistyczny, stanowiący swego rodzaju system wymiany

wkładu pracy i otrzymywanego za ten wkład ekwiwalentu.

W koncepcji przywództwa zwanej modelem dojrzałości pracowników rozpatruje się możliwe style kierowania w wymiarze

wyznaczonym przez orientacje na zadania i orientację na stosunki międzyludzkie, przy szczególnym uwzględnieniu stopnia

dojrzałości pracowników (kompetencje jako wymiar techniczny i motywacje –psychologiczny) do wykonania określonych zadań.

Identyfikowane są cztery główne style kierowania, które przyporządkowuje się odpowiednim wariantom dojrzałości pracowników

(rys. 28).

Styl S-1 - orientację na zadania, wyrażająca się szczegółowym przydziałem zadań dla pracowników.

Styl S-2 - orientację na zadania z orientacją na stosunki międzyludzkie.

Styl S-3 - orientacja na stosunki międzyludzkie (stwarzanie pracownikom możliwość partycypowania w podejmowaniu decyzji).

Styl 5-4 - delegujący, (przekazywanie zespołowi uprawnień do decydowania o środkach i sposobach wykonywania zadań).

Dojrzałość M- 1 to brak lub bardzo niskie kompetencje i motywacja do wykonywania określonych zdań.

Dojrzałość M-2 to brak lub niskie kompetencje, przy równocześnie istniejącej motywacji do pracy.

Dojrzałość M-3 to posiadanie przez pracownika kompetencji do wykonywania zadań, przy równoczesnym braku motywacji.

Dojrzałość M-4 to posiadanie kompetencje i umotywowanego do wykonywania danej pracy.

Zgodnie z tym modelem wraz z rozwojem pracowników należy elastycznie dostosowywać styl przewodzenia.

Następne jest podejście sytuacyjne zapoczątkowane przez F. Fiedlera charakteryzujące się założeniem, że efektywność stylu

kierowania zależy od określonej sytuacji lub też poszczególne style kierowania należy dostosowywać do zmieniających się

warunków kierowania ludźmi z uwzględnieniem sytuacji jako zmiennej wpływającej na zachowania osób kierujących pracą innych

ludzi. W modelu Fiedlera (rys.29) wyróżnia się trzy główne elementy sytuacji, determinującej styl przewodzenia: stosunki

między liderem a grupą, struktura zadania, władza lidera.

Ujęcie przywództwa w organizacji w postaci modelu decyzyjnego znanego również jako model Vrooma / Yettona wyróżnia się

przede wszystkim szczegółowym badaniem sytuacji, w której działa lider i następnie uwzględnieniem jej przy wyborze stylu

kierowania lub metody rozwiązywania problemu decyzyjnego. Klasyfikacja możliwych stylów kierowania została dokonana na

podstawie kryterium: partycypacji pracowników w podejmowaniu decyzji przez przełożonego i tym samym jest zbliżona do

omówionej wcześniej typologii, występującej w kontinuum stylów kierowania. W modelu decyzyjnym wyróżniono cztery podstawowe

style kierowania oznaczone literami: A-autokratyczny, C-konsultacyjny, G- grupowy i D-delegujący, które mogą występować w

różnych odmianach, oznaczonych rzymskimi cyframi. W wyniku czego otrzymujemy:

Ř Al, lider sam rozwiązuje problem i podejmuje odpowiednią decyzję;

Ř All, lider zanim podejmuje samodzielnie decyzje, wykorzystuje pracowników jako źródło informacji, nie informując

ich przy tym, do czego mu te informacje są potrzebne.

Ř CI, lider zanim podejmie decyzje indywidualnie dyskutuje o tym z pracownikami;

Ř CII, odnosi się do problemów grupowych, lider podejmuje samodzielnie decyzje ale po konsultacji z grupą pracowników

Ř GI, lider dyskutuje i analizuje problem z pracownikiem, po czym wspólnie podejmują decyzję;

Ř GII, dotyczy problemów grupowych o innej roli lidera. Koncentruje się na organizacyjnych aspektach funkcjonowania

zespołu. Rozwiązywania poszukiwane są w grupie, a decyzja akceptowana przez lidera;

Ř DI. lider przekazuję decyzje o rozwiązaniu problemu wraz z informacjami na ten temat pracownikowi, czyniąc go za to

odpowiedzialnym.

Sytuacja, w której lider podejmuje decyzje jest oznaczona symbolami: A – waga jakości decyzji; E - akceptacja jej przez

pracowników; B,C,D,F,G,H - prawdopodobieństwo modyfikującego oddziaływania na efekty partycypacji.

Kolejnym nurtem było przywództwo transakcyjne, w centrum zainteresowania znalazł się stosunek wymiany między liderem a

członkami kierowanego przez niego zespołu. Polega na wykonywaniu decyzji lidera przez pracowników za wynagrodzeniem.

prestiżem i innymi nagrodami. Zawiązywany jest implicite kontrakt, umożliwiający liderowi kierowanie grupą, lecz miedzy nim

a członkami zespołu brak jest poczucia wspólnoty, która stymulowałaby ich do wspólnego działania w osiąganiu coraz wyższych

celów organizacji. Przywódca transakcyjny powinien znać motywy działania członków kierowanego zespołu oraz zapewnić im

odpowiednie nagrody za wykonywane przez nich zadania uzyskując uznanie członków grupy stworzyć sobie swobodę działania,

dostosować sposób działania do danej sytuacji, by najlepiej dostosować poszczególnych pracowników i wykonywane przez nich

zadania. Szczególnie ważne jest: rodzaj wykonywanego zadania, system wynagradzania, strukturę organizacyjną oraz cechy

pracowników.

Przywódca transakcyjny wywiera wpływ na kulturę organizacyjną, co jest szczególnie ważne w warunkach wielkich przemian

natury politycznej, ekonomicznej i społecznej. Podsumowując: przedstawiono porównanie między sobą powyższych koncepcji pod

względem aspektów przywództwa, Można również stwierdzić, iż nie ma jednej recepty na optymalne przewodzenie innym ludziom, a

skuteczność przywództwa uwarunkowana jest szeregiem czynników, takich jak:

Ř posiadanie przez lidera określonych umiejętności i cech osobowości;

Ř równoważenie w działaniu orientacji na ludzi I na zadania;

Ř dostosowanie stylu kierowania do konkretnej sytuacji;

Ř uwzględnianie przy podejmowaniu decyzji dojrzałości podwładnych.

4.1. Pojęcie i cele oceniania

Ocenianie pracowników polega na wyrażaniu w formie ustnej lub pisemnej osądu o nich lub wartościowaniu ich cech osobowych,

zachowań i efektów pracy, jest to kompleksów narzędzie, może być wykorzystywane we wszystkich fazach procesu zarządzania

ludźmi w organizacji.

Ryc. 31 przedstawia cele szczegółów oceniania. Można je sklasyfikować wg McGregora, główne ich grupy:

Ř cele administracyjne, tj. wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie

przyjęć, przemieszczeń wewnętrznych i wynagradzania pracowników;

Ř cele informacyjne, tj. dostarczanie menedżerom danych o tym jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich

mocnych i słabych stronach;

Ř cele motywacyjne, tj. dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju

osobistego i doskonalenia efektywności ich pracy

Podobnym ujęciem jest sprowadzenie szczegółowych celów oceniania do dwóch zasadniczych kategorii: celów o charakterze

organizacyjnym i psychospołecznym. Organizacyjne sprowadzają się do uzyskania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji

personalnych dotyczących: zatrudniania pracowników, przemieszczania pracowników wewnątrz organizacji, planowania

działalności szkoleniowej i karier zawodowych, przyznania premii, nagród lub innych wyróżnień, nałożenia kar, zwolnień

pracowników.

Psychospołeczny polega na kształtowaniu postaw i zachowań pracowników przez regularne dostarczanie im informacji o ich

osiągnięciach i niepowodzeniach, o szansach ich rozwoju zawodowego. Perspektywa docenienia pozwala na utrzymanie wysokiego

poziomu osiągnięć personelu, na przyciąganie do firmy dobrych pracowników i pozbywanie się słabych. Ocenianie jest sposobem

na korygowanie utrwalanie, wygaszanie, bądź rozwijanie sposobu funkcjonowania ludzi w organizacji. Koncepcja Cummingsa i

Schwaba, polega na rozpatrywaniu celów oceniania w perspektywie dwóch głównych funkcji:

Ř funkcji ewaluacyjnej zorientowanej na ocenę uzyskiwanych efektów pracy w relacji do oczekiwanych w tym względzie

standardów;

Ř funkcja rozwojowa, ukierunkowana na identyfikację i rozwój potencjału pracy zatrudnionego personelu celem poprawy w

ten sposób efektywności pracy w przyszłości.

Na rys. 32. przedstawiono układ ważniejszych celów oceniania, który uwzględnia aspekt organizacyjny oraz aspekt

psychospołeczny oceniania, a także ujmuje go w przeszłości (funkcja ewaluacyjna) oraz w perspektywie przyszłości (funkcja

rozwojowa). W ramach: planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania, ocenianie pracowników jest jednym z

podstawowych instrumentów zarządzania, jest ważne z punktu widzenia menedżera jak i pracowników, a także specjalistów

zajmujących się planowaniem spraw personalnych, instytucji wewnętrznych i zewnętrznych, (związki zawodowe, organy kontrolne).

