1. Zarządzanie - istota i podstawowe funkcje.

Zarządzanie - to oddziaływanie na zasoby ludzkie rzeczowe, finansowe i informacyjne wewnątrz i na zewnątrz organizacji, ukierunkowane na osiągnięcie lub osięganie jej celów (a ściślej celów dominującej w niej koalicji kierownictwa) wynikające z prawa własności lub prawa dysponowania nią.

Zasoby - w zarządzaniu to wszystko to, czego ludzie pożądają, a czego nie wystarcza dla każdego. Zasobem stała się już nawet woda i powietrze (opłaty klimatyczne). Zasobami w organizacji są: pieniądze, władza, prestiż, informacje, wiedza, możliwość korzystania z dodatkowych usług .... wielkość i wyposażenie pokoi, rodzaj połączeń telefonicznych, samochód służbowy, miejsce na parkingu ...... uścisk dłoni szefa, jego uśmiech itp.

ZASÓB = POŻĄDANIE + BRAK

Pożądanie - pożądanie wybranych dóbr, usług, wartości jest najogólniej mówiąc „zaszczepione” ludziom przez dominujący w danym społeczeństwie (społeczności) system kulturowy. Zawsze brak powoduje pożądanie.

Cele - są częścią świadomości, mogą je mieć tylko ludzie. Cele to zawsze przyszły stan rzeczy, pożądany pod pewnymi względami przez podmiot działający. W organizacji cele mogą być: jednorazowe np. wyeliminować z rynku konkurenta X lub ciągłe (powtarzalne) np. zwiększać udział w rynku.

Funkcje zarządzania wg Fayola:

• Przewidywanie

• Organizowanie

• Rozkazywanie

• Koordynowanie

• Kontrolowanie

Współczesne funkcje zarządzania:

• Planowanie

• Organizowanie

• Motywowanie

• Kontrolowanie

Współczesne funkcje zarządzania wg Piotrowskiego:

• Planowanie

• Organizowanie

• Zatrudnianie

• Kierownicze przywództwo

• Kontrolowanie

2. Zasoby organizacyjne - pojęcie, rodzaje, mechanizmy alokacji.

Zasoby organizacyjne - to ogół rzeczy, ludzi, informacji i środków finansowych, jakie organizacja posiada lub którymi może dysponować, chociaż prawnie nie stanowią jej własności.

Rodzaje zasobów organizacyjnych:

• dobra materialne, szczególnie pieniądze

• różnego rodzaju usługi, zezwolenia, koncesje, ulgi, przydziały

• prestiż, pozycje organizacyjne

• informacje

• pewne pożądane w organizacji formy zachowań np. lojalność, okazywanie szacunku

• warunki i możliwości działania, jak poczucie bezpieczeństwa, układy, wpływy oraz specyficzne umiejętności

• czas wolny oraz organizacyjna władza

Dążąc do uzyskania dodatkowych korzyści, zasobów lub możliwości dostępu do nich większych niż te, które bezpośrednio łączą się z zawartą umową o pracę, liczni uczestnicy organizacji zawiązują między sobą różne nieformalne porozumienia tzw. organizacyjne koalicje.

Mechanizmy alokacji zasobów organizacyjnych:

1. Przetarg - proces porozumienia, które określa warunki współdziałania różnych osób lub grup. Polega na sprecyzowaniu zasad udziału w koalicji, podziału obciążeń czyli wzajemnych zobowiązań i kosztów oraz podziału nadzwyczajnych korzyści.

2. Negocjacje - zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy my i druga strona związni jesteśmy pewnymi interesami, z których jedne są wspólne a drugie przeciwne. Jest to podstawowy sposób uzyskania od innych tego, co chcemy, szeroko stosowany w Polsce.

Ogólna wartość dodatkowych korzyści, zasobów uzyskanych przez koalicję zależy przede wszystkim od tego, kto w niej uczestniczy i jak sprawnie działa. W każdej organizacji istnieją różne koalicje, które mogą wpływać na alokację (rozmieszczenie) ograniczonych zasobów. Im większy jest niedobór zasobów w stosunku do oczekiwań, tym większą rolę w ich podziale odgrywa władza i wpływy. Jeżeli zasoby są łatwo osiągalne, to potrzeba uruchomienia procesu politycznego w organizacji jest niewielka. Jednocześnie im bardziej ograniczone i trudno dostępne są zasoby, w tym wiekszym stopniu postrzegane są jako cenne, tym większe mają znaczenie dla uczestników organizacji.

Deficytowość zasobów - ma charakter relatywny, zasoby są deficytowe tylko w stosunku do oczekiwań (roszczeń) z nimi związanymi.

Jednym z najważniejszych kryteriów branych pod uwagę w procesie alokacji zasobów organizacyjnych jest maksymalizacja zysków.

3. Cechy zarządzania wg Petera Druckera.

Peter Drucker wyróżnia 7 podstawowych cech zarządzania:

1. Zarządzanie współczesne dotyczy przede wszystkim ludzi - jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony pracowników. Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji.

2. Zarządzanie współczesne jest osadzone w kulturze - oznacza to, że musi uwzględniać uznawane przez daną społeczność normy właściwego zachowania i wartości. Efektywne oddziaływanie na innych ludzi wymaga znajomości kultur, w których ci ludzie uczestniczą oraz szacunku dla tych kultur.

3. Zarządzanie współczesne jest i musi być oparte na wartościach i celach jednoczących wszystkich uczestników organizacji - wartości i cele powinny prowadzić do emocjonalnego zaangażowania. Takie ambitne zadania mają zdolność mobilizowania ludzi do wysiłku nawet jeśli początkowo wydają się mało realne. Internalizacja wartości organizacyjnych przez uczestników organizacji ma ogromne znaczenie, gdyż zwiększa spójność podejmowanych przez nich decyzji i działań. Zarządzanie poprzez wartości, jako specyficzna forma indoktrynacji, może być także niebezpieczna - lojalność i dyspozycyjność względem organizacji może przekształcić się w bezrefleksyjną, bezkrytyczną lojalność i dyspozycyjność wobec konkretnych osób.

4. Zarządzanie współczesne musi zapewniać dostosowanie się organizacji do otoczenia oraz uczenie się (przez wzmocnienia i mechanizm sprzężenia zwrotnego) - oznacza to zdolność do adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorów działania. Jest to szczególnie istotne w warunkach transformacji ustrojowej, kiedy warunki działania przedsiębiorstw ulegają radykalnej zmianie. Organizacją niezdolną do uczenia się poprzez korygowanie popełnionych błędów jest z definicji organizacja biurokratyczna. Obecnie szczególnie modna jest koncepcja organizacji uczących się.

5. Zarządzanie współczesne jest oparte na komunikacji - oznacza to obieg informacji wewnątrz organizacji oraz wymianę informacji z otoczeniem. Wyróżniamy komunikację werbalną czyli mowę słów (rozmowy, narady, wywiady, listy, pisma) oraz niewerbalną - czyli mowę ciała, twarzy, przestrzeni, zapachów, kolorów, dystansów. W przypadku rozbiezności między tymi rodzajami komunikacji większość ludzi bardziej ufa komunikacji niewerbalnej.

6. Zarządzanie współczesne wymaga wskaźników efektywności - cele i zadania powinny być zracjonalizowane czyli maksymalnie konkretne, sprowadzone do postaci umożliwiającej jednoznaczną ocenę tego czy zostały one osiągnięte czy też nie. Istnieją zestawy powszechnie stosowanych wskaźników finansowych, ekonomicznych, rynkowych, technicznych i społecznych. Prawo Kopernika Greshama: pieniądz gorszy wypiera pieniądz lepszy. Dla nas ważniejsza jest inna interpretacja tego prawa: to, co konkretne wypiera to co ogólne nawet jeśli to to drugie jest ważniejsze. To zmusza menedżerów do operacjonalizacji celów i zadań 0tzn. przedstawiania ich w postaci tak konkretnej, że możliwa jest jednoznaczna ocena, czy zostały one zrealizowane czy też nie.

7. Zarządzanie współczesne jest i musi być ukierunkowane na zadowolenie klienta dla zysku i wzrostu wartości firmy - w warunkach konkurencji jest to jedyny sposób na utrzymanie i zwiększenie udziału w rynku.

4. Kanon myślenia systemowego.

System - wg Russela Ackoffa to wyodrębniona z otoczenia całość złożona z elementów (podsystemów) powiązanych ze sobą bezpośrednio lub pośrednio. W skrócie: OCEP.

W podejściu systemowym zmianie ulega spojrzenie na organizację. Ważne są relacje między podmiotami (elementami) - to określa specyfikę danej organizacji.

Kanon „myślenia systemowego”:

1. Całość nie jest sumą swioch elementów. System posiada cechy nieredukowalne czyli takie, które nie dają się sprowadzić do cech swoich elementów. Jest nową jakością dzięki współdziałaniu czyli synergii, która może być dodatnia (2+2=5), neutralna (2+2=4) lub ujemna (2+2=3). Powstają tutaj 2 efekty:

1. Efekt audytorium - zachodzi, gdy ktoś robi coś mając świadomość bycia obserwowanym przez kogoś innego.

2. Efekt facylitacyjny - zachodzi, gdy ktoś robi coś w towarzystwie osób robiących to samo.

2. System jako całść silniej wpływa na swoje elementy (podsystemy) niż odwrotnie.Przyjęcie tego założenia obiera drogę do kształtowania zachowań ludzi nie poprzez apele lecz projektowanie i przeprojektowywanie systemów (procesów, procedur i struktur).

3. Usprawnienie funkcjonowania poszczególnych podsystemów nie musi prowadzić do wzrostu sprawności funkcjonowania całości.

4. Z zawodowych elementów można zbudować wysoce niezawodną całość.

5. Oddziaływanie na wybrany podsystem może wywołać przesuniętą w czasie i przestrzeni spotęgowana relację lub odpowiedź. W systemach wszystko jest ze wszytkim powiązane.

LUDWIK VON BERTALANFFY - stworzył „ogólną teorię systemu”, a kluczowym pojęciem w jego teorii jest system.

NORBERT WIENER - twórca cybernetyki, głównym pojęciem jest układ.

Organizacje składają się z różnych elementów ściśle ze sobą powiązanych. Organizacja to system otwarty - dokonuje wymiany z otoczeniem informacji, materii itp.

Zjawiska w systemach otwartych:

• Homeostaza - mechanizm osiągania równowagi, samorealizacji. Systemy mogą korygować odchylenia, by powrócić do stanu równowagi.

• Ekwifinalność - jeden cel organizacja może osiągać z różnych stron, różnymi sposobami.

• Synergia - współdziałanie, wytwarzanie nowej wartości przez współpracę elementów.

• Całość - w systemie całość ma większy wpływ na części niż części na system - dobre elementy nie muszą tworzyc dobrego systemu.

• Suboptymalizacja nie musi oznaczać optymalizacji - usprawniając jeden element całości całość nie musi lepiej funkcjonować.

5. Sprzężenie zwrotne.

Sprzężenie zwrotne - to mechanizm bezpośreniego lub pośredniego oddziaływania zmian na wyjściach danego systemu na stan jego wejść. Najogólniej polega na tym, że system otrzymuje informacje dotyczące efektów własnego działania, dostosowując do nich kolejne reakcje, odpowiedzi, czyny.

Wyróżniamy 2 postawowe typy sprzężenia zwrotnego:

1. Sprzężenie zwrotne dodatnie - powoduje wzmocnienie działań, potęguje je.

2. Sprzężenie zwrotne ujemne - przyczynia się do osłabienia działań, tłumi je.

Sprzężenie zwrotne wykorzystywane jest w zarządzniu jako:

1. Klucz do zrozumienia podejścia aytemowego

2. Zdolność organizacji do uczenia się, doskonalenia

3. Podstawa funkcjonowania „błędnego koła” biurokracji

6. Otoczenie organizacji: pojęcie i podstawowe typy.

Otoczenie organizacji - to, co jest na zewnątrz organizacji ( nie jest jej częścią ) i oddziałuje na nią pośrednio lub bezpośrenio. Między organizacją a otoczeniem następuje wymiana energii (zasileń materialnych) i informacji tzn. wytwarzane przez organizację produkty (dobra, usługi) przyjmowane są (odpłatnie lub nie) przez otoczenie, które w zamian za to zaopatruje organizacje w materialne i niematerialne czynniki, umożliwiajace jej kontynuowanie lub roszerzenie działalności. Główna zasadą jest równowaga czyli ekwiwalentność tej wymiany tzn. organizacja musi zaspokajać potrzeby otoczenia, a otoczenie potrzeby organizacji - systemy organizacyjne muszą się dostosować do zmiennych potrzeb i wymagań otoczenia oraz warunków działań jakie ono stwarza. Ponadto otoczenie przenika organizację na wiele sposobów, a współpraca z organizacją prowadzi do ich wzajemnego przenikania się.

Otoczenie ogólne organizacji - określa ogólne warunki funkcjonowania organizacji stwarzając jej bariery, zagrożenia i szanse. Sektory otoczenia ogólnego:

• prawny - z niego pochądzą normy prawne regulujące funkcjonowanie organizacji (np. szkolnictwo funkcjonuke na podstawie Ustawy o Szkolnictwie Wyższym, Prawie Pracy itp.)

