Zarządzanie małą firmą
Małe firmy są przedmiotem zainteresowania wielu działaczy gospodarczych i społecznych.
Według Rickiego W. Griffina jest to „przedsiębiorstwo, które ma niezależnego właściciela i kierownictwo oraz wywiera niewielki wpływ na swoje otoczenie”.
Drobna przedsiębiorczość odgrywa poważną rolę w naszym życiu, bo znaczną część naszej osobistej działalności gospodarczej prowadzimy z ludźmi kierującymi małymi przedsiębiorstwami. Za każdym razem kiedy oddajemy do naprawy swój rower, strzyżemy się albo idziemy do dentysty, mamy do czynienia z drobną przedsiębiorczością. To samo się dzieje, kiedy idziemy na wieczorną przekąskę do znajdującej się w sąsiedztwie rodzinnej pizzerii, kiedy kupujemy gazetę albo kiedy w pobliskim kiosku przeglądamy kartki pocztowe. Widzimy więc, że „drobna przedsiębiorczość jest określeniem miejscowych przedsiębiorstw zarządzanych lokalnie, często z bardzo małą liczbą pracowników zatrudnionych w jednym miejscu”.
Małe przedsiębiorstwa na ogół dobrze sobie radzą w sferze usług, handlu detalicznego i hurtowego. Często natomiast nie sprawdzają się w produkcji.
Najpowszechniejszym typem działalności małych firm są być może usługi, ze względu na to iż ich uruchomienie może wymagać zupełnie niewielkich inwestycji. Koncesjonowany księgowy np. może rozpocząć działalność po prostu otwierając biuro i reklamując swoje usługi.
Handel detaliczny jest kolejną dziedziną popularną wśród małych przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa takie są szczególnie skuteczne w dziedzinie handlu specjalistycznego - mogą to być sklepy zaopatrujące pewne grupy klientów. Wiele dużych sieci sprzedaży detalicznej zleca prowadzenie poszczególnych sklepów samodzielnym przedsiębiorcom działającym na kontrakcie.
Handel hurtowy, który jest zdominowany przez drobne przedsiębiorstwa, polega na zakupie towarów od wielkich wytwórców i następnie ich sprzedaży detalistom. W tej dziedzinie drobne przedsiębiorstwa są efektywnym rozwiązaniem, ponieważ zapewniają niezbędną elastyczność i mogą wypracować odpowiednie osobiste robocze stosunki przydatne w koordynacji wielkiej liczby sprzedawców i nabywców.
Produkcja jest dziedziną, w której małe przedsiębiorstwa często sprawują się gorzej niż przedsiębiorstwa duże. Uruchomienie przedsiębiorstwa przemysłowego niemal zawsze wymaga wielkich początkowych inwestycji w zakład produkcyjny i urządzenia wytwórcze. Tak więc tylko niewiele drobnych przedsiębiorstw może sobie pozwolić na produkcję samochodów, lodówek czy telewizorów.
Do pierwszych małych przedsiębiorstw należały małe farmy rodzinne. Korzyści skali, wysokie koszty wyposażenia i wzmożona konkurencja zagraniczna zmusiły wielu farmerów do sprzedaży ziem. Małe gospodarstwa zostały zastąpione ogromnymi przedsiębiorstwami należącymi do tzw. agrobiznesu i firmami działającymi w formie spółki akcyjnej.
System zarządzania potencjałem pracy jest i musi być odmienny w małych i dużych przedsiębiorstwach. Różnice występują zarówno w zakresie filozofii systemu, jak i procesów, struktury oraz środków, niezbędnych dla stworzenia i obsługi interesującego nas systemu. Uważa się, że przedsiębiorca kierujący małym przedsiębiorstwem napotyka zupełnie odmienne warunki działania, a te z kolei dyktują odmienne podejście do zarządzania. Oznacza to konieczność innego spojrzenia na planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie.
Zarządzanie małą firmą odbywa się na trzech poziomach:
Zarządzanie całą firmą.
Zarządzanie pojedynczymi pracownikami.
Zarządzanie zespołem pracowniczym.
Pierwszy z poziomów zarządzania odnosi się do planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania małą firmą.
1.1. Planowanie
Planowanie wyznacza cele organizacji i określa najlepszy sposób ich osiągnięcia. Ponadto planowanie umożliwia:
Uzyskanie przez firmę i przeznaczenie przez nią środków potrzebnych do realizacji jej celów.
Działanie członków organizacji zgodnie z przyjętymi celami i procedurami.
Śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów, co umożliwia podjęcie działań korygujących, jeśli postępy są nie zadawalające.
Planowanie ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu również małej firmy, ale jednocześnie żadna inna funkcja nie jest tak niedoceniana. Wielu przedsiębiorców uważa, że planowanie jest wyłącznie sprawą olbrzymich korporacji, jednak przyjmowanie takich sądów jest bardzo niebezpieczne. Zaniedbywanie planowania może zagrozić potencjalnemu sukcesowi przedsięwzięcia. W małej firmie proces planowania jest znacznie prostszy niż ten z którym mają do czynienia wielkie przedsiębiorstwa. Otoczenie małej firmy jest z reguły znacznie mniej złożone. Plany taktyczne, plany działania i awaryjne są mniejsze i łatwiej nimi kierować. Małe firmy przyjmują ogólny wzorzec wzrostu, który przechodzi przez następujące fazy:
Fazę akceptacji, w której małe firmy starają się o „wyjście na plus”. Przedsiębiorcy w firmach są na ogół na tyle blisko codziennego funkcjonowania firmy, by dostrzec przeszkody i podjąć szybkie działania dla ich usunięcia.