Ocenianie powinno stanowić system, czyli spójny zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych elementów. W skład systemu oceniania

wchodzą następujące elementy :

Ř cele oceniania,

Ř kryteria oceniania,

Ř podmiot oceniania, przedmiot oceniania

Ř techniki oceniania,

Ř częstotliwość oceniania.

Ustalenie celów oceniania pozwala na określenie i dobór odpowiednich kryteriów oceniania. Ocenie podlegają wszyscy

zatrudnieni w firmie, oceną zajmuje się menedżer, będący przełożonym ocenianych pracowników, specjalnie powołany zespól

ekspertów, klienci firmy, inni pracownicy, pracownik poprzez samoocenę – w zależności od celu oceniania. Technika

oceniania również zależy od celu oceniania i osoby oceniającej. Częstotliwość jest mniej ważnym elementem. Może być ocena

codzienna lub okresowa. Skuteczny system oceniania powinien odznaczać się następującymi cechami:

Ř powinien posiadać jasno sformułowany cel, tzn. przed przystąpieniem do oceniania należy rozstrzygnąć, do czego

zostaną wykorzystane wyniki oceniania;

Ř kryteria i techniki oceniania powinny być starannie dobrane pod kątem osiągnięcia ustalonych wcześniej celów oraz

prostoty posługiwania się nimi;

Ř powinien obejmować wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie;

Ř powinien być znany i akceptowany w środowisku pracowniczym;

Ř powinien uwzględniać specyfikę danej firmy, która tworzą takie cechy jak wielkość danej instytucji czy rodzaj

prowadzonej działalności.

4.2. Zasady i kryteria oceniania

Ważną sprawą jest, przyjęcie odpowiednich zasad, które będą przestrzegane przy projektowaniu, a następnie stosowaniu tego

systemu w praktyce. Spośród szeregu możliwych zasad, można wskazać:

Ř zasada systematyczności, zgodnie, z którą ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter;

Ř zasada powszechności, oznaczająca, że ocenie podlegają wszyscy pracownicy danej firmy;

Ř zasada elastyczności, zakładająca dostosowywanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji i celów

oceniania;

Ř zasada jawności, zgodnie, z którą oceniani pracownicy powinni być zaznajomieni z celami i kryteriami oceniania oraz

uzyskanymi przez nich wynikami;

Ř zasada prostoty, w myśl, której stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla osób ocenianych i łatwy w

posługiwaniu się nim przez oceniającego.

Dobór kryteriów oceniania pracowników wynika z celu oceniania i momentu, w którym się ono odbywa. Oceny dokonuje się w

trzech różnych momentach aktywności zawodowej: przy przyjmowaniu

kandydatów do pracy, w okresie zatrudnienia ludzi w firmie oraz przy ich odchodzeniu z firmy. Ważne jest by kryteria

oceniania były jasno i jednoznacznie określone celem ograniczenia subiektywizmu w ocenianiu. Kryteria oceniania można

podzielić na:

Ř kryteria kwalifikacyjne, (obejmują ogól wiedzy i umiejętności nabytych, umożliwiających prawidłowe wykonywanie

czynności na danym stanowisku pracy, mają szczególne znaczenie w systemach oceniania)

Ř kryteria efektywnościowe, (obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym osiągane przez indywidualnego

pracownika lub zespól pracowniczy, przedsiębiorstwo, najczęściej stosuje się ilość wykonywanej pracy w wymiarze rzeczowym

lub wartościowym, jakość i terminologia wykonywanych czynności, najtrudniej jest tu określić sposób pomiaru efektywności

pracy indywidualnych pracowników lub zespołów)

Ř kryteria behawioralne, (służą do oceniania zachowań pracowników lub zespołów, mierzy się wytrwałość,

systematyczność, staranność, profesjonalizm, uczciwość, moralność itp.)

Ř kryteria osobowościowe, (obejmują względnie stałe cechy psychiki człowieka, które są istotne z punktu widzenia

wymogów stanowisk pracy, znaczenie tego kryterium zależy od stanowiska czy zawodu ocenianego, mogą to być: energia,

rzetelność, kreatywność, wykorzystywane są w ocenie, której celem jest dobór kandydatów do pracy wymagającej specjalnych

predyspozycji psychicznych i zdolności)

4.3. Techniki oceniania

Sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wcześniej celem oceniania oraz w ramach przyjętych,.

kryteriów określa się techniką oceniania. Decyduje ona o sposobie zbierania informacji, formie przedstawienia zebranych

informacji, porównywaniu otrzymanych wyników oceniania oraz o ich interpretacji. Technika oceniania (zapis) polega na

udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania: jak pracuje podwładny?, jakie przyczyny osiągania przez niego

zadowalających lub niezadowalających wyników w pracy?, jakie są mocne / słabe strony osoby ocenianej?. czy pracownik posiada

wymagane kwalifikacje? itp. Zaletą tak swobodnego opisu pracownika jest możliwość wszechstronnego ocenienia pracownika oraz

uzasadnienia oceny. Mankamentem jest ograniczona możliwości dokonywania porównań.

Technika wydarzeń krytycznych polega na sporządzaniu przez przełożonego zapisów ,,na gorąco” o zachowaniach ocenianych

pracowników, które odbiegają od zachowań normalnych na plus i minus. Zaletą tej techniki oceniania pracowników jest to, iż

przeciwdziała ona, występującej u wielu kierowników, skłonności do uśredniania ocen swoich podwładnych dla tzw. ,,świętego

spokoju”.

Ocenianie pracowników techniką porównania ze standardami polega na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych

pracowników z ustalonymi wcześniej standardami, które mogą odnosić się do ilości pracy, jakości pracy, czasu pracy,

oszczędności narzędzi i materiałów terminowości wykonania określonych zadań. Procedura oceniana tą techniką tworzy

charakterystyczny cykl, na który składają się:

Ř określenie standardu,

Ř mierzenie uzyskanych wyników,

Ř dostarczenie pracownikowi informacji zwrotnej o wynikach pracy

Ř analiza przyczyn osiągnięcia lub nieosiągnięcia przyjętych standardów

Zaletą jest możliwość obiektywizacji oceny, którą odnosimy do ustalonego wcześniej wzorca, ograniczeniem natomiast jest

zakres jej stosowania do pracowników, wykonujących prace, których efekty dają się kwantyfikować i jednoznacznie

przyporządkować poszczególnym osobom ocenianym.

Ranking jest techniką oceniania polegającą na szeregowaniu pracowników przez kierownika wg kolejności - od najlepszego do

najsłabszego.

Technika porównania parami umożliwia porównywanie pracowników i polega na dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego

kryterium, porównania każdego pracownika z każdym. Jest to technika łatwa w zastosowaniu, liczbę koniecznych porównań można

wyliczyć na podstawie formuły: N(N-1) :2, gdzie N oznacza liczbę ocenianych pracowników.

Technika wymuszonego rozkładu szereguje pracowników w ramach ustalonych kryteriów i polega na ustawieniu ocenianych

pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi, np. rozkład normalny (rys.33). Zaletą tej techniki jest, to, że

zmusza osobę dokonującą oceny do jej zróżnicowania, co jest główną zaletą tej techniki. Umożliwia ona identyfikację grup

skrajnych w ogóle ocenianych pracowników, co niewątpliwie ułatwia podejmowanie decyzji personalnych.

Portfolio personalne polega na zestawieniu w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu na osiągane przez

nich rezultaty pracy oraz ich możliwości rozwoju, które można określić mianem potencjału pracy. Zaletą portfolio

personalnego jest uproszczenie oceniania poprzez skoncentrowanie się na dwóch zasadniczych kryteriach, których dobór wynikać

powinien z celu oceniania oraz z możliwości równoczesnego uwzględnienia w ocenie aspektów dotychczasowej aktywności

pracowników jak również ich potencjalnych możliwości rozwoju. Przedstawiony na rys. 34. przykład portfolio personalnego,

nawiązuje do znanej macierzy produktów BCG. Dzieląc ocenianych pracowników na cztery główne grupy, zastosowano dwa

zasadnicze, z punktu widzenia celów zarządzania zasobami ludzkimi, kryteria podziału, a mianowicie efektywność pracy i

potencjał rozwoju.

Pierwszą spośród czterech wyodrębnionych grup stanowią pracownicy, odznaczający się niskimi efektami pracy i małymi

możliwościami rozwoju. Mogą to być osoby niewykwalifikowane, niekompetentne lub nie wykazujące chęci do pracy. Drugą grupę

stanowią pracownicy, którzy posiadają wysoki potencjał rozwoju, ale osiągane przez nich wyniki w pracy znajdują się znacznie

poniżej ich możliwości. Jest to najtrudniejsza część aktywów ludzkich organizacji, wymagająca zwykle indywidualnego

podejścia ze strony menedżmentu. Trzecią grupą są pracownicy osiągający wysokie efekty pracy, ale posiadający równocześnie

ograniczone możliwości rozwoju. Czwartą grupę tworzą pracownicy osiągający wysokie efekty pracy i odznaczający się również

dużymi możliwościami rozwoju. Konsekwencją umieszczenia ocenianych osób w jednym z czterech pól powinna być odpowiednia

strategia postępowania wobec nich.