• fizyczny - obejmuje środowisko naturalne, w którym działa organizacja, urbanistykę, architekturę, system transportowy, budynki itp.

• ekonomiczny - to rynki, w których organizacja uczestniczy: wytwarzanych i nabywanych dóbr i usług, pracy i kapitału np. dla szkół ważny jest rynek usług edukacyjnych.

• technologiczny - stąd pochodzi wiedza i informacja na temat technologii stosowanej w wytwaezaniu produktu oferowanego przez organizację np. metody nauczania, technologie, podręczniki, oprogramowanie itp.

• społeczny - obejmuje strukturę społeczną (zawodową, wiekową, dochodową) oraz jej zmiany np. (dla szkół wyższych) zwiększająca się liczebność absolwentów liceów.

• polityczny - jest on źródłem zmian legislacyjnych i polityki rządu wobec organizacji np. regulacje dotyczące nowych kierunków studiów bądź opłat za studia.

• kulturowy - jest źródłem obowiązujących norm i wartości w organizacji.

Otoczenie międzynarodowe i globalne - obejmuje te elementy organizacji, które występują w skali międzynarodowej i globalnej. Głównie chodzi o infrastrukturę informacyjną, komunikacyjną i finansową, która umożliwia swobodny ruch dóbr, usług, wiedzy, informacji, wartości, a tym samym przenosi konkurencję na płaszczyznę międzynarodową i globalną.

Typy otoczenia:

• Dalsze (ogólne, niespecyficzne) - jest identyczne dla wszystkich organizacji funkcjonujących na konkretnym obszarze. Otoczenie to analizujemy używając formuły PEST - zgodnie z nią wyróżniamy następujące subotoczenia:

• polityczno-prawny (sprawdza np. czy ustawy są stabilne)

• ekonomiczno-finansowy - np. system bankowy, wskaźniki makroekonomiczne (PKB, inflacja, deficyt, stopy procentowe, bezrobocie), pozwala on robic prognozy na przyszłość

• społeczno-kulturowy - obejmuje normy i wartości społeczne obowiązujące w działajacej organizacji

• techniczny - obejmuje dostępne na rynku technologie np. produkcji

• Bliższe (zadaniowe, specyficzne) - jest ono inne dla różnych organizacji, bo wiąże się ono ze specyfiką działalności, domeną w jakiej organizacja funkcjonuje i misja, którą realizuje.Otoczenie to analizujemy posługując się kategorią interesariuszy. Interesariuszami są:

• organizacje konkurencyjne

• społeczności lokalne

• nabywcy

• dostawcy

• grupy nacisku lub odniesienia (np. różne stowarzyszenia)

Różne stopnie stabilności otoczenia:

• Stabilne - otoczenie, w którym nie zachodzą istotne z punktu widzenia danej organizacji zmiany lub zachodzą w sposób ewolucyjny i dający się przewidzieć. Cechy charakterystyczne tego otoczenia:

• Możliwość robienia prognoz na przyszłość

• Nie wymaga podejmowania szybkich decyzji

• Jest shierarchizowane

• Istnieją schematy działania

• Jest sformalizowane i scentralizowane

• Nie wymaga innowacyjności pracowników

• Ma strukture mechanistyczną (jest ona mało elastyczna)

• Zmienne

• Burzliwe - jego cechy charakterystyczne to:

• Brak hierarchii

• Jest niesformalizowane

• Nie jest scentralizowane

• Pracownik może wykazać się innowacyjnością

• Ma strukturę organiczną (elastyczną)

7. Organizacja i otoczenie - mechanizmy wzajemnych dostosowań.

Organizacja - to obiekt, który charakteryzuje się współprzyczynianiem się części do powodzenia całości i całości do powdzenia części. Czyli organizacja musi charakteryzować się pewnym poziomem spójności i wzajemnego dostosowania części. Jest systemem otwartym - prowadzi wymianę energii (zasileń materialnych) i informacji z otoczeniem. W wymianie między organizacją i otoczeniem podstawową zasadą jest ekwiwalentność tej wymiany.

• Wymiana zasileń materialnych i informacji między otoczeniem a organizacją - wytwarzane przez organizację produkty (dobra i usługi) są przyjmowane przez otoczenie odpłatnie lub nieodpłatnie, a otoczenie zaopatruje organizację w materialne i miematerialne czynniki, umożliwiające jej działalność lub daje do dyspozycji środki finansowe np. my płacimy za szkołę, a za to szkoła zatrudnia pracowników, zakupuje budynki, kupuje wyposażenie itp.

• Ekwiwalentność wymiany - organizacja musi zaspokajać potrzeby otoczenia, a otoczenie potrzeby organizacji. Tak więc organizacja musi dostosować swoje działania do zmiennych potrzeb i wymagań otoczenia oraz warunków działania, jakie ono stwarza np. procesy integracji z Unią Europejską wymuszają przywiązywanie większej wagi do procesów umiędzynaradawiania działalności uczelni.

• Pasożytnictwo - Organizacja może przez pewien czas eksploatować swoje otoczenie pasożytując na nim, jeżeli uda jej się zdominować otoczenie i podporządkować je sobie przez uzyskanie pozycji monopolisty, eliminację konkurencji lub zastosowanie przymusu. Typem pasożyta może być Telekomunikacja Polska S.A., która zdobyła pozycję monopolisty i wyeliminowała konkurencję.

Proces zmiany równowagi pomiędzy organizacja a jej otoczeniem przebiega w następujących etapach:

• Określony kształt organizacji może być uznany za zadowalający, jeżeli pozwala na ekwiwalentną wymiane z otoczeniem.

• W miarę upływu czasu, pod wpływem zmian zachodzących w otoczeniu i samej organizacji, punkt równowagi przesuwa się, wtedy trzeba wykorzystać inne lub ulepszone produkty i obniżyć koszty finansowe działania organizacji.

• Organizacja musi się przekształcic czyli zmienić cele działania, strulturę i technologię.

8. Organizacja jako system - model H. Leavitta.

H. Leavitt uważał, że organizacja składa się z 5 podsystemów, które dostosowują się do siebie nawzajem, co oznacza, że zmiana w jednym podsystemie powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych posystemach.

Organizacja jest ustrukturowanym czyli uporządkowanym w pewien sposób systemem społeczno-technicznym. Oznacza to, że składa się z powiązanych ze soba elementów technicznych i społecznych.

Podsystemy organizacji:

• Podsystem celów i wartości - określa misję, jaką organizacja spełnia w otoczeniu, w którym działa, oraz wobec swych uczestników, a także cele i zdania, które firma faktycznie realizuje (cele i zdania są zapisane w dokumentach i są elementem podpodsystemu struktura formalna) . Uzasadnia tę misję i strategię.

• Posystem psychospołeczny - zawiera uczestników organizacji, ich motywacje, postawy, wartości, kulturę i więzi występujące między nimi.

• Podsystem struktury - obejmuje formalne zasady podziału zadań, uprawnień, informacji oraz władzy i odpowiedzialności w organizacji.

• Podsystem techniczny - w jego skład wchodzą stosowane w organizacji technologie, umiejętności techniczne, maszyny, urządzenia, budynki i ich wyposażenie.

• Podsystem zarządzania - to system koordynacji i uzgodnienia pozostałych podsystemów w procesach podejmowania decyzji.

Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom wewnętrznej spójności i wzajemnego dostosowania części oznacza, że zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych podsystemach. Pożądane jestwmontowanie w system automatyzmów dostosowawczych. Polega to na przyznaniu jednostkom wykonawczym wolnych środków pieniężnych i swobody w dysponowaniu nimi. Kryterium odchylenia podsystemu społecznego i technicznego w organizacji to możliwość przewidywania reakcji lub odpowiedzi w obrębie tych podsystemów na decyzje i działania menedżerów. Podsystem techniczny jest w wysokim stopniu przewidywalny, społaczny w znacznie mniejszym stopniu.

otoczenie

wyniki

Nakłady

Na

Wejściu

Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom wewnętrznej spójności i wzajemnego dostosowania części oznacza, że zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych podsystemach. Pożądane jestwmontowanie w system automatyzmów dostosowawczych. Polega to na przyznaniu jednostkom wykonawczym wolnych środków pieniężnych i swobody w dysponowaniu nimi. Kryterium odchylenia podsystemu społecznego i technicznego w organizacji to możliwość przewidywania reakcji lub odpowiedzi w obrębie tych podsystemów na decyzje i działania menedżerów. Podsystem techniczny jest w wysokim stopniu przewidywalny, społaczny w znacznie mniejszym stopniu.

9. Cechy organizacji w ujęciu systemowym.

Systemowa teoria organizacji obejmuje wg A.K. Koźmińskiego analizę organizacji jako systemu złożonego z różnych elementów tj. role społeczne, cele, wartości, układy informacyjno - decyzyjne, a także techniki i metody zarządzania nawiązujące do całościowego, systemowego modelu organizacji.

Cechy organizacji wg ujęcia systemowego:

1. Wszystkie organizacje sa jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi - są tworami sztucznymi, gdyż konsruuje je świadczenie dla realizacji mniej lub bardziej konkretnie określonych celów i misji. Organizacje są jednak systemami naturalnymi - składają się z pojedyńczych uczestników i grup społecznych dążących do zaspokojenia własnych potrzeb oraz realizacji własnych celów i interesów.

2. Organizacje są systemami otwartymi - oznacza to, że prowadzą one ciągłą wymianę energii, materii i informacji ze swoim otoczeniem. Wymiana z otoczeniem polega przede wszystkim na tym, że wytwarzane przez organizacje dobra materialne, usługi i wartości przekazywane są na zewnątrz i jakąś istotną potrzebę otoczenia zaspokajają. W zamian za to otoczenie zaopatruje organizację w czynniki materialne i niematerialne, co umożliwia jej kontynuowanie lub rozszerzanie działalności.

3. Organizacje są uporządkowanymi systemami społeczno-technicznymi. Składają się z podsystemów, które różnią się głownie możliwoscią przewidywania zachowań i reakcji na rozmaite oddziaływania. Elementy techniczne splatają się w organizacji ze społecznymi. Tworzą system antyintuicyjny, przewidywalny w bardzo ograniczonym zakresie.

4. Organizacje maja budowę hierarchiczną. Składają się z posystemów, które z kolei dzielą się na podpodsystemy, te zaś na elementy jeszcze mniejszego rzędu. Hierarchiczność organizacji umożliwia wykorzystywanie w jej badaniu cybernetycznej metody czarnej skrzynki, która ułatwia poznanie i oddziaływanie na złożone systemy bez konieczności analizowania wszystkiego.

5. Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się poprzez sprzężenie zwrotne. Mogą zwiekszać swoją sprawność i stopień zorganizowania, mogą wprowadzać rozmaite innowacje techniczne, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne. Zdolność do dostosowania się nie oznacza jednak, że wszystkie organizacje automatycznie zwiększają sprawność swojego funkcjonowania - mogą ale nie muszą.

6. W organizacjach ścieraja się ze sobą 2 tendencje : adaptacyjna, która zmierza ku zmianom oraz konserwatywna, która dąży do utrzymania istniejącego stanu rzeczy. Ponieważ systemy muszą przystosować się do zmian w otoczeniu, trzeba umieć wykorzystać te tendencje i właściwie oddziaływać na tych, którzy są za i przeciw. Obie postawy są organizacji potrzebne,: pierwsza umozliwia zmiany, druga zaś zapewnia firmie stabilność.

7. Systemy organizacyjne charakteryzuja się ekwifinalnością. Mają zdolność do osiągania podobnych wyników w różny sposób, za pomocą różnych procesów i struktur.

10. Menedżer - pojęcie, typy, pożądane umiejętności.

Menedżer - to osoba kierująca, zarządzająca działem przedsiębiorstwa, należącego do kierownictwa organizacji. Pożądane umiejętności menedżera to:

1. Znajomość języków obcych, a zwłaszcza angileskiego na poziomie umożliwiającym prowadzenie korespondencji i negocjacji.

2. Obsługa komputera, a szczególnie umiejętność korzystania z edytora tekstu oraz standardowych pakietów statystycznych i finansowych, a nawet programów symulujących.

3. Umiejętność przekonywania, prowadzenia dyskusji, przemawiania, udzielania wywiadów, prowadzenia negocjacji.

4. Rozumienie i samodzielne tworzenie dokumentów organizacyjnych: kontraktów, opisów pracy, zakresów czynności, schematów organoizacyjnych, regulaminów, notatek służbowych, okulników.

5. Biegła znajomość dokumentacji księgowej i finansowej: bilansów, budżetów, wniosków kresytowych, czeków, weksli, faktór, przelewów.

6. Opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku kapitałowym i finansowym oraz walutowym.

7. Umiejętność posługiwania się statystycznymi technikami analizy danych: kontrola jakości, zaopatrzenie, transport, logistyka, finanse i ine\westycje kapitałowe.