Fazę przełomu, w której tempo wzrostu jest bardzo szybkie. Jeśli przedsiębiorcy odpowiednio się nie przygotują, mogą podjąć błędne decyzje lub zaniechać niezbędnych działań.
Fazę dojrzałości, w której przedsiębiorcy starają się zachować tempo wzrostu gospodarczego firmy.
1.2. Organizowanie
Po ustaleniu celów i opracowaniu planów małej firmy, kolejnym zadaniem kierownika jest zaprojektowanie i wdrożenie organizacji, która zapewni skuteczne ich realizowanie. Do osiągnięcia różnych celów potrzebne będą różne poziomy organizacji.
Małe firmy mają ograniczone środki finansowe na ten cel, dlatego bardzo często określają organizację w kategoriach kwalifikacji a nie w kategoriach osób, przeprowadzają charakterystykę stanowisk pracy, stosują schematy organizacyjne oraz identyfikację źródeł wsparcia.
1.3. Przewodzenie
Po opracowaniu planów, ustaleniu struktury organizacyjnej, doborze i wyszkoleniu obsady następnym etapem jest zmierzanie do realizacji określonych celów małej firmy. Funkcję tę można nazwać: prowadzeniem, przewodzeniem, kierowaniem, motywowaniem, inicjowaniem działań itp. Bez względu na nazwę, funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia określonych celów.
Funkcja przewodzenia, zwłaszcza w małej firmie polega na bezpośrednim kontakcie z ludźmi.
1.4. Kontrolowanie
Kontrola jest kluczową funkcją zarządzania w małej firmie. Bez niej pozostałe funkcje - planowanie, organizowanie i przewodzenie - nie mają znaczenia, ponieważ tylko poprzez kontrolę kierownicy mogą określić, na ile skutecznie wykonywane są te funkcje. Kontrolowanie składa się z trzech elementów:
Określenia mierników efektywności.
Pomiary bieżącej efektywności i porównania jej z wyznaczonymi miernikami.
Podjęcia działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom.
W małych firmach często rezygnuje się z kontroli, ponieważ istnieje przekonanie, że jest to funkcja wykonywana tylko w wielkich przedsiębiorstwach. Przy takim podejściu nie może dziwić fakt, że tak wielu przedsiębiorców od początku działalności prześladują kłopoty. Nie dostrzegają faktu, że dzięki kontroli mogą się upewnić, że ich działania oraz działania pracowników odpowiadają wytycznym planom.
Za pomocą funkcji kontrolnej kierownik może utrzymać organizację na właściwym torze, nie pozwalając jej na nadmierne odchylenie od celów
Kolejnym poziomem zarządzania małą firmą jest zarządzanie pojedynczymi pracownikami. Zarządzanie pojedynczymi pracownikami odbywa się według określonych zasad:
internalizacja przez pracowników misji i celów,
kontaktowanie się kierownika z kierowanymi,
pozyskiwanie zaufania pracowników,
przekonywanie kierowanych do myślenia zbieżnego z intencjami szefa firmy,
pracownik dla pracownika klientem.
Szerzej kwestia Zarządzania pojedynczymi pracownikami będzie omawiana w II rozdziale mojej pracy.
Trzecim poziomem zarządzania małą firmą jest zarządzanie zespołami pracowniczymi.
Zespołami pracowniczymi będziemy nazywali niewielką liczbę pracowników współpracujących ze sobą, mających świadomość wspólnego celu. Aby praca zespołu pracowniczego przynosiła efekty musi być on zarządzany według określonych zasad. Oto niektóre z nich:
Koordynowanie działań zespołu, czyli określenia dla zespołu obszaru zadań i służenie wsparciem oraz pomocą w trakcie ich realizacji. Odejście od nadzorowania arbitralnego decydowania kto, co robi i jak robi.
Udzielenia pomocy zespołowi w realizacji misji firmy oraz bieżących zadań.
Zapewniania środków na wykonanie zadań. Zespół nie może funkcjonować, a tym bardziej realizować powierzone mu zadania jeśli nie będzie dysponował wystarczającymi zasobami.
Udzielenia pomocy w wykonywaniu zadań realizowanych przez zespół. Kierownik znając zakres zadań wykonywanych przez poszczególnych pracowników oraz ich możliwości realizacyjne może skutecznie pomagać w utrzymaniu tempa pracy.
Osobistego włączania się w pracę zespołu.
Stymulowania zachowań członków zespołu. Kierownik korzystając z różnych technik motywacyjnych może zwiększać zaangażowanie pracowników w to co robią.
Podsumowując omówienie zagadnień z zakresu poziomów zarządzania małą firmą należy wskazać na różnicę w zarządzaniu małą a dużą firmą. Aby małe firmy mogły skutecznie rywalizować z dużymi organizacjami muszą posiadać odpowiedni system zarządzania. Dużą rolę w tym procesie odgrywa kierownik, który w małej firmie ma bezpośredni kontakt z pracownikami i może wpływać na ich efektywność poprzez szereg instrumentów. Odpowiedni dobór realizowanych zadań i czynności, eliminacja działań zbędnych oraz nadmiernych obciążeń czasu pracy - są to reguły prawidłowej organizacji pracy kierującym i od ich przestrzegania zależy także wysoka efektywność pracy podległego personelu.
Ricki W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 733.
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, JR., Kierowanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998 s. 166
W. Bańka, Zarządzanie personelem w małej i średniej firmie, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2002, s. 48.
James A. F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. 33
W. Bańka, Zarządzanie personelem w małej i średniej firmie, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2002 s. 44
St. Lachiewicz, Organizacja Pracy Kierowniczej, Absolwent, Łódź 1994, s. 13