Ocenianie na podstawie list kontrolnych polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej liczby opisów możliwych

zachowań pracowników tego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Uzyskane w ten sposób informacje

są analizowane i formułuje się ocenę pracownika. Zaletą tej metody jest jej obiektywizm. Wadą wysoka czasochłonność.

Skale kwalifikacyjne umożliwiają identyfikację natężenia określonych cech pracowników na podstawie kilkustopniowych skali

np. pięciostopniowe. Można wyróżnić następujące odmiany skal stosowanych w ocenianiu pracowników:

• skale przymiotnikowe uporządkowane i mieszane,

• skale punktowe lub liczbowe,

• skale graficzne,

• skale behawioralne (zachowań oczekiwanych lub obserwowanych),

• skale mieszane.

Ryc. 35 prezentuje przykładowe skale.

Arkusze oceniania mogą być mniej lub bardziej rozbudowane i składać się z jednej lub kilku części. Arkusz oceny sluzący

kompleksowej, okresowej ocenie pracownika powinien zawierać:

Ř część wypełnianą przez komórkę do spraw personalnych, zawierającą dane o pracowniku,

Ř część wypełnianą przez pracownika, której celem jest poznanie poglądów osoby ocenianej,

Ř część wypełnianą przez przełożonego osoby ocenianej, na tej podstawie dąży się do uzyskania informacji na temat

efektów pracy w wymiarze ilościowym i jakościowym, terminowości wykonywanych zadań, stosunków z innymi pracownikami,

odpowiedzialności i in.;

Ř arkusz oceny może zawierać również część wypełnianą przez współpracowników osoby ocenianej celem uzyskania

dodatkowych informacji na temat kwalifikacji, zachowań i efektów pracy;

Ř arkusz oceny może być uzupełniany ponadto o opinie klientów i innych. kontrahentów, z którymi oceniany pracownik ma

kontakt w ramach zakresu wypełnianych zadań.

Technika oceniania określana jako ,,model 360°” charakteryzuje się tym, iż oceniany pracownik otrzymuje informację

zwrotną na temat swojej pracy od wielu osób, z którymi współpracuje na co dzień. Ważne jest by w grupie osób wypełniających

formularze oceny reprezentowani byli: współpracownicy, przełożeni, podwładni, klienci wewnętrzni i zewnętrzni, specjaliści

do spraw personalnych oraz osoba oceniana. Oceniany pracownik otrzymuje ocenę syntetyczną, natomiast oceny cząstkowe,

dokonane przez poszczególne osoby pozostają poufne. Na rys. 37. przedstawiono przykładowy arkusz oceny.

Ocena pracowników zwana zarządzaniem przez cele odbywa się przez wspólne wytyczanie celów przez pracownika i jego

przełożonego, a następnie wspólne analizowanie osiągniętych rezultatów pracy lub stopnia realizacji ustalonych wcześniej

celów, co dostarcza informacji na temat szeroko rozumianych kompetencji osoby ocenianej do wykonywania powierzonych jej

zadań, jej potencjalnych możliwości do wykonywania innych prac, stanowiąc podstawę oceny. Technika ta umożliwia pracownikom

partycypowanie w formułowaniu określonych celów w firmie, lub w obszarze ich działania, na wzmacnianie ich zaangażowania w

sprawy firmy poprzez nastawianie ich na osiąganie celów i nagradzanie ich za skuteczną realizacji ustalonych zadań,

umożliwia on ponadto ujawnianie problemów utrudniających efektywne wykonywanie pracy, a co za tym idzie obniżających

sprawność całej firmy. Technika zarządzania przez cele odbywa się w trzech etapach:

Ř w pierwszym następuje wspólne wytyczanie celów dla pracownika przez niego i jego przełożonego;

Ř w drugim oceniany pracownik samodzielnie opracowuje sposoby wykonania uzgodnionych wcześniej zadań, przy czym

możliwy tu jest różny stopień swobody;

Ř w trzecim następuje kontrola osiągniętych rezultatów pracy w kontekście ustalonych wcześniej celów, połączona z

analizą czynników wpływających na osiągnięty stopień realizacji celu.

Otrzymane w ten sposób informacje są podstawa do oceny samego pracownika i do podjęcia działań korekcyjnych, odnoszących

się do sposobów wykonywania przez niego pracy. Stanowią punkt wyjścia do ewentualnej korekty celów działania. Głównymi

zaletami oceniania tą techniką jest aktywizowanie pracowników przez włączanie ich w proces podejmowania oraz stwarzanie im

określonych możliwości samodzielnego wyboru sposobów realizowania zadań, co jest szczególnie ważne dla pracowników

wykwalifikowanych i ambitnych, których więcej na rynku pracy. Wadą jest czasochłonność, a warunkiem kompetencje i

odpowiedzialność zarówno kierownika jak i pracownika.

Assessment center, czyli metoda i miejsce oceniania oznacza ośrodek oceniania, stanowi systematyczne zestawienie i

rozwinięcie znanych, lecz oddzielnie stosowanych technik badania uzdolnień, osobowości i zachowań pracowników lub kandydatów

do objęcia określonych stanowisk pracy. Istotą assessment center jest dokonywanie porównawczej oceny małej grupy osób przez

zespól ekspertów w celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości, zachowań oraz stymulowanie pożądanych kierunków ich

rozwoju. Obserwacje poprzedzone są ustaleniem, charakterystycznych cech zachowań pracowników, pożądanych na określonych

stanowiskach pracy, co stanowi punkt odniesienia w obserwacji i ocenie pracowników, wykonujących określone zestawy ćwiczeń.

Wyższość tej metody oceniania w stosunku do technik tradycyjnych polega na wkomponowaniu w procedurę oceniania wymogów

stanowisk pracy, wielości stosowanych technik oceniania, symulowanie w procesie oceniania sytuacji z praktyki biznesu oraz

istnienie sprzężenia zwrotnego w postaci rozmowy końcowej poświęconej wynikom oceny i ewentualnym deficytom w zakresie

kwalifikacji i zachowań ocenianych osób. W procedurze assessment center można wyróżnić nast.etapy:

Ř wybór kandydatów, którzy mają być oceniani, ekspertów, którzy będą oceniać, ustalanie wymogów i cech zachowań,

przygotowanie sesji;

Ř trening oceniających, informacja dla ocenianych oraz przygotowanie zestawów ćwiczeń

Ř przeprowadzenie sesji oceniającej, w czasie której uczestnicy wykonują przygotowane ćwiczenia;

Ř analiza wyników oceniania, dokonywana przez zespół ekspertów;

Ř omówienie wyników oceniania z uczestnikami;

Ř rozmowa poświęcona dalszej karierze zawodowej, podjęcie odpowiednich decyzji personalnych.

Metoda ta dostarcza najpełniejszych informacji o ocenianych osobach. Ale jest skomplikowana i kosztowna, co z kolei bywa

wynagradzane trafnym doborem pracowników.

Do najczęstszych niedociągnięć występujących w procesie oceniania należy tzw. efekt halo, zwany również błędem oślepienia.

Polega on na zasugerowaniu się przez osobę oceniającą jedną cechą ocenianego pracownika, którą może być zarówno cecha

dodatnia jak i cecha ujemna, innym błędem jest zbytnia pobłażliwość lub zbytnia surowość w ocenianiu pracowników,

niezależnie od ich faktycznych osiągnięć i zachowań. Następnym błędem jest tendencja do uśredniania wydawanych ocen, jego

skutkiem jest brak gotowości oceniającego do różnicowania ocen poszczególnych pracowników. Efekt hierarchii polega na

zawyżaniu ocen w miarę wzrostu miejsca osoby ocenianej w hierarchii stanowisk. Kolejnym błędem jest nieznajomość celów,

kryteriów i technik oceniania lub brak ich akceptacji przez pracowników podlegających ocenie. Niepoinformowanie pracowników

o wynikach oceny to następny błąd, którego efektem jest nie osiągnięcie celu motywacyjnego oceniania, natomiast brak

kontroli wywiera niekorzystny wpływ na jakość ocen.

5.1. Pojęcie i funkcje wynagradzania

Wynagradzanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi, odgrywa szczególną rolę w zarządzaniu

zasobami ludzkimi zarówno na poziomie operacyjnym jak i w aspekcie strategicznym. W pierwszym przypadku wynagrodzenie jest

ważnym narzędziem w skutecznym pozyskiwaniu, stabilizowaniu i motywowaniu pracowników, w drugim zaś może być wykorzystywane

jako narzędzie integrowania zasobów ludzkich wokół realizacji strategii organizacji, w kształtowaniu proefektywnościowej i

proetycznej kultury organizacyjnej danej firmy.