11. Role menedżera wg Minzberga.

Rola menedżera - to rola społeczna, polegająca na wytyczniu celów, mobilizacji zespołu do ich realizacji oraz na tworzeniu zespołów organizacyjnych i materialnych warunków działania. Minzberg wyróżnił 10 podstawowych ról menedżera:

1. Autorytet formalny i pozycja wynikająca z nominacji, która jest formalnym upoważnieniem właściciela do dysponowania zasobami firmy czyli do zarządzania nią.

2. Role interpersonalne:

1. Rola reprezentatywna - polega na pewnych funkcjach ceremonialnych, które służą tworzeniu właściwego klimatu kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji oraz promowaniu pozytywnego obrazu firmy i jej szefa.

2. Rola przywódcy - polega na wytyczeniu celów, mobilizacji zespołu do ich osiągnięcia oraz na stworzeniu zespołowi organizacyjnych i materialnych warunków działania.

3. Rola łącznika - polega na ułatwianiu i organizowaniu kontaktów ważnych dla prawidłowego funkcjonowania firmy, dotyczy to zwłaszcza stosunków z zewnętrznym otoczeniem.

3. Role informacyjne:

1. Rola monitora - polega na przeszukiwaniu otoczenia i wnętrza organizacji w celu uzyskania ważnych informacji, służy pozyskaniom informacji poprzez częste rozmowy i spotkania z ludźmi.

2. Rola rozdzielającego informacje - polega na przekazywaniu informacji odpowiednim zespołom organizacyjnym.

3. Rola rzecznika - polega na tym, że zarządzający informuje otoczenie organizacji o jej sprawach, jest to jeden z elementów public realations.

4. Role decyzyjne:

1. Rola przedsiębiorcy - wiąże się z wprowadzeniem innowacji i podejmowaniem skalkulowanego ryzyka.

2. Rola kierującego zaburzeniami - polega na przeciwdziałaniu zakłóceniom, czyli podejmowaniu działań zapobiegających zaburzeniom.

3. Rola rozdzielającego zasoby - polega na podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji zasobów organizacyjnych.

4. Rola negocjatora - polega na podejmowaniu decyzji negocjując warunki jakiejś inwestycji.

12. Synergia - pojęcie, mechanizmy, sposoby obniżania i podwyższania.

Synergia - to sposób w jaki różne dziedziny działalności organizacji uzupełniają się lub wspomagają. Współpracujące elementy produkują więcej niż gdyby pracowały osobno. Synergia kładzie nacisk na znaczenie zgodnej i skoordynowanej współpracy. Może być dodatnia (2+2=5), neutralna (2+2=4) lub ujemna (2+2=3). Tutaj powstają 2 efekty: audytorium (ktoś robi coś mając świadomość bycia obserwowanym) i facylitacyjny (ktoś robi coś w towarzystwie osób robiących to samo). Synergia sprawia, że elementy, wchodząc ze sobą w relacje, wytwarzają nowe wartości nowej jakości.

Strategia organizacji powinna określić jakiej synergii oczekuje w wyniku decyzji co do zasięgu, dystrybucji zasobów i wyróżniającej kompetencji. Niektóre organizacje międzynarodowe wykorzystują synergię wynikającą z działania w różnych częściach świata.

We współczesnej Europie banki i spółki ubezpieczeniowe łączą swe wysiłki w celu sprzedaży szerokiej gamy instrumentów finansowych, których oddzielna sprzedaż mogłaby natrafić na trudności.

13. Podział pracy i koordynacja w świecie organizacji.

Taylor dążył do określenia w najdrobniejszych szczegółach jednej, najlepszej metody wykonania pracy. W tym celu prowadził badania dotyczące sposobu pracy, ruchów robotników przy posługiwaniu się narzędziami i maszynami lub przy przenoszeniu materiałów oraz racjonalnego ukształtowania oddzielnych czynności tak, by zmniejszyć stratę czasu i wysiłku potrzebnego do wykonania poszczególnych czynności i zadań. Celem podziału pracy było:

• Umożliwienie nadzwyczaj szczegółowej obserwacji ruchów potrzebnych do najracjonalniejszego wykonania czynności

• Podział taki zmniejszył w rezultacie całkowitą ilość obserwacji potrzebnych do wykonania w przyszłości wszelkich możliwych czynności w danym warsztacie, gdyż niektóre z tych elementarnych ruchów są prawie uniwersalne np. wziąć do ręki kartkę, pzeczytać kartkę itp. Gdy raz czasy dla tych ruchów zostaną określone, to dane te przydadzą się przy wykonywaniu innych prac.

Po rozłożeniu czynności na poszczególne ruchy elementarne mierzono czas trwania każdego z nich. Celem tych badań było ustalenie norm czasowych, czyli czasu potrzebnego na wykonanie poszczególnych czynności w normalnych warunkach. Dzięki temu uzyskano podstawy do wyznaczania robotnikom zadań: co, jak, w jakim czasie ma być zrobione. Podstawowym narzędziem regulującym produkcyjne zachowanie stała się instrukcja robocza.

M.P. Follet podkreślała, że o efektywności współdziałania ludzi i rzeczy przesądza koordynacja czyli integracja działalności pracowników i jednostek organizacyjnych (przepisy, komunikacja). Według niej:

• najlepsze wyniki osiaga się, gdy koordynacja dokonuje się poprzez bezpośredni kontakt osób podejmujących organizacyjne decyzje

• podstawowe znaczenie ma koordynacja realizowana w początkowych fazach planowania i projektowania

• koordynacja powinna obejmować wszystkie czynniki ważne w konkretnej sytuacji

• koordynacja powinna mieć charakter ciągły

Koordynacja osób, urządzeńi organizacyjnych procesów jest i musi być realizowana we wszystkich fazach zarządzania w obrębie wszystkich funkcji. Właściwie skoordynowana praca w zespole osób związanych ze sobą emocjonalnie jest podstawą satysfakcji jednostek z uczestnictwa w organizacji. Brak koordynacji prowadzi do braku zgodności celów, niewłaściwego rozkładania czynności w czasie, nieodpowiedniego działania i nadmiernych kosztów. Konieczne jest zatem grupowanie razem jednostek organizacyjnych, których działania służą wspólnym lub pokrewnym celom.

14. Formuła 7S - elementy i ich wzajemne związki.

Formuła 7S - to zaproponowany przez R. Pascale'a i A. Athosa sposób analizy systemów zarządzania, oparty na wyróżnieniu 7 elementów (zmiennych):

1. strategia - to podsumowanie metod, które wybiera firma w celu wygrania w grze z otoczeniem (cel), ale to także wybór technologii, struktury, personelu itp. tak by zrealizować cel.

2. struktura formalna

3. sformalizowanie procedur

4. pracownicy

5. styl i kultura zarządzania

6. kwalifikacje, umiejętności, talent menedżerów firm

7. podstawowe idee, wartości, normy, cele dominujące w konkretnej organizacji i wpajanie ich jej uczestnikom.

15. Cechy doskonałych organizacji.

Na podstawie formuły 7S Peters i Waterman sformułowali 8 cech najbardziej efektywnych, doskonałych organizacji:

1. Obsesja działania - polega na stałym wymuszniu szybkiej analizy pojawiających się problemów, bezzwłocznym formułowaniu odpowiedzi na nie i wdrażaniu wybranych rozwiązań. Z obsesją działania wiąże się propagowanie zarządzania przez chodzenie. Polega ono na bezpośrednim kontakcie naczelnej kadry menedżerskiej z pozostałymi uczestnikami organizacji, z tym co dzieje się w firmie, na trzymaniu ręki na pulsie.

2. Bloki i bezpośredni kontakt z klienktem - wiąże się z dążeniem do maksymalizacji zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub usługi dzięki wsłuchaniu się w opinie użytkowników. Hasło „blisko klienkta” muszą mieć na uwadze wszystkie przedsiębiorstwa, a w szczególności te największe.

3. Autonomia i przedsiębiorczość - polega na stworzeniu warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy. Oznacza to połączenie atutów małej i dużej organizacji.

4. Wydajność i efketywność poprzez ludzi - oznacza uznanie kadry za najważniejszy podsystem każdej organizacji. Podstawowym problemem powinno być: co zrobić, by pracownikowi zależało na jak najlepszym produkcie.

5. Koncentracja na wartościach - to przywiązywanie ogromnej wagi do do realizacji przez wszystkich uczestników organizacji jej podstawowych ideałów, misji, celów, jej specyficznej filozofii działania. Wyrażają się one na złotych zasadach np. dla McDonalda to jakość, szybkość, czystość, cena i atrakcyjność.

6. Działanie wg zasady „trzymaj się tego co umiesz robić najlepiej” - pozwala optymalnie wykorzystać specyficzne umiejętności i doświadczenia firmy, chroni przed zgubnymi skutkami nadmiernej dywersyfikacji. Jest to jednak strategia głównie dla firm o specjalistycznej przewadze nad innymi, takich, które wytwarzają unikatowy produkt, wykorzystują oryginalne technologie, są łatwo rozpoznawalne w otoczeniu.

7. Niewielki sztab o prostej strukturze - zarządy najlepszych firm „odchudzają się”, są sytuacje, w których mniej niż 100-osobowy zarząd kieruje firmą o obrotach wielu dziesiątków miliardów rocznie.

8. Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych - jedne sfery są wysoko scentralizowane, inne są zdecentralizowane, inne są zdecentralizowane. Rygorystyczne określone wartości, wspólne dla całej organizacji, są realizowane w strukturze podlegającej ciągłej ewolucji, pozostawiającej wiele miejsca na improwizację i działanie doraźne.

16. Cechy doskonałych menedżerów.

Doskonały menedżer powinien spełniać szereg niełatwych warunków (cech):

1. Cechy psycho-fizyczne - menedżer musi bu\yć odporny na zmęczenie i zdolny do wykonywania różnorodnych zadań w całkowicie nienormowanym czasie pracy. Konieczna jest podzielność umowy, a zarazem zdolność do koncentracji i szybkiego reagowania.

2. Motywacja - potrzebna jest mu silna motywacja osiągnięć prestiżowych i materialnych, potrzeba władzy, a zarazem szczypta szaleństwa: wielkie ambicje dla siebie i firmy, zamiłowanie do ryzyka i związanych z nimi emocji, oraz potrzeba tworzenia trwałych wartości, bycia społecznie użytecznym.

3. Chcieć, mieć i lubić oddziaływać na ludzi - ich zawodem jest instrumentalne traktowanie innych. Oznacza to przede wszystkim zdolność do empatii, czyli wczuwanie się w motywy, postawy i emocje innych ludzi, a zatem rozumienia dlaczego zachowują się tak a nie inaczej.

4. Kwalifikacje intelektualne - najważniejszą z nich jest umiejętność szybkiego uczenia się, poznawania nowych rzeczy, opanowywania nowych umiejętności, ponieważ szybko zmienia się otoczenie firmy i wynikające stąd szanse i zagrożenia.

5. Menedżer musi wszystko dokładnie umieć i potrafić osobiście wykonać - znaczna część menedżerów wyższego szczebla posiada specjalistyczne wykształcenie i awansuje wykonując specjalistyczne działania np. w dziedzinie badań i rozwoju marketingu lub finansów.

6. M. musi celowo dysponować swoimi osobistymi zasobami, których powinien używać na rzecz organizacji, ale których nie da się znormalizować ani wymierzyć - najważniejsze z tych zasobów to czas, energia i reputacja. Regułą musi być oszczędne gospodarownie tymi zasobami i przeznaczanie ich na realizację celów najważniejszych. Oznacza to, że kierownicy powinni mieć dość wolnego czasu na refleksję, pracę koncepcyjną i pozyskiwanie nowych informacji bez natychmiastowego konkretnego przeznaczenia.

Reputacja menedżera - mierzona jest przede wszytkim zaufaniem do czynionych przez niego obietnic, do jego słowa, przekonaniem o słuszności jego sądów, o trafności podejmowanych przez niego decyzji, posłuchem jakim się cieszy wśród podwładnych, kolegów, zwierzchnika, klientów, dostawców. Szczególnie istotna jest słowność w sprawach finansowych, terminów dostaw, gwarancji jakości itp.

17. Cechy idealnej biurokracji.

Max Weber - niemiecki sicjolog, ekonomista, metodolog nauk społecznych. Stworzył on zasadę idealnej biurokracji - jest ona przede wszystkim zorganizowanym , hierarchicznym systemem stanowisk.