Pojęcie wynagrodzenia jest wieloznaczne i może oznaczać np. w wąskim ujęciu płacę, w szerszym zarówno płacowe jak i

pozapłacowe korzyści uzyskiwane z racji wykonywania pracy. Pod pojęciem wynagrodzenia rozumie się ogól wydatków pieniężnych

oraz świadczeń w naturze wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym i obliczanych wg zasad

statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń. Warunki i wynagradzania powinny być określone w układach zbiorowych pracy, a tam

gdzie nie doszło do zawarcia takich układów, pracodawca zatrudniający co najmniej 5 pracowników ma obowiązek ustalenia

warunków wynagradzania w regulaminie wynagradzania. W odniesieniu do pracowników zatrudnionych w sferze budżetowej, nie

objętych ponadzakładowym układem zbiorowym, zasady wynagradzania określa właściwy minister lub minister pracy i polityki

socjalnej na wniosek właściwego ministra. Wynagrodzenie pracowników ma charakter obligatoryjny, tzn. że pracodawca ma

obowiązek wypłacenia pracownikom wynagrodzenia za wykonaną pracę. Wynagradzanie pracowników ma swoją dynamikę i zmienia się

pod wpływem wielu czynników, które są związane z cechami otoczenia danej organizacji, samą organizacją i poszczególnymi

pracownikami. Poziom i struktura wynagrodzeń zależy od cech związanych z poszczególnymi pracownikami, przede wszystkich

kwalifikacji, doświadczenia, zdolności, zajmowanego stanowiska, osiąganych wyników pracy, ale również takich jak: wiek czy

płeć.

Wynagrodzenie pełni takie funkcje jak:

Ř funkcję dochodową, (wynagrodzenie stanowi dla większości ludzi podstawowy lub wręcz jedyny rodzaj uzyskiwanych

dochodów, które decydują o możliwościach nabywania pożądanych dóbr),

Ř funkcję kosztową, (wynagrodzenie stanowi dla firmy składnik kosztów, wpływając tym samym na jej konkurencyjność na

rynku)

Ř funkcję motywacyjną, (wynagrodzenie stanowi rekompensatę i nagrodę kształtując pożądane postawy i zachowania)

Ř funkcję społeczną. (wpływa na kształtowanie wizerunku firmy, stosunki z pracownikami, grupami w firmie,)

Wynagrodzenie jest ważnym czynnikiem determinującym stosunki między menedżerem a kierowanym przez niego zespołem, a także

decyduje o stanie omawianych tu stosunków na poziomie kierownictwa firmy i organizacji przedstawicielskich zatrudnionych

pracowników. Sposób wynagradzania pracowników stanowi istotny instrument kształtowania kultury organizacyjnej

przedsiębiorstwa i może być podstawą budowania harmonijnych stosunków i może być przyczyną sporów i konfliktów. Spełnienie

powyższych funkcji przez wynagrodzenie czyni je skutecznym instrumentem zarządzania.

5.2. Zasady i kryteria różnicowania wynagrodzeń

Wynagradzanie pracowników powinno odbywać się wg określonych i ustalonych, a następnie przestrzeganych zasad, z których

wynikają kryteria różnicowania wynagrodzeń.

Najbardziej rozpowszechniona zasadą wynagradzania jest uzależnianie jego wysokości od stopnia trudności pracy na danym

stanowisku, czyli zasada wynagradzania wg wkładu pracy. Wycenę stopnia trudności przeprowadza się na pods. wartościowania

pracy, stosując odpowiednie metody lub analityczne.

Metody analityczne i modele wartościowania pracy nawiązują schematu genewskiego, w którym wyróżniono cztery główne

(syntetyczne) kryteria wartościowania pracy: wymagania umysłowe i fizyczne, odpowiedzialność i warunki pracy.

Następną zasadą wynagradzania jest płacenie wg osiąganych efektów pracy, którego warunkiem skuteczności jest wypracowanie

systemu ustalania celów dla poszczególnych komórek organizacyjnych oraz indywidualnych pracowników, następnie opracowanie

systemu regularnej analizy i oceny osiąganych wyników pracy. Istotne jest stworzenie warunków, w których pracownik posiada

wpływ na osiągane efekty oraz stworzenie odpowiedniej puli nagród, premii i innych świadczeń o zmiennym charakterze, które

muszą być w zrozumiały sposób powiązane z osiąganymi przez pracowników efektami pracy.

Uzależnianie wynagrodzeń od zachowań pracowników jest pewną odmianą powyższej zasady. Inną jest zasada wynagradzania wg

kompetencji, rozumianych jako ogół cech i właściwości pracownika pozwalających mu skutecznie rozwiązywać problemy powstające

przy wykonywaniu pracy. Jest to więc zasada płacenia za potencjał pracy, który pracownik wnosi do firmy i którego skutkiem

są określone wcześniej kompetencje. Do zasad kształtowania wynagrodzeń zaliczyć należy zasadę płacenia wg kryteriów

rynkowych, poziom wynagrodzenia zależy od wartości danej pracy na rynku. Natomiast wartość pracy zależy od kształtowania

się relacji między podażą i popytem na daną pracę. Wyróżnić jeszcze można zasadę wynagradzania wg potrzeb.

5.3. Formy wynagradzania

Do podstawowych form wynagradzania pracowników nalezą:

Ř forma czasowa, (wynagrodzenie zależy od czasu przepracowanego, nie ma związku pomiędzy otrzymywanym wynagrodzeniem

a osiąganymi efektami pracy, zaletą tej formy jest łatwość w administrowaniu wynagrodzeniami, utrzymywanie harmonijnego

tempa pracy, zapewnienie pracownikom poczucia stabilności dochodów. Wada wynika z niedostatecznego oddziaływania na

motywację pracowników na skutek niedostatecznego uwzględniania różnic między zatrudnionymi

Ř forma premiowa, (jest naturalnym uzupełnieniem formy czasowej w odniesieniu do spełniania przez wynagrodzenie

przede wszystkim funkcji motywacyjnej, ale również funkcji kosztowej i dochodowej, warunkiem jej uzyskania jest spełnienie

przez pracownika wcześniej ustalonych kryteriów, które powinny być na tyle wymierne, by można było je kontrolować. Forma ta

wzmacnia motywację pracowników, można wyróżnić premie: premie za ilościowy wzrost wykonywanych zadań, za poprawę jakości

pracy, za obniżenie kosztów działalności, za oszczędność surowców, energii i innych środków, za poprawę wykorzystania czasu

pracy ludzi i maszyn, za terminowe lub przedterminowe wykonanie zadań, za bezawaryjność funkcjonowania maszyn, za

bezwypadkową pracę.

Powyższe premie należą do premiowania kompleksowego tworząc pewien system, którego opracowanie wymaga ustalenie

następujących zasad: tworzenia funduszu premiowego w firmie, podziału funduszu premiowego na poszczególne jednostki

organizacyjne, przyznawania premii zatrudnionym pracownikom).

Ř forma akordowa, (forma schyłkowa, pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonywanej pracy, co zapewnia

bezpośredni związek między wydajnością pracy a wysokością otrzymywanego wynagrodzenia, co jest zaletą tej formy, stwarza ta

forma atmosferę współzawodnictwa ale również podnosi napięcie pomiędzy pracownikami, formę tą determinuje stopień

mechanizacji i automatyzacji produkcji co ilustruje ryc. 38. Do znanych form tego wynagrodzenia należą: akord prosty, w

którym stawka wynagrodzenia jest stała za każdą wykonaną jednostkę pracy; akord progresywny lub degresywny, w którym stawka

wynagrodzenia za jednostkę wykonanej pracy jest zmienna; akord indywidualny lub grupowy, w którym podstawą wynagradzania są

wyniki pracy indywidualnego pracownika lub zespołu pracowniczego; akord pośredni, w którym stawki wynagrodzenia ustalane są

jako pewien procent stawki określonej grupy pracowników firmy, których określa się jako pracowników wiodących).

Ř forma zadaniowa, (podstawą wynagradzania jest uzgodnione w formie umowy określone zadanie zlecane do wykonania

indywidualnym pracownikom lub zespołom pracowniczym, zawiera część stałą, oraz część zmienną, stanowiącą ustalony procent

płacy zasadniczej i wypłacaną po wykonaniu zadania w założonym terminie).

Ř forma prowizyjna, (Obliczana jest jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika. Wynagrodzenie pracownika

opłacanego w tej formie składa się z części stałej, na którą składają się wynagrodzenie zasadnicze oraz inne składnika

wynagrodzenia, wynikające z obowiązujących przepisów prawa oraz układów zbiorowych lub regulaminu wynagradzania i

wspomnianej wcześniej prowizji).

Ř forma kafeteryjna. (dąży do uelastyczniania zatrudnienia, czyli uzależnieniu pewnej części wynagrodzenia

pracowników lub powiązanie pewnych jego składników z sytuacją finansową firmy jak i osiąganymi przez nią wynikami pracy,

zalętą jest lepszej realizacja motywacyjnej funkcji wynagradzania i optymalizowanie kosztów pracy.

5.4. Tworzenie i doskonalenie systemów wynagradzania

Warunkiem skutecznej realizacji celów i funkcji wynagradzania jest odpowiedni dobór składników i form wynagrodzenia,

opracowanie zasad ustalania wysokości i struktury wynagrodzeń, procedur administracyjnych w zakresie planowania, naliczania,

wypłacania i monitorowania wynagrodzeń oraz dokonanie podziału kompetencji między pracownikami wykonującymi te zadania.

Składniki te tworzą system wynagradzania, który powinien być wkomponowany w cały proces zarządzania zasobami ludzkimi.

Składniki te można podzielić na:

Ř składniki związane z wkładem pracy,

Ř składniki związane z efektami pracy,

Ř składniki związane z czasem pracy,

Ř składniki związane z warunkami pracy,

Ř składniki związane z okresem zatrudnienia.