Cechy biurokracji wg Webera:

1. ciągłość organizacyjna funkcji (ważniejsza jest funkcja niż osoba, która ją sprawuje)

2. ściśle wyznaczina strefa kompetencji

3. hierarchia

4. sprawowanie urzędu regulują zasady i normy; ich racjonalne stosowanie wymaga wyszkolenia

5. członkowie aparatu administracyjnego są pozbawieni prawa własności środków produkcji i administrowania

6. niemożliwe jest zawłaszczanie stanowiska urzędowego

7. akty administracyjne, decyzje i zasady są sformułowane i utrwalone na piśmie

Urzędnicy działają według następujących reguł:

1. są osobiście wolni

2. są zorganizowani w systemie hierarchii

3. każde stanowiskao urzędowe ma wyraźnie określoną kompetencję

4. stanowisko urzędowe jest zajmowane na zasadzie dobrowolnej umowy

5. sprowowany urząd to jedyne i zasadnicze zajęcie urzędnika

6. urzędnicy otrzymująpensję i mają prawo do emerytury

7. istnieje możliwość robienia kariery i awansowania

8. urzędnik nie może zawłaszczyć sobie stanowiska

9. urzędnicy podlegają dyscyplinie i kontroli

Weber poświęcił wiele uwagi władzy prawomocnej i wyróżnił 3 typy prawomocnej władzy organizacyjnej:

1. władza charyzmatyczna - przekonanie o wyjątkowości osoby sprawującej władzę, jej wyjątkowej świetności lub szczególnie wzorowym charakterze oraz prawomocności porządku objawionego przez tę osobę

2. władza tradycyjna - przekonanie o trwałości wiecznego porządku i prawomocności władzy, która jest na nich oparta

3. władza legalna - władza oparta na przesłankach racjonalnych, przekonanie o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób sprawujacych władzę na mocy tych norm do wydawania poleceń. Weber podkreślał, że tylko władza racjonalna może być stosowana elastycznie, można ją przekazywać, odbierać i tylko ona może być podstawą funkcjonowania współczesnych organizacji. Biurokracja to idealny typ organizacji opartej na władzy legalnej.

18. Mechanizmy biurokratyzacji biurokracji.

Biurokracja - wg Webera jest to typ idealnej organizacji opartej wyłącznie na władzy legalnej.

Biurokratyzm - dysfunkcje działania organizacji opartej o zasady idealnego typu biurokracji.

Biurokracja musi się zbiurokratyzować, gdyż funkcjonuje na zasadzie błędnego koła.

Błędne koło biurokracji wg Selznicka - Gouldnera:

Błędne koło biurokracji wg M. Crozier'a

Błędne koła biurokracji mają charakter sprzężenia zwrotnego dodatniego - więcej negatywnych skutków prowadzi do więcej interwencji i potęgowania niesprawności.

Mechanizmy prowadzące do biurokratyzowania się instytucji:

1. Błędy popełniane w procesie formalizacji - proces formalizacji to proces, w którym cele i strukturę instytucji utrwala się w organizacyjnych przepisach tworząc i wprowadzając wzorce zachowań i zależności oraz procedury działania, dokumentacja organizacyjna - to zbiór przepisów zawartych w instrukcjach, zakresach działania, regulaminach i statusie instytucji, organizacja formalna - ogół zarejestrowanych wzorców działań ujętych w powyższych przepisach. Pewien stopień formalizacji instytucji jest niezbędny, ale nie istnieje określony stopień formalizacji i z tego powodu wynikają popełniane błędy w procesie formalizacji, czyli:

1. Przeformalizowanie - wprowadzenie zbyt wielu przepisów organizacyjnych i regulacji zbyt rygorystycznie określających wzorce zachowań.

2. Dysproporcje w procesie formalizacji - stwarznie sytuacji, gdzie funkcje pewnej komórki są zbyt sformalizowane w stosunku do funkcji innych współpracujących z nimi komórek

3. Niedoformalizowanie - powstaje z braku obowiązujących ustalonych przepisów organizacyjnych, wówczas pracownicy przyjmują zbyt mało elastyczne sposoby działania, nieuwzględniające potrzeb organizacji i innych instytucji z nią współpracujących

2. „Wyuczona nieudolność” - jest to kurczowe trzymanie się przepisów, brak elastyczności działania, niedostosowanie reakcji organizacji na to, co dzieje się w otoczeniu.

3. Kumulatywny mechanizm formalizacji

Mnożenie przepisów Mnożenie przepisów

w celu zaspokojenia w celu usunięcia

motywów niesprawności

parykularnych

BIUROKRACJA NIEUCHRONNIE PROWADZI DO BIUROKRATYZACJI !!!

19. Kierunek klasyczny (nurt przemysłowy) w teorii organizacji i zarządzania.

Kierunek klasyczny w teorii zarządzania można podzielić na 2 nurty: nurt naukowego zarządzania i nurt administracyjny, zwany uniwersalistycznym. Te dwa nurty łączą założenia: dążenie do specjalizacji, założenie, że świat jest zdeterminowany oraz podobne spojrzenie na pracownika.

Nurt naukowego zarządzania - do niego należą: Chatelier, Taylor, Adamiecki, Gilbrethowie, Ford, Emerson, Gantt, za jego twórcę uznaje się Taylora, wg którego naukowe zarządzanie opierało się na 4 zasadach:

1. zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej”

2. zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia pracowników

3. zasadzie współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji zasad naukowego zarządzania

4. zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników

Frank i Lilian Gilbrethowie - kontynuatorzy Taylora, opracowali metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji.

Popularyzatorem naukowego zarządzania był także Le Chantelier - on wprowadził cykl zorganizowanego działania, który składał się z 5 etepów:

1. wybór celu, który mamy osiągnąć (Zdaniem Chateliera cel powinien być jedyny, ścisły, ograniczony i użytecny).

2. zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągniecia tego celu

3. przygotowanie srodków i warunków uznanych za potrzebne

4. wykonanie stosownie do powiziętego planu

5. kontrola otrzymanych wyników

Henry Gantt - współpracownik Taylora, rozgłos zyskał opracowując wykresy zawansowanych robót, pozwalających porównać faktyczny i planowany przebieg prac. Jego wykresy uwzględniały w planowaniu produkcji czas trwania poszczególnych czynności objętych zadaniem planowym. Wprowadził premiowy system płac - robotnicy otrzymywali premię za wykonanie pracy zgodnie z kartą i w przewidzianym czasie, w razie przedłużenia czasu tylko niska dniówkę. Efekty tego systemu to: wzrost wydajności pracy, zwiększył inicjatywę i aktywność robotników, zmniejszył liczbę awarii maszyn i przerw w ciągu pracy.

Harrington Emerson - autor systemu zarządzania przez cele oraz opracował 12 zasad wydajności: wyraźne określenie celu, zdrowy rozsądek, kompetentna rada, dyscyplina, sprawiedliwe postępowanie, wiarygodna sprawozdawczość, rozkład zajęć, normy i taryfy, znormalizowane warunki, znormowane operacje, pisemne instrukcje przestrzegania norm, nagrody za wydajność.

Henry Ford - przemysłowiec, twórca Ford Motor Company, jako pierwszy wprowadził taśmę produkcyjną (montażową), stosował wszystkie zasady tayloryzmu i realizował produkcję masową. Jako pierwszy wprowadził 5-dolarową dniówkę i 8-godzinny dzień pracy - to pozwoliło mu przyjąć najlepszych robotników i mógł wyciskać z nich maksymalną wydajność.

Podsumowanie naukowego zarządzania:

1. Podstawowy problem to niska indywidualna wydajność pracy.

2. Przyczyny niskiej wydajności:

1. indywidualne skłonności i nawyki

2. braki techniczne

3. niewłaściwe metody pracy

4. nieracjonalna organizacja stanowisk pracy

5. brak jasnych reguł postępowania

6. brak symetrii „władza - odpowiedzialność”

7. zaniżone normy pracy

8. braki w koordynacji i kontroli

3. Rozwiązywane problemy:

1. podwyższenie racjonalności działań na stanowiskach pracy

2. wykorzystanie specjalizacji i ekonomicznych efektów produkcji wielkoseryjnej

3. zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli

4. Sposoby rozwiązywania problemów to wypracowanie zasad działania opartych na obserwacjach i badaniach praktyki przemysłowej.

5. Rozpatrywane czynniki:

1. charakter pracy

2. specjalizacja

3. zakres władzy i odpowiedzialności

4. normy wydajności

5. współczynniki rzeczowe i fizjologiczne, określajace wydajność jednostkową.

6. Baza teoretyczna: nauki inżynierskie, fizjologia, ekonomia.

20. Kierunek klasyczny (nurt administracyjny) w teorii organizacji i zarządzania.

Glówni przedstawiciele tego kierunku to: Henri Fayol, Max Weber.

Henri Fayol - inżynier górnik, napisał dzieło pt: „Administracja ogólna i przemysłowa” oraz 14 zasad zarządzania, a wśród nich:

1. zasada hierarchii - generuje nierówności organizacji, dzieli pracowników na przełożonych, którzy są „nad” i na podwładnych, którzysą „pod”. Konsekwencją tej zasady jest droga służbowa w organizacji.

2. zasada autorytetu - mówi o tym, że są 2 autorytety: formalny (stanowiska, formalny oznacza zapisany w dokumentach) i osobisty (związany z człowiekiem, który jakieś stanowisko zajmuje).

3. zasada centralizacji - może być rozumiana jako proces lub stan. Jako proces oznacza przejmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe - jest to ruch uprawnień decyzyjnych w hierarchii z dołu do góry.Jako stan jest to sytuacja, w której większość uprawnień decyzyjnych w mało istotnych sprawach umieszczona jest na najwyższych szczeblach.

4. zasada jedności rozkazodawstwa - mówi o tym, iż każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od 1 przełożonego. Rozwiązując problem klasyfikacji menedżerów Fayol zamiast systemu funkcjonalnego propagował system sztabów gromadzących pracowników doradczych, służących radą kompetentną.

5. zasada jednolitości kierownictwa - w każdej organizacji powinien być 1 szef, stojący na jej czele i wszyscy pracownicy powinni realizować 1 plan, obowiązujący wszystkich.

21. Szkoła stosunków międzyludzkich (human relations) - problemy i rozwiązania.

HUMAN RELATIONS - odkrycie, że zatrudnieni są ludźmi o złożonych potrzebach, które muszą być zaspokojone, jeśli pracownicy mają zachować zdrowie i pracować efektywnie. Badacze związani z tym kierunkiem to: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor, K. Lewin. Kierunek ten został zapoczątkowany w końcu lat 20-tych, a najbujniej rozwinął się po II wojnie światowej. Był to okres znakomitej koniunktury, ekspansji gospodarczej, znikomej inflacji, wysokiego poziomu zatrudnienia i wysokich płac. Sam termin human relations sprowadza się w praktyce do sztuki postępowania z ludźmi w taki sposób, żeby zachowywali się tak, jak się od nich żąda.

Główne założenia human relations:

1. Źródłem postawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania.

2. Nowa technologia zwiększyła rozdrobnienie pracy, co zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu, więc zaczął on poszukiwać satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych.

3. Uczestnictwo człowieka w organizacji jest tym większe, im wyższe jest jego morale (morale - im bardziej pozytywny jest jego stosunek do organizacji jako całości, grupy społecznej, której jest członkiem, roli organizacyjnej, jaką pełni) oraz im bardziej jest on zadowolony ze swojej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych.

4. Wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cecha jest okazywanie zainteresowania sprawami „podwładnych”.

Podstawowe problemy:

1. Niska wydajność indywidualna

2. Konflikty

3. Sabotowanie poleceń zwierzchników

4. Nadmierna płynność kadr

5. Nadmierna absencja w pracy

6. Wzrost niezadowolenia pracowników

Przyczyny wymienionych problemów:

1. Nieuwzględnianie potrzeb psycho-społecznych uczestnika organizacji

2. Zwalczanie przez kierownictwo grup nieformalnych

Rozwiązywane problemy:

1. Dążenie do osiągnięcia akceptacji celów organizacji przez grupy nieformalne

2. Wykorzystanie wpływu grup nieformalnych dla podnisienia sprawności procesu

3. Zarządzania i wzrostu wydajności.

Sposoby rozwiązywania problemów:

1. Modyfikowanie postaw kierownictwa liniowego

2. Manipulacje socjotechniczne

3. Rozwój działaności w sferze socjalnej

Rozpatrywane czynniki:

1. Postawy pracowników i kadry kierowniczej

2. Potrzeby i motywacja do pracy

3. Hierarchia i prestiż

4. Społeczne role organizacyjne

5. Wyniki pomiarów socjometrycznych

Kierunek human relations opracował także sposoby przeciwdziałania negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji. Są to:

1. przemienność (rotacja) czynności - głównie w pracy produkcyjnej, gdzie pracownik przechodzi z jednego stanowiska na drugie co tydzień lub miesiąc, by zapobiec monotonności wykonywanego zadania i obniżeniu się wydajności, może polegać na okresowym zmienianiu obowiązków, uprawnień, i odpowiedzialności.

2. rozszerzanie pracy - powierzanie pracownikowi czynnosci dodatkowych związanych z dotychczasowymi zadaniami.

3. wzbogacanie pracy - włączanie w zakres obowiązków czynności przygotowawczych lub kontrolnych, przez co pracownik może samodzielnie decydować o wykonywanej przez siebie pracy, powierza mu się część funkcji kierowniczych.

4. grupy autonomiczne (strukturyzacja pracy) - są to grupy robotnicze o dużym stopniu samodzielności w zakresie wykonywania zadań oraz funkcji pozawykonawczych, jak planowanie czy kontrola, liczą od kilku do kilkunastu osób i kierowane są przez oddolnie wybranego lidera, grupa ponosi pełna odpowiedzialność za uzyskane wyniki.

5. ruchomy czas pracy - dostosowanie czasu pracy do indywidualnego zegara biologicznego człowieka.

Kierunek ten skrytykował także centralizację zarządzania, która skupiała podejmowanie większości decyzji na wyższych szczeblach. Wskazano wady centralizacji:

1. zbyt długi czas przepływu informacji ze szczebla najniższego na najwyższy i z powrotem

2. przeciążenie kanałów informacyjnych

3. zniekształcenie meldunków sytuacyjnych w trakcie ich przesyłania z dołu do góry

4. obniżenie jakości decyzji i działań - decyzje są wydawane na wyższym szczeblu i realizowane w innej sytuacji niż wyższy szczebel

5. zniekształcenie poleceń przesyłanych przez wyższy szczebel na szczebel wykonawczy

6. przeciążenie kadry kierowniczej zadaniami i obowiązkami

7. mała elastyczność działania - brak mozliwości i umiejętności szybkiego dostosowywania się do zmian zachodzących na zewnątrz i wewnątrz organizacji

8. ograniczenie działań pracowników nizszych szczebli do funkcji wykonawczych, co hamuje ich inicjatywę, rodzi poczucie wyobcowania i osłabia motywację do pracy

9. zmniejszenie możliwości rozwoju kadry wykonawczej

Szkoła stosunków międzyludzkich w odróżnieniu od kierunku klasycznego akcentowała potrzebę decentralizacji i delegowania zadań, uprawnień i cząstkowej odpowiedzialności. Delegowanie to potrójnie konkretna forma decentralizacji czyli przekazanie konkretnych zadań, uprawnień i cząstkowej odpowiedzialności konkretnemu człowiekowi (a nie na stanowisko) na określony czas. Delegując nie można pozbyć się pełnej odpowiedzialności za realizację zadań. (Menedżerze uważaj! Wielu pracowników potrafi także delegować (zwalać) swoją pracę na swoich szefów!)

ELTON MAYO - pod jego przywództwem do firmy wkroczyli psycholodzy, którzy szukali odpowiedzi na pytanie: jak wpływają warunki środowiska pracy mają się do wydajności . Pod jego kierunkiem przeprowadzono w zakładach w Hawthorne EKSPERYMENT. Polegał on na tym, że utworzono 2 grupy: eksperymentalną i kontrolną. W 1 zmieniano jakiś czynnik badając jego wpływ na wydajność, a w 2 nic nie zmieniano. Zauważono, że gdy polepszono np. oświetlenie, wydajność w 1 i w 2 grupie wzrosły. Gdy pogorszono ten czynnik wydajność znów nieznacznie wzrosła w obu grupach. Gdy wprowadzono przerwy na posiłki znów produkcja wzrosła w obu grupach. Gdy potem powrócono do „zwyczajnych” warunków okazało się, że produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła jak nigdy wcześniej. Ten wzrost wydajności pracy wytłumaczono tym, iż pracownicy poczuli, że mają własną wartość, że mogą na coś wpływać, wytworzyło się poczucie sterowania własnym losem, a pracownicy poczuli się „dowartościowani” i byli bardziej zadowoleni, a przez to pracowali wydajniej. Efekt Hawthorne - wydajność rośnie jeśli zaspokaja się potrzeby społeczne pracownika.

MARY PARKER FOLLETT - jako pierwsza zwróciła uwagę na psychologiczne aspekty konfliktów. Twierdziła, że konflikty, uważane przez klasyków za zło, mogą być albo konstruktywne albo destruktywne. Jej zdaniem w sytuacji konfliktu możemy dążyć do:

1. dominacji - przyjęcie rozwiązania silniejszego partnera, zastosowanie przymusu przez stronę silniejszą

2. kompromisu - można go renegocjować (coś za coś), porozumienie osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom, oznacza zawsze rezygnację z części wlasnych oczekiwań i interesów na rzecz wymagań partnera

3. integracji - gdy 2 strony znajdą wspólne cele, które są dla nich ważne

Podkreślała znaczenie koordynacji. Według niej :

1. najlepsze wyniki osiaga się, gdy koordynacja dokonuje się poprzez bezpośredni kontakt osób podejmujących organizacyjne decyzje

2. podstawowe znaczenie ma koordynacja realizowana w początkowych fazach planowania i projektowania

3. koordynacja powinna obejmować wszystkie czynniki ważne w konkretnej sytuacji

4. koordynacja powinna mieć charakter ciągły

22. Charakterystyka Tayloryzmu.

Tayloryzm - to kierunek „naukowego zarządzania”, zwany inaczej nurtem przemysłowym szkoły klasycznej, stworzony przez Frederica Winslowa Taylora, amerykańskiego inżyniera, który na celu miał efektywizację pracy wykonywanej przez pracowników. Kierunek ten zakładał, że zawsze istnieje jedyny najlepszy sposób (one best way) wykonania pracy i dąży się do jego znalezienia.

• Proces pracy podzielony jest na części, z których każda jest wykonywana przez innego pracownika, przez co w efekcie jest tańsza.

• Ponadto praca nie była zależna od od doświadczenia, kwalifikacji i zdolności pracownika, ale od techniki.

Model Taylora opierał się na modelu Homo Oeconomicus - człowiek ekonomiczny kalkuluje korzyści i wybiera zawsze tę alternatywę, która przynosi większe korzyści materialne. Dylemat Taylora polegał na tym, iż zaobserwował 2 rodzaje lenistwa:

• Lenistwo naturalne - wrodzone - nikt nie lubi pracować

• Lenistwo systematyczne - pracownicy celowo i świadomie zmawiają się i złośliwie zaniżają swoją wydajność.

Metoda naukowa Taylora (wg H. Le Chateliera):

• Przyjęcie deterministycznej wizji świata (związki przyczynowo-skutkowe)

• Wyszczególnienie warunków od których zależy dane zjawisko (przyczyny i czynniki dodatkowe)

• Określenie stopnia ważności każdego czynnika (stopień wpływa na skutek)

• Zrobić pomiary w celu ustalenia wzorów wiążących dane zjawisko z jego przyczynami

• Pomiary - chronometraż - pomiar czasu wykonania różnych czynności

• Eksperymenty

• Nauczyć pracowników

• Instrukcje dla pracowników - co i w jakiej kolejności mają wykonywać

• Motywować - dostosować wynagrodzenie do efektywności pracy

Taylor i jemu podobni byli zwolennikami nastepujących zasad:

1. Należy stosować daleko idący podział pracy w każdej sferze działalności ludzkiej zaczynając od oddzielenia zarządzania (kierowania) od wykonawstwa. Szczegółowy podział pracy był niezbędny dla specjalizacji (osiągnięcia wprawy w działaniu). Im bardziej drobiagowo podzielona praca tym większe problemy są z jej koordynacją, z zapewnieniem współdziałania w sferze zarządzania. By ułatwić specjalizację pracowników Taylor propagował SYSTEM FUNKCJONALNY, zastępując jednego majstra ośmioma, 4 majstrów biurowych (administracyjnych) zajmowało się ewidencją czasu pracy i kosztami, szkoleniem, zleceniem pracy i dyscypliną, zaś 4 majstrów produkcyjnych zajmowało się przygotowaniem robót, utrzymaniem ruchu, remonyami i kontrolą jakości.

2. Ten najlepszy sposób zapisywany jest w instrukcji roboczej, określajacej sekwencję ruchów elementarnych.

3. Należy dobrać najlepszą osobę do wykonania każdej pracy, wykorzystując naukowe metody doboru np. testy psycho - fizjologiczne (test obu rąk).

4. Należy dostosować narzędzia i warunki pracy do cech psycho - fizycznych człowieka.

5. Należy szkolić robotnika, by wydajnie wykonywał swoją pracę.

6. Należy zmotywować pracownika (pobudzić go) do wydajnej pracy - metoda „kija i marchewki”.

7. Należy stale kontrolować działania robotników i zgodność ich pracy z instrukcją roboczą, zapewniając w ten sposób wyższą wydajność i pożądany wynik.

Henri Le Chatelier - inżynier, naukowiec, uważany za rzeczywistego twórcę „naukowego zarządzania”, za tego, który unaukowił tayloryzm. Propagował on efektywizację procesu produkcji, był autorem koncepcji tzw. cyklu zorganizowanego, który zakładał, że każde działanie zorganizowane przebiega w takich etapach:

1. przyjęcie określonego celu - cel ma być jedyny, ścisły, ograniczony i użyteczny.

2. badanie środków i warunków działania - prawo przyczynowości (determinizmu), wyszczególnienie wszystkich czynników każdej czynności, klasyfikacja czynników wg ich ważności, dokładne pomiary, badania pracy (chronometraż - pomiar czasu wykonania różnych czynności, chronocyklografia - metoda graficznego przedstawiania powtarzających się w czasie czynności).

23. Fordyzm.

Henry Ford - przemysłowiec, twórca Ford Motor Company, jako pierwszy wprowadził taśmę produkcyjną (montażową), stosował wszystkie zasady tayloryzmu i realizował produkcję masową. Jako pierwszy wprowadził 5-dolarową dniówkę i 8-godzinny dzień pracy - to pozwoliło mu przyjąć najlepszych robotników i mógł wyciskać z nich maksymalną wydajność.

24. Karol Adamiecki - jego prawa i ich charakterystyka.

Karol Adamiecki - współczesny Taylorowi, najwybitniejszy przedstwiciel „naukowego zarządzania” w Polsce. On sformułował prawo optymalnej produkcji - zgodnie z nim każda maszyna czy urządzenie powinna być wykorzystywana wytwarzając tyle, ile wynosi dla niej charakterystyczna produkcja wzorcowa (produkcja wzorcowa to taka, dla której koszt straconego czasu wynosi zero.) Ponadto Adamiecki sformułował 3 prawa harmonii:

1. prawo harmonii doboru - maszyny i urządzenia powinny być tak dobrane, by miały identyczne lub zbliżone produkcje wzorcowe i by łączny koszt straconego czsu był jak najmniejszy.

2. prawo harmonii działania - maszyny i urządzenia powinny zapewniać harmonijną współpracę tak, by wyeliminowane były wąskie gardła i przestoje.

3. prawo duchowe harmonii - współpracujący ze sobą ludzie powinni być dobrani tak, by zminimalizować niebezpieczeństwo wystąpienia napięć i konfliktów.

Karol Adamiecki sformułował także regułę przekory - mówiła ona o tym, że każda zmiana rodzi opór.

25. Funkcje przedsiębiorstwa, funkcje administracyjne i piramida uzdolnień Fayola.

Funkcje (czynności) przedsiębiorstwa wg. Fayola:

1. techniczne (produkcja i jej organizacja)

2. handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)

3. finansowe (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi)

4. ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób)

5. rachunkowościowe (bilanse, koszty, statystyka)

6. administracyjne (nadzór nad funkcjonowaniem przedsiębioratwa)

Administracyjne funkcje przedsiębiorstwa wg. Fayola = funkcje zarządzania:

1. przewidywanie - badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania

2. organizowanie - tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa

3. rozkazywanie - rozumiane jako oddziaływanie na personel

4. koordynowanie - łączenie wszystkich czynności i wysiłków

5. kontrolowanie - czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisamii i wydanymi poleceniami

Piramida uzdolnień Fayola - określa, jakie kwalifikacje powinien mieć menedżer na każdym szczeblu hierarchii organizacyjnej, w

organizacjach różnej wielkości, by móc efektywnie zarządzać. Każdej z grup funkcji odpowiadają uzdolnienia:

1. fizyczne (zdrowie, siła)

2. umysłowe (zdolność do pojmowania i uczenia się, trafność sądu, giętkość umysłu)

3. moralne (energia, stałość, odwaga, odpowiedzialność, inicjatywa, takt, poczucie godności)

4. wykształcenie ogólne (różne wiadomości nie należące do zawodu)

5. umiejętności specjalne odpowiadające danej czynności

6. doświadczenie

Im większa organizacja i wyższe stanowisko zajmowane przez menedżera, tym mniejsze znaczenie mają jego zdolności techniczne, a relatywnie większe administracyjne. Dążąc do rozwiązania problemu kompetentnego zarządzania przy zachowaniu zasady jedności rozkazodawstwa i jedności kierownictwa, Fayol wzmacniał szefów liniowych wiedzą ekspertów (sztabowców), którzy im podpowiadali, ale nie mogli samodzielnie podejmować żadnych decyzji.

Kładka Fayola - każda informacja idąc drogą służbową przechodzi przez wszystkie szczeble w organizacji. Stosowanie drogi służbowej jest konieczne ze względu na zasadę jedności rozkazodawstwa, ale czasami jest ona zbyt długa i odejście od niej jest konieczne. Według Fayola kierownicy równorzędni niższych szczebli , nawiązują między sobą więź bezpośrednią, skracając w ten sposób obieg informacji.

26. Potrzeby człowieka wg A. Maslowa.

Potrzeby człowieka wg Maslowa to hierarchiczny system 5 podstawowych potrzeb w postaci piramidy. Są nimi w kolejności następujące potrzeby:

1. Potrzeby fizjologiczne (biologiczne) - głód, pragnienie, stres.

2. Potrzeby bezpieczeństwa - pewność, stałość, opieka, zależność, wolność od strachu, lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku, prawa i ograniczeń.