Składniki wynagrodzenia można ująć w dwóch grupach jako: wynagrodzenie zasadnicze oraz składniki dodatkowe. Te ostatnie

obejmują m.in.:

Ř premie, będące ekwiwalentem za wyniki pracy indywidualnej bądź zespołowej, którego warunki wypłacania muszą być

określone przepisami;

Ř nagrody, będące rodzajem uznaniowego świadczenia pracodawcy na rzecz pracowników;

Ř dodatki, czyli świadczenia o stałym lub przejściowym charakterze, spełniające rolę ekwiwalentu za określone

czynności bądź warunki pracy;

Ř dopłaty, będące rodzajem świadczenia o charakterze wyrównawczym;

Ř świadczenia w naturze, czyli świadczenia w innej formie niż pieniężna;

Ř odprawy czyli jednorazowe, obligatoryjne świadczenia wypłacane w związku z zakończeniem pracy w danej firmie;

Ř zasiłki chorobowe i świadczenia odszkodowawcze, wypłacane za czas niezdolności do pracy z racji choroby bądź

wypadku przy pracy.

Składniki wynagrodzenia ujęte są również w sprawozdawczości GUS-u i obejmują: wynagrodzenia osobowe (zasadnicze, premie,

nagrody, dodatki za staż pracy, dopłaty za pracę w godzinach nadliczbowych, dodatek za urlop wypoczynkowy, nagrody

jubileuszowe, odprawy emerytalne); wynagrodzenia bezosobowe (umowa zlecenie, umowa o dzieło); honoraria (umowy o dzieło za

prace twórcze, autorskie); wynagrodzenia agencyjno-prowizyjne (z tytułu wykonanych transakcji kupna-sprzedaży); wypłaty z

zysku.

Ryc 39 przedstawia proces tworzenia systemu wynagradzania, z zastrzeżeniem, iż konkretne projekty zawierać mogą różne

modyfikacje, uwzględniające specyfikę firm oraz technologię stosowaną przez wykonawców konkretnego systemu wynagradzania.

Punktem wyjścia w tworzeniu systemu wynagrodzeń jest analiza stanowisk pracy, której efektem jest opis tych stanowisk.

Stanowi to podstawę wartościowania pracy, której celem jest oszacowanie stopnia trudności poszczególnych prac. Na tej

podstawie okreś1a się taryfikator kwalifikacyjny, zawierający charakterystykę wymagań kwalifikacyjnych oraz grupę

zaszeregowania.

Na tym etapie tworzenia systemu wynagrodzeń ustala się tabele zaszeregowań, zawierające stawki wynagrodzenia, które zostały

przyporządkowane poszczególnym stanowiskom pracy. Etap ten określa się jako porządkowanie prac, w wyniku którego powstaje

wyjściowa struktura wynagrodzeń w firmie, na której kształt mogą mieć jeszcze wpływ czynniki rynkowe, tj. wartość

poszczególnych rodzajów prac w odpowiednim segmencie rynku pracy. Skuteczny system wynagradzania powinien zawierać część

uzależnioną od wyników osiąganych przez firmę jako całość, przez poszczególne jednostki organizacyjne oraz indywidualnych

pracowników. W projektowaniu i implementowaniu systemów wynagradzania napotyka się na różne problemy. Do najczęściej

występujących problemów w tej dziedzinie należą:

Ř problemy związane z precyzyjną wyceną trudności pracy oraz mierzeniem efektów pracy;

Ř problemy z prawidłową identyfikacją nagród, które mają dla pracownika odpowiednio dużą wartość;

Ř problemy z efektywnym łączeniem nagród z wynikami pracy.

U podłoża powyższych problemów znajdują się różnorodne przyczyny, m.in.: zmiany zachodzące w charakterze pracy,

odznaczające się wieloaspektowością konkretnych treści pracy, postęp techniczny, nowe metody pracy, braki kwalifikacyjne u

osób odpowiedzialnych za zarządzanie wynagradzaniem, brak u menedżerów dostatecznej woli do różnicowania wynagrodzeń,

systemy wartości pracowników i menedżerów, błędna interpretacja zależności między poszczególnymi sposobami wynagradzania

(nagrodami) a ich wpływem na zachowania pracowników, co wyrażać się może nagradzaniem jednych zachowań, a oczekiwanie

innych, niesprawne systemy administrowania, polityka personalna w firmie, działalność związków zawodowych.

Do głównych mankamentów systemu wynagrodzeń należy: niedostateczne ich powiązanie lub w ogóle brak powiązania ze strategią

firmy; zbyt duże oparcie na wynikach wartościowania pracy, które tworzy sztywne struktury wynagrodzeń i nie sprzyja

wynagradzaniu wg efektów pracy; niedostateczne lub tylko wycinkowe uwzględnianie kryteriów rynkowych w kształtowaniu

wewnętrznej polityki wynagradzania pracowników; niezadowalające wyniki prób wiązania wynagrodzenia z efektami pracy, wysokie

obciążania wynagrodzeń, powodujące, iż pracownicy otrzymują tylko część kwoty będącej na liście plac.

Efektywny system wynagradzania pracowników powinien być zintegrowany ze strategią firmy, uwzględniać jej strukturę i

kulturę organizacyjną. Oznacza to, ze efektywne zarządzanie wynagrodzeniem rozpoczyna się od analizy potrzeb w tej

dziedzinie, które wynikają ze strategii firmy odnoszącej się do produkowanych wyrobów, świadczonych usług, stosowanej

technologii oraz struktury organizacyjnej. Na tej podstawie można kształtować politykę wynagradzania pracowników, a w jej

ramach cele wynagradzania i sposoby ich komunikowania pracownikom, zasady wynagradzania, stosunek między stałą i ruchomą

częścią wynagradzania, stosunek między pieniężnymi i rzeczowymi składnikami wynagradzania, sposób aktualizowania systemu

wynagradzania.

Równie ważne jest dokonanie oceny istniejących wartości, norm, sposobów zachowania się pracowników, czyli elementów

tworzących kulturę organizacyjną. Następstwem jest porównanie istniejących i pożądanych - aktualnie lub w przewidywalnej

przyszłości - zachowań zatrudnionych pracowników. Na tej podstawie można rozwijać nowe formy wynagradzania pracowników,

ukierunkowane na budowanie proefektywnościowej i projakościowej kultury organizacyjnej.

Do ważnych kierunków doskonalenia praktyki wynagradzania należy: rozwijanie systemów wynagradzania za wyniki, sposoby ich

wiązania z konkretnymi formami wynagradzania, uelastycznianie wynagrodzenia, uwzględnianie w większym stopniu potencjału

kwalifikacyjnego jako podstawy wynagradzania pracowników.

Ważnym kryterium różnicowania wynagrodzeń powinny być kryteria rynkowe. Oznacza to konieczność śledzenia poziomu

wynagrodzeń w poszczególnych segmentach rynku pracy, szczególnie tych, z których wywodzą się kandydaci do zatrudnienia w

firmie.

Elastyczność wynagradzania pracowników, przy równoczesnym uwzględnieniu trzech wspomnianych uprzednio kryteriów

różnicowania, a mianowicie kompetencji, efektywności pracy oraz rynku zapewnia wykorzystanie w procesie kształtowania

wynagrodzeń tzw. ,,krzywych progresji płac”. Koncepcję tą przedstawia rys. 40. Wynika z niego, że wynagrodzenie podstawowe

jest wypadkową wartości rynkowej wykonywanej pracy, oceny kompetencji pracownika oraz oceny efektywności pracy.

Formułując kierunki działań mających na celu doskonalenie praktyki wynagradzania pracowników, należy wskazać na potrzebę

doskonalenia technik określania stopnia trudności pracy, wynikających z jego wymogów pod adresem kwalifikacji i zachowań

pracowników, jak i systemów oceny osiąganych wyników pracy. Ważnym obszarem usprawnień jest podnoszenie wiedzy menedżerów

liniowych i specjalistów do spraw personalnych w zakresie mechanizmów spełniania przez wynagrodzenie funkcji motywacyjnej i

kosztowej. Jednym z podstawowych instrumentów, za pomocą których można kształtować nowe zachowania jest wynagrodzenie,

dlatego musi ono być zintegrowane z pozostałymi elementami systemu zarządzania zasobami ludzkimi, a pośrednio z nadrzędnymi

celami firmy.

5.5. Analiza wynagrodzeń.

Doskonalenie systemu wynagradzania wymaga prowadzenia stałej analizy poszczególnych jego składników i wzajemnych relacji

między nimi. Nie można bowiem skutecznie usprawniać zasad i technik wynagradzania bez uprzedniego rozpoznania istniejącego

stanu i leżących u jego podstaw przyczyn. Szczegółowy zakres analizy wynagrodzeń powinien wynikać z przyjętych celów

badawczych i być każdorazowo określany.

Zakres badania obejmować może następujące zagadnienia:

Ř zasady kształtowania wynagrodzeń i ich powiązanie ze strategią firmy,

Ř poziom i dynamikę wynagrodzeń,

Ř strukturę wynagrodzeń,

Ř zróżnicowanie wynagrodzeń,

Ř efektywność wynagrodzeń,

Ř konkurencyjność wynagrodzeń na rynku pracy,

Ř administrowanie wynagrodzeniami.