3. Potrzeba afiliacji (społecznej sympatii) - kontaktów interpersonalnych, miłości, przynależności,

4. Potrzeba szacunku (uznania) - prestiż, osiągnięcia.

5. Potrzeba samorealizacji - potrzeba samourzeczywistnienia (zrealizowania swioch pragnień, zdolności oraz zainteresowań), potrzeby poznawcze (rozumienie otaczjacej nas rzeczywistości) oraz potrzeby estetyczne (odczuwanie piękna).

Zdaniem Maslowa zaspokojenie potrzeb niżej umiejscowionych w hierarchii jest warunkiem efektywizacji potrzeb wyższych: pierwsze, gdy nie są zaspokojone, dominują i zwyciężają w konflikcie z pozostałymi. W rozwoju każdej osoby wpierw dominują potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. Maslow twierdził, że działania ludzi są uruchamiane tylko przez potrzeby niezaspokojone.

Sposoby zaspokajania potrzeb człowieka w organizacji:

1. potrzeby fizjologiczne - zaspokajane są poprzez dbanie o warunki fizyczne środowiska pracy, socjalno-bytowe, bezpieczeństwo i higienę pracy oraz przez ergonomię, czyli dostosowanie stanowiska pracy do psycho-fizycznych cech i możliwości człowieka.

2. potrzeba bezpieczeństwa - zaspokajana jest przez odpowiednie wynagrodzenie za wykonywaną pracę oraz zapewnienie bezpiecznych warunków realizacji organizacyjnych zadań.

3. potrzeba afiliacji - zaspokajana jest przez empatię czyli umiejętność wczuwania się w sytuację podwładnych i rozumienia ich, tolerancję, czyli zdolność do akceptacji odmiennych wartości, poglądów i postaw oraz przez kształtownie etyki pracy.

4. potrzeba szacunku - zaspokajana jest przez wysokość zarobków jako miara uznania dla zawodu, wykształcenia umiejętności i osiąganych w pracy wyników oraz przez budowę atrakcyjności ścieżek rozwoju kariery zawodowej pracowników.

5. potrzeba samoralizacji - zaspokajana jest przez oferowanie pracy urozmaiconej, zapewniającej pełną swobodę działania, wymagającej wyborów i twórczego myślenia oraz poprzez angażowanie pracownika w dyskusje nad rola firmy w społeczeństwie.

27. Satysfaktory i motywatory wg Herzberga.

Wyszczególnienie	Gdy są	Gdy ich nie ma
Satysfaktory	brak niezadowolenia	niezadowolenie
Motywatory	Zadowolenie	brak zadowolenia

Satysfaktory i motywatory wg Herzberga to czynniki motywujące do pracy. Jest to dynamiczna teoria motywacji:

• Satysfaktory - to aspekty pracy, które powodują niezadowolenie, gdy są nieobecne, bądź też zapobiegają niezadowoleniu, gdy są. Zaliczją się do nich: fizyczne środowisko pracy, płaca, relacje z szefem i współpracownikami.

• Motywatory - to aspekty pracy, które powodują zadowolenie gdy wystąpią. Zaliczają się do nich: ciekawe zadania, uznanie za wykonanie pracy, poczucie autorstwa wobec wykonanej pracy, poczucie odpowiedzialności.

Herzberg stwierdził że:

• Jeżeli nieobecne są czynniki higieniczne, to pracownicy odczuwają niezadowolenie.

• Jeżeli są czynniki higieniczne to pracownicy nie odczuwają niezadowolenia (są obojętni).

• Jeżeli obecne są motywatory, to pracownicy odzczuwają zadowolenie.

Motywowanie ludzi jest łatwiejsze, gdy występują w pracy czynniki higieniczne, co sprawia, że ludzie nie są niezadowoleni, sfrustrowani. Wprowadzenie czynników motywujących określa się jako wzbogacanie pracy i polega na takim przprojektowaniu zakresu pracy oraz zapewnieniu takich warunków, by sprzyjało to zadowoleniu ludzi z pracy.

Czynniki prowadzące do szczególnie wysokiej satysfakcji to: konstruktywne osiągnięcia, uznanie, praca jako wartość sama w sobie, odpowiedzialność, postępy, osobisty rozwój.

Czynniki prowadzące do szczególnie wysokiego niezadowolenia to: administracyjna (biurokracyjna) struktura organizacyjna, ścisły nadzór, złe relacje z przełożonym, złe warunki pracy, niewłaściwe relacje ze współpracownikami, niski status społeczny pracy, brak poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia.

Sposób wykorzystania teorii Herzberga to wzbogacanie pracy poprzez działania, to znaczy:

1. Częste dostarczanie pracownikom informacji zwrotnych dotyczących ich wyników w pracy.

2. Zapewnienie możliwości, by pracownicy doświadczali rozwoju psychologicznego.

3. Zapewnienie możliwości samodzielnego tworzenia programów swojej grupy.

4. Wprowadzenie odpowiedzialności pracowników za pewną część kosztów przedsiębiorstwa.

5. Elastyczność hierarchii menedżerskiej (otwarta komunikacja).

6. Rozliczanie pracowników z wyników pracy.

Sposobem wykorzystania teorii Herzberga jest także zarządzanie przez cele, które jest stosowane do tej pory w niektórych organizacjach. Firmy, które je stosują zanotowały zarówno pozytywne jak i negatywne wyniki.

Dwuczynnikową teorię Herzberga można połączyć z piramidą potrzeb Maslowa przyjmując, że czynniki wpływające na zaspokojenie potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa i częściowo afiliacji to czynniki higieniczne. Natomiast czynniki powodujące zaspokojenie niektórych potrzeb afiliacji, szacunku i samorealizacji to motywatory.

28. Co to jest motywacja i jak motywować pracowników.

Motywacja - to stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania, to pobudzanie do pracy, wysiłku, by pracownicy działali zgodnie z celami organizacji w dłuższym czasie.

Organizacje tworzą systemy motywacyjne, czyli zestwy bodźców wywierających wpływ na zachowanie ich uczestników, których celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia firmy.

Motywacja może być ukształtowana przez:

• Przymus - tworzenie zagrożeń, które nie dają wolnego wyboru (szczegółowe polecenia, ostre kary).

• Przetarg - konkurencyjne cele, dające złudzenie wolnego wyboru (polecenia ogólne, zrównoważony system kar i nagród).

• Morale - dążenie do wpajania norm i wartości, lojalność (bodźce w postaci idei, haseł, wartości)

3 główne podejścia motywacyjne:

1. Podejście poznawcze - uzależnia zachowanie człowieka od zakresu i struktury posiadanych przez niego informacji o rzeczywistości, tworzących sieć poznawczą. Sieć poznawcza kształtuje się w ciągu całego życia jednostki ludzkiej pod wpływem informacji pochodzących z zewnątrz i generowanych wewnątrz niej. Informacja występuje tu jako czynnik motywujący. W tym podejściu ważne jest założenie, że pracownik pracuje lepiej, gdy wie, że swoja pracą może wpływać na funkcjonowanie całej organizacji.

2. Podejście behawioralne - określa zachowania człowieka jako reakcje na działające na niego bodźce pochodzące z otoczenia. Bodźce zewnętrzne dzieli się na:

• Dodatnie czyli nagrody - wywołuja pozytywne emocje, które sprzyjają kształtowaniu lub utrwaleniu zachowań pożądanych w osiąganiu celó organizacyjnych.

• Ujemne czyli kary - wywołują negatywne emocje, które sprzyjają osłabieniu lub eliminacji zachowań niepożądanych poprzez zarządzjących organizacją.

Jakie powinny być kary i nagrody:

• Zróżnicowane

• Proporcjonalne do czynów

• Powinny następować tuż po wykonanym działaniu

Należy pamiętać, że zarówno kary jak i nagrody odbierane są subiektywnie - to co dla przełożonego jest nagrodą, dla pracownika może być karą.

3. Podejście humanistyczne (psychodynamiczne) - zakłada, że na zachowania człowieka wpływają wewnętrzne wyznaczniki, a w szczególności potrzeby i emocje. Podkreśla się tu, że bodźce zewnętrzne dopiero po obróbce w każdym człowieku nabierają znaczenia motywującego. W tym podejściu należy pamiętać o piramidzie potrzeb człowieka wg A. Maslowa, który twierdził, że ludzie są motywowani poporzez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb. Tymi potrzebami są:

• Fizjologiczne

• Bezpieczeństwa

• Afiliacji

• Szacunku

• Samorealizacji

4. Koncepcja Herzberga - patrz strona poprzednia.

Z takich psychologicznych modeli korzysta się w celu pobudzenia pracowników, spowodowania bardziej intensywnej pracy.

29. Teorie X i Y Douglasa McGregora.

Douglas McGregor - w 1960r. zaprezentował 2 modele (stereotypy) pracownika, które nazwał umownie teorią X i teorią Y.

Teoria X McGregora - „Człowiek jest ze swej natury leniwy, gnuśny, nie lubi pracy, jest mało inteligentny, nie lubi odpowiedzialności”. Założenia tej teorii:

1. Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał jak tylko może.

2. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby wydusić z nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.

3. Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe ambicje, tym ludziom chodzi przede wszystkim o bezpieczeństwo.

Teoria Y McGregora - „Człowiek jest inteligentny, praca jest jedną z jego naturalnych potrzeb, chętnie sięga po odpowiedzialność, angażuje się w to, czego się podejmuje, ma zdolność do krytycznego i twórczego myślenia”. Ten model leży u podstaw Human Relations i przedstawia zhumanizowany stereotyp człowieka.

Założenia teorii Y McGregora:

1. Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie potrzebnym i naturalnym jak wypoczynek i zabawa.

2. Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek jest zdolny do kierowania sobą i samokontroli dla osiagania celów, które uznał za swoje.

3. Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem.

4. Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale i szukać jej, a uchylanie się od odpowiedzialności jest zwykle wynikiem negatywnego osobistego doświadczenia.

5. Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych.

6. W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo.

30. Grupa społeczna - pojęcie, typy, charakterystyka.

Grupa społeczna - to minimum 2-3 osoby, pomiędzy którymi zachodzą bezpośrednie stosunki (face to face). Ma ona swojego lidera - przywódcę i strukturę oraz własne grupowe cele, wartości i normy zachowań, a także wzorce postępowania, system nagród i kar stosowany wobec swoich członków. Typy grup społecznych to:

• Grupa nieformalna - grupy, w które ludzie łączą się spontanicznie w miejscu pracy. Kierunek human relations uważał, że trzeba z nimi współpracować. Między jej uczestnikami istnieją więzi nieformalne np. wspólnota interesów, zainteresowań, podzielanie tych samych wartości. Istnienia tego typu grup nie przewidują i nie regulują żadne dokumenty organizacyjne. Typy grup nieformalnych to:

• Grupy apatyczne - w nich jest najmniejsza tendencja do skoordynowanej presji na kierownika, mała zawartość i rozproszenie przywództwa, niewykwalifikowani pracownicy.

• Grupy kapryśne - są tu niekonsekwentne zachowania wobec kierownika, brak związku między powagą problemu a intensywnością protestu, emocjonalne reakcje na frustracje, autokratyczni przywódzcy w fazie tworzenia grupy, potem demokratyczni, pracownicy są od siebie zależni.

• Grupy strategiczne - to grupy wyrachowane, ciągle naciskające, wymagające ciągłej uwagi, potrafią wzmocnić żądania akcjami grupowymi, silnie zwarte, przywództwo to niewielki trzon aktywny, wyspecjalizowane funkcje.

• Grupy konserwatywne - to potężna elita, pewni siebie, wysokowykwalifikowani rzemieślnicy i operatorzy.

• Grupa formalna - jednostka wyodrębniona przez strukturę formalną organizacji np. wydział, brygada, wyodrębniona celowo do realizacji określonych zadań lub funkcji organizacyjnych, powiązana więzami formalnymi, poporządkowana formalnemu kierownikowi posiadającemu określone uprawnienia nadane mu przez organizację. Istnienie tych grup przewidziane jest w dokumentach organizacyjnych. Typy grup formalnych:

• Grupy stałe - hierarchiczne.

• Grupy tymczasowe - zadaniowe, komitety.

31. Zespół - pojęcie, charakterystyka, wykorzystanie we współczesnych organizacjach.

Zespół - to grupa pracowników występująca jako jednostka często nadzorowana tylko w niewielkim stopniu lub wcale, której zadaniem jest wykonywanie funkcji organizacyjnych. Musi stanowić grupę ludzi kompetentnych, kreatywnych, umiejących pracować zespołowo i interdyscyplinarnie, zdolnych przedkładać interesy całości nad własne. Pracownicy zespołu zintegrowanego pomagają sobie w wykonywaniu zadań.

Pierwsze formy zespołów stanowiły samodzielne grupy robocze i kółka jakości. Obecnie mówi się czasami o zespołach samokierujących się, międzyfunkcjonalnych lub wysokich osiągnięć. Sutułowane sa one na ogół w pionach technicznych lub rozwojowych.

Organizacje tworzą zespoły z różnych powodów. Przekazują szeszą odpowiedzialność za wykonanie zadań robotnikom, którzy faktycznie te zadania wykonują. Przekazują robotnikom również władzę, dając im więcej władzy formalnej i swobody podejmowania decyzji. Zespoły pozwalają organizacji wykorzystać wiedzę i motywację zatrudnionych w niej pracowników. Ponadto umożliwiaja organizacji ograniczenie biurokracji oraz wspieranie elastyczności i odpowiedzialności.

W procesie zarządzania projektem powoływane są zespoły projektowe, które tworzone są w fazie inicjacji projektu, a rozwiązywane po zakończeniu działania i przekazaniu produktu swojej firmie lub zleceniodawcy zewnętrznemu.

32. Konflikt - pojęcie, typy, dynamika.

Konflikt - to sytuacja, w której co najmniej 2 wzajemnie od siebie zależne strony spostrzegają, że ich wartości, cele, interesy, zadania, zachowania są ze sobą sprzeczne. To sytuacja, w której do przekonań swych dostosują swoje zachowania, odwzajemniając reakcje i wymieniając emocje, także w formie agresji. Istnieje kilka typów konfliktów:

• Konflikt wewnętrzny - to konflikt danego człowieka wynikajacy z tego, że nie wie on jak w danej sytuacji postapić.

• Konflikt między przełożonym a podwładnymi - są zwykle spowodowane brakiem właściwego klimatu w przedsiębiorstwie i są niezgodne z realizacją podstawowych zadań przedsiębiorstwa.

• Konflikt z grupą - występuje, gdy jednostka nie może dostosować się do reguł i norm obowiązujących w grupie.

• Konflikt ról - występuje w sytuacjach, jeżeli jedna osoba pełniąca kilka ról społecznych spotyka się ze sprzecznymi poleceniami w pełnieniu tych ról.

Konflikty mogą przybierać różne firmy, mniej lub bardziej dynamiczne (gwałtowne) np. dyskusje, strajki, rozruchy, rewolucje, wojny.

M.P.Follet twierdziła, że konflikty są czymś naturalnym, naturalna strona organizacji. Są procesem, za którego pośrednictwem można uzyskać (stracić) korzyści przynoszące wszystkim zainteesowanym. Warunkiem jest konstruktywny sposób rozwiązywania konfliktów.

33. Sposoby radzenia sobie z konfliktami i sposoby ich rozwiązywania.

Twierdziła, że konflikty, uważane przez klasyków za zło, mogą być albo konstruktywne albo destruktywne. Jej zdaniem w sytuacji konfliktu możemy dążyć do:

1. dominacji - przyjęcie rozwiązania silniejszego partnera, zastosowanie przymusu przez stronę silniejszą

2. kompromisu - można go renegocjować (coś za coś), porozumienie osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom, oznacza zawsze rezygnację z części wlasnych oczekiwań i interesów na rzecz wymagań partnera

3. integracji - gdy 2 strony znajdą wspólne cele, które są dla nich ważne

Radzenie sobie w sytuacjach nieuniknionego konfliktu wartości, interesów i celów uczestników wymaga:

• kierowania się zasadami idealnej racjonalności (ograniczonej racjonalności) w codziennym funkcjonaowaniu firmy - polega na uwzględnianiu w codziennych decyzjach jedynie idealnych, ocinkowych interesów poszczególnych komórek organizacyjnych i świadomym oraz zamierzonym pominięciu dobra całej firmy.

• Ustalaniu wspólnych kryteriów oceny wybieranych wariantów działania na poziomie minimalnym - to poprzestanie na poziomie akceptowalnego minimum, co z kolei jest warunkiem uzyskania jakiejkolwiek zgodności w realizacji wielu wzajemnie sprzecznych interesów i celów.

• Sekwencyjnej realizacji sprzecznych celów i interesów - polega nie na równoczesnej lecz stopniowej ich realizacji. Po zakończeniu zadania A następuje wykonanie zadania B i tak kolejno następnych zadań.

34. Jak sobie radzić z negatywnymi skutkami nadmiernej specjalizacji?

Kierunek human relations opracował także sposoby przeciwdziałania negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji. Są to:

1. przemienność (rotacja) czynności - głównie w pracy produkcyjnej, gdzie pracownik przechodzi z jednego stanowiska na drugie co tydzień lub miesiąc, by zapobiec monotonności wykonywanego zadania i obniżeniu się wydajności, może polegać na okresowym zmienianiu obowiązków, uprawnień, i odpowiedzialności.

2. rozszerzanie pracy - powierzanie pracownikowi czynnosci dodatkowych związanych z dotychczasowymi zadaniami.

3. wzbogacanie pracy - włączanie w zakres obowiązków czynności przygotowawczych lub kontrolnych, przez co pracownik może samodzielnie decydować o wykonywanej przez siebie pracy, powierza mu się część funkcji kierowniczych.

4. grupy autonomiczne (strukturyzacja pracy) - są to grupy robotnicze o dużym stopniu samodzielności w zakresie wykonywania zadań oraz funkcji pozawykonawczych, jak planowanie czy kontrola, liczą od kilku do kilkunastu osób i kierowane są przez oddolnie wybranego lidera, grupa ponosi pełna odpowiedzialność za uzyskane wyniki.

5. ruchomy czas pracy - dostosowanie czasu pracy do indywidualnego zegara biologicznego człowieka.

35. Sytuacja problemowa - pojęcia, typy, podstawowe metody rozwiązywania.

Sytuacja problemowa - to istniejąca obiektywnie (niezależnie od świadomości tkwiącego w niej podmiotu) rozbieżność pomiędzy stanem istniejacym (tym jak jest) a stanem pożadanym (tym jak być powinno).

Problem - to konkretny ktoś w postrzeganej przez niego sytuacji problemowej. Aby problem zaistniał:

• Ktoś musi dostrzec sytuację problemową (percepcja), ten ktoś musi chcieć zmniejszyć lub wyeliminować sytuację problemową.

• Musi wystąpić motywacja, by coś z tym zrobić (sytuacja problemowa może wywołać napięcie i ból)

• Ten ktoś nie może mieć gotowego rozwiązania, czyli musi wystąpić trudność, która wymaga od nas twórczości.

H. Simon i A.Nevell wyróżnili 2 typy problemów ze względu na stopień ich ustrukturalizowania:

1. Problem o słabo określonej strkturze wewnętrznej - występują, gdy rozpoznane elementy mają charakter niemierzalny. Rozwiązujemy je stosując Heoerystyki, czyli metody, które zwiększaja prawdopodobieństwo rozwiązania problemu, choć nie gwarantują tego. Wśród tych metod szczególnie ważne są metody twórczego myślenia, a najbardziej znaną jest burza mózgów. Twórcze myślenie składa się z 5 faz:

• Preparacja (przygotowanie)

• Inkubacja (dojrzewanie, wylęganie się pomysłu)

• Illuminacja (olśnienie, eireka, wpadanie na pomysł)

• Ewoluacja (ocena pomysłu)

• Weryfikacja (sprawdzenie pomysłu)

Problemy o dobrze określonej strukturze wewnętrznej - wytępują, gdy wszystkie elementy zostały rozpoznane i można je przedstawić w formie ilościowej. Rozwiązujemy je posługując się algorytmami - jest to sposób postępowania, który zastosowany bezbłędnie daje pewność rozwiązania problemu. Wielka księga algorytmów w organizacji zarządzania to badania operacyjne.

Rozwiązanie danego problemu to wybór najlepszego sposobu osiągnięcia celu przez producenta. Przyjętemu rozwiązaniu należy nadać jeszcze walor wykonalności czyli wdrożyć to rozwiązanie.

36. Decyzja - pojęcie, typy, charakterystyka.

Decyzja - to wszelki świadomy efekt dokonanego przez decydenta wyboru jednego z rozpoznawalnych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania. Typy decyzji to:

1. podział według roli w procesie zarządzania:

• decyzje strategiczne - to decyzje kluczowe dla funkcjonowania całej organizacji, podejmowane są na najwyższym szczeblu.

• decyzje taktyczne i operacyjne - to decyzje o sposobie i środkach realizacji strategii, podejmowane są na niższych szczeblach hierarchii organizacyjnej.

Decyzja jest tym bardziej strategiczna im dłuższego horyzontu czasowego dotyczy, im silniej opiera się na danych zewnętrznych względem organizacji, im więcej danych ma charakter jakościowy, im więcej czynników (zmiennych decyzyjnych) musimy uwzględnić, im więcej funkcji organoizacyjnych obejmuje, z im większą wiąże się niepewnością, im trudniej odwracalne są jej skutki.

2. podział według stopnia ryzyka:

• decyzje w warunkach pewności - wiążą się ze znajomością wszystkich możliwych skutków poszczególnych alternatyw i pewnością ich występowania.

• decyzje w warunkach ryzyka - podejmując je znamy możliwe skutki i potrafimy określić prawdopodobieństwo ich zajścia.

• decyzje w warunkach niepewności - podejmując je nie znamy wszystkich możliwych skutków poszczególnych wariantów, a większości z nich nie potrafimy przypisać prawdopodobieństwa.

Decyzje podejmowane w warunkach pewności to takie, w przypadku których znamy znamy wszystkie skutki poszczególnych możliwych wariantów, jesteśmy pewni ich zajścia. Decyzje w warunkach ryzyka podejmowane są gdy: znamy możliwe skutki i nie potrafimy określić prawdopodobieństwo ich zajścia.

Decyzje podejmowane w warunkach niepewności sa wtedy, gdy nie znamy wszystkich możliwych skutków, a w przypadku znanych nie potrafimy określić prawdopodobieństwa ich zajścia. W takich sytuacjach posługujemy się matematyczną teorią gier, uruchamiamy tez gry społeczne.

3. podział według stopnia programowalności

• decyzje programowalne (administracyjne, rutynowe) - są one rozwiązaniem problemów o pełnej strukturzenp. Komputer może podejmować decyzje bez ingerencji człowieka.

• decyzje nieprogramowalne (menedżerskie) - są rozwiązaniem problemów o niepełnej strukturze, nie mają swojego precedensu w przeszłości

4. podział według stopnia innowacyjności:

• decyzje rutynowe - podejmowane na postawie reguł i przepisów.

• decyzje adaptacyjne - adaptują doświadczenia do nowych warunków.

• decyzje innowacyjne - podejmując je nie mamy możliwości korzystania z doświadczeń.

• decyzje represywne - sa one podejmowane na podstawie powrotu do dawnych rozwiązań, cofając się w czasie.

Podejmowanie decyzji to proces poleający na zbieraniu i przetwarzaniu informacji o przyszłym działaniu.

Aby podjąć decyzję należy określić możliwe warianty działania (alternatywy), możliwe skutki realizacji każdego wariantu, prawdopodobieństwo wystąpienia każdego ze skutków, ważność każdego skutku ze względu na cele, kryteria, preferencje oraz wybrać najlepszy spośród rozpatrywanych wariantów.

Podejmując decyzje wybieramy coś i jednocześnie rezygnujemy z czegoś innego. Rodzi to napięcie (ból) zwane podecyzyjnym dysonansem. Napięcie to jest zwykle redukowane dzięki działaniu podświadomych mechanizmów „słodkiej cytryny” i „kwaśnych winogron”.

37. Sposoby podchodzenia do problemów - charakterystyka i ocena.

Są 3 typy podchodzenia do problemów wg Piotrowskiego:

2. Przymykanie oczu na problem w nadzieii, że sam się rozwiąże. Sposób ten stosowany nawykowo (bezrefleksyjnie) zbyt często prowadzi do do negatywnych następstw. Stosowany świadomie może wykazać swoją efektywność.

3. Analizowanie przyczyn problemu (sytuacji problemowej) i identyfikacja przyczyn kluczowych oraz oddziaływanie na nie, by przywrócić stan uznany za właściwy, normalny (koncepcja zdrowia organizacji). Jest to podejście analityczno-diagnostyczne, kliniczne i historyczne. Analiza wiąże się z odpowiedzią na pytanie: jak jest? A diagnoza na pytanie: Dlaczego jest jak jest w świetle wiedzy osób stawiających diagnozę. Projekt (terapia) odpowiada na pytanie: jak być powinno i co zrobić by tak się stało. Podejście to jest historyczne, bo podejmujemy dzisiaj decyzje dotyczące tego, co zrobimy jutro, żeby naprawić to, co zepsuło się wczoraj.

4. Rozwiązanie problemu poprzez wybór wariantu optymalnego, czyli takiego, który maksymalizuje lub minimalizuje wyrażoną α-numerycznie funkcję - kryterium w przypadku istnienia takiego maks. lub min. (Nie możemydokonać wyboru maksymalnej struktury ani wyznaczyć optymalnej strategii). W większości wypadków ludzie nie podejmują decyzji optymalnych, lecz zgodnie z zasadą ograniczonej racjonalności jedynie decyzje zadowalajace, wybierając pierwszy wariant, który na poziomie minimum satysfakcji spełnia kryteria. Wyróżniamy racjonalność metodologiczną i rzeczową. Decyzja i działanie są racjonalne metodologicznie, gdy są zgodne z wiedzą podmiotu, zaś racjonalne rzeczowo, gdy są dostosowane do okoliczności zgodnie z rzeczywistością. Nauka formułuje wskazówki decydowania i działania, by zwiększając racjonalność metodologiczną zwiększyć rzeczową.