Analiza zasad kształtowania wynagrodzeń ma na celu zbadanie czy i w jakim stopniu uwzględniono przy tworzeniu systemu

wynagrodzeń potencjał kwalifikacyjny wnoszony przez ludzi do organizacji, a w jakim osiągane przez nich wyniki pracy oraz

ich udział w sukcesie tej organizacji. Te dwa elementy kształtowania wynagrodzeń akcentowane są w koncepcji zarządzania

zasobami ludzkimi jako pożądane kierunki doskonalenia systemów wynagradzania. Tradycyjne podejście do wynagradzania

personelu charakteryzuje się albo nadmierną uznaniowością, wynikającą ze zbyt dużego wpływu wartościowania pracy na system

wynagradzania, prowadzi to do ujemnych konsekwencji w sferze funkcji pełnionych przez wynagrodzenie. Istniejący lub

projektowany system wynagrodzeń powinien być analizowany pod kątem spójności ze strategią firmy. Poszczególne elementy

składające się na proces zarządzania ludźmi w organizacji powinny być ukierunkowane na wspieranie osiągania celów

strategicznych.

Przedmiotem analizy jest przeciętne wynagrodzenie miesięczne brutto, przeciętne wynagrodzenie miesięczne netto,

wynagrodzenie realne i wynagrodzenie minimalne. Dynamika ksztaltowania się powyższych rodzajów wynagrodzenia może być badana

w różnych okresach. Na1eży w niej uwzględnić planowany wzrost wynagrodzeń i tempo wzrostu wynagrodzeń.

Analiza wewnętrznej struktury wynagrodzeń ma na celu poznanie udziału poszczególnych elementów w łącznym wynagrodzeniu,

składniki te w odmienny sposób wpływają na stopień realizacji podstawowych funkcji wynagradzania. Porządkowanie dziedziny

wynagrodzeń polega na odchudzaniu tego systemu z szeregu elementów, które nie są powiązane ani z wkładem ani z efektem

pracy, co prowadzi do ograniczania liczby składników wynagrodzeń, tj. uproszczenia wewnętrznej struktury wynagrodzeń, a tym

samym lepszego zrozumienia zasad wynagradzania przez zatrudnionych pracowników. W ramach badania wewnętrznej struktury

wynagrodzeń, uwzględnia się najczęściej następujące składniki: płace zasadniczą, premie i nagrody, dodatki funkcyjne,

dodatki stażowe, nagrody jubileuszowe.

Analiza zróżnicowania wynagrodzeń ma na celu poznanie rozpiętości między najniższym a najwyższym wynagrodzeniem w danej

organizacji oraz identyfikację osób i grup pracowniczych, których wynagrodzenie kształtuje się na poziomie niskim, średnim i

wysokim. Do badania i oceny

zróżnicowania płac najczęściej stosuje się:

Ř rozkład decylowy, ze szczególnym uwzg1ędnieniem pierwszego, piątego i dziewiątego decyla;

Ř rozkład kwartylowy, a w szczegó1ności górn i dolny kwartyl;

Ř rozkład centylowy, szczególnie przydatny w analizie krańcowych rozpiętości wynagrodzeń;

Ř mediana;

Ř średnia.

Na rys 41. przedstawiono wynik analizy całkowitych średnich wynagrodzeń za pomocą rozkładu median, które lepiej niż średnie

nadają się do analizy zróżnicowania wynagrodzeń.

Analiza efektywności wynagrodzeń ma na celu badanie relacji pomiędzy efektami pracy a wydatkowanym funduszem wynagrodzeń.

Obejmuje ocenę wpływu zmian w poziomie wynagrodzeń i wewnętrznej strukturze wynagrodzeń na efekty pracy. Podstawą w tej

analizie jest precyzyjne określenie funduszu wynagrodzeń i efektów pracy. W analizie efektywności wynagrodzeń stosuje się

metody ilościowe i jakościowe.

Następnym obszarem analizy wynagrodzeń jest badanie ich konkurencyjności na rynku pracy. Uzyskane tu informacje stanowią

podstawę do oceny atrakcyjności oferowanych w danej firmie wynagrodzeń na tle ich poziomu i struktury w odpowiednim

segmencie rynku pracy. Źródłem informacji dla takich analiz są oficjalne dane statystyczne, opinie pracowników mających

kontakt z innymi firmami, osób, które zmieniały miejsce pracy, wyniki prac badawczych.

Na rys. 42 przedstawiono kształtowanie się średnich wynagrodzeń całkowitych na wybranych stanowiskach pracy. Analiza

systemu wynagrodzeń w firmie powinna obejmować także aspekt organizacyjno-administracyjny aby ocenić podział zadań,

uprawnień i odpowiedzialności między głównymi aktorami mającymi wpływ na wynagrodzenia w firmie i ocena procedur naliczania

i wypłacania wynagrodzeń. 5.6. Wynagradzanie menedżerów

Menedżerowie to osoby zajmujące się zarządzaniem różnego rodzaju organizacjami lub ich częściami. Istotą tego zawodu jest

zarządzanie, czyli sztuka osiągania celów poprzez odpowiednie wykorzystanie zasobów informacji, finansowych, rzeczowych i

ludzkich. Łączą również cechy lidera, tj. osoby potrafiącej kreować warunki, skłaniające ludzi do dobrowolnego angażowania

się w sprawy firmy. Tym samym mogą być uważani za najbardziej cenną część zasobów ludzkich każdej firmy ponieważ mają

największy wpływ na realizację jej celów. Istotą pracy menedżerów są specyficzne funkcje i role, które pełnią oraz

umiejętności niezbędne do ich pełnienia. Ogół funkcji pełnionych przez menedżerów można analizować w różnych przekrojach. i

tak np., można wyróżnić funkcje uniwersalne, tj. pełnione w różnym zakresie przez wszystkich menedżerów. Nalezą do nich:

• planowanie,

• organizowanie,

• przewodzenie,

• kontrolowanie.

Obok funkcji uniwersalnych wyróżnić można funkcje rodzajowe, które zależą od specyfiki danej organizacji. Jako przykład

funkcji rodzajowych można podać: kierownictwo ogólne, marketing, produkcję, sprawy techniczne, finanse, sprawy personalne.

Wymienione powyżej funkcje ukierunkowane są zarówno do wewnątrz danej firmy jak i na zewnątrz, stąd też dzieli się je

również na funkcje wewnętrzne i zewnętrzne. Pełnienie funkcji menedżerskich wiąże się z podejmowaniem decyzji o różnym

horyzoncie czasu, związanym z tym różnym stopniu ryzyka oraz odpowiedzialnością za wykorzystanie zasobów organizacji lub jej

części oraz osiągnięcie wyniki. Menedżerowie muszą pozyskiwać, przetwarzać i przekazywać informacje, jak również stwarzać

warunki motywujące ludzi

do pracy. Pełnią oni tym samym pewne specyficzne role w organizacji. Najczęściej wymienia się trzy główne, kompleksowe role

pełnione przez dwóch menedżerów, niezależnie od zajmowanej przez nich pozycji w hierarchii organizacyjnej. Są to role:

•decyzyjne-związane są m.in. z dokonywaniem alokacji i realokacji zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich, ustalaniem

lub uczestniczeniem w ustalaniu kierunków rozwoju firmy, reagowaniem na różnego rodzaju problemy i zakłócenia w

funkcjonowaniu organizacji

•informacyjne-obserwowanie i gromadzenie informacji, następnie ich przetwarzanie oraz sterowanie ich przekazywaniem.

Oznacza również występowanie menedżera w roli rzecznika określonej grupy.

•interpersonalne- może występować on jako osoba reprezentująca daną firmę na zewnątrz lub daną komórkę organizacyjną w

stosunku do innych komórek wewnątrz firmy, jak również w stosunku do instytucji zewnętrznych. Menedżer jest liderem oraz

łącznikiem pomiędzy różnymi komórkami organizacyjnymi firmy.

Skuteczność pełnienia przez menedżerów wspomnianych wcześniej funkcji i roli wymaga dysponowania przez nich odpowiednimi

kwalifikacjami. W klasycznym ujęciu wyróżnia się trzy podstawowe

rodzaje umiejętności lub kompetencji menedżerskich. Są to:

•umiejętności techniczne-obejmują specjalistyczną wiedzę z dziedziny, którą zarządza dany menedżer i odnoszą się do

takich spraw jak znajomość procesów, metod, narzędzi i organizacji pracy

•umiejętności koncepcyjne-obejmują wiedzę z zakresu znajomości metod analizowania, interpretowania i rozwiązywania

problemów, widzenia firmy jako pewnej całości, działającej w złożonym i nie do końca przewidywalnym otoczeniu.

•umiejętności interpersonalne-. to znajomość zasad obcowania z ludźmi, zdolność przewodzenia, motywowania i komunikowania

się.

Zasady wynagradzania menedżerów będą się więc różnić w odniesieniu do przedstawicieli naczelnego kierownictwa, określanego

jako ‘top menedżment’ oraz w odniesieniu do pozostałyeh menedżerów, kierujących funkcjonowaniem poszczególnych jednostek

organizacyjnych firmy. W pierwszym przypadku wynagrodzenie ustalane jest w drodze indywidualnie negocjowanych kontraktów

między właścicielem firmy lub uprawnionym organem, np. radą nadzorczą a danym menedżerem. W drugim natomiast jest ono

prawnie regulowane przez objęte układami zbiorowymi. W obu jednak przypadkach wynagradzanie menedżerów stanowi ważny

składnik w systemie zarządzania zasobami ludzkimi, ze względu na kluczową pozycję tej grupy zawodowej w organizacji.

Podstawą konstruowania systemów wynagradzania menedżerów powinno być rozpoznanie potrzeb tej grupy zawodowej, celem

ustalenia skutecznego systemu gratyfikacji, ukierunkowującego ich działania zarówno na osiąganie celów operacyjnych jak i

strategicznych firmy.

Wynagradzanie menedżerów spełnia te same uniwersalne funkcje. Obok bodźców ważnych dla większości pracowników danej

organizacji, takich jak: place i świadczenia w naturze, poprawne stosunki międzyludzkie, dobre warunki pracy, w odniesieniu

do osób na stanowiskach kierowniczych istotną rolę odgrywają również inne czynniki takie jak: autonomia działania, treść

pracy, wielkość i wizerunek firmy.

Wśród składników systemu wynagradzania w szerszym ujęciu systemu motywowania menedżerów pierwsze miejsce zajmują

niewątpliwie gratyfikacje finansowe. Służą one zaspokajaniu nie tylko potrzeb podstawowych, ale świadczą także o uznaniu i

docenianiu ich pracy, wpływające tym samym pozytywnie na motywację do pracy. Gratyfikacje finansowe składają się z części

stałej oraz ruchomej. Wie1kość części stałej wynagrodzenia może być zmienna i jej udział z reguły maleje wraz z osiąganiem

coraz wyższych pozycji w hierarchii organizacyjnej. Podstawą jej ustalania jest wycena trudności pracy na danym stanowisku

oraz potencjał kwalifikacyjny menedżera. Pomiar stopnia trudności pracy następuje za pomocą wartościowania pracy. Jedną z

najbardziej znanych metod wartościowania pracy menedżerskiej jest guide chart profile method, (metoda kart przewodnich do

profilowania pracy). Wykorzystuje się w niej trzy syntetyczne kryteria wartościowania pracy menedżerskiej:

• wiedzę,

• rozwiązywanie problemów,

• odpowiedzialność.

Wiedza rozumiana jest w metodzie kart przewodnich jako ogól kompetencji niezbędnych do osiągania celów na danym stanowisku

kierowniczym. Jest ona w trzech wymiarach jako:

• wiedza specjalistyczna, obejmująca znajomość procesów i metod pracy

w danej dziedzinie zarządzania,

• umiejętności w zakresie uniwersalnych funkcji zarządzania,

• umiejętności interpersonalne.

Rozwiązywanie problemów w metodzie kart przewodnich oznacza umiejętność wnioskowania przy analizowaniu, ocenianiu i

podejmowaniu decyzji kierowniczych.

Odpowiedzialność definiowana jest jako odpowiedzialność za działanie i jego skutki oraz wyznaczana przez: zakres swobody

działania, rodzaj wpływu na efekt końcowy, zakres odpowiedzialności finansowej.

Na potencjał menedżera składa się ogół cech i właściwości, umożliwiających mu efektywne rozwiązywanie problemów

powstających w jego obszarze działania i przyczynianie się w efekcie do osiągania przez firmę przewagi konkurencyjnej.

Uczynienie potencjału menedżerskiego podstaw stałych gratyfikacji finansowych wymaga: po pierwsze, jednoznacznego określenia

elementów tworzących ten potencjał oraz ich odpowiedniego zróżnicowania, po drugie stworzenia warunków umożliwiających

racjonalne wykorzystanie tego potencjału. W przeciwnym bowiem razie może dojść do sytuacji marnotrawstwa wiedzy i

umiejętności menedżerów oraz przekształcenia się gratyfikacji finansowych w płace socjalną.

Część ruchomą, tworzą różnego rodzaju premie i nagrody. Mogą być one wypłacane zarówno z funduszu premiowego, zaliczanego w

poczet kosztów funkcjonowania firmy, jak również z zysku. Główną przesłanką stosowania ruchomych części gratyfikacji

finansowych jest ukierunkowywanie działań menedżerów na osiąganie krótko i długoterminowych celów całej firmy, jak również

jej komórek organizacyjnych. Ustala się zadania dla poszczególnych komórek organizacyjnych, za realizację których

odpowiadają ich kierownicy. Opracowuje się system ocen menedżerów oraz powiązanych z nim zasad przyznawania premii i nagród.

Ruchoma część gratyfikacji finansowych menedżera może być uzależniona od dwóch głównych czynników:

• wyników osiąganych przez kierowane przez niego komórki organizacyjne

• ogólnego wyniku firmy.

Oznacza to, ze menedżer otrzymuje określony rodzaj zmiennej gratyfikacji finansowej, jeżeli firma osiągnie zaplanowany

poziom realizacji celów krotko- i długoterminowych oraz jeżeli komórka organizacyjna, którą ten menedżer kieruje osiągnie

uzgodnione wcześniej cele, zarówno te krotko- jak i długookresowe. Wysokość zmiennej części gratyfikacji finansowych może

być zróżnicowana, a indywidualne premie lub nagrody nie muszą być ograniczone żadnymi wskaźnikami. Ograniczony bywa

natomiast fundusz przeznaczony na zmienną część gratyfikacji finansowych.. Przy przyznawaniu tego typu gratyfikacji

finansowych można uwzględnić obok wspomnianych już kryteriów zysku i sprzedaży, również inne takie jak: zwiększenie udziału

w rynku, racjonalizacja kosztów działalności firmy, poprawa wskaźników finansowych, podniesienie poziomu jakości

produkowanych wyrobów lub świadczonych usług. Stosunek stałej i zmiennej części gratyfikacji finansowych menedżera może być

bardzo zróżnicowany i przybierać różne formy, których granice tworzą dwa skrajne modele:

•model stałych gratyfikacji- wysoki udział wynagrodzenia stałego w dochodzie menedżera

•model ruchomych gratyfikacji- niski udział wynagrodzenia stałego i wysoki udział części ruchomej w postaci premii i

nagród.

Zwolennicy modelu gratyfikacji stałych argumentują, iż menedżerom należy zapewnić stabilne warunki pracy, co pozytywnie

wpływa na jakość podejmowanych przez nich decyzji. Stabilne warunki pracy I płacy podnoszą prestiż danego stanowiska

menedżerskiego, a chcąc jego utrzymania lub obawa przed jego utratą są najlepszym czynnikiem motywującym menedżerów do

wydajnej pracy. Z kolei zwolennicy modelu ruchomych gratyfikacji finansowych uważają, i tylko taki system wynagradzania mole

zapewnić niezbędny dynamizm działania menedżerów i ukierunkowanie ich na osiąganie celów firmy, tworzy on bowiem niezbędny

do takich zachowań klimat współzawodnictwa i presji w kierunku poprawy wyników działania firmy, a przez to uzyskania

wyższych dochodów. Każde z tych skrajnych podejść ma swoje zalety i wady, stąd też w praktyce występują najczęściej modele

mieszane, w których udział części ruchomej stanowi pewien procent części stałej. Gratyfikacje finansowe o stałym i zmiennym

charakterze stanowią podstawową część dochodów oferowanych menedżerom przez zatrudniające je firmy. Ich uzupełnieniem są

dochody odroczone w czasie, których maleją akcje, udziały, obligacje, opcje na zakup akcji i obligacji, plany

emerytalno-rentowe, polisy ubezpieczeniowe. U podstaw wprowadzania tego typu gratyfikacji finansowych znajdują się zarówno

przesłanki o charakterze ekonomicznym, jak

i społecznym, m.in.:

• chcąc motywowania menedżerów do działania prowadzących do osiągnięcia przez firmę celów długookresowych, których

realizacja jest warunkiem uzyskania dochodu odroczonego,

• ochrona dochodów menedżerów przed zbyt wysokimi podatkami,

• zapewnienie menedżerom ochrony zdrowia I zabezpieczenia socjalnego,

na wypadek utraty pracy lub przejścia na emeryturę.

Dochody odroczone stosuje się jako formę gratyfikacji finansowej głównie w stosunku do kierownictwa wyższego szczebla,

wspomnianego już ,,top menedżment”. Stają się one coraz bardziej popularną formą dochodu menedżera, bowiem gwarantują

korzyści finansowe, które nierzadko przewyższają stalą i ruchomą część regularnych dochodów tej grupy zawodowej.