3 typy podchodzenia do problemu wg książki:

1. Analityczny styl podejmowania decyzji - występuje, gdy w organizacji wybór wariantu decyzyjnego może być dokonany przez zastosowanie sformalizowanych i obiektywnych reguł. Takie podejście jest użyteczne jedynie w odniesieniu do problemów o dobrze zdefiniowanej strukturze. Nie uwzględnia ono wielu zależności, które mają miejsce w organizacji. Przede wszystkim trudno jest ocenić jakąkolwiek podjętą decyzję w organizacji jako dostatcznie dobrą (użyteczną), uwzględniając punkt widzenia tylko 1 osoby. Każdy proces decyzyjny w organizacji wywołuje uczestnictwo wielu osób i grup, które różnią się preferencjami i celami, jakie pragną osiągnąć. Styl ten służy wywołaniu efektu integracji uczestników wokół zadań i celów organizacji.

2. Przetargowy styl podejmowania decyzji - występuje, gdy dokonanie wyboru, wariantu decyzyjnego w organizacji ma miejsce w warunkach konfliktu interesów uczestników sytuacji decyzyjnej i wymaga odwołania się do przetargów i kompromisów, których istotą jest dążenie uczestników do poprawy swojej pozycji w organizacji, do maksymalizacji organizacyjnych przywilejów. Styl ten to proces wywierania wpływu, narzucania pozostałym uczestnikom własnej definicji problemu, walki o przetrwanie własnych interesów, konfrontacji stanowisk, przetargów i koniecznych ustępstw oraz nieuniknionych kompromisów.

3. Japoński styl podejmowania decyzji - opiera się na silnej orientacji na grupę, która polega na tym, że tożsamość jednostki w dużej mierze zatraca się w tożsamości grupy, - każdy pracuje nie tyle dla swoich bezpośrednich korzyści, ile dla dobra grupy dla której pracuje. Stosowanie tego stylu oznacza dochodzenie do podjęcia decyzji na zasadzie jednomyślności oraz drogą wzajemnych uzgodnień. Prowadzi to do współodpowiedzialności uczestników za wdrożenie wspólnie wypracowanego rozwiązania.

38. Etepy racjonalnego procesu rozwiązywania problemów - opis i charakterystyka.

Etapy procesu rozwiązywania problemów:

1. Określenia problemu - oznacza wybór zagadnienia, które ma być przedmiotem rozwiazania. W tym wyborze muszą być brane pod uwagę aspekty ekonomiczne i techniczne oraz uwarunkowania wewnętrzne i w otoczeniu podmiotu gospodarczego, których nie można pominąć w w ocenie rozwiązania. W tym etapie następuje analiza i diagnoza stanu istniejącego oraz źródeł powstałego problemu. Diagnoza, polegająca na rozpoznaniu sytuacji istniejącej w tym zakresie organizacji oraz wyjaśnieniu jej przyczyn, opiera sięna różnorodnych informacjach zebranych w trakcie badania, które po analizie są podstawą wniosków diagnostycznych.

2. Poszukiwanie rozwiązania problemu - polega na tym, że w tej fazie wykorzystuje się ustalenia etapu pierwszego dla określenia i tworzenia koncepcji rozwiązania problemu. Szczególną jego cechą jest wykorzystanie technik keurystycznych , stymulujących rozwijanie twórczych pomysłów. Są to wszelkie reguły, zasady, taktyki, strategie, triki i intuicje, które reguluja przebieg myślenia produktywnego, lecz które nie gwarantują osiągnięcia planowanego wyniku. Wykorzystywanie kreatywnego myślenia prowadzi do zmian w istniejącej sytuacji i rozwiazania problemu. W etapie tym następuje również wstępna ocena i selekcja pomysłów możliwych do realizacji oraz określenie wariantów rozwiązania problemu.

3. Decyzja - obejmuje ostateczną ocenę wariantów wg przyjętych mierników, która prowadzi do wyboru wariantu najkorzystniejszego w danych warunkach. Oprócz samego momentu decydowania w etapie tym przedstawia się sposób przejścia do realizacji projektu rozwiązującego rozpatrywany problem.

Nieraz wyodrębnia się jeszcze dwa etapy w cyklu postępowania w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych: etap wprowadzenia rozwiązania problemu do praktycznej realizacji w organizacji oraz etap kontroli finalnej czyli porównania efektów z celami.

Według Piotrowskiego jest 7 faz racjonalnego rozwiązywania problemów:

1. Faza 1 - sformułowanie problemu. W tym etapie należy:

1. Ogólnie sformułować sytuację problemową (językiem dziennikarskim, bez zbytniej precyzji, przedstawiamy to, co widzimy)

2. Określić społeczny kontekst (tło) sytuacji problemowej i problemu. W tym celu powinniśmy odpowiedzieć na pytania:

• Kto twierdzi, że wystąpiła sytuacja problemowa i problem?

• Kto odpowiada za rozwiązanie problemu i jego wdrożenie do praktyki?

• Czy podobna sytuacja problemowa wystąpiła już w przeszłości? A jeżeli tak to: kiedy, kto rozwiązywał problem, w jaki sposób, z jakimi skutkami, dlaczego z takimi, kto był sojusznikiem, a kto przeciwnikiem, kto najprawdopodobniej będzie wspierał zmianę,a kto sprzeciwiał się jej.

3. Należy dokładnie sformułować problem, konkretyzując stan pożądany

4. Określić kluczowe cele, wartości i kryteria, które muszą być brane pod uwagę

5. Określić warunki brzegowe (ograniczenia) takie jak: ekonomiczno-finansowe, techniczne, społeczne, polityczne itp.

Nie wolno brać pod uwagę rozwiązań, które:

1. Naruszają obowiązujące przepisy prawne

2. Mogą prowadzić do pogorszenia warunków BHP

3. Mogą naruszyć równowagę między organizacją a środowiskiem przyrodniczym

4. Naruszają normy etyczne

2. Faza 2 - analiza przyczyn problemu. W tej fazie musimy:

1. Konsekwentnie oddzielać skutki, symptomy (przejawy) problemu od jego przyczyn

2. Określić możliwe przyczyny problemu wykorzystując wiedzę ekspertów i myślenie twórcze

3. Uporządkować przyczyny w logiczne łańcuchy pryczynowo-skutkowe posługując się wiedzą ekspertów i wciąż zadając pytanie dlaczego? (z jakiej przyczyny?)

4. Należy wskazać przyczyny kluczowe posługując się regułą 20 - 80%.

3. Faza 3 - poszukiwanie wariantów rozwiązań. Rozwiązania te można znaleźć odwołując się do literatury przedmiotu .

4. Faza 4 - to faza wyboru - podjęcia decyzji. Aby podjąć decyzję należy:

1. Określić możliwe warianty działania (możliwe rozwiązania)

2. Należy określić możliwe skutki realizacji każdego z wariantów

3. Należy określić prawdopodobieństwo wystąpienia tych skutków (tworząc scenariusze przyszłości:optymistyczny, pesymistyczny i realistyczny)

4. Należy określić wagę każdego skutku ze względu na przyjęte cele, wartości i kryteria (określone w fazie 1)

5. Należy wybrać wariant relatywnie najlepszy, czyli podjąć decyzję.

5. Faza 5 - to zaplanowanie wdrożenia rozwiązania (zmiany organizacyjne).

6. Faza 6 - to realizacja działań zgodnie z planem . W tej fazie niezwykle ważne jest:

1. Kontrolowanie zgodności działania z planem

2. Podtrzymywanie zaangażowania wykonawców

7. Faza 7 - faza kontrolna.

39.Grupowe podejmowanie decyzji - wady i zalety.

Grupowe podejmowanie decyzji, zgodnie z powszechnym przekonaniem, może służyć poprawie jakości decyzji poprzez:

1. rozszerzenie zbioru rozpatrywanych warianntów wynikające z różnych punktów widzenia uczestników grupy

2. burzę mózgów, czyli twórcze myślenie

3. motywacje do dyskusji

4. wnikliwą, wszechstronną ocenę skutków rozpatrywanych wariantów

5. dostrzeżenie i wyeliminowanie błędów decycenta jednoosobowego

Jednak podejmowaniu decyzji przez grupę mogą towarzyszyć zniekształcenia, czyli:

1. syndrom grupowego myślenia - występuje, gdy dążenie grupy do spójności przeważa nad dążeniem do podjęcia możliwie najlepszej decyzji

2. przesunięcie ryzyka - oznacza podejmowanie decyzji o wyższym od średniego poziomie ryzyka

3. obniżenie kreatywności i zdolności uczestników, konformizmu, długotrwałości

4. iluzja jednomyślności - to wypowiadanie jedynie pozytywnych opinii co do opracowanej wstępnie koncepcji, to zaś prowadzi do szantażu nielojalności.

5. autocenzura - to wygłaszanie wszelkich uwag i komentarzy niezgodnych z przyjętą koncepcją

6. ograniczenie zdolności pobierania informacji - to odrzucanie ewentualnych sygnałów o niebezpieczeństwie i błędach, wynikających z przyjętego obrazu sytuacji

7. upraszczanie obrazu sytuacji

8. ograniczenie liczby rozpatrywanych wariantów - to zgłaszanie mniejszej ilości pomysłów rozwiązań

9. utrata krytycyzmu co do waloru moralnego projektowanych działań.

40. Ograniczenie racjonalności decyzji podejmowanych w organizacjach.

Ograniczona racjonalności decyzji - zakłada wybór takiego wariantu decyzyjnego, który można uznać za decyzję zadowalającą, czyli decyzję uznana przez decycenta za wystarczająco dobrą i satysfakcjonującą oraz sekwencyjną, czyli dokonywaną krok po kroku ocene możliwych do przyjęcia wariantów.

Można wyróżnić następujące ograniczenia racjonalności podejmowanych decyzji:

1. ograniczenie subiektywne (decydenta) - to brak kwalifikacji i negatywne cechy decydenta

2. ograniczenia obiektywne - wynikaja z prawidłowości funkcjonowania organoizacji. Dzielą się na:

1. stukturalne - wynikają z utrwalonego w formie ustaleń administracyjno-prawnych podziału pracy w sferze zarządzania organizacją

2. poznawcze - oznaczają, że obieg informacji nie jest skorelowany z wymaganiami prawidłowego podejmowania decyzji. Decydenci otrzymują czasem informację zbędną, czasami nie otrzymują potrzebnej.

3. motywacyjne - wiążą się z kryterium i mechanizmem oceny działalności podwładnych przez przełożonych oraz z idącym w ślad za tą oceną systemem kar i nagród

4. kompetencyjne - oznaczają, że nie zawsze uprawnienia do decydowania umieszczane są w strukturze tam, gdzie decyzje mogą być podjęte najszybciej i najlepiej (gdzie dopływaja decyzje)

Ograniczenia racjonalności podejmowania decyzji występują na poziomach:

• osoby decydenta - wiążą się one ze zmiennością potrzeb, interesów, oczekiwań, a także z optymizmem, wiarą, dostępnością i przytępnością oraz złudzeniem reprezentatywności. Większość ludzi przeszacowuje prawdopodobieństwo zajścia zdarzeń pozytywnych, niedoszacowując jednocześnie zdarzeń ocenianych negatywnie.

• grupy społecznej - tu szczególnie daje o sobie znać syndrom grupowego myślenia, który polega na tym, że w przypadku grupowego podejmowania decyzji rośnie prawdopodobieństwo przyjęcia decyzji skrajnych.

• organizacji - tutaj głównymi barierami są:

• bariery strukturalne - w organizacjach o strukturze smukłej i scentralizowanym zarządzaniu decyzje rzadko dotyczą w pełni sytuacji na które są odpowiedzią. Informacje, będące ich podstawą, płynące z dołu ku górze hierarchii, są bowiem zniekształcone z powodów obiektywnych takich jak agregacja danych oraz subiektywnych, związanych z partykularnymi interesami. Decyzje płynące z góry w dół są natomiast wzbogacane (dezagregacja danych) z powodów subiektywnych jak wyżej.

• bariera kompetencyjna - stanowiska i osoby znajdujące się najbliżej miejsca powstania sytuacji problemowej i problemu (dysponujące najpełniejszymi informacjami) nie mają kompetencji decyzyjnych

• bariera informacyjna - stanowisko lub osoba mająca kompetencje decyzyjne nie dysponuje wystarczającymi informacjami w wyniku braków systemu formalnego

• bariera motywacyjna - bodźce oddziaływujące na decydentów, płynące z organizacji formalnej, zniechęceja go do podejmowania decyzji racjonalnych ze względu na cele tej organizacji

.

Mnożenie przepisów

Wzrost formalizacji specjalizacji

Wyuczona nieudolność

Podsystem psycho-społeczny

Podsystem struktury

Podsystem techniczny

Podsystem zarządzania

Podsystem celów i wartości

Niska sprawność działania organizacji

Centralizacja decyzji

Zakres przepisów bezosobowych

Izolacja grup hierarchicznych

Rozwój równoległych struktur władzy

Cele organizacji

Zespół przepisów i reguł określających poszczególne relacje - strukurę formalną

Nieoczekiwane konsekwencje

Napięcia i konflikty wynikające z niesprawności organizacji i niezadowolenia klientów

Konflikty wynikające z niezadowolenia uczestników organizacji

Wyuczona nieudolność

---