Przykładowe formy dochodów odroczonych:

• Restricted Stock Plans - przydzielanie określonej ilości akcji lub stworzenie możliwości nabycia akcji spółki po

aktualnej cenie giełdowej poprzez udzielenie korzystnego kredytu;

• Stock Option Plans - przyznanie praw do nabycia pewnej liczby akcji spółki w określonym czasie p0 wcześniej ustalonej

stałej, z reguły korzystnej cenie;

• Qual~fied Stock Option Plans - okresowe przyznawanie opcji nabycia akcji w zależności od osiągnięcia określonych celów,

cena opcji nie mole być niższa niż cena rynkowa akcji w dniu emisji opcji, opcje nabycia akcji muszą być zrealizowane w

ciągu 5 lat od ich emisji, a nabyte akcje sprzedane w ciągu trzech lat od daty ich nabycia;

• Non-Qualified Stock Plans - okresowe przyznawanie opcji na zakup akcji, ale realizowane w sposób bardziej swobodny, bez

ograniczeń dotyczących ceny opcji czy też ograniczeń czasowych dotyczących ich zakupu lub sprzedaży;

• Incentive Stock Option Plan - przyznanie opcji, uprawniających do nabycia w ciągu roku akcji o określonej wartości, p0

wcześniej ustalonej cenie i w kolejności wydawanych opcji.

•Market Indexed Stock Option Plans - ta forma różni się od przedstawionych powyżej innych planów przydzielania opcji tym,

iż uwzględnia wpływ czynników zewnętrznych na cenę akcji i dopiero na tej podstawie ocenia się wpływ czynników wewnętrznych

a więc zależnych od menedżmentu, na cenę akcji;

• Stock Appreciation Right Plans - przydzielenie prawa do wypłaty różnicy w przyroście wartości określonej liczby akcji,

moment wypłaty

określa sam zainteresowany;

•Phantom Stock Plans - cena akcji spółki stanowi podstawę do wypłaty określonej sumy wynikającej z różnicy w cenie

określonej liczby, przydzielonych fikcyjnie tzn. tylko do celów przeliczeniowych akcji, otrzymana w ten sposób różnica może

być wypłacona w formie gotówki lub w formie akcji spółki;

•Petformance Share Plans - podstawę wynagrodzenia stanowi wspólnie stopień osiągnięcia określonych celów operacyjnych I

warto akcji, które menedżer mole otrzymać po osiągnięciu wcześniej ustalonych celów;

•Petformance Unit Plans - jest to forma podobna do poprzedniej, z tą różnicą że zamiast akcji przydziela się tzw.

jednostki udziałowe, podstawa do obliczania ich wartości mole być up. zysk lub wartość księgowa firmy;

•Deferred Compensation System - stworzenie możliwości przeznaczenia części aktualnie uzyskiwanego wynagrodzenia na

przyszłego świadczenia np. emerytalne w formie jednostek czy ~świadectw udziałowych w odpowiednio do tego utworzonych

funduszach.

Wymierną *wartość dla menedżerów mają świadczenia rzeczowe, świadczące o prestiżu zajmowanego stanowiska pracy i firmy.

Wpływ niepieniężnych świadczeń dla menedżerów na ich motywację do realizacji celów firmy zależy od struktury potrzeb

poszczególnych przedstawicieli tej grupy zawodowej.

W zakres takiej oferty mogą wchodzić następujące świadczenia:

• korzystanie z samochodu do celów służbowych i prywatnych,

• opłaty telefoniczne, wyposażenie w telefon komórkowy,

• prenumerata czasopism,

• opłaty mieszkaniowe,

• pożyczki na różne cele,

• korzystanie z samolotu, jachtu, hoteli,

• ubezpieczenie zdrowotne,

• badania lekarskie,

• obiady firmowe,

• korzystanie z urządzeń sportowych i rekreacyjnych,

• urlopy wypoczynkowe,

• kursy szkoleniowe,

• członkostwo w klubach,

• doradztwo finansowe I prawne.

Omówione do tej pory formy wynagradzania menedżerów mają charakter nagród zewnętrznych. Ważną rolę z punktu widzenia

motywacji do pracy odgrywają także nagrody wewnętrzne, czyli poczucie satysfakcji z racji osiągnięć w pracy, autonomii

działania, odpowiedzialności, własnego rozwoju, uznania, pozycji społecznej.. Do istotnych czynników wpływających na silę

oddziaływania nagród wewnętrznych należą m.in.: styl kierowania, treść i warunki pracy, możliwości kariery zawodowej, system

komunikowania się w firmie.

Wynagradzanie menedżerów stanowi zbiór wzajemnie powiązanych elementów, które odpowiednio ukształtowane powinny przyczyniać

się do osiągania okreś1onych wcześniej celów wynagradzania w odniesieniu tej grupy zawodowej. *

Sumując, można powiedzieć, że efektywny system wynagradzania menedżerów powinny cechować: orientacja na wyniki,

przejrzystość i elastyczność, motywacja, również do podejmowania ryzyka, możliwość indywidualnego i grupowego stosowania,

różnorodność form nagradzania, raejona1ność ekonomiczna, uwzględnianie warunków rynkowych. Przy konstruowaniu takiego

systemu wynagradzania uwzględnia się najczęściej takie czynniki jak: stopień złożoności pracy, efektywności pracy, pozycję i

prestiż firmy na rynku, rynkową wartość pracy. Istotnymi czynnikami różnicującymi wynagrodzenie menedżerów w obecnych

polskich realiach ponadto: forma własności przedsiębiorstwa i lokalizacja firmy.

6.1. Pojęcie, cele i instrumenty rozwoju personelu.

Przedstawiony na rys. 45. model zintegrowanego rozwoju organizacji zakłada ścisłe powiązanie działań w sferze rozwoju

personelu z

procesami tworzenia strategii biznesu I doskonalenia struktury organizacyjnej, traktując je jako procesy

komplementarne I prowadzone równolegle, których efektem jest powstanie organizacji uczącej się.

Tworzenie strategii

Wizja rozwoju Doskonalenie struktury Rozwój organizacji jako proces uczenia się

Rozwój personelu

Rozwój personelu oznacza ogół zmian ilościowych i jakościowych w systemie społecznym organizacji. które prowadzą do

podniesienia wartości rynkowej zasobów ludzkich oraz efektywności pracy. Może być rozpatrywany na trzech poziomach:

•całej organizacji,

•poszczególnych zespołów pracowniczych,

•indywidualnych pracowników.

Można przyjąć, iż doskonalenie potencjalni pracy stanowi jakościową stronę rozwoju personelu w organizacji, nawiązując w

swej istocie do ogólnego znaczenia terminu potencjał, oznaczającego pewien zakres możliwości, zdolności, sprawności, tkwiący

w ludziach, instytucjach, rzeczach. Głównymi składnikami tak rozumianego potencjału pracy są: wiedza teoretyczna,

umiejętności praktyczne, zdolności, zdrowie i motywacja do pracy, które składają się na jakościowy wymiar potencjału pracy.

Z kolei czas pozostawania wymienionych elementów jakościowych potencjału pracy w dyspozycji danej firmy tworzy jego aspekt

ilościowy*.

Przyjęto następujące założenia, stanowiące podstawę sformułowania definicji rozwoju potencjału pracy:

• potencjał pracy jest atrybutem zasobów ludzkich, określającym ich wartość rynkową, możliwość zastosowania w

procesie pracy oraz posiadającym zdolność rozwoju,

• rozwój potencjału pracy powinien być zintegrowany ze strategią rozwoju organizacji i procesem doskonalenia

struktury organizacyjnej,

• rozwój potencjału pracy stanowi jedną z podstawowych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi.

W stosunku do innych koncepcji rozwoju personelu, przyjęta definicja rozwoju potencjału pracy charakteryzuje się

następującymi ograniczeniami:

•nawiązując do pojęcia potencjału pracy, rozpatruje jego rozwój w aspekcie bieżących i przyszłych potrzeb organizacji;

•jest pojęciem szerszym od pojęcia szkolenia i doskonalenia kwalifikacji, które traktuje jako jeden z Instrumentów

rozwoju potencjału pracy;

•jest pojęciem węższym od pojęcia rozwoju personelu, który obejmuje również zmiany stanu ilościowego zatrudnienia;

•ukierunkowany jest na indywidualnych pracowników lub ściśle określone ich grupy wszystkich szczebli hierarchicznych.

Uwzględniając powyższe uwagi, można sformułować ogólny cel rozwoju potencjału pracy.

Urzeczywistnianie ogólnego celu rozwoju potencjału pracy następuje przez realizację następujących celów cząstkowych:

•dostosowywanie kwalifikacji do aktualnych wymogów stanowisk pracy,

•rozszerzanie kwalifikacji w kontekście przewidywanych zmian technicznych I organizacyjnych,

•podnoszenie e1astyczno~ei I dyspozycyjności pracowników,

•rozwijanie umiejętności samokontroli I samooceny,

•rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia,

•rozwijanie umiejętności pracy w różnyeh jej formach organizacyjnych, np. pracy w grupie,

•umacnianie integracji pracowników z przedsiębiorstwem,

•kształtowanie postaw wobec pracy, firmy, klientów i współpracowników,

•kształtowanie zachowań pracowników zgodnie z celami organizacji.

W literaturze fachowej można spotkać różne klasyfikacje możliwych przedsięwzięć (instrumentów) rozwoju potencjału pracy.

Uwzględniając te klasyfikacje oraz wychodząc od przyjętej koncepcji potencjału pracy, obejmującego takie elementy jak:

wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie i motywacja, przy równoczesnym uznawaniu go za istotny czynnik strategiczny rozwoju

organizacji, tzn. rozpatrując go w kontekście rozwoju całej organizacji, wyróżniamy trzy główne grupy instrumentów rozwoju

potencjału pracy, a mianowicie: szkolenie zawodowe, przemieszczenia*

---